¿Cuándo es un período de prueba?- De acuerdo con la legislación laboral rusa, el procedimiento para el despido de un empleado es muy difícil. Por lo tanto, con la ayuda de un período de prueba, el empleador está reasegurado, en caso de que el reclutador cometa un error y el recién llegado resulte estar, como dicen, en el lugar equivocado. En teoría, un especialista tiene motivos legales para rechazar las pruebas, pero a los ojos del empleador, dicho candidato pasa instantáneamente de la categoría de prometedores a la categoría de problemáticos. Esto difícilmente promete un trabajo exitoso en la empresa. Sin embargo, hay ciertas categorías de trabajadores que, de acuerdo con el Código Laboral de la Federación Rusa, no están sujetos a un período de prueba. Se trata de mujeres embarazadas, mujeres con hijos menores de un año y medio, candidatas menores de 18 años, jóvenes profesionales, contratadas por concurso y otras (véase el artículo 70 del Código Laboral de la Federación de Rusia). Federación).

• ¿Cómo superar el miedo a un nuevo trabajo?
• ¿Cuál es la línea óptima de conducta durante los primeros meses de trabajo?
• ¿Cómo acostumbrarse rápidamente a un nuevo equipo y construir relaciones con colegas?
• ¿Qué puede ayudarte a sobrevivir con eficacia y comodidad al periodo de adaptación a un nuevo puesto de trabajo?

Programa de prueba 2.0: su asistente confiable en un nuevo trabajo

Un moderno programa especializado llamado "Período de prueba 2.0" es una excelente herramienta para una cómoda adaptación a un nuevo lugar. Cada principiante recibe una gran cantidad de información en los primeros días, por lo que la posibilidad de perderse en ella, de cometer el error más simple y estúpido es muy alta. Esto puede llevar al hecho de que el nuevo empleado puede parecer incompetente. Un programa especializado le permite guardar información y posteriormente, al realizar diversas tareas diarias, consultar con las notas completadas. Puede familiarizarse con la funcionalidad en detalle y descargar el programa de forma gratuita en el sitio web del proyecto "TESTING-TERM.RF" (secciones: "Acerca del sistema" y "Descarga").

Criterios para completar la adaptación

Cuando se desarrolla el sistema de actividades principales, es necesario determinar los criterios para evaluar la efectividad del paso del empleado del proceso de adaptación.

El grado de éxito de la entrada de un empleado en el proceso de negocio se evalúa según los siguientes bloques:

1. asimilación de estándares corporativos, normas, entrada en la empresa;
2. posesión de las habilidades y conocimientos necesarios para este puesto;
3. cumplimiento de las tareas establecidas y logro del resultado de trabajo.

Para cada bloque se evalúa el desempeño de las tareas asignadas. Las tareas pueden ser de varios tipos.

Cuantitativo. El resultado de resolver tales problemas se puede describir en números. Esto incluye tareas específicas: cuántas reuniones con clientes debe realizar el empleado, cuántas ventas debe realizar para alcanzar el objetivo mínimo de ventas, etc. Tales tareas se establecen en el plan individual del empleado y se utilizan para evaluar el desempeño.

Diseño. El resultado de resolver tal problema es la implementación de un proyecto dado en un momento determinado de acuerdo con criterios claros conocidos de antemano.

Describir normas de trabajo o comportamiento. Se pueden establecer tareas de este tipo para evaluar los resultados de la asimilación de las reglas y normas corporativas. Por lo general, estas tareas están fijadas en las normas laborales internas, en el código corporativo, etc. También ayudan a evaluar las habilidades del empleado.

Asimilación de estándares corporativos, normas, entrada en la empresa.

La tarea principal de la etapa de introducción de un empleado en la organización es el desarrollo de reglas, normas y estándares corporativos. Estas son las llamadas competencias corporativas, son comunes a todos los empleados de la empresa. Se pueden evaluar por separado tras superar las primeras etapas del programa de adaptación, y también se pueden incluir en el modelo de competencias de un puesto específico. Todo depende de la estructura de la organización y del sistema de formación adoptado en ella. Por ejemplo, si una empresa asume un curso de formación introductorio para trabajar en puestos de ventas, que incluye la transferencia de conocimientos de estándares corporativos, productos y servicios de la empresa, entonces es lógico suponer que es mejor confiar la evaluación de estos parámetros al gerente de capacitación o la comisión que realiza la certificación después del aprendizaje del curso introductorio. Si no se proporciona dicha capacitación y un mentor realiza una introducción a la organización, entonces es más fácil incluir las competencias corporativas en el perfil del puesto y evaluarlo junto con otros parámetros.

Estos estándares están consagrados en documentos reglamentarios y también se entregan al empleado en forma de conferencia en las primeras etapas de adaptación. En consecuencia, el éxito de pasar esta etapa puede evaluarse mediante dos parámetros: conocimiento de los estándares y cumplimiento de los mismos. Para este propósito, se pueden desarrollar pruebas y escalas especiales. Además, los datos sobre el cumplimiento de las reglas por parte de un empleado se pueden obtener indirectamente, utilizando informes en tarjetas electrónicas para la llegada y salida de empleados, quejas o reseñas de clientes y observaciones de un mentor. El más efectivo es una combinación de dos métodos: evaluar el conocimiento mediante una prueba (generalmente realizada en la certificación después de pasar el ciclo de capacitación introductoria) y usar un formulario de evaluación de las cualidades profesionales y personales del empleado, que ayuda a decidir cómo encaja el empleado en la empresa. cultura de la organización. El formulario lo completa el gerente de capacitación al final del ciclo de capacitación introductoria o el mentor al final del período de adaptación.

Posesión de habilidades y conocimientos necesarios para este puesto.

Además de las competencias corporativas que son universales para cada empleado de la empresa, existe un modelo de competencias para cada puesto, es decir, un “perfil del empleado”. El perfil describe las habilidades, destrezas, conocimientos necesarios para que el empleado realice sus funciones laborales. Este perfil incluye varios niveles de desarrollo de competencias. En consecuencia, dependiendo de los objetivos de la tutoría, consideramos diferentes niveles de desarrollo de competencias.

Por ejemplo, el nivel de desarrollo de cualquier competencia de un empleado que acaba de incorporarse a la empresa y se encuentra en un período de adaptación será diferente del nivel de desarrollo de la misma competencia de un empleado que solicita un puesto superior.

Es en base a las competencias especificadas en el perfil que se desarrollan los programas de formación y evaluación de los empleados. Según el perfil, podemos ver en qué etapa de desarrollo se encuentra el empleado, qué le falta para alcanzar el siguiente nivel de competencias.

Para desarrollar criterios de evaluación para estos parámetros, debe hacer lo siguiente:

1. realizar un análisis funcional del trabajo para el puesto que se está evaluando;
2. identificar las habilidades, conocimientos, destrezas necesarias para desempeñar sus funciones y lograr resultados;
3. ordenar los coeficientes de peso de cada competencia según su grado de importancia para la consecución del resultado;
4. dar una descripción de la competencia en cada nivel de su desarrollo;
5. desarrollar escalas de comportamiento (cómo se manifiesta una habilidad en el comportamiento, es decir, qué se puede observar exactamente).

Estas escalas son una herramienta para evaluar a un empleado, así como un material para elaborar un plan para su desarrollo.

La escala conductual es un indicador de la efectividad del comportamiento.

El punto importante es que el desarrollo de dichas escalas debe realizarse en conjunto con los gerentes de línea y los jefes de departamento. Se les invita a discutir escalas ya preparadas. El propósito de esta discusión es desarrollar estándares uniformes para evaluar el comportamiento de los empleados. Además de motivar a los líderes y gerentes a participar del programa, esto da una visión clara de la relación de las competencias con el resultado, y también permite ver cómo cada uno de los gerentes entiende una competencia en particular. Es muy importante en la discusión llegar a un entendimiento común de los significados de los indicadores de comportamiento. En esta etapa, puede prevenir las posibles consecuencias de utilizar diferentes enfoques para evaluar a los empleados y los desacuerdos que puedan surgir más adelante.

Para evaluar el conocimiento del producto, las pruebas y los casos especialmente diseñados son más adecuados. Todo depende del producto que vende la organización. En algunos casos, las evaluaciones se realizan con juegos de negocios, donde la comisión evalúa la asimilación del material por parte del empleado.

Se están desarrollando escalas similares para evaluar a los mentores. Naturalmente, para esto necesita agregar las competencias apropiadas al perfil del gerente. En la sección 2.6 se proporciona una descripción detallada de las habilidades del mentor. El mentor es evaluado por el líder.

Los datos obtenidos en todas las escalas se resumen en un perfil de competencias, cuyos valores comparamos con el perfil ideal del empleado que ocupa este puesto. Después de tal procedimiento, es posible determinar las áreas de desarrollo para cada empleado. Esta parte del trabajo puede ser asumida por el coordinador del departamento de recursos humanos, proporcionando al mentor los datos ya procesados. Según ellos, el mentor determina el plan de desarrollo del empleado y le da retroalimentación.

Cumplimiento de las tareas asignadas y logro del resultado del trabajo.

Las tareas a realizar por un empleado durante todo el Período de Integración se fijan en un plan individual. El plan lo hace el mentor. Los objetivos deben ser específicos y fácilmente medibles.

Las siguientes métricas se pueden utilizar para medir los resultados:

1. financiero: ingresos, ganancias, costos, costos;
2. cuantitativo: el volumen de producción, la cantidad de productos nuevos, la cantidad de clientes;
3. temporal: finalización oportuna del trabajo, velocidad de las operaciones, cumplimiento de las fechas de entrega;
4. calidad - cambio en el comportamiento del cliente, innovación;
5. emocional (un indicador de actitud): la actitud hacia la empresa y el producto de clientes internos y externos, colegas.

Requisitos básicos para los criterios de evaluación:

1. los criterios deben evaluar el resultado de la actividad del empleado, y no los esfuerzos realizados por él. Si durante la solución de la tarea las condiciones del negocio han cambiado y, como resultado, el empleado no puede hacer frente a la tarea, el mentor debe iniciar su ajuste;
2. el logro del resultado debe estar bajo el control del empleado;
3. los criterios de evaluación deben ser lo suficientemente simples y comprensibles;
4. los criterios deben ser tales que el mentor pueda recopilar información adecuada para medir el desempeño del empleado.

Las tareas para el empleado las establece el mentor, se fijan en el plan de trabajo individual.

La evaluación de la eficacia del proceso de adaptación se lleva a cabo en las siguientes áreas:

• evaluación de la efectividad de un principiante;
• evaluación de la eficacia del servicio de recursos humanos;
• evaluación de la eficacia del trabajo de los mentores y formadores;
• evaluación de la pertinencia y eficacia del plan de adaptación.

Evaluación de la eficacia de un principiante durante el período de adaptación.

• Satisfacción de los principiantes por las actividades de entrenamiento y adaptación.
• Satisfacción del directivo con los resultados del recién llegado durante el periodo de adaptación.
• La eficacia del nuevo empleado y los resultados obtenidos durante el período de adaptación.
• ¿En qué medida el nuevo empleado hizo frente a la tarea de adquirir nuevas habilidades y conocimientos?
• Evaluación del nivel de motivación de un nuevo empleado para seguir trabajando en la empresa
• Evaluación del nivel de comprensión y aceptación de los valores y estándares corporativos
• Evaluación de un nuevo empleado por competencias

Evaluación de la eficacia del servicio de RRHH

• La cualidad de proporcionar a un nuevo empleado todo lo necesario para una adaptación efectiva, el nivel de organización de las actividades de adaptación.
• Organización sistemática del control sobre el proceso de adaptación de un nuevo empleado

Evaluación de la eficacia del trabajo de los mentores y formadores

En esta área, se debe evaluar la calidad y eficacia del trabajo de los entrenadores y mentores (esto se discutió anteriormente).

Evaluación de la pertinencia y eficacia del plan de adaptación

El sistema de adaptación es un sistema vivo y con el tiempo puede haber cambios en los procesos de negocios de la empresa, que pueden afectar la relevancia de ciertos eventos, el formato de su conducta o el contenido de la información (por ejemplo, se han cancelado o cambiado regulaciones importantes), tales momentos deben ser monitoreados y realizados en los cambios de tiempo en el concepto de elaboración de un plan de adaptación.

Es importante valorar los resultados de la adaptación de un nuevo empleado por parte del equipo en su conjunto, cómo ha arraigado, qué tan bien está haciendo su trabajo, según los compañeros con los que trabajará en el futuro . Es importante obtener esta información no solo desde el punto de vista de la eficacia del adaptable, sino también desde el punto de vista de la eficacia de la organización del propio proceso de adaptación.

Indicadores de rendimiento de la adaptación

Hablando de evaluación del desempeño, es importante recordar que existen diferentes aspectos a evaluar:

• el sistema de adaptación en su conjunto;
• el proceso de adaptación de un empleado en particular;
• herramienta o actividad específica de adaptación.

Se utilizan dos tipos de indicadores para evaluar el desempeño:

• indicadores objetivos;
• indicadores subjetivos.

Indicadores objetivos

Estos indicadores caracterizan el nivel y la eficiencia de la actividad laboral, la participación activa de los empleados en sus diversas áreas en términos cuantitativos. Por ejemplo, estos indicadores incluyen:

• la cantidad de recursos gastados en la adaptación de un candidato.
• porcentaje de prórrogas de la libertad condicional.
• porcentaje de mentores capacitados.
• porcentaje del nivel de habilidad del mentor.
• facilidad de percepción (digestibilidad) de los materiales utilizados en las medidas de adaptación del personal.
• etc

Indicadores subjetivos

Caracteriza la satisfacción del empleado con el trabajo en general o sus manifestaciones individuales, condiciones de trabajo, equipo, etc.

A continuación se presentan los indicadores a analizar.

1. El costo de adaptación de un empleado (por profesión). Este indicador se calcula a través del costo del tiempo de los involucrados en el proceso de adaptación e incluye el tiempo dedicado por el mentor, supervisor directo, personal de servicio, así como el costo de los folletos y otros materiales. Este indicador debe calcularse para diferentes profesiones.
2. El costo de capacitar a un mentor (por profesión). La preparación de un mentor se entiende como el monto de la inversión invertida en el desarrollo de sus competencias profesionales, el desarrollo de las actividades de formación que realizará para los principiantes.
3. Número de puestos cubiertos por el sistema de adaptación. Por supuesto, idealmente este indicador debería ser igual al 100%. Es más conveniente hacer un seguimiento de la situación real con la ayuda de la Matriz de Adaptación, que le permite determinar qué acciones ya se están tomando y en relación con qué categoría de empleados, y cuál es el plan para el próximo período.
4. Número de empleados (porcentaje) que actúan como mentores (por profesión). El servicio de personal determina exactamente cuál debe ser este porcentaje. Esto depende principalmente de la cantidad de unidades y la cantidad de recién llegados en ellas. No hay tarea para organizar la competencia entre mentores; es importante que el sistema en sí funcione.
5. Número de empleados que superaron con éxito el período de prueba en relación con el total de empleados contratados. Es deseable que este indicador sea igual al 100%.
6. El número de empleados que abandonaron la empresa durante el período de prueba o al final del mismo.. Este es el reverso del anterior. Es importante que el responsable de RRHH analice quién inició la terminación del contrato de trabajo: el empleado o su jefe inmediato.

Es importante recordar que si estos casos no son aislados, la razón puede estar en un sistema de reclutamiento imperfecto, y es necesario determinar si la empresa contrata a esos empleados.

Análisis de la eficacia del actual sistema de adaptación de un nuevo empleado

Para comprender con qué eficacia funciona el sistema de adaptación en la empresa y analizar sus componentes, es necesario auditar este sistema.

Hay una serie de métodos en el arsenal del jefe del servicio de personal.

1. Análisis de documentos y normativa local que regula los procedimientos de adecuación.
2. Observación.
3. Entrevista:
   • conversación con empleados contratados hasta hace seis meses;
   • conversación con empleados que se van y que han trabajado menos de un año;
   • entrevistas con gerentes en cuyos departamentos ocurre la mayor contratación.
4. Focus group con "expertos": empleados del departamento de RRHH, otros empleados.
5. Realización de encuestas (en el curso de investigaciones complejas).

En el proceso de recopilación de información, es necesario obtener respuestas a una serie de preguntas que se enumeran a continuación.

1. ¿Los gerentes de línea entienden la importancia del proceso de incorporación?
2. ¿Quién es responsable del proceso de incorporación de un nuevo empleado?
3. ¿Cuáles son los roles de Recursos Humanos y el gerente de línea en la incorporación de un nuevo empleado?
4. ¿En qué medida la introducción al puesto está diferenciada por el nivel de la jerarquía y las profesiones?
5. ¿Quién elige un mentor para un nuevo empleado?
6. ¿Qué tan interesante y atractiva es la oportunidad de ser un mentor para los empleados de la empresa?
7. ¿Qué incluye el paquete de adaptación?
8. ¿Qué herramientas de adaptación se han desarrollado y con qué frecuencia se actualizan?
9. ¿Qué tan completa y exactamente se pueden evaluar los resultados y conocimientos de una persona obtenidos en el proceso de adaptación?
10. ¿Cómo se evalúa la eficacia de las medidas de adaptación?

Tal análisis debe ser realizado por un gerente de recursos humanos al menos una vez al año, y siempre cuando se mude a una nueva empresa para comprender las fortalezas y debilidades del sistema de gestión de personal de su nuevo empleador.

Como resultado de este análisis, se puede obtener la siguiente información:

• la reunión entre el gerente y el empleado tiene lugar unos días después de que el recién llegado ingresa al trabajo;
• el empleado no está familiarizado con la descripción de su trabajo;
• el empleado no está representado en el equipo;
• el empleado no ha establecido metas para el período de prueba;
• no hay reunión personal entre el gerente y el empleado después de los resultados del período de prueba;
• algunos de los empleados recién contratados ya están pensando en cambiar de empresa.

Las consecuencias negativas para la empresa ante tal situación serán:

• disminución de los indicadores de desempeño de la unidad;
• formación de una actitud desleal hacia la empresa y la dirección;
• mayor riesgo de despido de empleados durante el período de prueba y, en consecuencia, costos monetarios y de tiempo adicionales para la búsqueda de nuevos empleados.

Mejorar el sistema de adaptación de los empleados de la organización conducirá a que los trabajadores tengan un período de desarrollo más corto. Como resultado, la pérdida de tiempo en la etapa inicial del trabajo disminuirá.

Las estimaciones predictivas disponibles, el análisis de las actividades de la organización en el campo de la adaptación muestran que durante la jornada laboral un nuevo empleado incurre en pérdidas dentro del 10-12% del tiempo de trabajo. El período de adaptación de un empleado a las nuevas condiciones de trabajo profesionales, organizativas y económicas oscila entre 1 y 1,5 meses.

La efectividad de las actividades de este grupo se manifiesta en la liberación condicional del número y reducción de costos por ahorro en el fondo de salarios.

El cálculo del ahorro de tiempo, que es el período de adaptación de un nuevo empleado, se realiza según la fórmula:

donde
- período de adaptación, días;

- el número de empleados en proceso de adaptación, personas;

- pérdida media de tiempo durante el período de adaptación, %.

La liberación condicional de la plantilla se calcula mediante la fórmula:

, (2.15)

donde
- fondo de tiempo de trabajo efectivo de 1 empleado por año, días.

La reducción de costos por ahorro de nómina se calcula mediante la fórmula:

donde
- salario medio anual de 1 empleado, frotar;

- ratio de nómina.

Ejemplo. Calcule la eficiencia económica de mejorar el sistema de adaptación del personal, si el número de personal recién contratado es de 7 personas, el período de adaptación es de 12 días; la pérdida de tiempo de trabajo durante el período de adaptación es del 12 %; el salario promedio anual de 1 empleado es de 48,2 mil rublos, el fondo de tiempo de trabajo efectivo es de 225 días.

El ahorro en el fondo de tiempo de trabajo será:

La liberación condicional del número de personal será:

El efecto económico actual (anual) será de 8,5 mil rublos.

2.4 Cálculo de la eficacia de las medidas de mejora del sistema de evaluación del personal.

El sistema de evaluación del personal está directamente relacionado con la certificación. Por tanto, la mejora del sistema de evaluación conduce a un aumento de la eficiencia en la certificación de los empleados.

Las medidas para mejorar la metodología y el sistema de evaluación del personal de la organización pueden reducir el tiempo dedicado a la certificación. En particular, a través de la introducción de la investigación informática para identificar las cualidades más y menos importantes de los empleados de la organización, es posible reducir significativamente el tiempo dedicado a la certificación. Esto, a su vez, conducirá a una liberación condicional del número de empleados y ahorros en la nómina de los miembros de la comisión de certificación.

El ahorro de tiempo se calcula mediante la fórmula:

donde
- el tiempo de trabajo de la comisión de atestación antes y después de los hechos;

- el número de trabajadores certificados.

La reducción de costos por ahorro de nómina se calcula mediante la fórmula:

donde
- salario promedio por hora de un miembro de la atestación

comisiones, rub.;

- coeficiente teniendo en cuenta la tasa de la sociedad unificada

- el número de empleados de la comisión de certificación, personas.

Cuadro 2.5

Datos iniciales

El ahorro en tiempo de trabajo será:

La reducción de costes por ahorro de nómina será:

El efecto económico actual (anual) es igual al aumento en la ganancia por la reducción de costos.

El tema de evaluar la eficacia y eficiencia del reclutamiento y la adecuación del personal es poco discutido, ya que existe una serie de creencias de que un buen reclutador es aquel que cubre una vacante lo más rápido posible, respectivamente, la mayoría de las empresas estiman el número de vacantes que un reclutador puede gestionar al mismo tiempo y el número de vacantes cerradas por mes. Y la calidad, respectivamente, es la dificultad de elegir entre los mejores candidatos. Para la adaptación del personal, el enfoque es similar, determinando el número clave de empleados que han completado un período de prueba de aquellos que han ingresado en un período de prueba.

A simple vista todo es lógico, lo principal es cerrar las vacantes de la forma más rápida y eficiente posible, y que quienes han entrado en periodo de prueba lo superen.

¿Pero es realmente suficiente? ¿Es este enfoque una oportunidad para evaluar completamente las actividades de los departamentos de contratación y adaptación del personal? ¿Nos estamos perdiendo la calidad del proceso de reclutamiento en la búsqueda de cerrar candidatos rápidamente y asegurar una selección entre algunos de los mejores candidatos?

Cómo las herramientas de grandes fechas están cambiando las prácticas de contratación

Las prácticas de contratación actuales de la mayoría de las empresas tienen 2 tendencias clave. Primero, es la contratación para ayer. La petición de que ya necesitamos una persona o lo antes posible es la realidad de la contratación tanto interna como externa. En segundo lugar, queremos ver más. Aquí es cuando la gerencia está convencida de que la elección debe ser de al menos 5-7 candidatos, mientras que no hay discusión sobre el número de candidatos para la selección, como tal. Como resultado, muchas empresas construyen un sistema de reclutamiento, priorizando la velocidad de búsqueda de un candidato y la cantidad de candidatos a seleccionar. En consecuencia, se evalúa la calidad de la contratación en la etapa de ingreso a la empresa, y no la rentabilidad del recién llegado y el valor para el equipo y contribución al resultado global de la empresa.

En nuestra opinión, la prioridad en cuanto a la velocidad de cierre de una vacante, es decir, la eficiencia de proporcionar reclutamiento con la necesidad actual de personal, debe trasladarse al sistema de planificación de la necesidad de personal. Al mismo tiempo, teniendo en cuenta la complejidad, la multiplicidad de niveles y la velocidad de los cambios en el entorno empresarial y el clima empresarial en el que operan las empresas hoy en día, el sistema de marketing de personal debe ser lo más flexible y adaptable posible. El punto es que el sistema para determinar la necesidad de personal y las formas de cubrirla debe y puede estar correlacionado con el sistema de gestión de talentos internos y externos. ¿Cómo se puede poner esto en práctica?

Las herramientas de big data hoy en día permiten formar una base de datos de empleados existentes, candidatos que ya han estado en la empresa o candidatos potenciales con la posibilidad de diferentes niveles de agrupación y muestreo. Por ejemplo, clasificaciones por competencias y sus niveles de conocimiento, por determinados conocimientos (conocimiento de determinados programas con indicación del nivel de conocimientos), habilidades, idiomas, experiencia laboral, experiencia en el trabajo en determinados proyectos y dirección de equipos, etc. En consecuencia , si la empresa solo tiene una solicitud, por ejemplo, con ciertos requisitos específicos, puede establecer inmediatamente los criterios y obtener una lista de los empleados que ya están trabajando en la empresa hoy, o candidatos de la base de datos.

Por supuesto, para que esta herramienta sea un asistente, debe definir los criterios de manera muy clara y precisa, así como conocer bien a sus empleados, poder evaluar candidatos de manera multifacética y registrar datos en el sistema. Para ello, la empresa, entre otras cosas, debe contar con un sistema de gestión del conocimiento que muestre la experiencia y aporte de cada empleado en cada proyecto, es decir, la historia de su trabajo en la empresa. Así como descripciones de sus características personales, hábitos, aficiones, aficiones, características personales, que en algunos casos son determinantes.

Se pueden crear, incluidos programas, motores de búsqueda que pueden buscar candidatos en Internet de acuerdo con los parámetros especificados (análisis de redes sociales, comunidades profesionales, grupos abiertos, chats, publicaciones en los medios). Las herramientas tanto para el reclutamiento como para la selección de personal serán más simples en su forma, pero más complicadas en esencia. Lo que abre grandes oportunidades para los reclutadores, pero requiere que tengan habilidades brillantes de gestión de datos, análisis de datos y un excelente conocimiento de las herramientas de búsqueda y evaluación de candidatos. Al mismo tiempo, estamos hablando, entre otras cosas, de la base de trabajadores autónomos, personal temporal y personal remoto, es decir, candidatos que pueden ser reclutados para proyectos temporales o trabajo remoto. Este enfoque permite a las empresas resolver el problema de las necesidades de personal en tiempo real, al tiempo que garantiza la calidad de los candidatos, ya que la lista de candidatos se forma inmediatamente de acuerdo con los parámetros especificados.

Cuanto más detalladas sean las características que se buscan, más difíciles deberían ser las herramientas de selección: cumplimiento de los parámetros especificados, verificación de su confiabilidad, precisión y evaluación del potencial del empleado, los riesgos de trabajar con este empleado. Es decir, la etapa de selección de candidatos puede ser de varios pasos, dependiendo del resultado de la búsqueda, solo puede ser una confirmación de los datos recibidos: verificar recomendaciones, analizar los resultados de evaluar el trabajo de un empleado. Y las herramientas se pueden utilizar como una evaluación individual y grupal de los candidatos.

Este tipo de programas, entre otras cosas, cumple con dos solicitudes clave que hacen las empresas: estas son las velocidades de búsqueda, que se pueden reducir a varios minutos, la tarea de búsqueda correcta. Y muestreo de varios candidatos, en presencia de una gran base de candidatos potenciales.

Indicadores de eficiencia y eficacia en el reclutamiento

El objetivo del reclutamiento no es cerrar la vacante lo más rápido posible, sino encontrar exactamente aquellos candidatos que puedan convertirse en empleados altamente productivos y generar retornos a la empresa. Dado que la duración media de trabajo en una empresa está disminuyendo y este indicador hoy es inferior a 1,5 años entre los empleados menores de 30 años. Y esta tendencia continuará. Destacamos los siguientes indicadores:

• El número de recién llegados que han estado empleados por más de 1 año del número aceptado en los últimos 2 años. Cuantos de los que no se fueron durante los 2 primeros años de trabajo en la empresa desde el momento que se incorporaron a ella.
• % de empleados que fueron promovidos a puestos más altos o trabajos más complejos en el último período (1-2 años). Cuántos empleados que tienen carrera y crecimiento profesional dentro de la empresa desde su ingreso a la misma.
• % de empleados cuyos resultados están por encima del promedio de la empresa, entre aquellos que fueron atraídos o transferidos dentro de la empresa en los últimos 1-2 años. Evaluación de la rentabilidad del trabajo de los nuevos empleados y el número de altamente productivos. Dado que si un empleado altamente productivo ingresa al equipo, entonces los resultados del trabajo del equipo, la sinergia de la interacción aumenta.
• % de posiciones cerradas por candidatos internos y externos. Encontrar un equilibrio que genere oportunidades de crecimiento profesional y de carrera dentro de la empresa y renovación debido a la captación de nuevos candidatos.
• El costo de contratar a un empleado para la empresa. Costos (tanto directos como indirectos) para atraer a un empleado en comparación con empresas similares en el mercado.

Personalización de los programas de incorporación de recién llegados

Si consideramos el proceso de adaptación de los candidatos desde este punto de vista, vale la pena señalar que un puesto completo (adaptación al puesto, contenido del trabajo, empresa, equipo, gestión, así como equipos para un recién llegado) toma 1.5 -2 años según estudios del mundo. Y para puestos de liderazgo puede ser de 2 a 2,5 años. Al mismo tiempo, teniendo en cuenta el hecho de que para algunos puestos, como recepción, cajeros, operadores de centros de llamadas, la permanencia promedio puede ser inferior a 1 año.

Teniendo en cuenta el hecho de reducir el tiempo de trabajo de un empleado en una empresa, se crea una situación en la que un recién llegado se va antes de que haya pasado el período de plena adaptación al puesto. Esto, a su vez, requiere una revisión importante del enfoque al crear sistemas de adaptación del personal. Hablamos de la transición a programas de adaptación personalizados para cada recién llegado en concreto, determinando sus drivers personales de motivación y desarrollo en la empresa y, en base a ellos, construir programas de adaptación personal.

Indicadores de eficacia y eficiencia de la adecuación del personal

El propósito de la adaptación es crear condiciones para la entrada más rápida de un recién llegado a un puesto, condiciones para una adaptación total y obtener retroalimentación de un empleado. Esta categoría de indicadores incluye:

• El coeficiente de pasar el IS (período de prueba), la proporción del número de personas aceptadas para IS y aprobadas para el período (cada trimestre, año).
• Coeficiente de adaptación, la relación tomada durante 1-2 años con respecto al número total de personal.
• % de personal con menos de 2 años que logra sus objetivos
• % de personal con menos de 2 años que supera los objetivos fijados en relación con el total de personal aceptado en período de prueba para el período.
• % de reemplazos de personal, trabajando hasta 2 años en la organización.
• El costo de reemplazar a un empleado para la empresa. Costos (tanto directos como indirectos) para reemplazar a un empleado en comparación con empresas similares en el mercado.

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Los objetivos de LLC "StroyExpansiya":

5) modernización de StroyExpansiya LLC con una inversión de 100 000 rublos. gestión adaptación personal extranjero

6) restauración de la fachada del edificio LLC "StroyExpansiya"

7) llevar a cabo las medidas apropiadas para la protección del medio ambiente

8) aumento de los ingresos por venta de servicios;

9) realizar estudios de mercado de las necesidades de los consumidores de servicios de construcción;

10) formación avanzada de todos los empleados relacionados con la prestación de servicios y trabajo con clientes;

11) reducción de la rotación de personal.

El objetivo principal de LLC "StroyExpansiya" es aumentar el volumen de trabajo, a saber: aumentar el volumen de servicios de construcción para 2010 en un 25% del nivel de 2009.

Tabla 6 Metas y criterios de vida de un empleado

	Criterios	Valor de los indicadores (%)
1. Salud y rendimiento	Diagnósticos de salud, peso, altura, buena nutrición, complejo de bienestar, logros deportivos, baja por enfermedad, consumo de alcohol, abandono del hábito tabáquico
2. Conocimientos y habilidades profesionales	Prof. promedio educación, prof. superior educación, formación avanzada, reciclaje profesional, nueva profesión (cualificación)
3. Trabajo y promoción profesional	Planificación de carrera, cambio de profesión (puesto), promoción, pequeña empresa, apertura de una nueva empresa, duración del trabajo. días, calidad de vida laboral
4. Beneficios y garantías sociales	Asignación de vacaciones, pago por enfermedad, seguro de vida, gastos de viaje, licencia sabática, vacaciones anuales, tiempo de jubilación, pensión y asignaciones
5. Bienestar material (cargo)	Año. ingresos comerciales, salarios (salario, tarifa), propiedad, impuestos sobre la renta, gasto del consumidor, acumulación de efectivo (banco, casas)
6. Familia y parientes	Estado civil, estructura y tamaño de la familia, distribución de las responsabilidades del hogar, mejora del clima familiar e igualdad, crianza de los hijos y nietos, relaciones con los familiares
9. Relaciones con otras personas	Famosos, personas influyentes, amigos, vecinos, socios comerciales, gerentes, colegas, subordinados
10. Cargo en la vida pública	partido político, estado instituciones, actividades sociales, ética de las relaciones comerciales, actitud hacia la religión, pertenencia a lo social. grupo, premios y títulos gubernamentales

Dividamos este objetivo estratégico a largo plazo en objetivos a corto y mediano plazo. Luego el aumento de los volúmenes de venta hasta el 2010 en un 25% se realizará por lo siguiente:

1) A partir de principios de 2010, contratar a los trabajadores y especialistas necesarios y realizar la capacitación y el reciclaje del personal en las especialidades de la construcción.

2) Atraer nuevas empresas consumidoras con la calidad de los productos.

3) Realización de estudios de mercado efectivos. Desarrollar una base publicitaria y condiciones de trabajo flexibles con los compradores para atraer nuevas empresas consumidoras debido a la mejor calidad de los servicios en comparación con otras empresas.

La Figura 8 muestra una lista de tareas que deben llevarse a cabo para lograr el objetivo de LLC "StroyExpansiya" para aumentar el volumen de ventas de bienes. El objetivo es la base para establecer objetivos corporativos clave que la alta dirección debe tratar de alcanzar.

Publicado en http://www.allbest.ru/

Figura 8 - El árbol de objetivos de LLC "StroyExpansiya"

Las tareas que enfrenta StroyExpansiya LLC:

Introducción de nuevas formas y métodos de gestión;

Mejorar la eficacia del marketing;

Costos de producción reducidos;

Reducción de cuentas por cobrar - cuentas por pagar;

Aumentar la participación de los fondos propios en los activos corrientes a expensas de una parte del fondo de consumo y la implementación de inversiones financieras a corto plazo;

Venta de equipos excedentes, materiales, trabajos en proceso, productos terminados en base a inventario;

Otras actividades.

Las siguientes actividades pueden considerarse como medidas destinadas a obtener una empresa en el futuro:

Aumento del volumen de ventas;

Búsqueda de nuevas fuentes de ingresos;

Reducir el costo de las reparaciones, el tiempo de inactividad por culpa de los empleados;

Aplicación de las últimas tecnologías y técnicas;

Mejorar las calificaciones de los empleados;

Estudiar las necesidades de los consumidores.

Los funcionarios de la empresa son responsables del cumplimiento de estas tareas y ejecutantes.

La filosofía de la organización es un conjunto de principios y reglas intraempresariales para la relación del personal, una especie de sistema de valores y creencias, percibido voluntariamente o en el proceso de formación por todo el personal de la organización.

Los documentos iniciales de la organización para el desarrollo de la filosofía son: la Constitución (ley básica), el Código Civil de la Federación Rusa, el Código Laboral de la Federación Rusa, el convenio colectivo, la experiencia de las mejores empresas y organizaciones en el industria.

Cualquier producción está enfocada, ante todo, a la eficiencia económica en su core business. La política social de la empresa está dirigida a crear las condiciones más cómodas para el trabajo eficiente de los empleados y un entorno social favorable en la región.

El empleado tiene garantizado, de conformidad con el Código Laboral de la Federación Rusa:

Provisión de pensiones, pago de licencias por enfermedad;

el derecho a la protección y condiciones de trabajo seguras;

el derecho a licencia (mínimo - 28 días hábiles);

el derecho a la educación (se pagan matrícula y vacaciones estudiantiles);

el derecho a una remuneración justa;

Promociones y prohibiciones:

Alentado:

La iniciativa de los empleados destinada a aumentar los ingresos de la organización de todo tipo de actividades;

reducción de costos para los servicios de construcción

· desarrollo profesional de los empleados;

· atracción de empleados creativos.

La empresa concede gran importancia al desarrollo de la cultura empresarial, el patrocinio y las actividades benéficas. Se realizan Días del Constructor, Días del Mayor, Días de la Calidad.

Esta prohibido:

divulgación de información - secretos comerciales y oficiales

uso de los bienes materiales de la organización para fines personales y egoístas;

Beber alcohol y presentarse en el trabajo bajo la influencia de drogas o alcohol.

Cualidades de un empleado aceptables en la organización:

Disciplina;

trabajo duro;

decisión;

puntualidad;

espíritu emprendedor;

energía;

buena voluntad;

· atención;

La capacidad de aceptar las críticas.

· decencia;

· honestidad.

Inaceptable: indisciplina, irresponsabilidad.

La capacitación adicional de los empleados relacionada con los requisitos para el puesto y la profesión es la tarea más importante del servicio del departamento de recursos humanos.

Las condiciones de trabajo:

Equipado con modernos equipos y tecnología;

comodidad, conveniencia.

2.2 Indicadores de producción y actividad económica

Los indicadores de producción y actividad económica de la empresa utilizados en el estudio económico y organizacional están vinculados al sistema. El lugar central en este sistema se asigna al indicador del volumen de producción, que determina el monto de los ingresos de la empresa y caracteriza el efecto de la producción. La planificación de la producción de productos, un pronóstico razonable de las tasas y proporciones de crecimiento, ciertos tipos de productos para el futuro, es de excepcional importancia. El volumen de trabajo por contrato es uno de los principales indicadores que caracterizan las actividades de las organizaciones de construcción que realizan trabajos bajo contrato. Se define como el costo de las obras de construcción e instalación, capital y reparaciones corrientes, así como otros trabajos por contrato realizados bajo convenios generales, directos y de subcontratación a expensas de diversas fuentes de financiamiento.

La construcción es una industria con un ciclo de producción largo, por lo que el costo de sus productos se tiene en cuenta a medida que se producen y no se terminan. El costo de los productos de construcción se determina como el costo de construcción y reconstrucción de edificios y estructuras producidos por contrato o medios económicos, así como el costo de construcción de edificios residenciales individuales. La puesta en servicio de activos fijos es el principal indicador del resultado final de las actividades de construcción y representa el costo de los proyectos de construcción totalmente terminados y puestos en operación en el período de reporte.

El beneficio es un indicador general de la actividad económica de la empresa. Considere los principales indicadores técnicos y económicos de LLC "StroyExpansiya" en la tabla 7.

Cuadro 7 Principales indicadores técnicos y económicos de la empresa

	Indicadores				Tasa de crecimiento 2009 en % a 2007	Tasa de crecimiento 2009 v %
	Ingresos por ventas, trabajo realizado (servicios prestados), sin IVA miles rub.
	Costo de bienes vendidos, trabajo realizado, mil rublos.
	Beneficio bruto. mil rublos.
	Gastos de venta
	Ganancia (pérdida) de las ventas.
	Gastos administrativos
	Beneficio (pérdida) antes de impuestos
	Ganancia (pérdida) neta del período sobre el que se informa
	Rentabilidad
	Número medio de empleados, pers.
	salario promedio
	Productividad laboral, mil rublos/persona

De la tabla 7 se deduce que la tasa de crecimiento de los ingresos por ventas en 2009. en relación a 2008 y para el 2007 reducido drásticamente. Esto se debe al aumento de competidores en el mercado de servicios de construcción, así como a la crisis financiera general que ha sumido al mundo entero y al negocio de la construcción en particular.

La rentabilidad de una empresa es la relación entre el monto de la ganancia y el costo de los servicios prestados. Muestra cuán rentable es la actividad de la empresa, este indicador nos muestra cuánta ganancia cae en un rublo invertido en activos corrientes.

Analizando la tabla 7, podemos concluir que la rentabilidad de StroyExpansiya LLC en 2009 es superior a la de 2007, aunque en comparación con 2008 disminuyó un 5%. Los ingresos por ventas también disminuyeron en 2009.

Así, de la Tabla 7 vemos que el 2008 fue el más exitoso para la organización. En 2009. deterioro en todos los aspectos. En un intento por mejorar la situación actual, la dirección decidió aumentar la plantilla y contratar personal más cualificado para mejorar la calidad de los servicios ofrecidos.

La productividad laboral también disminuyó durante el período analizado. La influencia más activa sobre la productividad del trabajo y la organización del proceso tecnológico la ejercen los equipos tecnológicos y los medios de mecanización.

Los principales componentes de la flota de equipos especiales se muestran en la Tabla 8.

Al analizar la condición técnica del equipo, se debe considerar qué medidas se toman en la empresa para reemplazar el equipo obsoleto, inadecuado para la modernización, es decir, cuál es la tasa de renovación. Cuanto mayor sea este coeficiente, más actualizado será el equipo.

Tabla 8 Los componentes principales del parque LLC "StroyExpansiya"

Desafortunadamente, el parque está formado principalmente por automóviles que estuvieron en uso durante más de 5 años. El parque de equipos para el siguiente periodo se forma en base a las necesidades de la empresa a la hora de realizar los trabajos en las instalaciones y los planes de crecimiento a corto plazo de acuerdo con el plan de desarrollo estratégico hasta 2011. El grado de uso de los activos fijos se caracteriza por indicadores de productividad del capital e intensidad del capital (tabla 9).

Cuadro 9 Eficiencia en el uso de activos fijos

Indicadores			Razón de hecho 2009 (%)
El volumen de trabajo realizado, mil rublos.
Costo promedio anual de activos fijos, miles de rublos.
Productividad del capital, rub./rub.
Intensidad de capital, rub./rub.

Analizando la tabla 9, podemos concluir que la productividad del capital en la organización disminuyó en 2009 con respecto a 2008 en un 27,6% debido a una disminución en el volumen de trabajo realizado, mientras que la intensidad del capital aumentó en un 40%, lo que confirma una vez más la difícil situación financiera de la empresa. posición de la organización.

2.3 Análisis del personal de la organización

La estructura organizativa y el personal de LLC "StroyExpansiya" se presentan en los apéndices 2 y 3. La estructura organizativa se construye en forma de un diagrama funcional lineal. Esto significa que esta estructura combina las ventajas de las estructuras lineales y funcionales, pero las conexiones verticales (de mando) del tipo “líder-subordinado” siguen siendo dominantes. Los enlaces de gestión funcional se ven privados de poder administrativo en relación con los administradores y administradores de menor rendimiento, los administradores funcionales de niveles superiores ejercen solo la gestión funcional de los servicios funcionales inferiores. Así, el sistema lineal-funcional proporciona una forma de división y cooperación del trabajo en la gestión, en la que la toma de decisiones y las acciones de control son realizadas por los gerentes de línea, y los funcionales elaboran proyectos de decisiones, consultan, coordinan e informan. StroyExpansiya LLC tiene una estructura de gestión funcional lineal.

Con esta estructura de gestión se conserva la ventaja de una estructura lineal en forma de principio de unidad de mando, y la ventaja de una estructura funcional en forma de especialización de gestión. Sin embargo, esta estructura también tiene una serie de desventajas.

En primer lugar, dicha estructura dificulta la introducción de innovaciones y cualquier cambio requiere importantes esfuerzos de gestión.

En segundo lugar, la segmentación de los subsistemas provoca su excesivo aislamiento, lo que impide que la organización funcione como un único sistema.

En tercer lugar, la estructura está centralizada, lo que provoca una sobrecarga de la alta dirección y requiere un establecimiento especial de vínculos directos entre los subsistemas.

En cuarto lugar, existen oportunidades limitadas para capacitar a gerentes de alto nivel.

La estructura de LLC "StroyExpansiya" se basa en una división especializada del trabajo, es decir, el trabajo entre las personas no se distribuye al azar, sino que se asigna a especialistas que pueden realizarlo mejor desde el punto de vista de la organización en su conjunto. .

Evaluemos la conformidad de la estructura organizativa de la sociedad con su misión y objetivos. Los siguientes funcionarios de la empresa son responsables del cumplimiento de las tareas y objetivos de la empresa y los ejecutantes:

1) El director conoce las necesidades de los clientes, por lo tanto, tiene información sobre la gama de bienes y servicios en los volúmenes requeridos por el consumidor. Le pasa estos datos al jefe del departamento comercial.

2) El Departamento de Recursos Humanos mantiene registros del número de empleados en la empresa y emplea personas. La decisión final la toma el director, quien firma la orden de admisión.

3) El contador jefe del departamento de contabilidad mantiene registros de operaciones para trabajar con compradores y proveedores, para contabilizar salarios, el movimiento de mercancías y, como resultado, compila informes sobre el volumen de servicios vendidos, etc.

4) El almacenista monitorea el estado actual del almacén. Informa al director sobre el estado del local, el cumplimiento del local con los requisitos para el almacenamiento de mercancías, la necesidad de ampliarlo con un gran volumen de mercancías suministradas. El director presenta una discusión a la junta de fundadores de la empresa.

5) Parte del trabajo de marketing, como por ejemplo: estudio de precios de productos similares de la competencia, trabajo con el principal proveedor y consumidores, lo realiza el departamento comercial. Pero para una consecución más eficaz del objetivo, es necesario realizar otras actividades de marketing encaminadas a aumentar la demanda de los productos de la empresa.

La disponibilidad de recursos laborales es importante para el funcionamiento efectivo de la empresa en StroyExpansiya LLC, así como para la formación de estabilidad financiera. La empresa opera una semana laboral completa - 5 días.

Tabla 10. Estructura de género y edad de Stroyekspansiya LLC en 2009

Del diagrama anterior, se puede ver que la organización está dominada por hombres de 20 a 30 años. El número de mujeres de 20 a 30 y de 30 a 40 es casi el mismo. No hay empleados que hayan superado la edad de jubilación. La organización emplea empleados de diferentes categorías y diferentes niveles de educación. Todos ellos se dedican a la producción principal. La Tabla 11 muestra la composición y estructura de los empleados de la empresa. La mayor parte del personal está ocupada por especialistas y empleados con educación superior completa.

Figura 10 - Estructura de género y edad del personal de LLC "StroyExpansiya"

Tabla 11 Composición y estructura de los empleados de la empresa por categoría y nivel de educación

La proporción de especialistas y empleados con educación superior aumentó un 12,4% en dos años. Esto significa un cambio en la composición cualitativa del personal. Muchos empleados estudian por correspondencia en liceos, colegios y escuelas técnicas de comunicaciones y universidades.

Figura 11 - Dinámica de cambios en la composición y estructura de los empleados de la empresa por categoría y nivel de educación

La Figura 11 muestra la dinámica de cambios en la composición y estructura de los empleados de la empresa por categoría y nivel de educación.

El diagrama de la Figura 12 muestra la estructura educativa del equipo de StroyExpansiya en 2009 (como porcentaje de la plantilla).

El diagrama muestra que más del 53% de los empleados tienen estudios superiores, el 21,2% actualmente reciben estudios superiores en diversas instituciones superiores de la ciudad. El 25% restante tiene formación profesional secundaria. Un factor estimulante para obtener educación superior es el aumento de salarios, ya que los trabajadores que realizan el mismo trabajo, pero con diferentes niveles de educación, reciben salarios diferentes.

El movimiento de la fuerza laboral en dinámica se muestra en la Tabla 12. Después de analizar los datos, podemos concluir que para 2007 - 2009. en LLC "STROYExpansiya" el número de empleados aumentó en 6 personas. El aumento en el número se produjo en el personal de producción, y más precisamente, en la producción principal. Lo que tiene un efecto positivo en el rendimiento. El aumento en el número de empleados se debió principalmente a un aumento en el número de trabajadores y especialistas.

Tabla 12. Cambio en el número de empleados para 2007 - 2009 En Stroyekspansiya LLC

Indicadores		Cambio en 2009 (+,-)
Número medio de empleados, pers. incluso:
personal de producción, de los cuales:
el principal
subsidiario
empleados incluyendo:
lideres
especialistas

La tasa de rotación de personal se calcula mediante la fórmula:

Al fluido. \u003d (H uv.s.zh. + H uv.nar.disc.) / H lista promedio. x 100% (2.3.1)

Al fluido. - coeficiente de fluidez, H uv.s.zh. - el número de los despedidos por su propia voluntad, personas, H uv.nar.disc. - el número de despedidos por violaciones de la disciplina laboral, personas, H sr.list. - plantilla media del período, personas;

Por lo general, junto con la facturación, los expertos calculan varios indicadores más.

El índice de rotación de aceptación se calcula mediante la fórmula:

K ob.pr \u003d H imprimir. / H lista promedio. x 100% (2.3.2)

K ob.pr - ratio de facturación por recepción, H prin. - el número de personas aceptadas para el período, personas, H sr.spis. - plantilla media del período, personas;

La tasa de rotación de despidos se calcula mediante la fórmula:

K ob.uv \u003d H descartar. / H lista promedio. x 100% (2.3.3)

K vol.uv - ratio de rotación por despido, P despedidos.. - el número de despedidos para el período, personas, H lista media. - plantilla media del período, personas;

La tasa de retención del personal durante un período determinado se calcula mediante la fórmula:

Publicar. \u003d (Del número de lista - H descartado) / H lista promedio. x 100% (2.3.4)

Publicar. - coeficiente de constancia del personal, número de lista C. - headcount al comienzo del período, personas, h despedidos. - el número de despedidos por el período, personas, H lista promedio. - número promedio para este período, pers.

La tasa de rotación del personal es un indicador de la salud de la empresa y de las decisiones gerenciales que se toman en la organización.

Es imperativo calcularlo y analizarlo, entendiendo que un alto porcentaje de rotación de personal es solo consecuencia del estado actual de las cosas, y la verdadera razón puede estar en la selección analfabeta, la adaptación ineficiente y la cultura empresarial malsana.

El movimiento de la fuerza laboral se caracteriza por los coeficientes de rotación para la admisión (puesto K): existe la relación entre el número de reclutas y el número promedio de personal, y la salida del personal (selección K): existe la relación del número de jubilados al número medio. Las razones negativas para el movimiento de la fuerza laboral son violaciones de la disciplina laboral, a petición propia, etc. La relación entre el número de empleados despedidos por estos conceptos y el número medio de empleados es la tasa de rotación. La rotación de personal es un fenómeno negativo, porque está asociado a la pérdida de tiempo de trabajo por registro de despido y admisión, por la capacitación de nuevos trabajadores y el costo de los fondos para el pago de indemnizaciones a los empleados que se van.

Del cuadro 13 se desprende que el número medio de empleados en 2009 aumentó con respecto a 2007 en 6 personas. La mayoría de personas fueron contratadas en 2009, 5 personas más que en 2008. Sin embargo, ha aumentado el número de trabajadores jubilados. En general, la desviación del coeficiente de permanencia en el año de informe 2009 fue de -0,12, la desviación del coeficiente de rotación en la enajenación fue de +0,1.

Tabla 13 Cálculo de las tasas de rotación de personal de Stroyexpansiya LLC

		Desviación (+,-) en 2009 para 2007
1. Número medio de empleados, pers.
2. Número de trabajadores contratados, pers.
3. Número de trabajadores jubilados, pers.
4. Número de empleados despedidos por causas injustificadas, personas
5. Número de empleados que trabajaron durante todo el período del informe, pers.
6. Ratio de rotación por aceptación (página 2: página 1)
7. Tasa de rotación de jubilados (pág. 3: pág. 1)
8. Tasa de rotación del personal (página 3: página 1)
9. Tasa de reemplazo (página 2 - página 3) : página 1)
10. Relación de consistencia de cuadro (p. 5: p. 1)

La tasa de rotación de personal también aumentó y ascendió a +0,12.

2.4 Sistema de gestión de personal en StroyExpansiya LLC

La gestión del personal de la empresa se lleva a cabo de acuerdo con la política de personal de StroyExpansiya LLC, que se desarrolla y determina anualmente en el plan de negocios de StroyExpansiya LLC. De acuerdo con la política de personal de la empresa, el trabajo se lleva a cabo con el personal, de acuerdo con el programa "Personal - 2007", aprobado por el director de la organización.

La capacitación, capacitación y capacitación avanzada del personal se lleva a cabo de acuerdo con el plan de estudios de LLC "StroyExpansiya", aprobado por el jefe del departamento de trabajo con personal Semenov A.A.

También hay un conjunto de medidas para capacitar a los empleados de StroyExpansiya LLC. Se están recopilando solicitudes para la capacitación de empleados de la unidad durante un período determinado (el próximo año).

En StroyExpansiya LLC, el departamento de personal, con la ayuda de todas las divisiones estructurales, desarrolla y aprueba anualmente un plan a largo plazo para la capacitación, el reciclaje y la capacitación avanzada del personal. El plan de formación anual a lo largo del año se ajusta mediante planes mensuales, teniendo en cuenta las necesidades de producción. Al implementar los planes, se tienen en cuenta todas las solicitudes presentadas para la capacitación del personal en el año en curso.

Tabla 14 Capacitación de personal en LLC "StroyExpansiya" para 2007 - 2009

El sistema de formación de personal de LLC "StroyExpansiya" incluye: formación avanzada, formación profesional, readiestramiento de personal y formación de empleados recién admitidos en la organización. Los empleados de la empresa tienen la oportunidad de mejorar sus habilidades al menos una vez cada tres años. El alcance anual de la formación del personal de StroyExpansiya LLC es del 10-15 % del número total de empleados. La Tabla 14 muestra los empleados capacitados durante los últimos tres años en varios Centros de Capacitación y Metodología en Orenburg.

Después de analizar la tabla 14, la organización aumenta el costo de capacitar a los empleados cada año. Debido a la crisis ya la alta rotación de personal, la organización tuvo que reducir el costo de capacitación y aumentar el costo de capacitación de los empleados recién contratados.

2.5 Problemas de adaptación en StroyExpansiya LLC

La tarea principal del período de prueba es averiguar cuán profesionalmente apto y rico es un nuevo empleado como especialista. El período de adaptación, por regla general, tiene un período más largo, y su tarea principal puede formularse como el establecimiento de un sistema de interconexiones e interdependencias de un individuo (novato) con un nuevo entorno material y social para él, en el que tendrá que Realizarse como especialista y personalidad durante mucho tiempo.

El objetivo del sistema de gestión de adaptación de empleados en StroyExpansiya LLC es reducir el período de adaptación, reducir la cantidad de posibles errores asociados con la inclusión en el trabajo, formar una imagen positiva de la organización y reducir la incomodidad de los primeros días de trabajo. La dirección general de la adecuación de los nuevos empleados la realiza el responsable del departamento de personal. Los mentores resuelven los problemas técnicos, los problemas de estimulación de nuevos empleados y sus mentores, por parte del jefe del departamento de personal. La determinación de las habilidades y la profesionalidad de los empleados se lleva a cabo sobre la base de datos objetivos sobre su formación teórica (nivel de educación, formación especial en la profesión, especialidad), experiencia laboral práctica y productividad real y calidad del trabajo. Al ubicar a los empleados, se tienen en cuenta la promoción profesional, las calificaciones comerciales, las inclinaciones naturales, los rasgos de carácter (inclinación por el diseño, talento organizacional, etc.) y una capacidad real para realizar no solo su trabajo, sino también otros más complejos. calidad y alcance completo. En relación con la crisis mundial, que afectó a todo el sector de la construcción en Rusia, una disminución significativa en los volúmenes de producción, los salarios del personal de la empresa cayeron considerablemente. Como resultado, la rotación de personal en la organización ha aumentado. Hasta la fecha, los principales problemas de adaptación son:

Un largo período de adaptación de los trabajadores recién contratados a los requisitos y condiciones de trabajo de la empresa;

Alta rotación de personal;

La falta de una actitud favorable y positiva hacia el trabajo entre los nuevos empleados, la presencia de un sentimiento de incomodidad, ansiedad e inseguridad entre los nuevos empleados;

La presencia de costos asociados al tiempo requerido para que los nuevos empleados alcancen los indicadores de desempeño requeridos.

Debido a la alta rotación de personal, la organización se ve obligada a gastar grandes cantidades de dinero en capacitar a los empleados recién contratados. Por lo tanto, vemos que LLC "StroyExpansiya" no ha desarrollado un sistema de adaptación efectivo, como resultado de lo cual la organización tiene una alta rotación de personal, lo que aumenta el costo de mantenimiento del personal.

3. Desarrollo de un sistema de adaptación de personal (algoritmo, proceso de negocio)

3.1 Programa de adaptación del personal

Un buen programa de adaptación y orientación de los trabajadores en el lugar de trabajo tiene las siguientes cualidades: está cuidadosamente planificado, su contenido es muy claro, los roles de los participantes en el proceso están claramente definidos.

La gerencia de la organización cree que la adaptación del personal no conduce a la eficiencia, el director no ve la relación entre la eficiencia del trabajo del empleado y el sistema de adaptación. Al mismo tiempo, no se realiza la evaluación de la efectividad de los procesos de adaptación.

Hemos identificado tres componentes interrelacionados del plan de gestión de StroyExpansiya LLC.

Tabla 15 Plan de negocios para la adecuación de personal en StroyExpansiya LLC.

Considere todos los puntos del plan de negocios:

1. Objetivos estratégicos de la empresa

La misión, metas y objetivos de StroyExpansiya LLC se describen en el segundo capítulo.

2. Análisis del trabajo del personal.

Un análisis detallado se presenta en el segundo capítulo.

3. Desarrollo de un complejo de adaptación.

Según una investigación realizada por empresas occidentales, un programa de adaptación de calidad puede reducir la rotación de personal en un 30-40% por año.

Se alienta al Departamento de Recursos Humanos a utilizar una variedad de métodos efectivos para seleccionar candidatos para puestos de trabajo. Para que el trabajo de contratación sea eficaz, debe introducirse un sistema de selección competitivo en tres etapas, que incluya interrogatorios, pruebas y una entrevista obligatoria con el director. Sobre la base de pruebas y preguntas, el desempeño del trabajo de prueba, los candidatos deben ser evaluados para el cumplimiento de los requisitos del lugar de trabajo, el puesto vacante de un especialista y un gerente.

Se propone aceptar candidatos para trabajar con un período de prueba de 3 meses, así como practicar la contratación de trabajadores bajo contratos de trabajo a término fijo. Sobre una base competitiva, formar grupos para la educación y formación profesional de trabajadores en profesiones escasas. Habiendo concluido un acuerdo de estudiante con la empresa, habiendo estudiado el material teórico, después de completar pasantías y pasantías en el lugar de trabajo, aprobar con éxito los exámenes finales, los estudiantes son transferidos a vacantes laborales. Para reducir los costos laborales de los oficiales de personal, se propone comprar software para automatizar los procedimientos de prueba, interrogatorio y capacitación.

Debido al hecho de que el personal existente del departamento de recursos humanos no es efectivo, es recomendable aumentar el personal del departamento en una unidad: el gerente de recursos humanos.

Es imposible construir un sistema efectivo de adaptación del personal sin el apoyo del director. En primer lugar, el director debe aceptar como un axioma que sólo una empresa con un sistema de adaptación desarrollado puede tener éxito en un mercado libre.

Es recomendable que un director que comprenda esto tome las siguientes medidas para apoyar la adaptación del personal en su empresa:

1. Introducir la posición de un gerente de recursos humanos en el personal de la organización. Ponle una tarea y dale amplios poderes. Considéralo como uno de los principales participantes en las actividades productivas de la empresa.

2. Desarrollar un sistema de adaptación de los empleados de la empresa que realizan funciones destinadas a mejorar el clima de la organización, empresa.

3. Contratar profesionales calificados. Estas personas son caras, pero la empresa obtiene un gran rendimiento de ellas.

Se propone desarrollar un código de ética para StroyExpansiya LLC, en el proceso de desarrollo del cual, para determinar los valores de la empresa, deben participar gerentes y representantes de todos los departamentos de la empresa, y materiales de una encuesta sociológica de empleados de la organización deben ser utilizados.

El propio nuevo empleado está interesado en ponerse al día lo más rápido posible y sin complicaciones. La experiencia demuestra que sería una buena idea elegir un empleado durante los primeros meses que asumiera el patrocinio del recién llegado, de modo que hubiera alguien a quien preguntar sobre las normas y tradiciones de la organización. Se propone introducir un sistema de mentoring en la organización. El mentor debe redactar un plan para introducir al "recién llegado" al curso de los asuntos y seguirlo claramente.

Las fortalezas y debilidades de un nuevo empleado se revelan rápidamente. Es recomendable hablar con él sobre las oportunidades de formación adicional. Cuanto antes suceda esto, más indolora para la organización será su ausencia durante varias semanas. Si un recién llegado ve el interés mostrado por la organización en profundizar y mejorar sus conocimientos y habilidades, intentará cumplir con las expectativas de la gerencia.

Las organizaciones tienen que gastar mucho dinero para encontrar un especialista capaz, pero perderlo es aún más costoso. Cualquiera que crea que un principiante debe encontrar la fuerza en sí mismo para ganar su lugar, debe tener en cuenta que puede encontrar la fuerza en sí mismo para dejarlo.

Si un nuevo empleado está bien instruido, tendrá confianza en el gerente, la organización, aprenderá sus requisitos, se sentirá cómodo, eficiente y dispuesto a trabajar.

El programa de adaptación propuesto permite determinar el curso de acción para la implementación del proceso de adaptación. Esto requiere:

1. Hacer una lista de empleados que serán incluidos en el grupo de trabajo para el desarrollo e implementación del programa de adaptación. Incluya en este grupo un gerente de recursos humanos: un psicólogo, un director técnico, un jefe de obra, un jefe de un departamento comercial, un economista.

2. Desarrollar un programa de adaptación para los nuevos empleados de la organización.

Todo el procedimiento de adaptación se divide en cuatro etapas, cada una de las cuales implica la realización de determinadas tareas que, a su vez, se asignan a uno u otro participante en el procedimiento.

Procedimiento de adaptación de personal

Etapa I. Tres días antes de que se vaya un nuevo empleado.

1) Llamar al empleado la víspera de su ingreso oficial al trabajo y asegurarse de que todo esté en orden.

2) Informar a los empleados sobre la llegada de un nuevo empleado con anticipación.

3) Preparar todos los materiales informativos que se entregarán al trabajador el primer día de trabajo, a saber:

Lista de teléfonos internos, lista de teléfonos de la ciudad de la empresa;

Formulario de solicitud de conexión a Internet y correo electrónico;

Reglas para realizar llamadas internacionales y de larga distancia, llamadas personales;

Formulario de solicitud de conexión a la comunicación corporativa.

4) Preparar los pases y permisos de estacionamiento necesarios.

5) Asegurar y verificar si el lugar de trabajo está preparado:

Computadora personal (conjunto estándar de programas de oficina, documentación de usuario mínima requerida, conexión LAN, reglas de impresión de red y ubicación de impresoras de red en la oficina, etc.);

Teléfono;

Equipos de oficina (ubicación de fax, fotocopiadoras y otros dispositivos de oficina, reglas para su uso, etc.);

Conjunto básico de papelería y consumibles.

6) Preparar un conjunto de materiales impresos, incluyendo las siguientes secciones, si es necesario:

Misión de la empresa, historia de la empresa;

Cultura corporativa,

Reglamento de personal, relaciones interempresariales;

Estructura organizacional, cargo en la unidad, descripción del cargo;

Tecnologías de trabajo, precauciones de seguridad;

Listado de empleados con puesto, sala de trabajo, número de teléfono, correo electrónico;

Una lista de respuestas a las preguntas más comunes de los novatos, con una indicación de las personas a las que puede contactar para aclaraciones adicionales;

7) Determinar la necesidad de actividades de capacitación especiales para que el nuevo empleado domine sus responsabilidades laborales.

8) Determinar los criterios para el éxito del período de prueba, opciones para su terminación anticipada.

1) Asegúrese de que la descripción del trabajo esté preparada y sea verdadera.

2) Determinar el curador.

II etapa. En el primer día de un nuevo empleado...

1. El especialista en servicios de personal está obligado a:

1) Conozca a un nuevo empleado y llévelo al lugar de trabajo. Si es aceptado, entregue un "paquete de recién llegado": parafernalia corporativa.

2) Llevar a cabo correctamente el registro de personal de un nuevo empleado y todas las sesiones informativas relacionadas.

3) Discutir el estilo de gestión, la cultura, las tradiciones, las normas, etc. adoptadas en la organización.

4) Discutir el primer día de trabajo.

2. El jefe inmediato está obligado:

1) Presente al empleado a los subordinados, colegas, preséntelo al curador.

2) Analizar junto con el nuevo empleado sus responsabilidades laborales y llenar un plan de trabajo para un período de prueba.

4) Explicar el sistema de incentivos que se utiliza en la empresa y las reglas para la aplicación de sanciones.

5) Explicar las reglas para la compensación de posibles gastos, así como el procedimiento y pago de salarios, pago de licencias por enfermedad y vacaciones.

6) Familiarícese con la estructura organizativa.

7) Discutir el primer día de trabajo.

El curador debe:

1) Familiarícese con el reglamento interno de trabajo y proporcione la siguiente información:

Pausas de trabajo para el descanso, tiempo y duración del almuerzo;

Procedimiento para informar la ausencia involuntaria del trabajo (por ejemplo, al jefe del departamento o secretaria por teléfono);

Atención fuera de la empresa durante las horas de trabajo;

requisitos de apariencia;

Sistema de acceso, orden de apertura y cierre de la oficina.

2) Proporcionar información personal: la ubicación del comedor, baños, lugares para relajarse, fumar, estacionamiento, etc.

3) Proporcionar información sobre las tradiciones del departamento o grupo en el que trabajará el empleado y las reglas válidas para este puesto.

Tabla 17 Contenido indicativo del programa de adaptación

	quien conduce
Familiarización general con la organización: actividades de la organización, sus objetivos, prioridades, tendencias de desarrollo, posición en el mercado, problemas de la organización, estructura organizativa general, información sobre la alta dirección	Jefe del Departamento de Recursos Humanos
Familiarización con el sistema de remuneración en la organización: normas y formas de remuneración, clasificación de empleados; con pago de vacaciones costo de producción; sanciones	contador jefe
Familiarización con los beneficios sociales: tipos de seguros, diversos beneficios, características de las pensiones, oportunidades de capacitación, infraestructura social de la organización, reglas para calcular los beneficios sociales.	Contador jefe, presidente del comité sindical
Familiarización con la protección y seguridad laboral, normas de seguridad y control contra incendios, normas de conducta en caso de accidentes.	Director técnico
Familiarización con la actitud del empleado con la administración y el sindicato: los principios de la política de personal y contratación, términos y condiciones de empleo; derechos y obligaciones de los empleados; funciones de los sindicatos; disciplina y sanciones; reglas de protección de secretos comerciales	Jefe del Departamento de Recursos Humanos, Presidente del Comité Sindical
Explicación de las funciones del sitio de construcción: metas, funciones y prioridades de la unidad, su estructura, relaciones dentro de la unidad y con otras unidades	Jefe de obra
Explicación de deberes y responsabilidades: responsabilidades laborales, alcance del trabajo y resultados esperados; una explicación de su importancia y correlación con otros trabajos en la unidad y en la organización; duración y horario de la jornada laboral, descansos; requisitos para la calidad del trabajo; criterios y métodos para su evaluación; posibles requisitos adicionales	capataz, maestro
Estudiar las normas-prescripciones: normas específicas de un determinado lugar de trabajo o departamento, normas de seguridad y protección laboral; los tipos de ayuda que se pueden brindar, cuándo y cómo solicitarla; relaciones con las inspecciones locales y nacionales; problemas asociados con el robo; retiro de cosas del departamento	Director técnico, ingeniero interino de HSE, capataz del sitio
Inspección de la unidad: seguridad contra incendios, botón de alarma contra incendios; comportamiento en caso de accidentes; informar sobre accidentes y peligros; áreas para fumadores, lugares de primeros auxilios; normas de higiene	Capataz
Salario, su relación con los resultados del trabajo y las calificaciones, el mecanismo de acumulación, la posibilidad de aumentar	contador jefe
Presentación a los empleados del departamento.	Capataz
Entrada socio-psicológica en el equipo.	Brigadier
Formación profesional (si es necesario)	Capataz, cursos en la organización, cursos fuera de la organización

4) Familiarizarse con el procedimiento de comunicaciones y comunicaciones por puesto (dentro del departamento, con otros departamentos).

5) Familiarícese con el comportamiento en caso de situaciones imprevistas.

6) Discutir el primer día de trabajo.

Etapa III. Durante la primera semana laboral de un nuevo empleado...

1. El especialista en servicios de personal está obligado a:

1) Familiarícese con los procedimientos y políticas básicas en materia de personal (oportunidades de carrera).

2) Analizar la competencia y desarrollar un programa individual de formación avanzada.

2. El curador está obligado:

1) Familiarizarse con la historia detallada de la empresa, su misión, estrategia y objetivos, la política en el campo de trabajar con socios y consumidores, las etapas de llevar los productos al consumidor.

2) Familiarícese con la lista de documentos con los que un nuevo empleado debe familiarizarse primero.

3) Explicar cómo funciona el sistema administrativo y económico de la organización, normas y procedimientos existentes (por ejemplo, pedidos de vehículos, papelería, etc.).

4) Presentar a aquellos empleados con los que cooperará el nuevo empleado.

5) Familiarizarse con el contenido del trabajo, los requisitos y normas para el desempeño del trabajo, los límites de autoridad, responsabilidad.

6) Familiarícese con los procedimientos especiales.

7) Familiarícese con el sistema de informes.

Etapa IV. Después de la expiración del período de prueba.

1. El especialista en servicios de personal está obligado a:

1) Deje que el nuevo empleado llene la hoja de evaluación (Anexo 5).

2) Revise la hoja de evaluación completa antes de la discusión.

3) Realizar una discusión y centrarse en el feedback esperado del empleado (para conocer su opinión sobre la empresa en su conjunto, sobre las formas de hacer negocios, sugerencias de mejora, etc.).

2. El jefe inmediato está obligado:

1) Informar al empleado sobre el final del período de prueba y fijar una fecha para discutir los resultados de su trabajo durante este período.

2) Realizar una discusión y centrarse en el feedback esperado del empleado (para conocer su opinión sobre la empresa en su conjunto, sobre la forma de hacer negocios, sugerencias de mejora, etc.).

Para los empleados aceptados para puestos gerenciales, el mentor es el supervisor inmediato. Para controlar el trabajo de un empleado durante un período de prueba, se llena una hoja de evaluación del desempeño del empleado durante el período de adaptación (ver Anexo 6).

Al final del período de prueba, el empleado llena un Informe de Empleado sobre los resultados del período de prueba (ver Anexo 7).

Durante el período de prueba, el jefe inmediato llena la Hoja "Evaluación del empleado después de pasar el período de prueba" (ver Anexo 8).

Al final del período de prueba, ambos documentos se transfieren al servicio de gestión de personal. Un empleado aceptado para un puesto de trabajo se somete nuevamente a un informe de seguridad en el taller, recibe una instrucción de producción. El mentor presenta al recién llegado a otros miembros del equipo, le explica y le muestra cómo trabajar con el equipo. A lo largo del proceso de incorporación, el mentor proporciona retroalimentación al nuevo empleado. La adaptación del trabajador dura dos meses. Al final del segundo mes, se evalúa al recién llegado. Dependiendo de sus resultados, se le ofrece al empleado ampliar la capacitación o continuar trabajando como especialista certificado.

Para que el sistema de mentores sea efectivo, la organización necesita desarrollar un sistema de motivación para los mentores. Así, estos últimos reciben una bonificación si el recién llegado supera con éxito el proceso de adaptación. Los detalles de la producción en la organización son tales que la alta rotación del personal afecta la calidad de los servicios de construcción, ya que su producción requiere la participación de especialistas calificados. Se puede señalar que un programa de adaptación bien construido juega uno de los papeles clave en la reducción de la rotación de personal. Un sistema de adaptación bien pensado y debidamente organizado permite a la empresa alcanzar los siguientes objetivos:

Reduzca los costos al reducir el tiempo que les toma a los nuevos empleados alcanzar los estándares de desempeño establecidos. Estos últimos adquieren las habilidades necesarias antes, alcanzan un nivel determinado de productividad y comienzan a obtener ganancias.

Para formar un sentimiento de satisfacción con el trabajo del nuevo miembro del equipo, como resultado de lo cual el nivel de ansiedad disminuirá en este último, se sentirá más seguro.

Obtenga la oportunidad de "crecer" su personal profesional.

Reducir la rotación de empleados y los costos de contratación. Es generalizado el hecho de que un gran número de empleados recién incorporados se van en los primeros meses de su trabajo en la empresa. Un sistema de adaptación bien establecido le permite conocer mejor al empleado y ayudarlo a integrarse en la organización. Por lo tanto, es un proceso de beneficio mutuo.

Hemos enumerado los componentes principales de un plan de adaptación. El gerente de recursos humanos debe elaborar un plan para un empleado en particular, teniendo en cuenta su experiencia previa y características de personalidad, y de todos los participantes en el proceso para controlar la implementación del plan de adaptación desarrollado.

El control se puede ejercer de manera efectiva utilizando el método de entrevistas de evaluación, que se llevan a cabo con la participación de un nuevo empleado, su supervisor inmediato y un gerente de nivel superior. Por regla general, dichas entrevistas se realizan al final del período de prueba, pero se permite establecer una frecuencia diferente, por ejemplo, al final de cada mes de trabajo durante tres a seis meses. Nuevamente, en este caso, todo depende de las características de una situación particular (complejidad del caso).

La presencia de problemas en la empresa está indicada por el despido de un empleado por su propia voluntad durante el primer año de trabajo. Incluso si se trata de un incidente aislado, es una señal de que algo no está bien. En consecuencia, cuanto más alto sea este indicador, más atención se debe prestar a la organización del proceso de adaptación del nuevo personal.

Recuerde siempre que los gerentes están tratando con personas. La actitud respetuosa y humana no solo hacia el recién llegado, sino también hacia todos los demás empleados de la empresa, garantiza evitar muchos problemas.

3.2 Cálculo de la eficiencia económica de las medidas para mejorar el proceso de adaptación de StroyExpansiya LLC

Consideremos las medidas propuestas con más detalle y calculemos la eficiencia económica de su implementación.

Los indicadores a analizar incluyen:

1) El costo de adaptación de un empleado (por profesión).

Este indicador se calcula a través del coste del tiempo de trabajo de las personas que intervienen en el proceso, así como del coste de las dádivas, puestos de trabajo, etc. Es recomendable calcular este indicador en el contexto de los empleados.

2) El costo de capacitar a un mentor (por profesión).

Se entiende por preparación de mentores el monto de inversión invertido en el desarrollo de las competencias profesionales del mentor, en el desarrollo de las actividades de formación que realizarán los mentores para los principiantes.

3) Porcentaje de empleados que desempeñan funciones de mentores (por profesión).

El porcentaje determina el servicio de personal. Depende del número de divisiones, en primer lugar, y del número de recién llegados a estas divisiones.

4) El porcentaje de empleados que superaron satisfactoriamente el período de prueba, en relación con el total de empleados contratados.

5) Lo contrario a esto es el indicador "Porcentaje de empleados que abandonaron la empresa durante o al final del período de prueba". Es importante que el jefe de personal analice quién inició la terminación del contrato de trabajo: el trabajador o su jefe inmediato.

Es importante recordar que si estos casos no son aislados, entonces la razón puede estar en un sistema de reclutamiento imperfecto, y es necesario analizar si la empresa contrata empleados.

6) La parte de costo del proyecto se forma a partir de los costos asociados directamente con la implementación del proyecto.

Los costos de implementación del proyecto incluyen:

1. Costes asociados a la búsqueda de un nuevo empleado (ampliación del departamento de RRHH).

2. Gastos relacionados con la remuneración adicional del trabajador contratado y las deducciones por necesidades sociales del fondo de salarios del nuevo trabajador.

3. El costo de comprar el mobiliario y equipo necesarios para organizar el lugar de trabajo de un nuevo empleado.

4. Gastos por cubrir vacantes de empleados despedidos.

5.Gastos de software (software) "Kadrovik".

Estos son los gastos por la compra de software, mantenimiento, instalación del programa, así como por la compra de un lugar de trabajo para un oficial de personal.

Consideremos con más detalle los costos asociados con la implementación del proyecto.

1. Gastos asociados a la búsqueda de nuevos empleados.

Durante mucho tiempo, StroyExpansiya LLC, cuando busca nuevos empleados, utiliza los servicios de la compañía Region TV y coloca un anuncio en la sección Empleo. Considero adecuado colocar un anuncio durante una semana. El costo de un anuncio será igual a 1000 rublos.

2. Luego, calculamos los costos asociados con la remuneración de un empleado aceptado del departamento de recursos humanos en StroyExpansiya LLC. Estos costos se reflejan en el cuadro 18.

Tabla 18 Costos asociados a la remuneración de nuevos empleados

Calculemos las deducciones por necesidades sociales del fondo de nómina adicional en la tabla 19.

Tabla 19 Cálculo de las deducciones por necesidades sociales

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Como parte de un proyecto conjunto con la editorial Eksmo, continuamos publicando los textos de los libros de la serie HR-library. Traemos a su atención un extracto del libro.

Los indicadores a analizar incluyen:

* El costo de adaptación de un empleado (por profesión).

Este indicador se calcula a través del costo del tiempo de las personas involucradas en el proceso de adaptación e incluye el tiempo dedicado por el mentor, supervisor directo, personal de servicio, así como el costo de los folletos y otros materiales. Este indicador debe calcularse para diferentes profesiones.

El apéndice proporciona un ejemplo de cómo calcular el costo del proceso de adaptación de un gerente de nivel junior de administración utilizando la metodología de análisis de costos funcionales.

* El costo de capacitar a un mentor (por profesión).

La formación de mentores se refiere a la cantidad de inversión invertida en el desarrollo de las competencias profesionales del mentor, en el desarrollo de las actividades de formación que realizarán los mentores para los principiantes.

* Porcentaje de puestos cubiertos por el sistema de onboarding.

Por supuesto, lo ideal es que este porcentaje sea del 100%. Es más conveniente hacer un seguimiento de la situación real utilizando la matriz de adaptación, que le permite hacer un seguimiento de qué acciones ya se están tomando y en relación con qué categoría de empleados, y cuál es el plan para el próximo período.

* Porcentaje de empleados que actúan como mentores (por profesión).

Los servicios de personal determinan cuál debe ser exactamente este porcentaje. Depende del número de divisiones, en primer lugar, y del número de recién llegados a estas divisiones. No hay tarea para organizar la competencia entre mentores, es importante que el sistema en sí funcione.

* El porcentaje de empleados que superaron con éxito el período de prueba en relación con el total de empleados contratados.

Es deseable que este indicador sea igual al 100%.

El reverso de esto es el indicador "Porcentaje de empleados que abandonaron la empresa durante o al final del período de prueba". Es importante que el responsable de RRHH analice quién inició la terminación del contrato de trabajo: el empleado o su jefe inmediato.

Es importante recordar que si estos casos no son aislados, entonces la razón puede estar en un sistema de reclutamiento imperfecto, y es necesario analizar si la empresa contrata empleados.

rotación de personal

Tasa de rotación de personal calculado por la fórmula:

Alíquido.= (Huv.s.zh.+ Huv.nar.disco.) / horaver listax 100%

Donde:

Alíquido.- coeficiente de fluidez,
Huv.s.zh.- el número de despedidos a petición propia, personas,
Huv.nar.disco.- el número de despedidos por infracciones a la disciplina laboral, personas,
Hver lista

Por lo general, junto con la facturación, los expertos calculan varios indicadores más.

Tasa de rotación de aceptación calculado por la fórmula:

Avol.= himprimir/ horaver listax 100%

Donde:

Avol.- índice de rotación de aceptación,
Hpri. - el número de admisiones para el período, personas,
Hver lista- plantilla media del período, personas;

Ratio de rotación de terminación calculado por la fórmula:

Asobre.uv= hdespido/ horaver listax 100%

Donde:

Asobre.uv- tasa de rotación de despidos,
Hdespedido..
Hver lista- plantilla media del período, personas;

Tasa de retención de personal durante un período determinado calculado por la fórmula:

Arápido.= (Clista de numeros-Hdespido) / horaver listax 100%

Donde:

Arápido.- tasa de constancia del personal,
CONlista de numeros- nómina al inicio del período, personas,
Hdespido- el número de despedidos por el período, personas,
Hver lista- número promedio para este período, pers.

La tasa de rotación de empleados es un indicador de la salud de la empresa y de las decisiones gerenciales que se toman en la organización.

Es imperativo calcularlo y analizarlo, entendiendo que un alto porcentaje de rotación de personal es solo consecuencia del estado actual de las cosas, y la verdadera razón puede estar en la selección analfabeta, la adaptación ineficiente y la cultura empresarial malsana.

La rotación de personal debe calcularse desde varios ángulos:

1) Por divisiones

Para tratar de encontrar las razones, es importante entender de qué departamentos se van los empleados.

Ejemplo. El director de una de las tiendas de la red minorista, en una conversación con el jefe de personal de la oficina central, explica el alto porcentaje de rotación entre los vendedores por los bajos salarios de los empleados. Antes de revisar el monto de los pagos, el gerente de recursos humanos decidió analizar si este porcentaje difiere del promedio de la red. Resultó que difiere significativamente, lo que significa que no se trata en absoluto de salarios, que son estándar para todas las tiendas, y la verdadera razón puede residir en el hecho de que el director mismo, al contratar nuevos empleados, elige no a favor de los mejores candidatos, lo que, a su vez, es consecuencia de las habilidades de entrevista subdesarrolladas del propio director.

2) Por el tiempo de trabajo en la empresa

Este período depende, en primer lugar, de la duración media del trabajo en la empresa y puede ser:

o Seis meses - para empresas con alta rotación de personal, por ejemplo, para terminales logísticas o grandes supermercados,

o Año - para la mayoría de las empresas,

o Tres años: para empresas que requieren mucho tiempo para ingresar, por ejemplo, para una oficina de diseño que atrae a graduados de universidades especializadas y, además, los capacita durante uno o dos años más.

Este indicador -el porcentaje de empleados que dejaron la empresa durante el primer año de trabajo- puede ser un indicador del sistema de adaptación por lo que es posible que hayan tomado la decisión de irse en las primeras semanas de trabajo, pero para algunos razón no lo hizo de inmediato: dio otra oportunidad a la empresa, o simplemente no quiso “estropear” su libro de trabajo.

3) Por causa de despido

En este caso, estamos hablando de la verdadera razón por la cual el empleado dejó la empresa. Cada gerente de recursos humanos puede contar historias de su propia experiencia, cuando un empleado, aunque escribió una declaración por su propia voluntad, pero la verdadera razón de la separación fue otra: una violación disciplinaria o inadecuación del puesto.

Para la contabilidad realizada por el servicio de personal, es necesario registrar los motivos reales del despido y el iniciador de la separación. Por ejemplo, puede ser un indicador: “Porcentaje de empleados que trabajaron menos de un año y fueron despedidos por iniciativa de la empresa en el taller N° 7”.

Ejemplo. El gerente de recursos humanos de la empresa no tiene la oportunidad de hablar personalmente con los empleados que salen de las oficinas remotas, por lo tanto, una vez al mes, después de hacer todos los arreglos con los despedidos, llama selectivamente a los ex empleados para comprender si las razones indicadas por los gerentes son cierto y si se ocultan bajo la frase “mudanza a otra ciudad” separación por parte de la empresa por insatisfacción o expectativas defraudadas.

Un ejemplo de preguntas a empleados despedidos:

o Cuando llegó al trabajo por primera vez, ¿quién le explicó los deberes, las reglas y las características del trabajo?

o ¿Ha leído la carpeta de nuevos empleados? ¿Le dieron materiales impresos? ¿Entendiste todo?

o ¿Alguien te ayudó con tu trabajo si algo no funcionó? ¿Quién (gerente, compañeros, un poco de todo, nadie)?

o ¿Tuviste algún problema en el equipo? ¿Con quién (con el gerente, con los compañeros)? ¿Cómo se resolvieron los problemas?

o ¿Cómo se puede caracterizar el ambiente en el equipo en su conjunto?

o ¿Cuáles son los motivos de su despido?

rotación de personal

Según los resultados del estudio AXES Management, existen diferencias significativas en cuanto a la “rotación de personal” entre empresas de diversos sectores de actividad. La mayor rotación de personal se observa en el sector minorista.
El gráfico muestra que, a pesar de la diferencia en los valores numéricos, la tendencia general de rotación para ciertas categorías de empleados se mantiene para varios sectores empresariales. El porcentaje de rotación entre los altos directivos y gerentes es menor que entre los especialistas y categorías especiales de empleados (vendedores, cajeros, trabajadores). Esto se debe al hecho de que con el crecimiento del puesto, aumentan las oportunidades de crecimiento profesional, financiero y de estatus dentro de la empresa. Y como resultado, los empleados están más apegados a su empresa.

Rotación media de personal en 2006 por empresas de distintas áreas de negocio