Úvod

V zložitej finančnej a ekonomickej situácii v krajine nadobúdajú osobitný význam otázky praktickej aplikácie moderných metód personálneho manažmentu, ktoré umožňujú zvýšiť sociálno-ekonomickú efektívnosť akejkoľvek organizácie. Jednou zo súčastí tohto procesu je personálne plánovanie, ktorého dôležitou súčasťou je zasa plánovanie a prognózovanie potreby personálu. Efektívne plánovanie pracovnej sily má pozitívny vplyv na výsledky činnosti organizácie tým, že optimalizuje využitie personálu, identifikuje a produktívne využíva odborný potenciál zamestnancov, vytvára základ pre systematický nábor a výber zamestnancov a znižuje celkové mzdové náklady prostredníctvom studne. -premyslená, dôsledná a aktívna politika trhu práce. Preto je komplexné štúdium teoretických a praktických základov personálneho plánovania a prognózovania potreby personálu dôležitým základom pre naše budúce aktivity. Toto je relevantnosť zvolenej témy. Účelom tejto práce je komplexné zváženie hlavných problémov plánovania a prognózovania potreby personálu pre následný rozvoj tejto oblasti činnosti.

Na dosiahnutie tohto cieľa sa riešia tieto úlohy:

* určenie podstaty, funkcií a princípov personálneho plánovania;

* analýza hlavných metód personálneho plánovania;

* štúdium teoretických základov plánovania personálnych požiadaviek;

* zváženie možností využitia personálneho plánovania na príklade organizácie. Riešeniu týchto problémov sú venované hlavné kapitoly našej práce. Prvá kapitola je teoretická, druhá analytická a tretia praktická.

ekonomický personálny personál

Teoretické plánovanie a prognózovanie potrieb pre personál

Koncepcia, funkcie a princípy personálneho plánovania

Personálne plánovanie (ľudské zdroje), alebo inak - plánovanie pracovnej sily, je najdôležitejším (aj keď vo väčšine prípadov - sekundárnym, odvodeným) prvkom celkového plánovacieho systému organizácie. Pomocou plánovania pracovnej sily sa určuje:

* koľko zamestnancov, akú kvalifikáciu, kedy a kde bude treba;

* aké požiadavky sú kladené na určité kategórie zamestnancov (na tento účel sa používajú modely profesijnej kvalifikácie pozícií);

* ako prilákať potrebný a znížiť nepotrebný personál;

* ako využívať zamestnancov v súlade s ich potenciálom;

* ako zabezpečiť rozvoj tohto potenciálu, zvýšiť kvalifikáciu;

* ako organizovať spravodlivé odmeňovanie, motiváciu zamestnancov a riešiť sociálne problémy;

* aké náklady si vyžiadajú prebiehajúce aktivity.

Personálne plánovanie sa zvyčajne vykonáva v týchto fázach:

* prípravné (poradenstvo pri výbere povolania, odborný výber, odborná príprava);

* distribúcia (nábor, výber a umiestnenie personálu);

* adaptívne.

Personálne plánovanie, podobne ako plánovanie vo všeobecnosti, je založené na niekoľkých princípoch, teda na pravidlách jeho implementácie:

1. Účasť maximálneho počtu zamestnancov organizácie na práci na pláne už v raných fázach jeho prípravy (základný princíp). Pri spoločenských udalostiach je tento princíp bezpodmienečný, v ostatných prípadoch je jeho uplatnenie žiadúce.

2. Kontinuita je daná potrebou neustálej práce s personálom, sprevádzaním jeho pohybu, rozvoja a pod. Plánovanie pracovnej sily preto nie je vnímané ako jeden akt, ale ako pravidelne sa opakujúci proces.

3. Kontinuita si vyžaduje, aby sa všetky súčasné plány rozvíjali s vedomím, že budú slúžiť ako základ pre zostavenie budúcich a zároveň založené na výsledkoch realizácie predchádzajúcich.

4. Flexibilita znamená schopnosť meniť personálne rozhodnutia v súlade s meniacimi sa okolnosťami. Na tento účel sú v plánoch zahrnuté takzvané "vankúše", ktoré v prípade potreby poskytujú voľnosť manévrovania v určitých medziach.

5. Koordinácia plánov ich koordináciou a integráciou, spôsobená jednotou a prepojenosťou jednotlivých častí organizácie. Koordinácia sa uskutočňuje horizontálne, t.j. medzi pododdeleniami na rovnakej úrovni a integráciou - vertikálne (medzi vyššou a nižšou úrovňou). Sú nevyhnutné, keďže tú istú prácu môžu často vykonávať rôzne oddelenia, v súvislosti s ktorými sa v nich objavujú pozície, ktoré sa navzájom prekrývajú.

6. Súlad s požiadavkami pracovného práva. Napríklad potrebu pracovníkov nemožno presne určiť bez toho, aby sa zohľadnila skutočnosť, že určité kategórie z nich majú nárok na skrátený pracovný čas, poskytovanie doplnkového a vzdelávacieho voľna atď.

7. Zohľadnenie individuálnej a kolektívnej psychológie pracovníkov. Bez toho sa ťažko plánuje kariéra, profesionálny rozvoj, vnútorný pohyb ľudí atď.

8. Vytvorenie potrebných podmienok na realizáciu zámeru. Napríklad plán ďalšieho vzdelávania zostane na papieri, ak nebude podložený organizáciou školiaceho strediska, zostavením programov a nadviazaním kontaktov so vzdelávacími inštitúciami.

9. Maximálne zverejnenie schopností zamestnancov.

10. Zohľadnenie ekonomických a sociálnych dôsledkov personálnych rozhodnutí prijatých vo firme. (1, s. 15)

Keďže v súčasnosti je personál rozhodujúcim faktorom v činnosti každej organizácie, miera dosiahnutia cieľov organizácie svedčí o efektívnosti personálneho plánovania.

Plánovanie zamestnancov je počiatočným krokom v procese plánovania pracovnej sily a je založené na údajoch o dostupných a plánovaných pracovných miestach, organizačnom pláne, tabuľke zamestnancov a pláne voľných pracovných miest. Pri určovaní potreby personálu v každom konkrétnom prípade sa odporúča zapojiť vedúcich príslušných oddelení.

Úlohou plánovania prilákania personálu je uspokojiť v budúcnosti potrebu personálu na úkor interných a externých zdrojov.

Predpovedanie počtu personálu potrebného na dosiahnutie krátkodobých a dlhodobých cieľov by malo byť spojené s analýzou externého trhu práce a dostupnej pracovnej sily.

Existujú tri hlavné skupiny metód personálneho plánovania:

Celkový dopyt podľa: objemu predaja na zamestnanca; zisky pred zdanením; pridaná hodnota (použitá vo výrobe).

Ďalší dopyt plánovaný v súvislosti s rozšírením výroby; potrebu preplatiť odchádzajúcich pracovníkov. (2, s. 45)

Výpočet počtu zamestnancov môže byť aktuálny, prevádzkový, dlhodobý alebo perspektívny.

Súčasné personálne požiadavky zahŕňajú celkové personálne požiadavky, základné a dodatočné. Celková personálna potreba podniku sa určuje ako súčet základnej personálnej potreby, ktorá závisí od objemu výroby a dodatočných požiadaviek na personál.

Základná personálna potreba podniku je definovaná ako podiel objemu výroby a výkonu na zamestnanca.

Dodatočné personálne požiadavky predstavujú rozdiel medzi celkovou potrebou personálu a dostupnosťou personálu na začiatku zúčtovacieho obdobia.

Dlhodobá potreba špecialistov. Tento výpočet sa vykonáva s hĺbkou plánovania na obdobie dlhšie ako tri roky.

Rozlišujú sa aj metódy na výpočet kvantitatívnej potreby personálu: metóda založená na použití údajov o čase pracovného procesu; metóda výpočtu počtu zamestnancov na základe údajov o náročnosti pracovného procesu, metóda výpočtu podľa štandardov služieb atď.

Pri určovaní potreby špecialistov do budúcnosti a absencii podrobných plánov rozvoja priemyslu a výroby sa používa metóda výpočtu založená na pomere nasýtenia so špecialistami, ktorý sa vypočíta ako pomer počtu špecialistov k objem výroby.

Schéma personálneho plánovania obsahuje nasledujúce prvky.

Organizačné plány: plán materiálno-technického zásobovania, finančný plán, investičný plán, organizačný plán, plán výroby, plán predaja atď. Na základe plánov organizácie je vypracovaný predbežný kvantitatívny a kvalitatívny výpočet budúcich personálnych potrieb.

Informácie o personáli organizácie. S jeho pomocou sa vykonáva prognóza kvantitatívnej a kvalitatívnej dostupnosti personálu pre časový horizont.

V dôsledku predbežného výpočtu a prognózy dostupnosti personálu sa potreba personálu určí porovnaním budúcej potreby personálu a jeho dostupnosti podľa prognózy. Potom sa uskutoční plánovanie opatrení na dosiahnutie alebo udržanie kvantitatívneho a kvalitatívneho súladu medzi budúcou potrebou personálu a jeho dostupnosťou podľa prognózy.

Takéto udalosti sa delia na:

* organizačné a technologické opatrenia (umiestnenie výrobnej štruktúry, štruktúra riadenia organizácie práce, technologické procesy);

* opatrenia na pokrytie potreby personálu (pritiahnutie, prerozdelenie, uvoľnenie, rozvoj personálu);

* ďalšie opatrenia (prehĺbenie špecializácie výroby a manažmentu, skvalitnenie sociálnych služieb).

* organizačné a technologické opatrenia (umiestnenie výrobnej štruktúry, štruktúra riadenia organizácie práce, technologické procesy);

* opatrenia na pokrytie potreby personálu (pritiahnutie, prerozdelenie, uvoľnenie, rozvoj personálu);

* ďalšie opatrenia (prehĺbenie špecializácie výroby a manažmentu, skvalitnenie sociálnych služieb). (3, c 25)

Úlohy plánovania pracovnej sily zahŕňajú:

Definovanie cieľov, stratégií, prognózovanie a stanovenie ich vzťahu k celkovému cieľu a stratégii podniku;

Posúdenie úrovne prepúšťania a prognózy obratu;

Predpovedanie dopytu po zamestnancoch na trhu práce;

Identifikácia zdrojov personálneho obsadenia a posúdenie vnútorných rezerv.

Hodnotenie stavu pracovného potenciálu;

Identifikácia štruktúrnych jednotiek s prebytkom alebo nedostatkom personálu vo všeobecnosti, ako aj jednotlivých špecialistov a zamestnancov;

Zistenie dôvodov nesúladu medzi požadovaným a dostupným personálom;

Vývoj programov rozvoja personálu;

Posudzovanie pracovných funkcií personálu z hľadiska kvantitatívnych a kvalitatívnych parametrov a štúdium pracovného potenciálu.

Proces personálneho plánovania má svoje logické vyústenie v pláne podniku.

Plán je oficiálny dokument, ktorý odráža:

Prognóza personálneho rozvoja v budúcnosti;

Priebežné a záverečné úlohy;

Dostupnosť zdrojov a kalkulácia osobných nákladov.

ÚVOD

Pre všetky organizácie – veľké aj malé, komerčné aj neziskové, pre všetky podniky je manažment ľudí nevyhnutný. Neexistuje organizácia bez ľudí. Bez správnych ľudí, bez špecialistov nemôže žiadna organizácia dosiahnuť svoje ciele a prežiť. Niet pochýb, že vedenie ľudí, t.j. pracovné zdroje sú jedným z najdôležitejších aspektov teórie a praxe manažmentu.

Založenie výrobného závodu svetovej triedy je vždy spojené s ľuďmi, ktorí v podniku pracujú. Správne princípy organizácie výroby, optimálne systémy a postupy zohrávajú, samozrejme, dôležitú úlohu, no implementácia všetkých možností, ktoré sú vlastné novým metódam riadenia, závisí už od konkrétnych ľudí, od ich vedomostí, kompetencií, kvalifikácie, disciplíny, motivácie, schopnosť riešiť problémy, vnímavosť k učeniu.

Kompetencia sa vyžaduje od zamestnanca, ktorý sa podieľa na vývoji nových produktov alebo zariadení, už len preto, že vytvorenie novej dobrej technológie si vyžaduje minimálne znalosti o tom, ako staré stroje a zariadenia fungujú. Ale pre podnik, ktorý sa dnes rozhodne vyniknúť v konkurencii, je potrebné, aby mal každý zamestnanec veľmi rozsiahle znalosti.

Vytváranie potrebnej kompetencie medzi zamestnancami začína už pri výbere personálu a prijímaní zamestnancov. Ľudia, ktorí prichádzajú do organizácie, by sa mali snažiť o maximálne zvládnutie aspektov podnikania. Často ide skôr o ochotu samotných pracovníkov ako o ich doterajšie pracovné skúsenosti či základné vzdelanie.

Rovnako dôležité je dlhodobé plánovanie personálnej politiky spoločnosti.

Dnes je dôležité, aby HR oddelenia dosahovali viac než len obsadzovanie voľných pracovných miest načas, aby sa objem výroby udržal na správnej úrovni. Systém práce s personálom by mal byť naplánovaný tak, aby sa neustále zvyšoval počet ľudí s dobrými znalosťami v pracovnej sile podniku a aby takýchto zamestnancov bolo v každej divízii stále viac.

Odporúča sa vykonať environmentálnu analýzu, aby sa zabezpečilo, že existuje ponuka určitých povolaní na obsadenie takých zamestnancov, ktorí ešte nie sú zamestnancami organizácie.

V dôsledku prognózy ponuky a dopytu po pracovných zdrojoch môže každá organizácia zistiť počet ľudí, ktorých potrebuje, úroveň ich kvalifikácie a umiestnenie personálu.

V dôsledku toho je možné vypracovať koordinovanú personálnu politiku vrátane systémov náboru, školenia, zlepšovania a odmeňovania personálu, ako aj politiku vzťahov medzi administratívou a zamestnancami. Tento strategický plán možno rozdeliť na konkrétne programy pracovnej sily.

Koncept plánovania pracovnej sily je jednoduchý. Ale jeho implementácia je náročná. Firemná stratégia sa nevyvíja vždy hladko, pretože vybavenie nie je vždy k dispozícii včas alebo neplní úlohy, ktoré boli predpovedané.

Účelom písania tejto práce na kurze je poskytnúť predstavu o predpovedaní a plánovaní personálnych potrieb a spôsobov, ako ich zlepšiť.

KAPITOLA 1. PLÁNOVANIE A PROGNÓZA V PRÁCI S PERSONÁLOM

1.1. Podstata, ciele a zámery plánovania pracovnej sily

Plná zamestnanosť v ekonomike našej krajiny v období stagnácie, vytváranie nových pracovných miest dodatočnými investíciami, kratší pracovný čas a zvýšené dovolenky viedli k zvýšeniu deficitu na trhu práce. Technologický pokrok a organizačné inovácie, zlepšujúce pracovné podmienky, priniesli nové požiadavky na úroveň vedomostí a psychofyziologických schopností človeka. To následne zvýšilo nedostatok vysokokvalifikovaného personálu, ako aj personálu, ktorý spĺňa psychofyziologické požiadavky výroby. Pomocou príkazových a riadiacich metód riadenia, bez flexibilných prostriedkov riadenia, nebolo možné efektívne odstraňovať alebo znižovať sociálne napätie spôsobené potrebou zlepšiť kvalitu života a predovšetkým kvalitu pracovného života. , ktorá nachádza svoje vyjadrenie v dôstojných pracovných podmienkach a možnostiach účasti každého zamestnanca.na riadení záležitostí organizácie. Zvyšovanie pocitu spokojnosti s prácou pri zlepšovaní vyťaženosti personálu sa pri snahe o pragmatický neľudský cieľ naplniť plán výroby akýmikoľvek prostriedkami ukázalo ako nemožné. Administratívne metódy vedenia ignorovali človeka, nezohľadňovali jeho potreby.

Koncept dlhodobej, na budúcnosť orientovanej HR politiky, ktorá zohľadňuje všetky tieto „ľudské“ aspekty, možno realizovať prostredníctvom plánovania pracovnej sily. Tento spôsob personálneho manažmentu umožňuje zosúladiť a vyvážiť záujmy zamestnávateľov a zamestnancov.

Účelom plánovania pracovnej sily je poskytnúť pracovníkom prácu v správnom čase a v správnom množstve, v súlade s ich schopnosťami a sklonmi, ako aj s požiadavkami výroby. Pracovné miesta z hľadiska produktivity a motivácie by mali pracovníkom umožniť optimálne rozvíjať ich schopnosti, zabezpečiť efektivitu práce a spĺňať požiadavky dôstojných pracovných podmienok a zamestnania.

Na obr. 1.1 ukazuje miesto personálneho plánovania v systéme riadenia ľudských zdrojov organizácie.

Personálne plánovanie sa vykonáva tak v záujme organizácie, ako aj v záujme jej personálu. Pre organizáciu je dôležité mať v správnom čase, na správnom mieste, v správnom množstve a s príslušnou kvalifikáciou taký personál, ktorý je potrebný na riešenie výrobných problémov, na dosiahnutie cieľov organizácie. Plánovanie pracovnej sily by malo vytvárať podmienky pre motiváciu vyššej produktivity a spokojnosti s prácou. Zamestnancov lákajú predovšetkým tie zamestnania, kde sú vytvorené podmienky na rozvoj ich schopností a sú zaručené vysoké a stále zárobky. Jednou z úloh personálneho plánovania je práve zohľadňovanie záujmov všetkých zamestnancov organizácie.

Je dôležité mať na pamäti, že plánovanie pracovnej sily je efektívne len vtedy, keď je integrované do celkového procesu plánovania v organizácii.

Plánovanie pracovnej sily by malo zodpovedať nasledujúce otázky:

koľko pracovníkov, akú kvalifikáciu, kedy a kde bude treba?

Ako môžete prilákať potrebný personál a obmedziť nepotrebný personál bez toho, aby ste spôsobili sociálne škody?

ako najlepšie využiť zamestnancov podľa ich schopností?

ako zabezpečiť rozvoj personálu na výkon nových kvalifikovaných prác a udržanie si vedomostí v súlade s požiadavkami výroby?

Aké sú náklady na plánované personálne aktivity?

Ryža. 1.1. Miesto plánovania ľudských zdrojov v systéme riadenia ľudských zdrojov v organizácii

Ciele a zámery personálneho plánovania možno zhrnúť do nasledujúceho diagramu (obr. 1.2).

Ryža. 1.2. Ciele a zámery plánovania pracovnej sily v organizácii

V literatúre ani v praxi často nie sú pojmy „personálne plánovanie“ a „personálna politika“ jasne rozlíšené. HR politika ako prijímanie základných HR rozhodnutí sa stáva plánovaním cieľov. V tomto zmysle sa personálna politika alebo plánovanie cieľov často stotožňuje s dlhodobým strategickým personálnym plánovaním. Preto by personálne rozhodnutia zásadného dlhodobého významu pre organizáciu mali byť vždy založené na dlhodobom plánovaní. Personálne plánovanie sa teda nezačína po schválení personálnej politiky, ale súčasne s ňou.

Vzhľadom na to, že personálny manažment zahŕňa komplex rôznych funkcií, proces personálneho plánovania je rozdelený na množstvo konkrétnych problémov.

Vytvorenie systematického a podľa možnosti pokrývajúceho všetky funkcie personálneho plánovania má veľký význam pre zamestnávateľov a zamestnancov, ako aj pre štátne a regionálne úrady práce a práce, pre potenciálnych zamestnancov organizácie. V zásade platí, že pri systematickom plánovaní by sa mal počet chybných rozhodnutí v budúcnosti znížiť, pretože vďaka vysokej intenzite plánovania sa kvalita rozhodnutí výrazne zvyšuje v porovnaní s tými, ktoré sa robia improvizovane, na základe aktuálnej situácie. Zároveň je možnosť chybných rozhodnutí v personálnom sektore veľmi vysoká a ich dopad na ekonomické a sociálne ciele môže byť veľmi významný. Z tohto hľadiska je personálnemu plánovaniu pridelená základná úloha vytvárať predpoklady na realizáciu cieľov zamestnávateľa a zamestnancov organizácie.

Plánovanie pracovnej sily má mnoho rozmerov. Okrem dočasného rozčlenenia na dlhodobé, strednodobé a krátkodobé je dôležité rozčleniť plánovanie na strategické, taktické a operačné. Každý z týchto typov plánovania má svoje ciele, činnosti a potenciály pre skupiny funkcií každého subsystému systému personálneho manažmentu. Tieto dimenzie tvoria hierarchickú viacrozmernú štruktúru plánovania pracovnej sily, ktorej diagram je znázornený na obr. 1.3 ako 3D obrázok.

Ciele by sa mali plánovať systematicky. To zahŕňa ciele organizácie a ciele jej zamestnancov. Pri plánovaní cieľov je potrebné brať do úvahy právne normy, ako aj východiskové zásady personálnej politiky organizácie. K formovaniu cieľov v personálnej oblasti dochádza permanentne prostredníctvom rokovaní o širokom spektre otázok, na ktorých sa zúčastňujú všetky zainteresované strany s rôznym mocenským potenciálom. Proces stanovovania cieľov sa stáva plánovaným len vtedy, keď sa vykonáva systematicky. Fázy procesu plánovania cieľov sú: hľadanie cieľov, analýza cieľov a ich klasifikácia, posúdenie uskutočniteľnosti implementácie, výber cieľov, realizácia cieľov, kontrola cieľov.

Ryža. 1.3. Tabuľka plánovania pracovnej sily v 3D

V štádiu strategického plánovania hovoríme o všeobecných cieľoch, ktoré sa následne konkretizujú v taktickom a operačnom plánovaní.

Plánovanie udalostí zahŕňa súpravu nástrojov na vývoj softvéru, ktorá sa musí použiť na implementáciu funkcií ľudských zdrojov. Na plánovanie komplexných personálnych činností pre funkčné subsystémy sa pomocou toolkitu vykonáva predbežná analýza systému výrobných cieľov v oblasti personálneho manažmentu.

Kapacitné plánovanie znamená zameranie plánovania pracovnej sily na identifikáciu potenciálu zamestnancov získať konkurenčnú výhodu v konkurencii. Na určenie ľudského potenciálu sa vykonáva analýza, ktorá určuje mieru využitia ľudského potenciálu v budúcnosti, ako aj jeho zachovanie a rozvoj (najmä strategický). Plánovanie ľudských zdrojov zahŕňa strategický rozvoj personálnych a motivačných systémov, posilňovanie participácie zamestnancov na riadení, štruktúrovanie práce zamestnancov v manažmente s cieľom motivovať zvyšovanie skupinovej a individuálnej zodpovednosti, cielený výber personálu ako koncepčný základ tvorby ľudských zdrojov dostatočné na zabezpečenie fungovania organizácie. Talentové plánovanie zahŕňa znalosti, schopnosti a správanie potrebné na zvládnutie budúcich výziev a stáva sa čoraz dôležitejším.

Pri strategickom plánovaní hovoríme o problémovo orientovanom, dlhodobom plánovaní (na obdobie troch až desiatich rokov). Strategické plánovanie je zamerané predovšetkým na konkrétne problémy. Vo veľkej miere závisí od vonkajších faktorov (napríklad od ekonomického, technologického, sociálneho rozvoja). Včasné rozpoznanie hlavných vývojových trendov, ich kvalitatívne vyhodnotenie sú základnými úlohami strategického plánovania. Ale zároveň by do strategického plánovania mali byť zahrnuté aj informácie o technickej politike organizácie a dlhodobom výrobnom programe.

Strategické plánovanie pracovnej sily je neoddeliteľnou súčasťou strategického plánovania organizácie a môže byť podrobnejšie ako ostatné súkromné ​​plány organizácie, ktoré ovplyvňujú plánovanie pracovnej sily. Rozhodnutia o strategickom plánovaní sú spravidla zásadné av dôsledku toho aj usmerňujúce rozhodnutia, ktoré sa stávajú základom pre taktické plánovanie.

Taktické plánovanie možno chápať ako stredne orientovaný prenos personálnych stratégií do špecifických problémov personálneho manažmentu (na obdobie jedného až troch rokov). Musí sa prísne riadiť cieľmi stanovenými strategickým plánovaním pracovnej sily. HR programy často navrhuje a implementuje v súlade s HR politikou organizácie stredný manažment organizácie, napríklad vedúci HR oddelenia. Z taktického hľadiska sú v porovnaní so strategickým personálnym plánovaním detaily personálnych činností zaznamenávané oveľa podrobnejšie a diferencovanejšie. Taktické plánovanie pracovnej sily možno považovať za akýsi most medzi globálnym, dlhodobým, strategickým plánovaním pracovnej sily a operačným plánovaním.

Operatívne plánovanie pracovnej sily možno charakterizovať ako krátkodobé (do jedného roka), zamerané na dosiahnutie jednotlivých operačných cieľov. Operačný plán obsahuje presne definované ciele a konkrétne opatrenia smerujúce k dosiahnutiu týchto cieľov, ako aj pridelené vecné zdroje s uvedením ich druhu, množstva a času. Operačné plány sa vyznačujú podrobným rozpracovaním detailov, ktoré sú svojou operacionalizáciou prístupnejšie kontrole ako globálne strategické plány. Ich zostavenie je možné len na základe presných informácií, vo väčšine prípadov zle prístupných zovšeobecňovaniu.

Strategické plánovanie založené na problémoch, ktoré sa vykonáva v najvšeobecnejších pojmoch, je potrebné konkretizovať v krátkodobých podrobných operačných plánoch a nastavenia krátkodobých, strednodobých a dlhodobých súkromných plánov sa musia zakaždým upraviť tak, aby zohľadňovali nové informácie o budúcnosti. Táto schopnosť prispôsobiť sa alternatívnym situáciám sa nazýva flexibilita alebo elasticita, plánovanie. Toto je dôležité kritérium kvality plánovania.

Prvým problémom každého plánovania, najmä dlhodobého, je prítomnosť informačných medzier a neistoty vo východiskovej situácii. Plánovanie je o prognózovaní, ktoré viac-menej spoľahlivo predpovedá, že v budúcnosti za určitých podmienok nastanú určité udalosti, zatiaľ čo plánovanie stanovuje, ako konať, aby sa v budúcnosti dosiahli konkrétne želané výsledky. Predpovede sú často základom plánovania.

Druhý problém možno pripísať osobitnej obtiažnosti personálneho plánovania, ktorá je spôsobená tým, že mnohé plánované ukazovatele sú len ťažko (alebo vôbec neprístupné) kvantitatívne hodnotiť, a preto dôsledky zmien najdôležitejších faktorov nemožno presne určiť. zohľadnené v súkromných plánoch.

Tretí problém úzko súvisí so zložitosťou mnohých typov plánovania – s potrebou koordinovať jednotlivé plány. Aj keby sa brali do úvahy všetky dôležité faktory vplyvu a bolo by s istotou známe, že v budúcnosti sa určite objavia, bolo by možné dosiahnuť ideálne zníženie výrobných cieľov na optimum - vzhľadom na vzájomnú závislosť jednotlivých výrobných plánov. až v procese plánovania výroby, v ktorom budú súčasne nastavené všetky dôležité plánované ukazovatele.

V praxi ku koordinácii jednotlivých plánov dochádza postupne v rámci všeobecného plánovania výroby a tento postup často určuje takzvaný zákon plánovania rovnakej veľkosti, ktorý hovorí, že v krátkodobom horizonte musia byť všetky súkromné ​​plány v súlade s tzv. najslabší článok vo výrobe (úzke miesto), na základe ktorého sa postupne upravujú všetky oblasti plánovania podľa možností úzkeho miesta. Zároveň by sa dlhodobé plánovanie malo snažiť o prekonanie tohto úzkeho miesta. Pri bilancovaní jednotlivých plánov je v praxi úplná integrácia oblastí plánovania len ťažko možná. Prevláda skôr čiastočná integrácia, v ktorej je napríklad plánovanie pracovnej sily zosúladené s plánovaním výroby a predaja. Personálne plánovanie sa v praxi často vykonáva nie pre všetkých, ale len pre jednotlivé personálne funkcie (subsystémy).

Pri personálnom plánovaní je potrebné zozbierať množstvo údajov, preniesť ich, vložiť do počítača, spracovať a vyhodnotiť. Túto úlohu možno často vyriešiť len pomocou personálneho informačného systému. Používanie osobných údajov vyvoláva problém ochrany údajov a ochrany údajov. V tomto prípade hovoríme o ochrane pred zneužitím pri používaní informácií o personáli. Ochrana údajov znamená, aké informácie o zamestnancoch a pred kým by mali byť chránené, ako aj spôsob ochrany týchto údajov.

Plánovanie pracovnej sily nie je založené len na informáciách o pracoviskách a personáli, ale je viazané aj na všeobecné ekonomické informácie.

Personálne plánovanie sa realizuje realizáciou celého radu vzájomne súvisiacich činností, zjednotených v operačnom pláne práce s personálom.

1.2. Operačný plán práce s personálom

Operačný plán práce s personálom je súbor vzájomne súvisiacich personálnych činností zameraných na realizáciu špecifických cieľov organizácie a každého zamestnanca a pokrývajúci plánovanie všetkých druhov práce s personálom v organizácii. Vypracované spravidla na rok.

Štruktúra typického operačného plánu pre prácu s personálom v organizácii je znázornená na obr. 2.1.

Ryža. 2.1. Štruktúra typického operačného plánu pre prácu s personálom v organizácii

Na jej vypracovanie je potrebné pomocou špeciálne pripravených dotazníkov zhromaždiť tieto informácie: informácie o stálych zamestnancoch (meno, priezvisko, bydlisko, vek, čas nástupu do práce atď.); o personálnej štruktúre (kvalifikácia, pohlavie a vek, národnostná štruktúra; podiel osôb so zdravotným postihnutím, podiel pracovníkov, zamestnancov, kvalifikovaných pracovníkov atď.); fluktuácia zamestnancov; strata času v dôsledku prestojov v dôsledku choroby; o dĺžke pracovného dňa (úplný alebo čiastočný pracovný pomer, práca v jednej, viacerých alebo nočných zmenách, trvanie dovolenky); o mzdách robotníkov a zamestnancov (jej štruktúre, príplatkoch, príplatkoch, výplate podľa tarify a nad tarifu); o sociálnych službách poskytovaných štátom (sociálne výdavky prideľované v súlade so zákonmi, tarifnými dohodami, dobrovoľne).

Dotazníky by mali byť navrhnuté tak, aby spolu s výrobnými cieľmi mohli slúžiť aj ako personálne plánovanie. Personálne informácie môžu byť systematizované a prezentované vo forme diagramu znázorneného na obr. 2.2.

Ryža. 2.2. Informácie o zamestnancoch

Personálne informácie sú súborom všetkých prevádzkových informácií, ako aj procesov ich spracovania pre personálne plánovanie. Musí spĺňať nasledujúce požiadavky:

Jednoduchosť – informácie by mali obsahovať toľko údajov (a len v takom rozsahu), aké sú v tomto prípade nevyhnutné;

Jasnosť - informácie by mali byť prezentované takým spôsobom, aby ste mohli rýchlo identifikovať hlavnú vec, vyhnúť sa výrečnosti. K tomu je potrebné použiť tabuľky, grafy, farebné prevedenie materiálu;

Jednoznačnosť – informácie by nemali byť nejasné, pri ich interpretácii sa treba riadiť sémantickou, syntaktickou a logickou jednoznačnosťou materiálu;

Porovnateľnosť – informácie by mali byť prezentované v porovnateľných jednotkách a týkať sa porovnateľných objektov v rámci organizácie aj mimo nej;

Kontinuita - informácie o pracovníkoch predkladané za rôzne časové obdobia musia mať rovnakú metodiku výpočtu a rovnakú formu predkladania;

Relevantnosť – informácie musia byť čerstvé, operatívne a včasné, t.j. poskytnuté bezodkladne.

Plánovanie zamestnancov je počiatočným krokom v procese plánovania pracovnej sily a je založené na údajoch o dostupných a plánovaných pracovných miestach, organizačnom pláne, tabuľke zamestnancov a pláne voľných pracovných miest. Pri určovaní potreby personálu v každom konkrétnom prípade sa odporúča zapojiť vedúcich príslušných oddelení. Schéma personálneho plánovania je znázornená na obr. 2.3.

Ryža. 2.3. Schéma personálneho plánovania

1.3. Personálny marketing

Personálny marketing je typ manažérskej činnosti zameranej na identifikáciu a pokrytie potreby personálu.

V poslednej dobe začína v práci s personálom prevládať podnikateľsko-trhový prístup, v ktorom sa práca, jej podmienky a pracovné miesta považujú za produkty marketingu. Západoeurópske spoločnosti využívajú marketingové techniky v riadení ľudských zdrojov už od 70. rokov. V prístupoch existujúcich v zahraničných organizáciách k určovaniu zloženia a obsahu úloh personálneho marketingu je potrebné rozlišovať dva hlavné princípy.

Prvá zahŕňa posúdenie úloh personálneho marketingu v širšom zmysle. Personálny marketing v tomto prípade znamená určitú filozofiu a stratégiu riadenia ľudských zdrojov. Personál (vrátane potenciálnych) sa považuje za externých a interných klientov organizácie. Účelom takéhoto marketingu je optimálne využitie ľudských zdrojov vytváraním čo najpriaznivejších pracovných podmienok, prispievaním k zvyšovaniu jeho efektívnosti, rozvoju partnerského a lojálneho vzťahu k firme u každého zamestnanca. V skutočnosti ide o „predaj“ firmy vlastným zamestnancom. Princíp personálneho marketingu vo svojom širokom výklade vychádza z trhového myslenia, čím sa odlišuje od tradičných administratívnych koncepcií personálneho manažmentu.

Druhý princíp predpokladá výklad personálneho marketingu v užšom zmysle – ako osobitnú funkciu služby personálneho manažmentu. Táto funkcia je zameraná na identifikáciu a pokrytie potrieb podniku v oblasti ľudských zdrojov.

Hlavný rozdiel medzi vyššie uvedenými princípmi prideľovania úloh personálneho marketingu je nasledovný. Široká interpretácia personálneho marketingu implikuje jeho priradenie k jednému z prvkov personálnej politiky organizácie, realizovanej prostredníctvom riešenia komplexu úloh služby personálneho manažmentu (Vývoj cieľového systému, potreby plánovania, hodnotenie podniku, riadenie kariéry, riadenie kariéry, riadenie kariéry, atď.). motivácia atď.). Personálny marketing v užšom zmysle zahŕňa vyčlenenie určitých špecifických činností služby personálneho manažmentu, pričom táto činnosť je relatívne izolovaná od ostatných oblastí práce personálnej služby.

Je potrebné poznamenať, že obidva diskutované princípy nie sú v rozpore s definíciou personálneho marketingu uvedenou na začiatku časti.

Nižšie sú uvedené ustanovenia, ktoré charakterizujú personálny marketing ako špecifickú, relatívne samostatnú funkciu služby personálneho manažmentu organizácie.

Úlohou personálneho marketingu (alebo „marketingového personálu“) je kontrolovať situáciu na trhu práce tak, aby efektívne pokrývala personálnu potrebu a tým dosahovala ciele organizácie.

Marketingová činnosť v personálnej oblasti je komplex vzájomne súvisiacich etáp pri tvorbe a realizácii personálno-marketingového plánu. Všeobecná metodika personálneho marketingu vychádza z hlavných ustanovení teórie „výrobného“ marketingu.

Diagram hlavných etáp marketingových aktivít v personálnej oblasti je možné znázorniť na obr. 3.1.

Ryža. 3.1. Všeobecná schéma marketingových aktivít v personálnej oblasti

Prvotné informácie pre určenie smerov marketingových aktivít, tvorbu personálneho marketingového plánu a opatrení na jeho realizáciu poskytuje analýza vonkajších a vnútorných faktorov. Táto analýza je východiskom pre marketingové aktivity.

Vonkajšími faktormi sa rozumejú podmienky, ktoré organizácia ako subjekt riadenia spravidla nemôže meniť, ale musí ich brať do úvahy, aby správne určila kvalitatívne a kvantitatívne potreby personálu a optimálne zdroje krytia tejto potreby.

Medzi externé faktory, ktoré určujú obsah personálneho marketingu, patria nasledujúce faktory uvedené v tabuľke. 3.1.

Tabuľka 3.1.

Vonkajšie faktory, ktoré určujú smery personálneho marketingu

Názov faktora	Charakteristika faktorov
Situácia na trhu práce	Je určená všeobecnými ekonomickými, demografickými procesmi, mierou nezamestnanosti v danom časovom intervale, štrukturálnou rezervnou armádou práce atď. Uvedené charakteristiky situácie na trhu práce tvoria dva základné pojmy, ktorých samotné vyjadrenie je predmetom analýzy v personálnom marketingu: dopyt po personáli, jeho kvantitatívna štruktúra; ponuka v personálnej oblasti (situácia v oblasti vzdelávacích inštitúcií, školiacich stredísk, pracovných agentúr, prepúšťanie z organizácií a pod.)
Vývoj technológií	Určuje zmenu charakteru a obsahu práce, jej predmetového zamerania, čo následne formuje zmeny v požiadavkách na odbornosti a pracoviská, školenia a preškoľovania personálu.
Vlastnosti zachovaných potrieb	Zohľadnenie tohto faktora nám umožňuje reprezentovať štruktúru motivačného jadra potenciálnych zamestnancov organizácie, ktorá je daná povahou sociálnych, pracovnoprávnych vzťahov rozvíjajúcich sa v danom čase.
Vývoj legislatívy	Pri riešení otázok personálneho marketingu treba brať do úvahy problematiku pracovnej legislatívy, jej možné zmeny v dohľadnom období, osobitosti legislatívy v oblasti ochrany práce, zamestnanosti a pod.
Personálna politika konkurenčných organizácií	Štúdium foriem a metód práce s personálnymi a konkurenčnými organizáciami s cieľom vypracovať vlastnú stratégiu správania zameranú na zmenu personálnej politiky.

Vyššie uvedené faktory sú pre organizáciu externé, t.j. do značnej miery nezávisle od jej konania. Mali by sa považovať za externé prostredie organizácie v oblasti personálneho marketingu. Zohľadnenie tohto prostredia vám umožňuje vyhnúť sa veľkým chybám pri vypracovávaní smerov marketingových aktivít.

Vnútornými faktormi sa rozumejú tie, ktoré sú do značnej miery prístupné manažérskemu vplyvu organizácie. Hlavné vnútorné faktory sú uvedené v tabuľke. 3.2.

Tabuľka 3.2.

Interné faktory, ktoré určujú smery personálneho marketingu

Názov faktora	Charakteristika faktorov
Organizačné ciele	Tento faktor možno považovať za spoločný pre „výrobný“ marketing a personálny marketing. Jasnosť a konkrétnosť systému stanovovania cieľov určuje striktné smerovanie dlhodobej politiky organizácie. Jej ciele a zámery tvoria marketingovú stratégiu tak v oblasti výroby a predaja produktov, ako aj v personálnej oblasti.
Finančné zdroje	Presné posúdenie potreby a možností organizácie na financovanie činností pre personálny manažment predurčuje výber alternatívnych alebo kompromisných možností v oblasti plánovania potreby personálu, jeho pokrytia, využitia personálu, jeho školenia a preškoľovania a pod.
Ľudské zdroje organizácie	Tento faktor je potrebný ako pre prostredie marketingových aktivít, tak aj pre personálny manažment všeobecne. Je spojená s posudzovaním schopností personalistov, so správnym rozdelením zodpovednosti medzi nich, čo do značnej miery rozhoduje o úspešnosti implementácie personálneho marketingového plánu.
Zdroje krytia personálnych potrieb	Tento faktor možno považovať za interný z pohľadu schopnosti organizácie vybrať si tie zdroje krytia personálnych potrieb, ktoré zodpovedajú stavu ostatných vnútorných a vonkajších faktorov: ciele organizácie, finančné zdroje, trendy vývoja technológií, koordinácia s ostatnými vnútornými a vonkajšími faktormi. atď.

Úplné a presné účtovanie všetkých vyššie uvedených faktorov určuje úroveň a vlastnosti implementácie hlavných oblastí marketingových aktivít v personálnej oblasti. Personálny marketing je súbor opatrení na výber konkrétneho „to-ara“ – personálu schopného zabezpečiť dosiahnutie cieľov a zámerov organizácie.

Hlavné oblasti personálneho marketingu možno definovať analogicky so všeobecným („výrobným“) marketingom. Takýmito oblasťami personálneho marketingu sú: vývoj požiadaviek na personál; určenie potreby personálu;

kalkulácia plánovaných nákladov na získanie a ďalšie využitie personálu; výber spôsobov pokrytia potreby personálu.

Vývoj personálnych požiadaviek prebieha na základe personálnej tabuľky, aktuálnej a perspektívnej analýzy požiadaviek na pozície a pracoviská. Vývoj požiadaviek na personál spočíva vo formovaní kvalitatívnych charakteristík personálu: schopností, motivácií a vlastností.

Predpokladané náklady na obstaranie a využitie personálu tvoria také zložky ako externé a interné náklady, ktoré môžu byť jednorazové alebo opakujúce sa. Externé jednorazové náklady zahŕňajú: úhradu zmluvných vzťahov so vzdelávacími inštitúciami, obchodnými štruktúrami na výber a školenie personálu, školiace strediská pri orgánoch regulácie zamestnanosti (burzy práce) atď. Externé prevádzkové náklady zahŕňajú: náklady na výskumné a prevádzkové práce v oblasti personálneho marketingu (zber a analýza informácií, náklady na reklamu, náklady na pohostenie, služobné cesty pracovníkov marketingu a pod.). Interné jednorazové náklady zahŕňajú: kapitálové investície do vybavenia nových pracovných miest a dovybavenia existujúcich, investície do dodatočnej výstavby a vybavenia zariadení sociálnej infraštruktúry, tréningových jednotiek atď. Interné prevádzkové náklady tvoria náklady na odmeňovanie nových zamestnancov alebo pracovníkov s novou kvalifikáciou vrátane rôznych sociálnych výhod a pod.

Voľba spôsobov pokrytia personálnej potreby závisí od vplyvu ďalších dvoch oblastí marketingových aktivít – vývoja odborných požiadaviek na personál a stanovenia nákladov na získanie a ďalšie využitie personálu.

Podstata marketingovej práce na výbere spôsobov pokrytia potreby personálu sa redukuje na tieto hlavné etapy: (1) stanovenie zdrojov pokrytia potreby; (2) identifikácia spôsobov, ako prilákať personál; (3) analýza zdrojov a trás z hľadiska ich súladu s požiadavkami kvalitatívnych a kvantitatívnych parametrov potenciálnych zamestnancov, ako aj nákladov spojených s využívaním jedného alebo druhého zdroja a spôsobov získavania personálu; (4) výber alternatívnych alebo kombinovaných zdrojov a ciest.

Zdroje krytia požiadaviek na personál sú tieto:

Vzdelávacie inštitúcie rôznych úrovní a úrovní odbornej prípravy;

Obchodné školiace strediská;

Sprostredkovateľské náborové firmy;

Strediská zamestnanosti (burzy práce);

Rôzne profesijné združenia a združenia;

Súvisiace organizácie;

voľný trh práce;

Vlastné interné zdroje.

Medzi interné zdroje krytia potreby personálu patrí: uvoľnenie, preškolenie a premiestnenie personálu z pracovných oblastí s personálnymi rezervami, prípadne v súvislosti so zmenami v nomenklatúre a objemoch výroby, mechanizácia a automatizácia technologických procesov, stiahnutie výrobkov z výroby.

Práci na presune personálu by mala predchádzať analýza racionality organizácie práce, rozmiestnenia personálu, využitia pracovného času zamestnancov. Pohyb zamestnancov v rámci organizácie môže v niektorých prípadoch zabrániť ich odchodu spojenému s nespokojnosťou s prácou.

Pri určovaní spôsobov pokrytia dodatočných personálnych potrieb sa zvyčajne rozlišujú dva typy takýchto spôsobov podľa miery participácie organizácie na procese náboru zamestnancov: aktívny a pasívny.

Uveďme si aktívne spôsoby, ako pokryť potrebu personálu:

Organizácia získava personál priamo zo vzdelávacích inštitúcií prostredníctvom uzatvorenia bilaterálnych zmlúv s touto vzdelávacou inštitúciou a účastníkom školenia;

Organizácia predkladá žiadosti o voľné pracovné miesta miestnym alebo medziregionálnym centrám zamestnanosti (burzy práce);

Organizácia využíva služby personálnych konzultantov (môžu vykonávať aj sprostredkovateľské funkcie pri výbere kandidátov) a služby špecializovaných sprostredkovateľských náborových firiem (komerčné burzy práce);

Organizácia prijíma nových zamestnancov prostredníctvom svojich zamestnancov. Deje sa tak najmä dvomi spôsobmi: náborom kandidátov z rodinného kruhu zamestnancov a náborom kandidátov v iných organizáciách.

Vymenujme pasívne spôsoby pokrytia potreby personálu:

Organizácia oznamuje svoje voľné pracovné miesta prostredníctvom inzerátov v médiách a špeciálnych vydaniach;

Organizácia čaká na žiadateľov po zverejnení miestnych oznámení.

Tabuľka 3.3 je znázornená závislosť výberu spôsobov získavania personálu od situácie na trhu práce. Prostredníctvom alfanumerického indexovania sú označené: príslušná skupina (A - aktívna, P - pasívna) a sériové číslo cesty (na základe vyššie uvedeného poradia ich popisu).

Tabuľka 3.3

Spôsoby prilákania personálu a situácia na trhu práce

Uvedené možnosti prilákania personálu sú spojené s externými zdrojmi pokrytia potreby personálu. Vaša vlastná organizácia môže byť považovaná za interný zdroj. Spôsoby, ako pokryť potrebu personálu v tomto prípade, sú:

Presun zamestnancov z jedného oddelenia do druhého, a to buď s príslušným preškolením, alebo bez neho;

Presun zamestnancov na vyššiu hierarchickú úroveň organizácie (spravidla s dodatočným vzdelaním alebo kvalifikáciou);

Formovanie novej funkčnej roly zamestnanca v rámci predchádzajúceho pracoviska s príslušným doškolením.

Na štúdium všetkých potrebných faktorov ovplyvňujúcich formovanie marketingových aktivít potrebuje odborník informácie, ktorých kvalita a úplnosť určuje efektívnosť analýzy situácie na trhu práce. Zdrojmi informácií pre personálny marketing môžu byť:

Učebné osnovy a plány na promócie odborníkov vo vzdelávacích inštitúciách;

Školiace programy pre dodatočné školenia v komerčných školiacich strediskách a pre rekvalifikačné kurzy na burzách práce;

Analytické materiály zverejňované štátnymi orgánmi práce a zamestnanosti (takéto materiály môžu byť pripravené aj na žiadosť organizácií);

Informačné správy služieb zamestnanosti (burzy práce);

Špecializované časopisy a špeciálne vydania (napríklad zoznam kvalifikačných požiadaviek pre uchádzačov vydávaný v európskych krajinách). Organizácie si môžu objednať analytické recenzie najnovších odborných časopisov od informačných služieb vládnych alebo komerčných orgánov;

Sieť vedeckých a technických knižníc, ktoré môžu pripravovať aj tematické analytické posudky;

Technické výstavy, konferencie, semináre; ekonomické publikácie v novinách;

Prezentácie firiem vo vzdelávacích inštitúciách, organizovanie takzvaných „dní otvorených dverí“ vzdelávacími inštitúciami atď.

Hlavnými úlohami personálneho marketingu sú teda:

Prieskum trhu na zistenie súčasných a budúcich potrieb organizácie v počte a kvalite personálu;

Štúdium rozvoja výroby pre modernú prípravu nových pracovných miest a požiadaviek na zamestnancov;

Hľadanie a získavanie pracovníkov, ktorých vlastnosti zodpovedajú požiadavkám organizácie.

Personálny marketing vytvára základ pre konečný výber personálu.

Je potrebné poznamenať, že existujú rôzne prístupy k riešeniu problému uspokojenia potreby personálu v podnikoch v Japonsku, západnej Európe a Spojených štátoch.

V Japonsku sa personál prijíma spravidla na nižšie pozície. Je to spôsobené politikou „celoživotného zamestnania“, ktorá prevláda v mnohých japonských podnikoch, ako aj niektorými črtami japonského vzdelávacieho systému, v ktorom sa budúci zamestnanec spoločnosti pripravuje na „všeobecného“ špecialistu, ktorý má skôr všeobecnejšia filozofická, všeobecný rozhľad, než vysoko špecializovaná príprava. Predpokladá sa, že zvládnutie špecifických pracovných zručností v akejkoľvek oblasti je výsadou konkrétnej japonskej spoločnosti, a nie vzdelávacej inštitúcie. Pokrytie personálnych požiadaviek na nižších pozíciách v japonských podnikoch je teda realizované na úkor externých zdrojov a požiadavky na pracovníkov na vyšších pozíciách sú kryté internými zdrojmi.

Západoeurópske (najmä nemecké) podniky v mnohých prípadoch uprednostňujú interné zdroje krytia personálnej potreby, aj keď formálne sú podmienky súťaže na obsadenie voľného miesta rovnocenné tak pre externých uchádzačov, ako aj pre vlastných zamestnancov spoločnosti. Americké firmy nerozlišujú medzi dôležitosťou interných a externých zdrojov krytia personálnych potrieb, poskytujúc rovnaké príležitosti pri výbere na voľné miesto svojim zamestnancom aj externým uchádzačom.

3. Plánovanie práce s personálom

Najdôležitejším prostriedkom riadenia systému práce s personálom a hlavným článkom celého ekonomického mechanizmu je plánovanie, na ktoré sú v moderných podmienkach kladené vysoké nároky. Teoretickým základom plánovania personálnej práce sú rozhodnutia vlády o sociálnej a hospodárskej politike, ako aj výsledky hospodárskej činnosti a výskumu v oblasti výberu, prípravy a využitia personálu. Praktickým základom plánovania práce s personálom sú plány hospodárskeho a sociálneho rozvoja kolektívov výrobných združení, podnikov a organizácií.

Hlavné typy plánovania sú dlhodobé, dlhodobé a aktuálne. Dlhodobé plánovanie pokrýva obdobie minimálne 10-15 rokov, dlhodobé plánovanie – päťročné obdobie, aktuálne – do jedného roka.

Dlhodobé plánovanie má zvyčajne formu cielených komplexných programov. Komplexný program „Personál“ zabezpečuje tieto hlavné oblasti práce s personálom: zlepšenie plánovania a organizácie personálnej práce, vytvorenie integrovaného systému personálneho manažmentu založeného na využívaní elektronických počítačov; zlepšenie systémov náboru, školenia a ďalšieho vzdelávania personálu, zlepšenie jeho sociálno-demografickej a profesijnej kvalifikačnej štruktúry; posilnenie pracovnej disciplíny a stabilizácia výrobných tímov na báze všestranného znižovania strát pracovného času, fluktuácie zamestnancov a zlepšovania pracovných podmienok, života a voľného času pracovníkov. Pri vývoji cieľového programu „Personál“ sa berú do úvahy hlavné ustanovenia modernej personálnej politiky, osobitosti demografickej situácie súvisiacej s rovnováhou pracovných zdrojov, ako aj procesy uvoľňovania a prerozdeľovania pracovníkov; najdôležitejšie trendy vedecko-technického pokroku vo výrobe; zvyšovanie požiadaviek na zlepšenie organizácie plánovania a riadenia; nahromadené skúsenosti pri implementácii hlavných smerov zlepšovania práce s personálom v predchádzajúcich obdobiach. Účelom takýchto programov je vytvárať podmienky pre zabezpečenie stabilného kvalifikovaného personálu výrobných oddelení, neustály rast produktivity práce realizáciou programových činností, znižovanie úrovne fluktuácie zamestnancov a strát pracovného času, ako aj zlepšovanie štruktúry personálu. v súlade s požiadavkami rozvoja modernej výroby.

Na základe dlhodobých plánov práce s personálom sa vypracúvajú dlhodobé a aktuálne plány, ktoré spolu tvoria jeden systém plánovania personálnej práce vo výrobe, ktorý umožňuje komplexne realizovať najdôležitejšie procesy formovania personálu. potenciál podniku, združenia a priemyslu. Päťročný plán ľudských zdrojov obsahuje tri hlavné časti, ktoré odrážajú činnosti:

zlepšiť zloženie pracovníkov, manažérov a špecialistov (ukazovatele kvalitatívneho zloženia personálu, analýza jeho obnovy a výpočet budúcich potrieb, určenie zdrojov personálneho obsadenia, stanovenie požiadaviek na rôzne kategórie pracovníkov a rozvoj profesijných profilov zamestnancov hlavné profesie, hodnotenie personálu a vytváranie rezervy na postup, práca s mladými odborníkmi a mladými pracovníkmi, opatrenia zamerané na zlepšenie výberu a povýšenia riadiacich pracovníkov atď.);

o príprave, preškoľovaní a zdokonaľovaní personálu, vytváraní jednotného systému sústavného vzdelávania (ukazovatele všeobecnej vzdelávacej a odbornej prípravy pracovníkov, práce na školení a zdokonaľovaní, príprava zálohy; vytváranie vzdelávacej a materiálnej základne, rozvíjanie trvalých foriem neustále vzdelávanie personálu vo výrobe);

vzdelávať personál (posilňovanie výrobnej a pracovnej disciplíny, mentoring a pod.).

Aktuálny plán spresňuje ukazovatele dlhodobých a dlhodobých plánov práce s personálom a reflektuje problematiku personálneho obsadenia útvarov potrebnými pracovníkmi, ich umiestňovanie a zaškoľovanie, hodnotenie výkonnosti a zdokonaľovanie, sledovanie racionálneho využívania pracovného času a realizácia plánovaných činností pre prácu s personálom.

Plánovanie personálnej práce vo výrobe sa uskutočňuje na základe zásad spoločných pre celý plánovací a prognostický systém, z ktorých najdôležitejšie sú vedecký charakter plánovania a prognózovania, ich nadväznosť; rovnováha medzi zdrojmi a potrebami; kombinácia sektorového a územného plánovania; integrovaný a systematický prístup k vypracovaniu plánov.

Pre ministerstvá a oddelenia sa odporúča vypracovať plány pre prácu s personálom všetkých troch typov, berúc do úvahy základné princípy plánovania, av združeniach a podnikoch - iba päťročné a ročné. Systém plánovania personálnej práce by mal zároveň obsahovať tieto povinné ukazovatele: počet zamestnancov podľa kategórie a pozície; podiel zamestnancov riadiaceho aparátu na celkovom počte zamestnancov, náklady na ich údržbu; počet pracovníkov, špecialistov a manažérov, ktorí musia byť vyškolení v rôznych typoch vzdelávacích inštitúcií, vrátane v systéme školenia rezervy riadiaceho personálu; počet školiacich miest v systéme školenia a zdokonaľovania personálu, zabezpečenie školiacich miest (pomer skutočného počtu školiacich miest k požadovanému); fluktuácia, fluktuácia a fluktuácia personálu rôznych kategórií a profesijných skupín; strata pracovného času v dôsledku porušenia pracovnej disciplíny a pod. To umožňuje skutočne komplexné plánovanie pokrývajúce všetky najdôležitejšie väzby, problémy a procesy práce s personálom vo výrobe. Popredné miesto v systéme plánovania personálnej práce má zároveň vypracovanie plánov potreby personálu a zdrojov jeho zabezpečenia.

Plánovanie personálnej práce teda zahŕňa vedecky podložené určenie perspektívnej a aktuálnej potreby personálu potrebných odborností a kvalifikácií, hodnotenie efektívnosti využitia personálu vo výrobe, formy a typy školení a zdokonaľovania; určenie optimálneho umiestnenia, pohybu a povýšenia vedúcich pracovníkov a špecialistov; vykonávanie výchovnej práce v kolektívoch.

Jedným z hlavných smerov skvalitnenia práce s personálom je v súčasnosti zavádzanie personálnych podporných subsystémov automatizovaného riadiaceho systému. Skúsenosti v krajine s fungovaním takýchto subsystémov ukazujú, že subsystém automatizovaného riadiaceho systému „Personál“ umožňuje riešiť otázky súvisiace s personálnym účtovníctvom, pohybom pracovných zdrojov v rozsahu organizácie, oddelenia a jeho jednotlivých pododdielov. Okrem toho je tiež možné získať potrebné informácie o kvantitatívnom a kvalitatívnom zložení personálu. Zároveň sa výrazne zvyšuje kvalita účtovníctva, skracujú sa časové rámce podávania výkazov a rozširuje sa objem personálnych informácií. Riešenie problémov tohto subsystému na základe informačných a referenčných polí a zodpovedajúceho softvéru vytvára predpoklady pre prechod k optimálnemu plánovaniu a organizácii práce s personálom vo výrobe.

Plánovanie personálnej práce v automatizovanom riadiacom systéme si vyžaduje vytvorenie vhodných noriem, výpočtových metód, vypracovanie rôznych klasifikácií, vytvorenie perspektívnych modelov špecialistov a manažérov, zlepšenie požiadaviek na osobnosť a pracovisko zamestnanca, ako aj ako formy výberu, školenia a umiestňovania personálu. Za priamej účasti zamestnancov personálnych oddelení podnikov a organizácií sa rozvíja: skladba vstupných informácií o personáli; zloženie a systém kódovania klasifikátorov personálom; zloženie a formy vstupných a výstupných dokumentov; Technologické schémy na zber, registráciu, prenos a príjem informácií; metódy ochrany informačných polí pred neoprávneným prístupom; opatrenia na zavedenie systému do výrobnej prevádzky.

Hlavnou úlohou pri vytváraní subsystémov automatizovaného riadiaceho systému „Personál“ by mala byť automatizácia vedúcich operácií na zabezpečenie funkcií personálneho manažmentu. To zahŕňa plánovanie potreby personálu, školenia, preškoľovania a zdokonaľovania personálu, jeho rozdelenie na štrukturálne divízie; centralizované účtovníctvo vedúcich pracovníkov a špecialistov, vysokokvalifikovaných pracovníkov; štúdium a výber kandidátov do rezervy na nomináciu; registrácia mladých odborníkov a mladých pracovníkov, ich mentorov; účtovníctvo a analýza zloženia, pohybu a fluktuácie personálu; kontrola vykonávania rozhodnutí o práci s personálom; tvorba štatistického výkazníctva o personáli a pod.

Elektronická výpočtová technika, ktorá prináša nové možnosti na zlepšenie práce s personálom, kladie vysoké nároky na proces riadenia. Týka sa to predovšetkým organizácie pracovného toku a informácií, formalizovaného popisu výpočtových a logických operácií na ich spracovanie. Štúdium rôznych oblastí aplikácie informácií o personáli si vyžaduje rozšírenie účtovných informácií v porovnaní s tými, ktoré sa v súčasnosti používajú (napríklad údaje na hodnotenie výkonnosti zamestnancov, ako aj informácie disciplinárneho, medicínskeho charakteru a pod.), ktorý zabezpečuje vydávanie najúplnejších informácií o každom zamestnancovi podniku a priemyslu ako celku. Pri vývoji informačnej základne automatizovaného riadiaceho systému „Personál“ sa berie do úvahy, že informácie o personáli by mali pochádzať z veľkého množstva zdrojov (personálne oddelenia, personálna príprava, práca a platy, sociálny rozvoj, finančné, medicínske a iné oddelenia podniku).

Nahromadené skúsenosti s implementáciou automatizovaných systémov pre personál ukazujú, že rozvoj informačnej podpory je založený na niekoľkých princípoch, medzi ktoré patrí: jednota zloženia informačnej základne; konzistentnosť a kompatibilita informácií na úrovniach riadenia; zjednotenie a štruktúrovanie foriem výmeny osobných informácií; jednotnosť zadávania informácií pri ich opakovanom použití.

4. Prognózovanie v personálnom manažmente

Predbežnou fázou plánovania personálnej práce je prognózovanie, ktoré slúži ako základ pre prípravu plánovacích rozhodnutí a zadaní. Prognózovanie sa používa na predpovedanie zmien v štruktúre a dynamike personálnej práce v budúcnosti na základe analýzy minulosti a súčasnosti a vychádza z rozvojových cieľov podniku, združenia, odvetvia, ktoré je potrebné dosiahnuť v určitej perspektívnej fáze. . Dynamika rozvoja organizácií a odvetví je spôsobená rôznorodosťou faktorov pôsobiacich na tieto ekonomické systémy, prítomnosťou mobilných väzieb medzi jednotlivými článkami riadiacej štruktúry. Preto podstata prognózovania štruktúry personálu, spôsobov jej zlepšovania je daná očakávaním zmien v systémoch výberu, prípravy, umiestňovania a vzdelávania personálu, stavom demografických zmien v regióne a krajine, rastúcim požiadavky na personál a personálnu prácu. Prognózovanie je založené na spracovaní potrebných informácií. Hlavné fázy prognostického postupu:

retrospekcia - štúdium stavu personálnej práce a štruktúry personálu v minulosti (za posledných 10-15 rokov);

diagnostika - určenie charakteru, stavu personálnej práce a štruktúry personálu na základe ich komplexného štúdia. Tu sa odhaľujú predovšetkým tendencie vo vývoji personálnej štruktúry, určujú sa spôsoby skvalitňovania personálnej práce, prognózovanie cieľov a okruh personálnych úloh na riešenie;

výber metódy je najdôležitejšou etapou pri prognózovaní personálnej práce. Metódy môžu byť formalizované a neformalizované: v prvom prípade sa používa aparát matematickej štatistiky, v druhom prípade odborné posudky a návrhy kvalitatívneho charakteru založené na najnovších poznatkoch vedy a praxe v oblasti výberu, vzdelávania , umiestnenie a vzdelávanie personálu;

prognóza - predvídanie veľkých zmien a štrukturálnych posunov v odbornej kvalifikácii a sociodemografickom zložení personálu, organizovanie a vykonávanie personálnej práce vo výrobe.

Medzi hlavné metódy plánovania a prognózovania personálnej práce patrí metóda bilančného plánovania, metóda komparatívnej analýzy, metóda expertných hodnotení, systémová analýza, modelovanie, ekonomické a matematické metódy a pod. v pracovných kolektívoch stavebných projektov a podnikov sa analyzujú vzory ich vývoja, určujú sa konkrétne spôsoby optimalizácie týchto procesov, berúc do úvahy špecifiká činností konkrétnej organizácie (podniku). Napríklad metóda plánovania rovnováhy má vytvoriť dynamickú rovnováhu medzi pracovnými zdrojmi na jednej strane a ich rozdelením v súlade s potrebami výroby na strane druhej. Metódy systémovej analýzy sa využívajú najmä pri tvorbe programu rozvoja personálnej práce na dlhodobý horizont a zahŕňajú štúdium a popis princípov fungovania systému personálneho manažmentu vo výrobe; analýza vlastností najdôležitejších komponentov systému, ich prepojení a vzájomných závislostí; zistenie podobností a rozdielov medzi študovaným systémom a inými systémami personálneho manažmentu; preniesť podľa určitých znakov vlastnosti existujúceho modelu personálneho manažmentu do vlastností skúmaného systému. Odborné hodnotenia sú osobitným druhom kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík jednotlivých aspektov sociálnych a personálnych procesov a sú určované na základe úsudkov odborníkov (vedcov a odborníkov z praxe).

Predvídanie zmien v odbornom poradenstve a profesijnom výbere zamestnancov, predvídanie štrukturálnych zmien v ich kvalitatívnom zložení, systém vzdelávania a ďalšieho vzdelávania sú najdôležitejšími úlohami personálnej politiky v podniku, organizácii a priemysle. Tieto úlohy sa úspešne riešia pomocou komplexnej aplikácie rôznych metód prognózovania personálnej práce.

Prax ukazuje, že metódy prognózovania personálnej práce a zlepšovania kvalitatívnej skladby personálu na úrovni podnikov a organizácií sa stále využívajú sporadicky, hoci moderná personálna politika si vyžaduje ich komplexné využitie pri tvorbe sociálno-ekonomických programov rozvoja podnikov, združení. a priemyselné odvetvia. Najnaliehavejšie sú v súčasnosti problémy aplikácie metód prognózovania personálnej práce založenej na využití elektronických počítačov.

Plány práce s personálom sú teda organickou súčasťou systému personálnej práce vo výrobe. Najdôležitejšia požiadavka modernej personálnej politiky sa zároveň realizuje prostredníctvom plánov, čo sa odráža v proaktívnom princípe výberu a vzdelávania všetkých kategórií pracovníkov. To znamená, že pri vývoji dlhodobých, päťročných a súčasných plánov je potrebné vypočítať a zohľadniť dynamiku pohybu kádrov manažérov, špecialistov, pracovníkov, berúc do úvahy plánovanú dynamiku organizácie výroby. . V dôsledku toho sa zvyšuje úloha analýzy rôznych personálnych procesov, ktorých implementácia by mala predchádzať všetkým prácam na zostavovaní prognóz a plánov personálneho manažmentu. Medzi najdôležitejšie analytické ukazovatele stavu personálnej práce vo výrobe by malo patriť kvalitatívne zloženie manažérov, špecialistov a robotníkov, úroveň súladu odbornej prípravy s technickým rozvojom výroby, úroveň stavu pracovnej disciplíny, fluktuácia a fluktuácia personálu.

5. Sociálne plánovanie vo výrobe

Keďže praktickým základom plánovania personálnej práce sú plány ekonomického a sociálneho rozvoja tímov príslušných organizácií, nakoľko pracovníci personálnych služieb potrebujú znalosti a zručnosti v oblasti sociálneho plánovania.

Sociálne plánovanie na úrovni podniku (združenia) zahŕňa plánovanie progresívnych zmien v štruktúre tímu, zvyšovanie materiálneho blahobytu a zvyšovanie kultúrnej a technickej úrovne pracovníkov, zlepšovanie charakteru a náplne práce. Čím konkrétnejšie tieto plány zohľadňujú charakteristiky každej skupiny - sociálne (pracovníci, odborníci, zamestnanci), sociálno-demografické (mládež, ženy, pracujúci dôchodcovia atď.), ako aj gradácie v rámci každej z nich, tým efektívnejšie sociálny plán je.rozvoj. Pri zostavovaní takéhoto plánu by jeho počiatočné ukazovatele mali vychádzať zo skutočného modelu sociálnej a profesionálnej štruktúry pracovného kolektívu, berúc do úvahy jeho sociálne a psychologické charakteristiky.

Štruktúra plánu a jeho častí, v závislosti od stupňa štúdia procesov sociálneho rozvoja a nahromadených skúseností s plánovaním a prognózovaním, sa môžu v rôznych tímoch výrazne líšiť, ale spravidla odrážajú hlavné časti a smery. znázornené na obr. 7.

Zvládnutie personálnych služieb vzormi formovania a realizácie plánov sociálneho rozvoja kolektívov dnes nie je poctou móde, ale novou etapou v činnosti „služieb ľudského faktora“ spojenou s potrebou hlbokého preniknutia do tzv. podstata sociálno-ekonomických a sociálno-psychologických procesov vo výrobe.

Pri vytváraní optimálnej riadiacej štruktúry je veľmi dôležité určiť počet štrukturálnych jednotiek priamo podriadených jednému manažérovi, pretože schopnosti človeka vo vzťahu k vnímaniu informácií, ich spracovaniu a rozhodovaniu sú obmedzené. Celkový počet samostatných štrukturálnych divízií a jednotlivých zamestnancov (SD) podriadených priamo riaditeľovi podniku alebo inému nadriadenému je možné vypočítať pomocou vzorca

Cd = 7,87 + 0,00019 Jp, (3)

kde Yapp je počet priemyselných a výrobných pracovníkov.

Napríklad pre manažérov malých podnikov (do 300 pracujúcich ľudí) je racionálny počet priamych podriadených 5 – 9 ľudí, pre stredné podniky (prac. 1 – 5 tisíc ľudí

pracovníci) - 12-14 osôb, pre veľkých (5-7 tisíc pracovníkov) - 16-18 osôb, pre združenia (viac ako 7 tisíc pracovníkov) - do 20 osôb.

Literatúra

Kurosheva G. M. Plánovanie reprodukcie kvalifikovaného personálu v regióne. -L .: Vydavateľstvo Leningradskej štátnej univerzity, 1985.

Pushkarev N.F. Práca s personálom: organizačná a technická podpora. - M .: Vedomosti, 1988 .-- S. 1-14.

Systém práce s riadiacimi pracovníkmi. - M .: Myšlienka, 1984.

Efektívnosť práce manažéra. - M .: Myšlienka, 1982.

G.V. Shchekin Teória a prax personálnej práce: všeobecné ustanovenia: Za 2 hodiny - K., 1990.

Metódy zisťovania potreby personálu

11.1. Plánovanie počtu a zloženia zamestnancov

Hlavnou formou plánovania a organizácie činnosti podnikov je plán hospodárskeho a sociálneho rozvoja (v členení podľa rokov). Spoločnosť samostatne vypracúva a schvaľuje plány na základe využitia rôznych počiatočných údajov a kontrolných čísel, vládnych príkazov, dlhodobých ekonomických štandardov, ako aj priamych objednávok od spotrebiteľov na produkty, práce alebo služby. Pri plánovaní hospodárskeho a sociálneho rozvoja spoločnosť zisťuje celkový počet zamestnancov, ich odbornú a kvalifikáciu a schvaľuje zamestnancov.

Východiskovým údajom pre určenie potrebného počtu pracovníkov, ich odborného a kvalifikačného zloženia sú výrobný program, výrobné sadzby, plánované zvýšenie produktivity práce, štruktúra práce. V agregovaných výpočtoch je celková potreba podniku (združenia) na zamestnancov (P) určená pomerom objemu výroby (O) k plánovanému výkonu na pracovníka (V):

Presnejšie výpočty počtu by sa mali vykonávať oddelene podľa kategórií personálu: pre pracovníkov na zákazku - na základe náročnosti práce produktu, fondu pracovného času a úrovne dodržiavania noriem; pre pracovníkov na čas - berúc do úvahy konsolidáciu zón a náročnosť služby, normy počtu personálu, náročnosť štandardizovaných úloh, fond pracovného času; pre študentov - s prihliadnutím na potrebu prípravy nových pracovných a plánovaných termínov štúdia; pre obslužný personál a protipožiarnu stráž - s prihliadnutím na štandardné normy a personálne tabuľky.

Okrem všeobecnej je tu dodatočná potreba personálu, čo je rozdiel medzi celkovou potrebou a skutočnou dostupnosťou personálu na začiatku plánovacieho obdobia. Dodatočná potreba pracovníkov sa počíta na plánovaný rok a na každý štvrťrok, keďže objem výroby a pokles pracovníkov podľa štvrťrokov sú nerovnomerné. Dodatočná potreba špecialistov je určená na plánovaný rok počtom voľných miest na základe schváleného personálneho obsadenia, ako aj s prihliadnutím na predpokladaný odchod týchto pracovníkov do dôchodku z rôznych dôvodov a čiastočnú obmenu odborníkov z praxe.

Celková potreba špecialistov sa určuje v závislosti od náročnosti na prácu pridelených funkcií, štandardov kontroly, stupňa mechanizácie riadenia a pri zohľadnení typických tabuliek personálneho obsadenia. Rastúca úloha vysokoškolského systému v súčasných podmienkach si vyžaduje zvýšenie úrovne plánovania prípravy odborníkov a zvýšenie efektívnosti ich využívania. Celková potreba špecialistov (A) je súčet:

A = Chs + D, (5)

kde Chs je počet špecialistov v odvetví, regióne, v podniku na začiatku plánovacieho obdobia; D - dodatočná potreba špecialistov. Výpočet dodatočnej potreby špecialistov zahŕňa tri hlavné prvky:

Rozvoj priemyslu, to znamená vedecky podložené určenie nevyhnutnej potreby zvýšenia pozícií obsadzovaných odborníkmi v súvislosti s rozšírením výroby alebo zvýšením objemu práce;

čiastočná výmena odborníkov z praxe na pozíciách špecialistov s vyšším vzdelaním;

preplatenie prirodzeného dôchodku zamestnancov zastávajúcich pozície špecialistov a manažérov.

Dodatočná potreba zvýšenia pozícií (DP) (rozvoj odvetvia, regiónu, podniku) je rozdielom medzi celkovými potrebami špecialistov na plánované (Apl) a základné (AB) obdobie a je určená vzorcom

Dodatočná potreba čiastočnej obmeny odborníkov z praxe sa určuje s prihliadnutím na možnosti ich prípravy na vysokých školách v zamestnaní. Dodatočná potreba kompenzácie prirodzeného odchodu do dôchodku špecialistov a praktických lekárov sa určuje na základe analýzy vzorcov ich odchodu do dôchodku. Ako ukazuje prax, veľkosť prirodzeného dôchodku špecialistov a odborníkov z praxe, ktorí obsadzujú pozície špecialistov, nepresahuje 2-4% z ich celkového počtu ročne. Dodatočná potreba kompenzácie prirodzeného odchodu špecialistov do dôchodku (D) sa vypočíta vynásobením celkovej potreby špecialistov v plánovacom období (AP) priemernou ročnou mierou odchodu do dôchodku špecialistov a lekárov (/ Sv):

Dv = Appl X (7)

11.2. Určenie potreby špecialistov

Podľa plánovacieho obdobia sa rozlišuje súčasná a budúca potreba špecialistov. Aktuálnou dodatočnou potrebou je požadovaný počet špecialistov v základnom roku. Tento ukazovateľ je základom pre plánovanie budúceho dopytu. Výhľadová potreba je stanovená na 10 a viac rokov. Tu sú v súčasnosti existujúce metódy na výpočet perspektívnej potreby špecialistov.

Pri určovaní potreby špecialistov na obdobie do piatich rokov sa používa personálno-nomenklatúrna metóda, ktorá vychádza z plánovaných ukazovateľov vývoja výroby, štandardných štruktúr a stavov, ako aj z nomenklatúry pozícií, ktoré majú obsadiť. špecialistov s vyšším vzdelaním. Metóda personálnej nomenklatúry za prítomnosti plánovaných ukazovateľov umožňuje určiť kvantitatívny aspekt potreby špecialistov (na základe personálnych tabuliek), ako aj kvalitatívny (na základe nomenklatúry pozícií, ktorá určuje úroveň kvalifikácie). a profil odbornej prípravy špecialistu). Typické nomenklatúry pozícií, ktoré majú obsadzovať odborníci s vyšším vzdelaním, ako aj štandardné personálne tabuľky vypracúvajú a schvaľujú ministerstvá a rezorty. Štandardné nomenklatúry obsahujú názvy riadiacich funkcií, štrukturálnych divízií, pozícií, ako aj názvy špecializácií vysokoškolského vzdelávania, ktorých prítomnosť je pre kandidátov potrebná na obsadenie týchto pozícií. Príklad takejto nomenklatúry je uvedený v tabuľke. 5.

Tabuľka 5

Nomenklatúra pozícií, ktoré majú obsadiť odborníci s vyšším vzdelaním

Typická nomenklatúra pozícií je vypracovaná na všetkých úrovniach riadenia - od podniku až po ministerstvo - a slúži ako východiskový bod pre vývoj noriem pre nasýtenie špecialistov a ich potrebu v kontexte špecialít. Posledný riadok nomenklatúry pozícií predstavuje normatívny počet odborníkov s vyšším vzdelaním, preto spoľahlivosť výpočtov potrieb závisí od kvality vývoja nomenklatúr, na základe ktorých sa plánujú školenia odborníkov s vysokým vzdelaním. a tvoria sa stredné kvalifikácie. Na tvorbe nomenklatúr sa spolu s pracovníkmi personálnych služieb podieľajú pracovníci odborov technického, ekonomického plánovania, výroby a ďalších, ktorí vykonávajú funkcie bežného a dlhodobého plánovania.

Aby bola nomenklatúra pozícií flexibilnejšia, odporúča sa v závislosti od špecifík odvetvia a podniku poskytnúť pre každú pozíciu niekoľko špecialít, aby sa lepšie zohľadnili vyhliadky na rozvoj výroby.

Pri určovaní potreby špecialistov z dlhodobého hľadiska a pri absencii podrobných plánovaných ukazovateľov sa používa metóda výpočtu koeficientu nasýtenia, ktorý sa vypočítava z pomeru počtu špecialistov na 1 000 zamestnancov alebo na 1 milión UAH. objem výroby a možno ho použiť na určenie potreby špecialistov pre priemysel aj pre samostatnú organizáciu alebo podnik. Potreba špecialistov s vyšším vzdelaním (A) podľa tejto metódy sa vypočíta podľa tohto vzorca:

A = % x Kn, (8)

kde V je priemerný počet zamestnancov;

Кн - štandardný koeficient nasýtenia odborníkmi. Faktor normatívnej saturácie sa vypočíta ako podiel normatívneho počtu špecialistov (záverečný riadok nomenklatúry pozícií) k priemernému počtu zamestnancov v roku zodpovedajúcom vývoju nomenklatúry pozícií.

Univerzálna a najspoľahlivejšia metóda na výpočet potreby riadiacich pracovníkov je normatívna metóda, ktorá zahŕňa vývoj špeciálnej metodiky na výpočet noriem pre počet vedúcich pracovníkov a zamestnancov, ktorá zabezpečuje optimálny počet odborníkov pre každé odvetvie, organizáciu, podniku s prihliadnutím na organizačné a technické podmienky konkrétnej výroby. Táto metóda je založená na aplikácii noriem pre zaťaženie, údržbu, ovládateľnosť a počet špecialistov.

Záťažové a servisné normy je možné aplikovať v nevýrobných sektoroch (napríklad zdravotníctvo, školstvo, spotrebiteľské služby a pod.) a v podnikoch v sektoroch materiálovej výroby (priemysel a stavebníctvo) je vhodné aplikovať štandardy pre počet špecialistov. Použitie štandardov počtu zamestnancov pri výpočtoch potreby predpokladá vytvorenie vzťahu medzi kvantitatívnymi a kvalitatívnymi ukazovateľmi odborného personálu a hlavnými technickými a ekonomickými ukazovateľmi podniku (názov objemu výrobkov, produktivita práce, náklady na fixné aktíva atď.):

kde Nts je štandard pre počet špecialistov s vyšším vzdelaním; H je počet špecialistov;

/ - hodnota vybraného technicko-ekonomického ukazovateľa podniku.

11.3. Metódy výpočtu potreby práce

Vedecko-technický pokrok v súčasných podmienkach rozvoja výroby je najdôležitejším faktorom a materiálnym základom pre zmenu profesijnej štruktúry pracovníkov, čo vedie k zvýšeniu úrovne plánovania ich prípravy, racionálnej distribúcie a využitia. Riešenie týchto úloh uľahčuje vypracovanie bilančných výpočtov potreby profesií, ktoré sa vykonávajú s cieľom identifikovať dodatočné potreby podniku, organizácie, priemyslu u pracovníkov a prepojiť ich so skutočnou dostupnosťou a štruktúrou miestnych pracovné zdroje, zlepšovať a rozvíjať všetky existujúce formy odborného vzdelávania pracovníkov.

Bilančné kalkulácie podnikov by mali byť súčasťou komplexných plánov hospodárskeho a sociálneho rozvoja jednotlivých tímov a mali by byť úzko prepojené s perspektívami rozvoja výroby, opatrení na zavádzanie novej techniky, technológie a organizácie riadenia, ktoré zabezpečia rast produktivity práce. Prepojenie potrebného počtu pracovníkov podniku, organizácie s pracovnými zdrojmi regiónu sa vykonáva vypracovaním bilancií pracovných miest a pracovných zdrojov, konsolidovanej bilancie pracovných zdrojov a bilančných výpočtov: dodatočná potreba pracovníkov a zdrojov jej zdrojov. podpora; potreba vzdelávania kvalifikovaných pracovníkov a zdroje jeho podpory; zapojenie mládeže do vzdelávania a výroby.

Bilančný výpočet potreby prípravy kvalifikovaných pracovníkov v organizáciách a podnikoch je vypracovaný podľa profesií a špecialít a na ministerstvách a oddeleniach - podľa hlavných skupín profesií a zahŕňa definíciu: počtu pracovníkov na začiatku a na konci plánovacieho obdobia; dodatočnú potrebu kvalifikovaných pracovníkov zvýšiť počet a nahradiť tých, ktorí odchádzajú; zdroje dodatočného dopytu po kvalifikovaných pracovníkoch; formy a podiely odbornej prípravy kvalifikovaných pracovníkov; počet uvoľnených pracovníkov v dôsledku nových metód riadenia, rozsah prerozdeľovania a rekvalifikácie uvoľnených pracovníkov.

Postup bilančných výpočtov potreby pracovníkov podľa profesie a zdrojov jej zabezpečenia je nasledovný:

Plánovaný počet pracovníkov sa zobrazuje na začiatku a na konci roka. Plánovaný počet zamestnancov v podniku (v organizácii) sa určuje na základe plánov rozvoja výroby, ako aj v súlade so súčasnými odvetvovými metódami a normami výpočtu, pričom sa zohľadňujú špecifiká výroby. Pri stanovení plánovaného počtu pracovníkov je potrebné súčasne identifikovať aj nové profesie, ktoré vznikajú v súvislosti so zavádzaním nových zariadení a technológií.

Dodatočná potreba pracovníkov sa vypočítava s prihliadnutím na zvýšenie počtu, nahradenie plánovanej straty a kompenzáciu strát z fluktuácie zamestnancov. Dodatočná potreba zvýšenia počtu sa vypočíta ako rozdiel medzi počtom na konci a na začiatku roka. Ak je počet pracovníkov v konkrétnej profesii na konci roka nižší ako ich počet na začiatku roka, potom výsledný rozdiel bude znamenať pokles počtu pracovníkov v tejto profesii. Zároveň by sa mal zvýšiť počet pracovníkov v niektorých progresívnych profesiách v dôsledku zmien v počte pracovníkov v neperspektívnych profesiách.

Dodatočná potreba pracovníkov nahradiť plánovanú stratu sa určuje na základe analýzy vekového zloženia pracovníkov pre každú profesiu, ako aj na základe údajov podnikov a organizácií o pohybe personálu z plánovaných dôvodov za posledné 3-5. rokov a iné ukazovatele. Plánovaný úbytok zahŕňa prirodzený úbytok (odchod do dôchodku z dôvodu veku alebo zdravotných dôvodov, úmrtie zamestnancov); odchod študovať s prestávkou vo výrobe; odchod v súvislosti s odvodom do ozbrojených síl; odchod do dôchodku z dôvodu uplynutia doby trvania pracovnej zmluvy; odchod do dôchodku z iných dôvodov súvisiacich s výrobnými potrebami a zabezpečených platnou legislatívou (presúvanie pracovníkov do pozícií vedúcich, špecialistov a zamestnancov po ukončení vysokoškolského štúdia, plánované prerozdelenie práce a pod.).

Dodatočná potreba preplatenia fluktuácie zamestnancov je vypočítaná na základe podkladov prvotného účtovníctva zamestnancov za posledné 2-3 roky. Zároveň je potrebné brať do úvahy efektívnosť implementácie opatrení zameraných na stabilizáciu výrobných tímov.

Celkový súčet dodatočných potrieb pracovníkov pre každú profesiu sa určí súčtom ukazovateľov všetkých troch druhov potrieb (na zvýšenie počtu, na nahradenie plánovanej straty a úhradu obratu). Ak je súčet ukazovateľov záporné číslo, znamená to, že namiesto všeobecnej dodatočnej potreby sa v tejto profesii skutočne vytvoril relatívny prebytok personálu. Bude to znamenať plánované uvoľnenie pracovníkov v určitých profesiách v dôsledku technického pokroku, zlepšenia organizácie práce, štrukturálnych zmien vo výrobe a iných faktorov. Tento prebytok sa nazýva relatívny, pretože ho možno čiastočne alebo úplne využiť v danom podniku preškolením prepustených pracovníkov do nových, nedostatkových profesií.

3. Zdrojmi dodatočného dopytu po pracovných kádroch sú pracovníci preškolení priamo vo výrobe na nové profesie spomedzi uvoľnených; absolventi stredných škôl aktuálneho ročníka, ktorí budú prijatí; absolventi odborných škôl so zameraním na výrobu; pracovníci prijatí zvonku (samostatne znázornení, ktorí majú potrebné povolania a nemajú ich). Počet externých pracovníkov sa určuje na základe potrieb a reálnych možností náboru. Zároveň sa pre pracovníkov, ktorí nemajú potrebné profesie, plánuje zaškoliť priamo vo výrobe.

Proces zisťovania dodatočnej potreby pracovnej sily a zdrojov jej zabezpečenia je schematicky znázornený na obr. osem.

Zostavovanie a aplikácia bilančných výpočtov potreby pracovnej sily (pozri prílohu) predpokladá neustále zlepšovanie odbornej a kvalifikačnej štruktúry výroby.

prirodzený tím. Hlavnými smermi takejto práce je zvýšenie podielu kvalifikovaných pracovníkov v dôsledku zodpovedajúceho poklesu počtu nekvalifikovaných pracovníkov; zvýšenie počtu pracovníkov v perspektívnych profesiách znižovaním zamestnanosti pre neperspektívne; postupné znižovanie počtu robotníkov zamestnaných na ťažkej a nekvalifikovanej pracovnej sile, predovšetkým na pomocných a pomocných prácach; rozvoj a implementácia opatrení pre profesijné poradenstvo mladých ľudí v profesiách, ktoré sa vyznačujú nedostatkom pracovníkov. Analýza profesijnej a kvalifikačnej štruktúry nám umožňuje určiť možné vnútorné rezervy pracovnej sily na plánovacie obdobie, ukázať najpravdepodobnejšie zdroje uvoľnenia pracovníkov v dôsledku technického pokroku, načrtnúť hlavné spôsoby najracionálnejšieho a efektívne využitie pracovnej sily.

Je to proces, ktorým predstavitelia vrcholového manažmentu definujú zámery a ciele organizácie a prostriedky na ich dosiahnutie.

Personálne plánovanie - proces systematickej analýzy personálnych potrieb, aby sa zabezpečilo, že správny počet ľudí má správne zručnosti tam, kde sú potrebné a kedy sú potrebné.

Plánovanie ľudských zdrojov zahŕňa výber internej a externej pracovnej sily na základe voľných pracovných miest, ktoré sa v organizácii predpokladajú na určité časové obdobie. Prirodzene, strategické plánovanie predchádza personálnemu plánovaniu.

Konkrétne kvantitatívne a kvalitatívne plány v oblasti ľudských zdrojov určujú plány organizácie. Upozorňujeme, že personálne plánovanie ovplyvňujú dva faktory - potreba a dostupnosť... Predpovedanie potreby ľudských zdrojov zahŕňa určenie počtu a typu pracovníkov potrebných podľa ich zručností a umiestnenia. Tento dizajn odráža rôzne faktory, ako sú výrobné plány a zmeny výkonu. Na predpovedanie dostupnosti zdrojov sa HR manažér pozrie na interné zdroje (už prijatí zamestnanci) a externé zdroje (trh práce). Po analýze potreby pracovníkov a ich dostupnosti môže firma určiť, či má prebytok alebo nedostatok zamestnancov. Ak sa predpokladá prebytok pracovníkov, treba nájsť spôsoby, ako ich počet znížiť. Niektoré z týchto metód zahŕňajú obmedzené prijímanie zamestnancov, skrátený počet odpracovaných hodín, predčasný odchod do dôchodku a prepúšťanie. Ak je predpovedaný nedostatok pracovníkov, musí firma získať z trhu práce správny počet zamestnancov primeranej kvality.

Keďže podmienky vonkajšieho a vnútorného prostredia sa môžu rýchlo meniť, proces plánovania ľudských zdrojov musí byť konštantný. Meniace sa podmienky môžu ovplyvniť organizáciu ako celok, čo si vyžaduje rozsiahlu zmenu prognóz. Plánovanie vo všeobecnosti dáva manažérom možnosť predvídať a pripravovať sa na meniace sa podmienky, pričom najmä personálne plánovanie im dáva flexibilitu pri riadení ľudí.

5.1.1. Predpovedanie od základov

Technika prognózovania na nulovej úrovni využíva súčasnú úroveň zamestnanosti v organizácii ako východisko pre určenie budúcej potreby personálneho obsadenia. Plánovanie ľudských zdrojov sa v podstate riadi rovnakým postupom ako zostavovanie rozpočtu s nulovým základom, kde sa každý rozpočet musí každoročne zdôvodňovať. Ak zamestnanec odíde do dôchodku, dá výpoveď alebo z akéhokoľvek iného dôvodu odíde z firmy, pracovné miesto sa automaticky neprevezme. Namiesto toho sa vykoná analýza, aby sa zistilo, či firma môže zdôvodniť obsadenie pozície. Podobná pozornosť sa venuje vytváraniu nových pozícií, keď sa ukazuje, že sú potrebné. Kľúčom k prognóze od začiatku je dôkladná analýza požiadaviek na ľudské zdroje. V dnešnom globálnom konkurenčnom prostredí sa voľné pracovné miesta dôkladne analyzujú predtým, ako sa schváli náhrada. Veľmi často pozícia nie je obsadená a práca je rozdelená medzi zostávajúcich zamestnancov.

5.1.2. Prístup hore nohami (zdola nahor)

Prognostická metóda používaná v celej organizácii, od najnižších úrovní organizácie až po vyššie úrovne, je v konečnom dôsledku kumulatívnou prognózou potrieb zamestnanosti.

Niektoré firmy používajú na predpovedanie zamestnanosti metódu, ktorú možno nazvať zdola nahor (zdola nahor). Podporuje to argument, že manažér na každom oddelení je najlepšie informovaný o potrebách pracoviska. Použitím techniky „hore nohami“ (zdola nahor) každá nasledujúca úroveň organizácie, počnúc od najnižšej, predpovedá svoje potreby, v konečnom dôsledku to vytvorí kumulatívnu predpoveď o požadovaných pracovníkoch. Prognóza personálnej potreby je efektívnejšia, keď ju manažéri implementujú systematicky, podľa aktuálnych a projektovaných potrieb, pričom si uvedomia, že HR oddelenie potrebuje primeraný čas na prípravu na využitie interných a externých zdrojov.

5.1.3. Použitie matematických modelov

Ďalším prístupom k predpovedaniu potreby ľudských zdrojov je použitie matematických modelov predvídať budúce potreby. Jednou z najčastejšie používaných metrík prognózy zamestnanosti je predaj. Existuje pozitívny vzťah medzi dopytom a počtom potrebných pracovníkov. Pomocou tejto metódy môžu manažéri približne odhadnúť počet pracovníkov potrebných pre rôzne úrovne dopytu.

5.1.4. Modelovanie

Modelovanie Je to technika na vykonávanie experimentu s reálnou situáciou pomocou matematického modelu reprezentujúceho túto situáciu. Model je zovšeobecnením reálneho sveta. Modelovanie je teda pokus reprezentovať situáciu zo skutočného života pomocou matematickej logiky s cieľom predpovedať, čo sa stane. Simulácia pomáha HR manažérom tým, že im umožňuje klásť veľa otázok, ako napr "čo ak" a zároveň nenútiť robiť rozhodnutia, ktoré vedú k skutočným výsledkom.

V manažmente ľudských zdrojov je možné vykonávať simulácie, ktoré reprezentujú vzťahy medzi mierou zamestnanosti a mnohými ďalšími premennými. Manažér môže v tomto prípade klásť otázky. čo ak ako nasledujúce:

Čo sa stane, ak dáme 10 percent našej súčasnej pracovnej sily na nadčasy?

Čo sa stane, ak závod používa dve zmeny? Tri zmeny?

Účelom modelu je umožniť manažérom, aby lepšie porozumeli konkrétnemu problému skôr, ako sa skutočne rozhodnú.

5.2. Predpovedanie potreby ľudských zdrojov

Prognóza dopytu je hodnotenie počtu a kvalít zamestnancov, ktorých bude organizácia v budúcnosti potrebovať na dosiahnutie svojich cieľov. Pred hodnotením potreby ľudských zdrojov musíte najskôr urobiť prognózu dopytu po tovare alebo službách firmy. Táto predpoveď sa potom transformuje na údaje o ľudskom dopyte, aby sa poskytli metriky potrebné na uspokojenie dopytu. Pre firmu s osobnými počítačmi môžu byť metriky formulované ako počet jednotiek, ktoré sa majú vydať, ako počet nákupných požiadaviek, ako počet kaucií na spracovanie atď. Napríklad týždenná výroba 1 000 osobných počítačov môže vyžadovať 10 000 hodín práce, zberači počas 40-hodinového pracovného týždňa. Vydelenie 10 000 hodín 40 hodinami pracovného týždňa dáva odpoveď, že je potrebných 250 montážnych pracovníkov. Podobné výpočty sa robia aj pre iné druhy prác potrebných na výrobu a predaj osobných počítačov.

Predpovedanie dopytu dáva manažérom prostriedky na odhadnutie počtu a akých zamestnancov sú potrebné. Ale je tu aj druhá strana mince – ako ukazuje nasledujúci príklad.

Veľká výrobná firma na západnom pobreží Spojených štátov amerických sa pripravovala na začatie prác v novom závode. Analytici už zistili, že dopyt po novom produkte bude existovať ešte dlho. S financovaním neboli problémy, vybavenie bolo umiestnené. Ale do dvoch rokov sa výroba nemohla nijako rozbehnúť! Administratíva urobila zásadnú chybu: študovala stranu dopytu ľudských zdrojov, ale neskúmala ponuku. Miestny trh práce nemal dostatok kvalifikovaných pracovníkov na prácu na novom trhu. Noví pracovníci museli získať komplexné vzdelanie, aby mohli nastúpiť na novovytvorené pracovné miesta.

Zisťovanie, či je firma schopná zabezpečiť si zamestnancov s potrebnými zručnosťami a z akých zdrojov sa nazýva predpokladanej dostupnosti... Pomáha ukázať, či je možné požadovaný počet zamestnancov získať v rámci samotnej spoločnosti, alebo mimo organizácie, prípadne z týchto dvoch zdrojov.

Mnoho pracovníkov, ktorí je potrebné umiestniť na budúce pozície, už môže pracovať pre firmu. Ak je firma malá, manažment pravdepodobne pozná svojich zamestnancov dostatočne dobre na to, aby zodpovedali ich schopnostiam a túžbam potrebám firmy. Ako však organizácia rastie, náborový proces sa stáva zložitejším. Organizácie, ktoré berú ľudí vážne, používajú databázy. Plánovanie nástupníctva tiež pomáha zabezpečiť interný prísun vysokokvalifikovaného riadiaceho personálu.

Databázy obsahujú informácie o všetkých zamestnancoch – tak na manažérskej úrovni, ako aj iných. Bežne uvádzané informácie o bežných pracovníkoch zahŕňajú nasledovné:

Základné vzdelanie a životopis;

Pracovné skúsenosti;

Individuálne zručnosti a znalosti;

Dostupné licencie a certifikáty;

Školiace programy absolvované počas obdobia práce v organizácii;

Predchádzajúce hodnotenia výkonu;

Profesionálne ciele.

Firmy môžu udržiavať ďalšie databázy pre svojich manažérov. Tento typ kontrolného zoznamu v podstate obsahuje informácie pre rozhodnutia o výmene alebo aktualizácii. Očakáva sa, že bude obsahovať tento druh údajov:

Sledovanie a pracovné skúsenosti

Základné vzdelanie

Hodnotenie silných a slabých stránok

Potreby rastu

Aktuálny potenciál propagácie, perspektívy ďalšieho rastu

Výsledky súčasnej práce

Oblasť špecializácie

Preferovaná práca

Geografické preferencie

Kariérne ciele a túžby

Predpokladaný dátum odchodu do dôchodku

Osobná (súkromná) anamnéza vrátane psychologického posúdenia osobnosti

5.3. Určenie potreby personálu

Potreba personálu, ako aj iných typov zdrojov, závisí od mnohých faktorov. Keďže personál je špeciálnym a najdôležitejším typom zdrojov a kvality zamestnancov sa nedajú presne merať, plánovanie potreby personálu a najmä uspokojovanie tejto potreby je oveľa náročnejšie ako potreba materiálnych a finančných zdrojov, a tu aj po personálne obsadenie, existuje vysoká pravdepodobnosť zistenia chyby priznanej vo fáze plánovania a výberu.

Potrebu personálu ovplyvňujú okolnosti spojené s charakteristikou dosiahnutého stupňa rozvoja podniku a predpokladaného stavu po ukončení ďalšej etapy rozvoja. Týmito okolnosťami môžu byť: dynamika a prognóza stavu trhu, na ktorom organizácia pôsobí (perspektívy obchodnej činnosti a expanzie alebo zmenšenia trhu tovarov, služieb firmy); vnútorné zdroje firmy vrátane ľudských zdrojov a ich rozvoj (dostupnosť rezerv a ich veľkosť); politika vo výrobnej, personálnej a ekonomickej oblasti (na čo sa firma zvyčajne zaväzuje, aké spôsoby a metódy v týchto oblastiach používa); stav na trhu práce pre požadované profesie (pomer ponuky a dopytu, cena pracovníkov) a pod.

Potreba personálu sa zvyčajne určuje vo fáze vývoja programov na implementáciu stratégie rozvoja, prípravy a rozvoja podnikateľského plánu.

V prípravnej fáze sa dohodnú perspektívy organizačného, ​​ekonomického a výrobného rozvoja spoločnosti a zbierajú sa žiadosti manažérov o akvizíciu ich divízií.

Vo fáze vypracovania podnikateľského plánu sú jeho časti navzájom prepojené a vyvážené z hľadiska načasovania, výkonných umelcov, zdrojov a zdrojov ich prijatia.

Okrem iných sú v rámci podnikateľských plánov vypracované sekcie, ktoré priamo súvisia s personálom – ide o sekcie „Personál“ a „Manažment“.

Na základe posúdenia stavu faktorov ovplyvňujúcich personálnu potrebu firmy, poslanie a personálnu politiku sa vypracúvajú opatrenia na plánované obdobie: nadchádzajúce znižovanie, nábor vrátane kľúčových špecialistov, sťahovanie, odborný rozvoj, zmeny v systéme motivácie a vyhodnocovanie výsledkov, zvyšovanie úrovne pracovného života a bezpečnosti práce a pod.

Počet pracovníkov sa určuje spravidla normatívna metóda... Na základe noriem časovej, výkonovej, udržiavacej alebo prácnosti plánovaného objemu výroby sa určuje potreba pracovníkov v potrebných odbornostiach, pričom sa spája priemerná kategória plánovanej práce a pracovníkov. Časové sadzby sú prevzaté z priemyselných alebo republikových referenčných kníh noriem alebo sú vyvinuté v samotnej organizácii na základe skúseností, príkladov alebo výpočtov. V zjednodušenej forme sa počet pracovníkov na zákazku určuje podľa vzorca:

kde t- celková pracovná náročnosť určitého druhu práce;

F p - plný užitočný fond pracovného času jedného zamestnanca ročne; v priemere F p = 1910 hodín;

q n - koeficient výkonu pracovníkov výrobných noriem.

kde B je plánovaný objem výroby v danom období v príslušných merných jednotkách;

V n - miera výkonu na pracovníka v plánovacom období v rovnakých merných jednotkách.

Počet zamestnancov vo všeobecnom prípade je určený vzorcom:

kde T n je ročná pracovná náročnosť štandardizovanej práce určená v súlade so štandardnými časovými normami a plánovaným objemom práce alebo na základe odborného poradenstva;

T nn je ročná pracovná náročnosť neštandardizovaných prác, určená najmä odborným poradenstvom.

Podrobnejšie sa problémy určovania potreby personálu a metódy výpočtu počtu zamestnancov rôznych kategórií zvažujú v mnohých prácach venovaných regulácii a organizácii práce, personálnemu riadeniu.

Keďže v náplni práce zamestnancov a najmä špecialistov a manažérov je veľké percento neštandardizovanej, tvorivej práce, je ťažké určiť potrebu špecialistov a manažérov. Pre manažérov existujú priemerné štandardy ovládateľnosti (tabuľka 5.1).

Tabuľka 5.1

Normy ovládateľnosti

Pri určovaní počtu podriadených sa používajú tieto faktory:

Úroveň kompetencií manažéra a podriadených;

Intenzita interakcie medzi skupinami alebo jednotlivými podriadenými;

Množstvo práce nemanažérskeho charakteru na čele a potreba kontaktov mimo jednotky;

Podobnosť alebo rozdiely v obsahu práce podriadených (pri rovnakej práci je prípustný počet podriadených väčší);

Šírka nových problémov v oddelení (podiel inovácií);

Úroveň štandardizácie a zjednotenia riadiacich a výrobných postupov v organizácii;

Stupeň fyzických rozdielov v aktivite.

V medzisektorových metodických materiáloch na zlepšenie organizačných štruktúr riadenia podnikov a výrobných združení sú uvedené normy manažovateľnosti:

Pre vedúcich organizácií a ich prvých zástupcov - nie viac ako 10-12 ľudí. (divízie);

Pre funkčné oddelenia - najmenej 7-10 ľudí;

Pre funkčné kancelárie - najmenej 4–6 osôb;

Pre konštrukčné a technologické oddelenia - 15–20 ľudí;

Pre dizajnérske a technologické kancelárie - 7-10 osôb.

Funkcia zástupcu vedúceho oddelenia sa zavádza spravidla pri 1,5-násobnom prekročení normy ovládateľnosti.

Potrebu personálu ovplyvňuje organizačná štruktúra podniku: lineárna, líniová, funkčná, cieľová, maticová, divízna, ktorá zase závisí od základných prístupov k deľbe a organizácii práce. Faktory určujúce štruktúru organizácie môžu byť objektívne, odrážajúce špecifiká výroby a použitého vybavenia a technológie, môžu byť aj subjektívne, odrážajúce osobný potenciál vedúceho a jeho tímu.

Zoberme si niekoľko príkladov výpočtu počtu personálu.

Príklad 1 Plánovanie počtu zamestnancov organizácie na základe prognózy zmien v náročnosti práce.

Počiatočné údaje (výsledky bežného roka, určenie počtu zamestnancov):

Počet servisovaných výťahov - 10 252;

Celkový počet produktívnych hodín odpracovaných pri údržbe výťahov - 218 000 (užitočný fond času);

Počet zamestnancov: výroba (mechanik) - 145, nevýrobný - 16.

Predpoveď na budúci rok:

Časová sadzba za obsluhu jedného výťahu sa zvyšuje o 15 %;

Efektívnosť využívania pracovného času (fondu užitočného času každého mechanika) sa zvýši o 10%;

Kniha objednávok zostane nezmenená;

Pomer medzi výrobným a nevýrobným personálom sa nezmení.

Výpočet noriem pre aktuálny rok:

Čas strávený servisom jedného výťahu = 218 000 / 10 252 = 21,3 hodiny;

Fond produktívneho času jedného mechanika = 218 000 / 145 = 1503 hodín;

Pomer počtu produktívnych a neproduktívnych pracovníkov = 145/16 = 9,1.

Vzhľadom na prognózu sa počíta potreba personálu na budúci rok:

Čas strávený servisom jedného výťahu bude 21,3 / 1,15 = 18,5 hodiny;

Požadovaný počet produktívnych hodín bude 18,5 x 10 252 = 189 662 hodín;

Fond produktívneho času jedného mechanika bude 1503 x 1,1 = 1653 hodín;

Potrebný počet mechanikov bude 189 662/1653 = = 115 osôb;

Počet nevýrobných pracovníkov bude 115 / 9,1 = 13 osôb.

Príklad 2... Prídelový systém práce a výpočet počtu zamestnancov.

Pokiaľ ide o zamestnancov, prídelový systém spočíva v stanovení miery nákladov práce pri vykonávaní určitého množstva práce za určité obdobie. V tomto prípade môže byť miera nákladov práce vyjadrená buď priamo v čase, ktorý zamestnanec s požadovanou kvalifikáciou strávi výkonom jednotky konkrétnej práce, ktorá mu bola zverená, alebo nepriamo cez počet zamestnancov, ktorý je potrebný na výkon určitú funkciu.

Manažérska práca ako druh duševnej činnosti umožňuje možnosť jej kvantitatívneho a kvalitatívneho hodnotenia na základe vytvorenia a používania systému základných štandardov odrážajúcich mieru nákladov a výsledkov tejto práce na úrovni primárnych prvkov.

Základné normy sú vypočítané hodnoty, na základe ktorých sa vytvárajú konsolidované normy, pretože použitie priamo základných noriem na normalizáciu konkrétnych diel je často zbytočne namáhavé.

Vytvárajú sa základné štandardy pre typické elementárne úkony v troch smeroch – vnímanie informácie (počúvať, čítať, pozorovať), jej spracovanie (vlastne duševná práca na hľadaní riešení) a používanie (hovoriť, písať, priamy dopad na hmotný objekt); do typických elementárnych komplexov, z ktorých každý je proces pozostávajúci z minimálne troch elementárnych akcií (jeden z každého smeru).

Pri určovaní psychických nákladov je potrebné skúmať a rozvíjať závislosť týchto nákladov od rôznych normotvorných faktorov.

Existujú tri typy zložitosti riešeného problému – konštruktívna (štrukturálna, rozsiahla), kreatívna (intelektuálna) a prevádzková zložitosť.

Každý typ obtiažnosti zodpovedá určitému koeficientu. Napríklad koeficient kreatívnej zložitosti (K TC) je nastavený na základe nasledujúcich podmienok: ak nie sú potrebné ďalšie informácie (príprava) alebo ak sa môžete obmedziť na malú analýzu, potom K mc = 1; ak sa vyžaduje analýza, ale je stanovený všeobecný prístup, princíp, poradie riešenia, K TC = 1,7; pre komplexnú prácu s malými predchádzajúcimi skúsenosťami K TC = 2,0; so zložitými problémami a nedostatkom predchádzajúcich skúseností K TC = 2,5; pre zložité problémy, ktorých riešenie je spojené s analýzou a syntézou mnohých neistých faktorov, K TC = 3,0.

Konštruktívna zložitosť je daná zložením a počtom vzájomne súvisiacich častí v riešenom probléme, počtom parametrov objektu, stupňom ich rôznorodosti a pod.. Prevádzková náročnosť je spojená s požadovanou presnosťou prijímaných rozhodnutí, stupňom ich regulácie, stupňom ich regulácie. samostatnosť, zodpovednosť, miera rizika, miera rozhodovania, naliehavosť.

Koeficienty stanovujú odborníci.

Na výpočet optimálneho počtu zamestnancov pre mnohé funkcie v rámci celého odvetvia boli vyvinuté konsolidované štandardy počtu zamestnancov pre riadiace funkcie. Tieto štandardy by sa dali previesť diferencovane pre jednotlivé oddelenia a pozície s prihliadnutím na špecifiká deľby práce v konkrétnej organizácii.

Sú rozšírené časové normy pre kancelársku prácu, normované časové normy pre vypracovanie projektovej dokumentácie, technologická dokumentácia, normy pre počet inžinierov pre racionalizáciu a invenciu; jednotné normy času na kreslenie a kopírovanie prác a pod.

Tabuľka 5.2 je príklad výpočtu plánovaného počtu zamestnancov v archíve organizácie, vyhotoveného podľa rozšírených časových štandardov pre kancelársku prácu.

Ročná pracovná náročnosť práce Т n sa vypočítava podľa časových noriem upravených o koeficient K= 1,1 s prihliadnutím na čas strávený organizačnou a technickou údržbou pracoviska, odpočinok (vrátane prestávok v telesnej výchove) a osobné potreby: T n = 2136 x 1,1 = 2349,6 osôb. / h

Pracovná náročnosť práce, ktorá nie je zabezpečená zbierkou konsolidovaných noriem (neštandardizovaná práca), T nn je určená odborným poradenstvom a je 50,3 osôb. / h

Tabuľka 5.2

Východiskové údaje pre výpočet počtu zamestnancov v archíve organizácie

Užitočný fond pracovného času jedného zamestnanca za rok Phn sa berie v priemere 1910 hodín. Nahradením počiatočných údajov do vzorca získame požadované plánované číslo:

Zamestnanec, ktorý nastúpil na dané pracovisko, má právo počítať s dodatočnou odmenou za zvýšenú náročnosť práce.

5.4. Pojmy prídelový systém a organizácia práce, ich význam

Bez noriem výdavkov na materiálne faktory a prácu nie je možné plánovať činnosti, stanovovať jasné ciele a určovať výsledky. Normy rôzneho druhu sú normy založené na vedeckom alebo každodennom (každodennom) prístupe, bez ktorých by činnosť v konečnom dôsledku stratila svoju účelnosť. Niekedy, bez toho, aby sme o tom vedeli, dávame do súladu všetky naše činy, porovnávame ich s nejakými normami. Obsah a kvantitatívne parametre noriem, ako dokázal F. Taylor, sú radikálne ovplyvnené organizáciou práce. Uveďme definície niektorých základných pojmov organizácie a regulácie práce.

Organizácia výroby- forma, postup spájania práce s materiálnymi prvkami výroby s cieľom zabezpečiť uvoľňovanie kvalitných výrobkov, dosiahnuť vysokú produktivitu spoločenskej práce, založenú na lepšom využívaní výrobných aktív a pracovných zdrojov.

Vedecká organizácia práce (NIE)- organizácia práce založená na výdobytkoch vedy a pokročilých skúseností, systematicky zavádzaná do pracovnej činnosti, umožňujúca čo najlepšie prepojenie techniky a ľudí v pracovnom procese, zabezpečujúca čo najefektívnejšie využitie materiálových a pracovných zdrojov, neustále zvyšovanie produktivity práce, prispievanie k ochrane ľudského zdravia, postupná premena práce na životne dôležitú nevyhnutnosť.

NOT je navrhnutý tak, aby riešil tri hlavné vzájomne súvisiace skupiny problémov: ekonomické - zabezpečiť čo najracionálnejšie využitie pracovnej sily a materiálnych zdrojov a tým urýchliť tempo rastu produktivity práce a zvýšiť efektivitu výroby; psychofyziologické - zabezpečiť čo najpriaznivejšie podmienky v pracovnom procese s cieľom zachovať zdravie a trvalo udržateľnú výkonnosť človeka - hlavnej produktívnej sily spoločnosti, zabezpečiť obsah a atraktívnosť práce, zlepšiť kultúru a estetiku práce; sociálne - na pestovanie pozitívneho vzťahu k práci, vytváranie podmienok pre všestranný rozvoj osobnosti pracovníkov, premenu práce na prvú životnú nevyhnutnosť.

Deľba práce, diferenciácia je špecializácia pracovnej činnosti, ktorá vedie k oddeleniu a koexistencii jej rôznych typov. Sociálna deľba práce je diferenciácia v spoločnosti ako celku rôznych sociálnych funkcií vykonávaných určitými skupinami ľudí, a v tomto ohľade rozdelenie rôznych sfér spoločnosti (priemysel, poľnohospodárstvo, mesto a vidiek, veda, umenie, armáda). , atď.), ktoré sa zase delia na menšie priemyselné odvetvia. Technická deľba práce - deľba práce na množstvo čiastkových funkcií, operácií v rámci podniku, organizácie. Sociálna a technická deľba práce nachádza výraz v profesionálnej deľbe práce. Špecializácia výroby v rámci krajiny a medzi krajinami sa nazýva územná a medzinárodná deľba práce. Druh deľby práce určujú prevládajúce výrobné vzťahy. Počiatočná deľba práce (pohlavie a vek) je prirodzená. V budúcnosti vedie deľba práce v kombinácii s pôsobením ďalších faktorov (rast majetkovej nerovnosti a pod.) k vzniku tried, protikladu medzi mestom a vidiekom, medzi duševnou a fyzickou prácou.

Výrobný proces- proces premeny surovín na hotové výrobky. Zvyčajne existujú hlavné výrobné procesy, ktorých účelom je uviesť produkty na trh, a pomocné (opravy, doprava atď.), Ktoré zabezpečujú normálne fungovanie podniku, výrobné procesy. Na každý výrobný proces sa možno pozerať z dvoch strán: ako na súbor zmien, ktorými prechádzajú predmety práce (technologický proces), a ako na súbor činností pracovníkov, ktorých cieľom je účelne meniť predmety práce (pracovný proces).

Technologické procesy Sú klasifikované podľa týchto hlavných znakov: zdroj energie (pasívny a aktívny), stupeň spojitosti (kontinuálny a diskrétny) a spôsob ovplyvňovania predmetu práce (mechanický - ručný alebo strojový a hardvér).

Pracovné procesy sa klasifikujú podľa charakteristík: charakteru predmetu a produktu práce (materiálno-energetické, charakteristické pre robotníkov a informačné, charakteristické pre zamestnancov), podľa funkcií (u robotníkov - základné a pomocné, u zamestnancov - funkcie vedúcich pracovníkov, špecialistov a technických vykonávateľov), podľa miery účasti človeka na ovplyvňovaní predmetu práce (stupeň mechanizácie práce) (ručná, strojno-ručná, strojová, automatizovaná), podľa náročnosti práce.

Pri organizovaní a plánovaní výroby, prideľovaní a odmeňovaní, nákladovom účtovníctve sa výrobný proces delí na operácie.

Prevádzka- časť výrobného procesu vykonávaná na určitom predmete práce jedným pracovníkom alebo spojkou (tímom) na jednom pracovisku.

Pracovisko- pásmo pracovnej činnosti jedného pracovníka alebo spojky (brigády), časť výrobného priestoru, sféra uplatnenia práce jedného robotníka, spoj.

Prídelový systém práce- druh činnosti riadenia výroby zameraný na stanovenie nevyhnutných nákladov a výsledkov práce, ako aj potrebných pomerov medzi počtom zamestnancov v rôznych skupinách a počtom kusov zariadení. Prideliť normy času, výroby, obsluhy, počtu, kontrolovateľnosti, normy výdaja pracovného času, pracovnej sily, materiálových zdrojov, energie Všeobecné ustanovenia o regulácii práce, vývoji, zavádzaní, nahrádzaní a revízii noriem, ktoré zamestnávateľovi poskytujú normálne pracovné podmienky na plnenie noriem, sú uvedené v kapitole 22 Zákonníka práce Ruskej federácie.

K hlavnému metódy prideľovania práce zahŕňajú analytické súvisiace s rozdelením pracovného procesu na prvky, štúdiom týchto prvkov a prijímaním technicky a vedecky podložených noriem a Celkom, využívajúc skúsenosti alebo štatistiky a umožňujúce získať experimentálne štatistické normy. Viac informácií o prídelovej práci možno nájsť v špeciálnych prácach a usmerneniach.

Metódy výskumu pracovných procesov a pracovného času:

Načasovanie - používa sa na analýzu pracovných techník a určenie trvania opakujúcich sa prvkov operácie; rozlišovať medzi kontinuálnym, selektívnym a cyklickým typom merania času;

Fotografia pracovného času (RFW) - slúži na stanovenie štruktúry nákladov na pracovný čas (čas strávený všetkými druhmi práce a prestávkami, ktoré boli dodržané počas určitého časového obdobia); FRV podľa typov pozorovaných objektov sú rozdelené na jednotlivé FRV, skupinové (najmä s brigádnou formou organizácie práce), autofotografiu, FRV zariadení, výrobný proces; Metódy FRV - priame merania času, metóda okamžitých pozorovaní;

Časovanie fotografií - slúži na súčasné stanovenie štruktúry nákladov na pracovný čas a dĺžky trvania jednotlivých operácií.

Technické prostriedky výskum pracovných procesov a pracovného času - stopky, chronoskop, kino a televízne kamery.

Pracoviská triedené podľa profesie, počtu vykonávateľov, druhu výroby, druhu výroby, stupňa špecializácie, stupňa mechanizácie, počtu zariadení. Organizácia pracovísk zahŕňa systém opatrení na vybavenie výrobnými prostriedkami, pracovnými predmetmi a ich umiestnenie v určitom poradí (vybavenie, plánovanie, poradie obsluhy RM).

Organizácia obsluhy pracovísk triedené podľa funkcie (výrobné a prípravné, prístrojové, uvádzacie, riadiace, prepravné a skladovacie, energetické, opravárenské a stavebné, domácnosť, údržba hlavného a pomocného zariadenia), podľa stupňa centralizácie (centralizované, decentralizované, zmiešané), podľa formy (štandardná, plánovaná preventívna, povinnosť). Typ služby závisí od typu výroby, charakteru špecializácie, rozsahu vyrábaných produktov a ďalších faktorov. Princípy, z ktorých vychádza výber formy služby pre pracoviská: funkčnosť, plánovanie, komplexnosť, zdvorilosť, efektívnosť, vysoká kvalita a spoľahlivosť, efektívnosť.

Delenie a súčinnosť práce... Sociálna práca predpokladá všeobecnú, súkromnú a individuálnu deľbu práce. V podnikoch existuje technologická, funkčná a odborno-kvalifikačná deľba práce. Spoločná práca si vyžaduje spoluprácu: medzidielňa, vnútrodielňa, vnútrooddiel, vnútrobrigáda.

Pracovná spolupráca sa naplno prejavuje v brigádnickej forme organizácie práce. brigáda- toto je primárny článok v systéme riadenia a zároveň - primárna bunka pracovného kolektívu. Tieto znaky, sociálna a výrobná podstata brigády určujú špecifickosť organizácie práce v brigáde. Výrobný tím samostatne vykonáva výrobný proces a riadi ho vo svojom pracovnom priestore, nesie kolektívnu zodpovednosť za výsledky svojej práce a plnenie jemu zverených úloh. Komplexné tím je organizovaný z pracovníkov rôznych profesií na vykonávanie komplexu technologicky rôznorodých, ale navzájom súvisiacich prác, pokrývajúcich celý výrobný cyklus alebo jeho hotovú časť. Špecializovaný tím združuje spravidla pracovníkov rovnakej profesie, zamestnaných v homogénnych technologických prevádzkach. Komplexné a špecializované brigády môžu byť zmenové, ak všetci pracovníci v nich zaradení pracujú v jednej zmene, alebo end-to-end, ak zahŕňajú pracovníkov zo všetkých zmien. Brigáda spravidla obsahuje a musí riešiť celú škálu problémov spojených so skupinovými procesmi, vrátane problémov formálneho vedenia a vedenia, kompatibility, spolupráce, identifikácie, využitia a rozvoja individuálneho a skupinového potenciálu a pod.

5.5. Japonské metódy organizácie a riadenia práce

Od 20-tych rokov. minulého storočia sa v krajinách s rozvinutým trhom realizovali štúdie s cieľom identifikovať úlohu človeka vo výrobe, a to nielen ako jedného z faktorov, nielen ako nositeľa „živej práce“, ako vlastníka špecifický produkt „práca“, ale ako jedinečná osobnosť, nositeľ mnohých a rozmanitých vlastností, kvalít, potenciálu, prejavujúceho sa rôznym spôsobom v rôznych podmienkach, v individuálnej práci i v tíme. Ukázalo sa a dostalo komplexné, vrátane ekonomického zdôvodnenia, že výsledky tak individuálnej, ako aj kolektívnej práce sú v rozhodujúcej miere determinované prístupom ľudí k práci. Určuje pracovné správanie, príspevok k spoločnej veci, rozvoj a konkurencieschopnosť podniku. Ukázalo sa, že práve kvalita pracovnej sily je rozhodujúcim faktorom pri zabezpečovaní životaschopnosti firmy, že práve investícia do skvalitňovania pracovnej sily sa v porovnaní s investíciou do materiálu najviac oplatí. faktory.

Ako zabezpečiť, aby zamestnanci spoločnosti zdieľali jej ciele a záujmy, spájali s ňou svoje očakávania a snahu o úspech a prejavovali inovatívne správanie? Zdá sa, že každý v modernom svete považuje skúsenosti veľkých japonských spoločností, tzv. japonský fenomén". Ak sa však v prvých fázach výskumu „japonského zázraku“ pozornosť sústredila na subjektívne faktory – japonský národný charakter, komunitné povedomie, duch kolektivizmu, náboženstvo, teraz prevláda opodstatnený názor, že základom úspechu Japonské firmy sú v zapájaní a systematickom využívaní osobných a skupinových vlastností personálu.firmy, kompetentne spájajúcej prirodzené ľudské túžby, potreby, očakávania so záujmami firmy. Hovoríme o netriviálnej organizácii individuálnej a kolektívnej práce na úrovniach od medzifiremnej interakcie až po pracovisko založenej na skutočne individuálnom prístupe a poskytujúcej zamestnancom možnosť aktívne sa podieľať na dianí vo firme a na vlastnom rozvoji.

O tom, že práve v systéme organizačných rozhodnutí súvisiacich so sociálno-psychologickými faktormi svedčí nebývalý úspech americko-japonských spoločných podnikov s prevahou amerického personálu a niektorých západných spoločností, viac-menej systematicky využívajúcich japonský prístup, s názvom “ kompaktná technológia„(Na rozdiel od „flow, tayloristickej technológie“) alebo „štíhlej výroby“ „ako protiklad k „masovej výrobe“, a ktorá je podľa názoru mnohých odborníkov základom organizácie výroby v 21. storočí. Príklady - Joint Venture NUMMI, duchovné dieťa Všeobecné motory a Toyota na americkej pôde, ako aj úspechy japonského manažmentu dosiahnuté v nemeckej automobilke Porsche.

Hlavné prvky tejto organizačnej technológie, dúfajme, blízkej budúcnosti našej krajiny, vyžadujúce výskum, prepojený s pôvodnými a neustále sa meniacimi podmienkami ruskej reality, sú nasledovné:

implementácia konceptu shodzinka: systémy na reguláciu objemu výroby zefektívnením a prerozdelením práce. Flexibilné prerozdelenie pracovníkov na výrobnej linke umožňuje meniť cyklus toku v súlade s dopytom po produktoch spoločnosti (zvyčajne tieto zmeny - na nasledujúci mesiac), vďaka racionálnemu umiestneniu strojov, prítomnosti dostatočného počet výrobného personálu - dobre zaškolení viacnáradioví pracovníci, neustále vyhodnocovanie a periodické prehodnocovanie postupnosti technologických operácií, premietnuté do mapy pracovných procesov, priebežné vzdelávanie pracovníkov na pracovisku, v "kruhoch kvality", vďaka rotácii ;

prevažne horizontálne komunikácie, keď väčšina prevádzkových informácií, ktoré riadia a reguluje výrobný proces, smeruje k materiálovým tokom bez toho, aby prechádzali cez horný článok manažmentu;

Systém operatívneho zabezpečenia výroby materiálovými zdrojmi Práve včas (kanban);

kompletný systém kontroly kvality všetkých predmetov práce na každom pracovisku („ jidoka»);

systém neustáleho hľadania spôsobov zlepšovania kvality, bezpečnosť a efektívnosť práce a výrobkov, unifikácia výrobkov, znižovanie prácnosti výroby ("Kaizen"). V celoživotnom zamestnaní pracovníci chápu, že ich racionalizačné návrhy a manažérske úsilie nie je zamerané na sťaženie ich práce, ale na zabezpečenie toho, aby nedochádzalo k zbytočnému pohybu za účelom výroby väčšieho množstva produktov ako základu prosperity spoločnosti a zamestnancov;

organizácia brigád, spolupráca a vzájomná pomoc;

Orientácia všetkých pracovných kolektívov na dosiahnutie konečné výsledky spojené s konečnými výsledkami firmy ako celku, cieľové riadenie;

synchronizácia výroby vo všeobecnosti, minimalizácia počtu pracovníkov aj vo výrobe ako celku;

Systém špeciálnych vzťahov s dodávateľmi a bankami založený na spolupráci a zohľadnení záujmov zmluvných strán.

Nie je náhoda, že pojem „systém“ je tu široko používaný (hoci správnejšie by bolo hovoriť o „subsystémoch“): faktom je, že tieto prvky sú skutočne prepracované do hĺbky, komplexne, vybavené všetkými druhmi zdrojov. , sú vzájomne prepojené, dovedené na úroveň technologických operácií, neustále sa zdokonaľujú a efektívne fungujú. Vývoj systému „kompaktnej techniky“ a jeho prvkov sa realizoval najmä v elektronickom a elektrotechnickom priemysle, automobiloch a lodiarstve, preto s využitím potenciálu tohto prístupu v iných oblastiach činnosti, v podnikoch rôznej veľkosti, organizačnej a právnych foriem, najmä v bankových štruktúrach, a tu sú bohaté možnosti na realizáciu tvorivého potenciálu odborníkov s ekonomickým vzdelaním, najmä v kombinácii so základnými prípravami v oblasti ľudského správania a personálneho manažmentu.

Keďže tento systém je spojený s presadzovaním osobnosti zamestnanca a pracovného kolektívu na prvé miesto, zvyšovanie ich úlohy pri dosahovaní cieľov organizácie, zohráva dôležitú úlohu kvalita pracovnej sily a jej postoj k práci v podniku. úspech spoločnej veci. Plné využitie takých faktorov obohacovania práce, ako je rozhodovanie, nezávislosť, zodpovednosť, spätná väzba a iné v hlavnej výrobnej jednotke, v skutočnosti delegovanie funkcie operatívneho riadenia výroby na personál hlavnej výrobnej jednotky, znamená schopnosť túto jednotku efektívne vykonávať priradené funkcie. To zase kladie zvýšené požiadavky na systém personálneho manažmentu, od činnosti ktorého sa odvíja kvalita personálu podniku a jeho rozvoj, ale aj miera spokojnosti s prácou a následne aj postoj k práci a návratnosti.

5.6. Rozšírený algoritmus pre prechod na organizáciu práce v skupinách, tímoch

Zvážte, spoliehajúc sa na analytickú metódu riešenia problémov, ktorá je populárna v manažmente (ktorá je mimochodom implementáciou systematického prístupu), logiku (konsolidovaný algoritmus) organizácie prechodu na metódy skupinovej práce, proces riadenie vytvárania a rozvoja tímov v organizácii.

Skladba práce málo závisí od toho, či už máme skupinu, ktorá sa pri plnení predchádzajúcich úloh pozitívne prejavila a zaslúži si úsilie o jej ďalší rozvoj, premenu na „tím snov“, alebo sa máme venovať vytvoreniu skupiny. (tím) pred začatím zadávania úloh alebo na samom začiatku procesu jeho realizácie.

V prvom prípade, keď už máme dostatočne produktívnu skupinu, prikláňame sa k výberu pre skupinu takej práce, ktorá by prispela k jej ďalšiemu rozvoju, zlepšovaniu jej najlepších vlastností; v druhom prípade hovoríme o vytvorení skupiny so schopnosťou vykonávať prácu a o rozvoji skupiny „od nuly“ v procese plnenia úlohy.

Takže ak má organizácia úlohu, pre ktorú je skupinová forma organizácie práce uznaná ako najefektívnejšia (podľa niektorých dôležitých kritérií), alebo kvôli jasne vnímanej nevýhode, považuje sa za potrebné prejsť na organizačné tímy, ale stále neexistuje žiadna skupina ako taká, „skupina pre prácu“. V tomto prípade je potrebný plnohodnotný projekt na vytvorenie a rozvoj skupiny v procese plnenia úlohy, vrátane nasledujúcich prvkov (projekt je možné prezentovať ako algoritmus pre simultánne riešenie výrobného a socio- psychologická úloha):

1. Analýza situácie a strategických a taktických plánov organizácie, formovanie presvedčenia o potrebe a zdôvodnení efektívnosti prechodu na tímovú prácu. Stanovenie parametrov a perspektív tímu (tímov), princípov, metód a zdrojov jeho formovania. Menovanie osôb zodpovedných za implementáciu zmien až po vrcholových manažérov. Hodnotenie zdrojov všetkých druhov.

2. 1) formovanie kompetencií budovania tímu u budúceho vedúceho tímu a u osôb zodpovedných za reorganizáciu. Ak je potrebné reštrukturalizovať a reorganizovať činnosť celej spoločnosti na princípoch tímovej práce, celé vedenie spoločnosti by malo pre každého ovládať maximálny možný súbor teambuildingových kompetencií a rozhodnúť, ktoré, koľko a kde bude musieť zapojiť. externých špecialistov. Manažér, ktorý ovláda základné kompetencie, bude schopný samostatne organizovať alebo sa aspoň aktívne podieľať na vytváraní skupiny, a to aj vo fáze výberu kandidátov do budúceho tímu;

2) výučba budúcich členov tímu základom tímovej práce, ich osvojenie si množstva potrebných teambuildingových a tímových kompetencií (zloženie a obsah kompetencií je určený podľa uváženia manažérov a špecialistov organizácie už dostatočne kompetentných v tejto oblasti).

3. Popis problému, úlohy pre budúci tím, posúdenie miery jeho atraktivity pre členov budúcej skupiny (napr. podľa teórie R. Hackmana a G. Oldhama by úloha mala obsahovať: významnosť, úplnosť, nezávislosť, rôznorodosť, spätná väzba, rozvojový potenciál) ...

4. Formulovanie atraktívneho obrazu (vízie) budúceho tímu, stanovenie cieľov a definovanie kritérií na ich dosiahnutie.

5. Predkladanie hypotéz, alternatív, stanovenie kritérií pre výber najvýhodnejšej z alternatív (rýchlo, lacno, sľubne, atraktívne pre zákazníkov atď.).

6. Výber na základe rýchleho posúdenia zvažovaných alternatív najvýhodnejšieho variantu na plnenie úlohy podľa stanovených kritérií.

7. Vypracovanie zvolenej preferovanej hypotézy k stavu programu, plánu na jeho realizáciu, dosiahnutie cieľov a výpočet potrebných zdrojov všetkých druhov, vrátane materiálnych, finančných, pracovných. Viac informácií:

1) výpočet všetkých potrebných druhov zdrojov a nákladov na dosiahnutie cieľov;

2) určenie zdrojov, času a pravdepodobnosti včasného prijatia zdrojov vrátane materiálnych, finančných, dočasných, pracovných (personál skupiny);

3) prepojenie zdrojov a jednotlivých etáp práce, ak je to potrebné - až po vypracovanie sieťových plánov;

4) plánovanie činností, etáp dosahovania cieľov, priebežné a konečné ukazovatele;

5) určenie požiadaviek na skupinu zo strany úlohy, potrebných vlastností a vlastností, schopností a zručností, úrovne pracovného potenciálu skupiny, ako aj metód a ukazovateľov ich merania. Je potrebné zorganizovať a vykonať hodnotenie kvalít kandidátov na členov skupiny, urobiť prognózu miery užitočnosti pre skupinu, funkčného, ​​oficiálneho a sociálneho postavenia a úlohy v skupine; určiť pracovný potenciál skupiny, užitočnosť z hľadiska kompetencií a rolí;

6) komplexné preskúmanie štruktúry a zloženia skupiny a testovanie schopnosti skupiny pracovať v skupinách. Je užitočné vyzvať skupinu, aby dokončila skúšobnú (testovaciu) úlohu zameranú na identifikáciu možnosti spoločnej práce a potenciálu rozvoja (zohľadnenie obchodnej situácie, vedenie obchodnej hry, brainstorming, tréning súdržnosti skupiny, vzájomné porozumenie, dôvera, komunikácia ), ako aj zamerané na zistenie úrovne odborno - kvalifikačného potenciálu. Na základe výsledkov aprobácie je potrebné analyzovať výsledky a vykonať zmeny v zložení a/alebo štruktúre skupiny, prípadne aj v samotnej úlohe;

7) určenie pracovných podmienok, organizácie a regulácie práce skupiny;

8) rozvoj systému odmeňovania a stimulov za prácu skupiny ako celku a členov skupiny, rozdelenie kolektívnych odmien medzi členov skupiny;

9) určenie formy kontroly činnosti skupiny a pracovného správania.

8. Realizácia alternatívy, teda realizácia plánu, programu: zabezpečenie toku zdrojov, organizovanie a vykonávanie činnosti zamestnancov, kontrola, regulácia, koordinácia, stimulácia, sledovanie pokroku v činnosti a rozvoja skupinových procesov.

9. Získanie medzivýrobných a/alebo sociálno-psychologických výsledkov a ich analýza, zdôvodnenie potreby buď pokračovať v implementácii plánu, alebo vykonať úpravy, alebo ukončiť prácu, alebo sa vrátiť do ktorejkoľvek predchádzajúcej fázy algoritmu. Implementácia opatrení v súlade s rozhodnutím prijatým na základe výsledkov priebežnej kontroly a analýzy.

10. Získanie konečného výsledku a jeho rozbor, zdôvodnenie záveru: buď bol cieľ dosiahnutý a problém je vyriešený, alebo je potrebné v práci pokračovať, rozšíriť rozsah prác, prípadne prestať pracovať, prípadne sa vrátiť k niektorým. predchádzajúca etapa.

11. Učinenie informovaného rozhodnutia o budúcnosti skupiny: rozpustenie, transformácia, pridelenie inej práce.

Postupnosť etáp, prác, postupov zahrnutých v algoritme by sa nemala považovať za nepružnú. Mnohé postupy sa implementujú v iteratívnom režime: práca na ďalšej fáze môže viesť k potrebe objasniť, prerobiť niektoré aspekty predchádzajúcich fáz. Okrem toho môže konkrétny kompetentný manažér považovať za potrebné vykonať zmeny v tomto algoritme.

Kritériá pre rozhodovanie o budúcom osude skupiny môžu byť nasledovné:

Organizačne priaznivé / nepriaznivé tendencie vo vývoji, správaní a produktivite skupiny;

Prítomnosť / absencia práce, ktorá môže zaujímať skupinu a zabezpečiť jej rozvoj;

Priaznivé / nepriaznivé vyhliadky na rozvoj samotnej organizácie a skupinovej práce v nej.

V prípade priaznivej situácie pre organizáciu a rozvoj skupiny sa uplatňuje prístup „práca pre skupinu“:

Vykoná sa analýza novej situácie a nového stavu skupiny;

Stanovia sa úlohy, ktoré môžu byť skupine pridelené;

Určujú sa kritériá výberu úlohy pre skupinu, napríklad vyššia náročnosť v porovnaní s predchádzajúcou úlohou, miera a dôvody záujmu členov skupiny o ňu, význam úlohy pre organizáciu, prítomnosť rozvojového potenciálu v úlohe;

Zo súboru možných úloh sa vyberie úloha, ktorá môže zaujať skupinu „k novým úspechom“;

5.7. Pracovné podmienky a bezpečnosť

Článok 209 Zákonníka práce Ruskej federácie týmto spôsobom definuje základné pojmy ochrany práce.

Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci- systém ochrany života a zdravia pracovníkov v pracovnom procese, ktorý zahŕňa právne, sociálno-ekonomické, organizačné a technické, sanitárne a hygienické, liečebné a profylaktické, rehabilitačné a iné opatrenia.

Pracovné podmienky- súbor faktorov pracovného prostredia a pracovného procesu, ktoré ovplyvňujú výkonnosť a zdravie zamestnanca.

Škodlivý výrobný faktor- výrobný faktor, ktorého vplyv na zamestnanca môže viesť k jeho ochoreniu.

Nebezpečný výrobný faktor- výrobný faktor, ktorého vplyv na zamestnanca môže viesť k jeho úrazu.

Bezpečné pracovné podmienky- pracovné podmienky, za ktorých je vylúčené vystavenie škodlivým a/alebo nebezpečným výrobným faktorom alebo úroveň ich vystavenia neprekračuje stanovené normy.

Na formovanie a zmenu pracovných podmienok vplýva mnoho faktorov, ktoré sú spojené do troch skupín:

1. Sociálno-ekonomické:

1) normatívna a legislatívna úprava sociálno-ekonomických a priemyselných pracovných podmienok (pracovný čas a režimy práce a odpočinku, hygienické normy a požiadavky, systém kontroly dodržiavania platných zákonov, požiadaviek a pravidiel v oblasti pracovných podmienok);

2) sociálno-psychologické faktory charakterizujúce postoj zamestnanca k práci a pracovným podmienkam, psychickú klímu vo výrobných tímoch, efektívnosť benefitov a kompenzácií za prácu, ktoré sú nevyhnutne spojené s nepriaznivými vplyvmi.

2. Organizačné a technické:

1) pracovné prostriedky (priemyselné budovy a stavby, sanitárne a domáce spotrebiče, technologické zariadenia, nástroje, prístroje vrátane prostriedkov zabezpečujúcich technickú bezpečnosť práce);

2) predmety práce a produkt práce (suroviny, materiály, prírezy, polotovary, hotové výrobky);

3) technologické procesy (fyzikálne, mechanické, chemické a biologické účinky na spracovávané predmety práce, spôsoby ich prepravy a skladovania atď.);

4) organizačné formy výroby, práce a riadenia (stupeň špecializácie výroby; jej rozsah a hmotnosť; zmenová práca podniku; diskontinuita a kontinuita výroby; formy deľby a spolupráce práce; jej techniky a metódy; aplikované spôsoby práce a odpočinku počas pracovnej zmeny, týždňa, rokov, organizácia údržby pracoviska, štruktúra podniku a jeho úsekov, pomer funkčného a lineárneho riadenia výroby a pod.).

3. Prírodné faktory ktoré majú osobitný význam pri formovaní pracovných podmienok v poľnohospodárskej výrobe, baníctve, doprave, stavebníctve a pod.

Podľa vyhlášky Ministerstva práce a sociálneho rozvoja Ruskej federácie zo 14. marca 1997 č.12 všetky pracoviská dostupné v organizácii podliehajú certifikácii pracovných podmienok.

Výsledky certifikácie pracovísk na pracovné podmienky, vykonávanej v súlade s týmto predpisom, sa využívajú na tieto účely:

Plánovanie a realizácia opatrení na ochranu a zlepšenie pracovných podmienok v súlade s platnými regulačnými právnymi dokumentmi;

Certifikácia výrobných zariadení na dodržiavanie požiadaviek na ochranu práce;

Zdôvodnenie poskytovania výhod a náhrad zamestnancom pri ťažkých prácach a prácach so škodlivými a nebezpečnými pracovnými podmienkami spôsobom ustanoveným zákonom;

Rozhodovanie o tom, či choroba súvisí s povolaním (pri podozrení na chorobu z povolania), stanovenie diagnózy choroby z povolania, a to aj pri riešení sporov a nezhôd na súde;

Posúdenie otázky ukončenia (pozastavenia) prevádzky dielne, areálu, výrobného zariadenia, zmeny technológií, ktoré bezprostredne ohrozujú život a (alebo) zdravie zamestnancov;

Zahrnutie pracovných podmienok zamestnancov do pracovnej zmluvy (zmluvy);

Oboznámenie pracovníkov s pracovnými podmienkami na pracoviskách;

Zostavovanie štatistických výkazov o stave pracovných podmienok, dávok a náhrad za prácu so škodlivými a rizikovými pracovnými podmienkami vo formulári č.1-T (pracovné podmienky);

Uplatňovanie správnych a ekonomických sankcií (miery vplyvu) voči vinníkom v súvislosti s porušením právnych predpisov na ochranu práce.

Načasovanie certifikácie určuje organizácia na základe zmien podmienok a charakteru práce, najmenej však raz za 5 rokov odo dňa posledných meraní.

Pracoviská podliehajú povinnej recertifikácii po výmene výrobných zariadení, zmenách v technologickom postupe, rekonštrukcii kolektívnych ochranných prostriedkov a pod., ako aj na žiadosť orgánov Štátnej expertízy pracovných podmienok Ruskej federácie. ktorá odhalila porušenia pri certifikácii pracovísk na pracovné podmienky. Výsledky recertifikácie sa vypracúvajú vo forme prílohy podľa príslušných pozícií ku karte certifikácie pracoviska pre pracovné podmienky.

Merania parametrov nebezpečných a škodlivých výrobných faktorov, stanovenie ukazovateľov náročnosti a intenzity pracovného procesu vykonávajú laboratórne oddelenia organizácie. Ak na to organizácia nemá potrebné technické prostriedky a regulačnú a referenčnú základňu, strediská štátneho sanitárneho a epidemiologického dozoru, laboratóriá orgánov štátnej skúšky pracovných podmienok Ruskej federácie a iné laboratóriá akreditované (certifikované) pre ide o právo vykonávať tieto merania.

Hodnotenie bezpečnosti úrazov na pracoviskách vykonávajú organizácie nezávisle alebo na ich žiadosť organizácie tretích strán, ktoré majú povolenie od orgánov Štátnej expertízy pracovných podmienok Ruskej federácie na vykonávanie týchto prác.

Pracovné podmienky zahŕňajú režim práce a odpočinku, a hoci niektorí pracovníci by uprednostňovali prácu na individuálnej báze, podnik im nemôže vždy vyjsť v ústrety z dôvodu požiadaviek technologického postupu, obsahu a charakteru práce. Väčšinou sa režim práce a odpočinku premietne do pracovného režimu organizácie alebo do kolektívnej zmluvy a pri prijímaní do zamestnania sa zamestnanec rozhodne, či je s takýmto režimom spokojný alebo nie. Režim práce a odpočinku sa vyvíja s ohľadom na maximálne možné zachovanie pracovnej kapacity ľudí a zníženie únavy.

Občiansky zákonník má kapitolu 59 „Povinnosti v dôsledku úrazu“, podľa ktorej znáša zamestnávateľ zodpovednosť za škodu vzniknuté zamestnancovi jeho podniku (môže ísť o úraz alebo inú ujmu spôsobenú na živote alebo zdraví občanov pri plnení ich zmluvných povinností).

Náhrada je podmienená príjmom, o ktorý poškodený prišiel v dôsledku zranenia, ako aj všetkými nákladmi, ktoré mu vznikli v priebehu liečenia, na nákup liekov, na protetiku, kúpeľnú liečbu, nákup špeciálnych vozidiel, prípravu pre inú profesiu a pod. výpočet neakceptuje dôchodok a zárobok obete.

V prípade likvidácie podniku preberá náhradu škody nástupca alebo sa z účtu podniku vyberie a kapitalizuje suma, z ktorej úrok postačuje na náhradu škody spôsobenej zamestnancovi. . Vypracované a prijaté „Pravidlá odškodňovania škody zamestnávateľom spôsobenej zamestnancom úrazom, chorobou z povolania alebo inou ujmou na zdraví spojenou s plnením pracovných povinností“ vo vydaní. Federálny zákon z 24.11.95 č. 180-FZ. Záver, ktorý musí podnikateľ urobiť: náklady na ochranu práce sú ekonomicky realizovateľné a návratné.

Plánovanie potreby personálu - smer personálneho plánovania, ktorý umožňuje v danom časovom období zabezpečiť efektívnu realizáciu hlavných činností organizácie prostredníctvom poskytovania pracovných zdrojov požadovaného kvantitatívneho a kvalitatívneho zloženia.

V závislosti od povahy potreby personálu sa rozlišujú tieto typy plánovania:

Plánovanie kvantitatívnych požiadaviek na personál. V procese takéhoto plánovania sa určuje množstvo pracovnej sily potrebnej na dosiahnutie stanovených cieľov v konkrétnom plánovanom časovom období. Požadovaný kvantitatívny objem práce je stanovený na základe stanovených obchodných cieľov a personálnej štruktúry organizácie;

Plánovanie kvalitných personálnych požiadaviek Účelom tohto plánovania je určiť potrebný odborný a kvalifikačný potenciál pracovnej sily, ktorý by umožnil dosiahnuť stanovené ciele v plánovanom časovom horizonte;

Plánovanie dočasného dopytu po pracovných zdrojoch. Tento typ plánovania sa uskutočňuje s prihliadnutím na zmeny v potrebe personálu v čase, ktoré môžu byť spôsobené zmenami ekonomických, technických a organizačných podmienok.

Proces personálneho plánovania možno rozdeliť do nasledujúcich etáp:

Generalizovaná analýza rôznych typov organizačných plánov, ktoré majú vplyv na personálne obsadenie (investičné plány, plán výroby, plán predaja produktov atď.);

Analýza personálnych štatistík, vrátane informácií o hodnotení a podpore podnikania;

Stanovenie skutočného stavu kvantitatívneho a kvalitatívneho stavu personálu za plánované obdobie;

Výpočet a určenie kvantitatívnych a kvalitatívnych požiadaviek na zamestnancov na obdobie uvažované v pláne;

Porovnanie údajov získaných v predchádzajúcich fázach plánovania;

Plánovanie činností na uspokojenie potrieb zamestnancov.

Hlavné metódy na určenie kvantitatívnej potreby personálu:

Metóda založená na použití údajov o čase pracovného procesu. Jeho podstata spočíva v určení počtu pracovníkov, ktorí pracujú kusovo alebo časovo, na základe údajov o náročnosti pracovného procesu a užitočnom časovom fonde jedného pracovníka;

Metóda výpočtu podľa servisných noriem (súhrnná metóda). Umožňuje vypočítať počet zamestnancov na základe údajov o počte strojov, jednotiek a iných objektov obsluhovaných týmito zamestnancami;

Metóda výpočtu pre pracovné miesta a normy počtu zamestnancov. Umožňuje určiť požadovaný počet zamestnancov na základe stanoveného počtu pracovných miest a noriem počtu zamestnancov (t. j. pomeru objemu práce a miery služby);

Štatistické metódy, medzi ktoré patria:

stochastické metódy - založené na rozbore vzťahu medzi potrebou personálu a ostatnými premennými (objem výroby, technické vybavenie a pod.). Najbežnejšie z tejto skupiny metód sú výpočet numerických charakteristík, regresná analýza, korelačná analýza;

metódy odborných posudkov, ktoré spočívajú vo vykonávaní rozborov, posudkov s využitím záverov odborníkov, manažérov. Ak potrebu personálu posúdi vedúci príslušnej služby, potom prebieha jednoduchý odborný posudok. Ak posúdenie vykonáva skupina kompetentných pracovníkov (odborníkov), hovoríme o rozšírenom odbornom posúdení.

Prognózovanie potreby personálu je určenie stupňa zabezpečenia organizácie personálom v budúcnosti na základe analýzy prognóz dopytu a ponuky pracovných zdrojov. Algoritmus na určenie potreby personálu pozri obr. 25.

Hlavnou úlohou prognózovania personálnej potreby je zistiť vplyv trendov vývoja trhu na zmenu personálnej potreby.

Riešenie tohto problému umožňuje manažmentu HR služieb a celej organizácie predvídať prebytok alebo nedostatok pracovných zdrojov a vopred prijímať a implementovať rozhodnutia, ktoré neutralizujú negatívne zmeny na trhu, ako aj prispôsobovať potrebné rozhodnutia možným udalostiam v budúcnosti. (rozhodnutia o výbere a školení personálu zameraného na zmeny produktov alebo služieb podniku).

Na predpovedanie personálnych potrieb možno použiť nasledujúce metódy:

vytvorenie stromu prognóz cieľov organizácie;

extrapolácia, ktorá zabezpečuje stanovenie stabilných pomerov medzi rôznymi ukazovateľmi ovplyvňujúcimi zmenu v potrebe personálu a prenos zistených závislostí do budúceho obdobia;

spôsob odborných posudkov;

faktorová analýza.

Predmety prognózovania potreby personálu sú:

riadenie organizácie;

manažérov a HR špecialistov;

služby (oddelenia), ktoré sa priamo zaoberajú problematikou prognózovania vývoja organizácie:

Plánovanie;

marketing;

Vývoj riadiacich systémov.

Pri plánovaní a predpovedaní personálnych požiadaviek sa používajú normy práce, času, výroby, služieb, ako aj normy počtu.

Personálne prognózy a plánovanie sa stávajú hlavným prvkom personálnej politiky a sú neoddeliteľnou súčasťou celkového plánovania v podniku.

S tvorbou plánov úzko súvisí prognózovanie a plánovanie personálu: výrobný program, materiálno-technické zásobovanie, personálne náklady, zvyšovanie produktivity práce, finančná podpora.

Špecifikované parametre všetkých uvedených plánov, ako aj štruktúra podniku vám umožňujú určiť požadovaný počet zamestnancov.

Personálne prognózy a plánovanie sa posudzujú v dvoch aspektoch (berúc do úvahy záujmy personálu a podniku) a sú založené na údajoch strategických plánov podniku. V skutočnosti to znamená, že ciele personálneho prognózovania a plánovania sa stávajú derivátmi cieľov podniku a vykonávajú sa v úzkom kontakte so službami: plánovanie, marketing, vývoj systémov riadenia atď.

Úlohy plánovania pracovnej sily zahŕňajú: -

definovanie cieľa, stratégie, prognózovania a personálneho manažmentu a vytvorenie ich vzťahu k celkovému cieľu a stratégii podniku; -

posúdenie úrovne prepúšťania a prognózy obratu; -

predpovedanie dopytu po zamestnancoch na trhu práce; -

identifikácia zdrojov personálneho obsadenia a hodnotenie doplňovania vnútorných zdrojov; -

hodnotenie stavu pracovného potenciálu; -

identifikácia štruktúrnych jednotiek s prebytkom alebo nedostatkom personálu vo všeobecnosti, ako aj jednotlivých špecialistov a zamestnancov; -

zisťovanie dôvodov nesúladu medzi požadovaným a počtom zamestnancov; -

vývoj programov rozvoja personálu; -

hodnotenie pracovných funkcií personálu z hľadiska kvantitatívnych a kvalitatívnych parametrov a štúdium pracovného potenciálu.

Proces personálneho plánovania má svoje logické vyústenie v pláne podniku.

Plán je oficiálny dokument, ktorý odráža: -

prognóza personálneho rozvoja v budúcnosti; -

priebežné a záverečné úlohy; -

dostupnosť zdrojov a kalkulácia osobných nákladov.

Prognóza personálnych potrieb sa vykonáva pomocou niekoľkých metód (samostatne a v kombinácii).

Prognóza personálnych požiadaviek je založená na analýze ponuky a dopytu s cieľom určiť úspory alebo prebytok ľudských zdrojov.

V teórii prognózovania boli vyvinuté rôzne metódy, ktoré sa používajú na predpovedanie personálnych potrieb.

V praxi existujú dva pohľady na výber metódy prognózovania potreby personálu. Priaznivci prvého smeru považujú za účelné používať najjednoduchšie a najlacnejšie metódy, zatiaľ čo iní, naopak, navrhujú použitie drahých predpovedných modelov. V skutočnosti podniky používajú rôzne metódy na predpovedanie počtu zamestnancov: od najjednoduchších až po zložité multivariačné modely; ich výber závisí od cieľov, zámerov, dostupnosti informačnej databázy a možností podniku.

Metódy prognózovania potreby personálu sú založené na použití matematicko-statických metód a metód modelovania.

Najjednoduchšou metódou je extrapolačná metóda, ktorej podstata spočíva v prenose súčasnej (aktuálnej) štruktúry, zloženia čísla do budúceho obdobia v pomeroch a výške predchádzajúceho obdobia. Táto metóda sa používa na krátkodobé prognózovanie v podnikoch so stálou a stabilnou organizačnou štruktúrou.

Atraktívnosť tejto metódy spočíva v jej dostupnosti, jednoduchosti výpočtu, efektívnosti a nízkej cene.

Hlavnou nevýhodou tejto metódy je, že nezohľadňuje možné zmeny vo vývoji výroby, rôzne faktory produktivity práce a vonkajšie prostredie.

Upravená extrapolačná metóda sa líši od predchádzajúcej v tom, že pri výpočte projektovaného počtu zamestnancov sa berú do úvahy zmeny všetkých predpokladaných faktorov. Napríklad faktory zvyšovania produktivity práce, zvyšovanie objemu výroby, zvyšovanie cien a ciel, úroveň inflácie atď.

Metódy znaleckých posudkov sú založené na využívaní posudkov odborníkov a manažérov, ktorí vystavujú jednoduché a rozšírené (komplexné) posúdenie, vrátane jednorazového aj viacnásobného znaleckého posudku. V jednoduchom hodnotení posúdia personálne požiadavky príslušné služby.

Hlavnou výhodou tejto metódy je presnejší výpočet projektovaného počtu zamestnancov. Hlavnou nevýhodou je zložitosť a náročnosť zberu a spracovania informácií a subjektivita úsudku líniových manažérov. Podrobné odborné posúdenie vykonáva skupina kompetentných pracovníkov (odborníkov).

Podľa metódy Delphi dáva každý z odborníkov nezávislé hodnotenie. Sprostredkovatelia predkladajú prognózy a návrhy každého odborníka ostatným a umožňujú odborníkom, aby v prípade potreby upravili svoje stanoviská. Tento proces pokračuje, kým nedôjde k úplnej zhode znaleckých posudkov. Metódy odborných posudkov sú teda jednoduchšie a nevyžadujú si výskumné práce a zložité výpočty.

Vzhľadom na rýchly rozvoj technických prostriedkov používa množstvo podnikov počítačové modely na predpovedanie potreby personálu. Podstatou tejto metódy je zostavenie matematických modelov pomocou vyššie uvedených metód.

Počítačové modely poskytujú najpresnejšie predpovede a výsledky, ale vysoké náklady umožňujú ich realizáciu len vo veľkých podnikoch.

Pomocou metód prognózovania počtu zamestnancov manažéri získajú odhad budúcich potrieb zamestnancov. Tieto odhady možno vykonať na najvyššej úrovni riadenia a preniesť ich „nadol“, ako aj na nižšej úrovni riadenia a odoslať „nahor“ na ďalšie úpravy.