Dodržiavanie zásad organizácie výrobného procesu je jednou zo základných podmienok efektívneho fungovania podniku.
Pre efektívnu a konkurencieschopnú organizáciu výroby sa dnes používajú tieto princípy organizácie výroby:
1. Proporcionalita (Proporcionálna produktivita za jednotku času všetkých výrobných oddelení podniku (dielne, úseky) a jednotlivých pracovísk)
2. Diferenciácia (Rozdelenie výrobného procesu na výrobu rovnomenných produktov medzi jednotlivé divízie podniku (napríklad podľa technologických))
3. Kombinácie (Spojenie všetkých alebo časti rôznych procesov na výrobu určitého typu produktu v rámci jednej oblasti, dielne, výroby)
4. Koncentrácie (Sústredenie vykonávania určitých výrobných operácií na výrobu technologicky homogénnych výrobkov alebo vykonávanie funkčne homogénnych prác v oddelených priestoroch a na pracoviskách)
5.Špecializácia (Formy deľby práce v podniku, v obchode. Prideľovanie obmedzeného okruhu prác, operácií, dielov, produktov každej divízii podniku)
6.Univerzalizácia (určité pracovisko alebo výrobná jednotka sa zaoberá výrobou produktov a dielov širokého sortimentu alebo vykonávaním rôznych výrobných operácií)
7.Štandardizácia (Princíp štandardizácie v organizácii výrobného procesu je chápaný ako vývoj, vytváranie a uplatňovanie jednotných podmienok, ktoré zabezpečujú jeho najlepší priebeh)
8. Paralelnosť (Súčasné vykonávanie technologického procesu vo všetkých alebo niektorých jeho operáciách. Implementácia tohto princípu výrazne znižuje výrobný cyklus produktu)
9. Priamosť (požiadavka priamosti pohybu pracovných predmetov v priebehu technologického procesu, to znamená po najkratšej dráhe, aby výrobok prešiel všetkými fázami výrobného procesu bez spätných pohybov)
10. Kontinuita (Minimalizácia všetkých prerušení výroby konkrétneho produktu)
11. Rytmus (uvoľňovanie rovnakého počtu produktov v rovnakých intervaloch)
12.Automatickosť (Maximálne možné a ekonomicky realizovateľné oslobodenie pracovníka od nákladov na manuálnu prácu na základe použitia automatického zariadenia)
Ekonomická efektívnosť racionálnej organizácie výrobného procesu je vyjadrená v skrátení doby trvania výrobného cyklu výrobkov, v znižovaní nákladov na výrobu výrobkov, zlepšení využitia fixných aktív a zvýšení obratu pracovného kapitálu.
2 Systémová koncepcia organizácie výroby.
Metodologickým základom paradigmy modernej výrobnej organizácie je systematický prístup.
Obr. Komponenty systémovej paradigmy organizácie výroby
Charakteristickým znakom systémovej paradigmy organizácie výroby je, že je založená na využívaní systematického prístupu k riešeniu organizačných problémov a zahŕňa odmietnutie racionálneho modelu organizácie výroby.
Systematické vnímanie podstaty organizácie núti považovať tento fenomén za systém vzájomne prepojených častí.
Ako systém je organizácia výroby súborom foriem a metód vzájomného prepojenia prvkov výrobných síl, ako proces - súborom vzájomne závislých druhov činností. Použitie systematického prístupu rieši problém komplexného uvažovania o organizácii výroby v jednote jej jednotlivých častí a stránok ako integrovaného holistického systému.
Do popredia sa dostávajú problémy prežitia podniku a zvyšovania flexibility a adaptability organizácie výroby na zmeny vonkajšieho prostredia. Riešenie týchto problémov si vyžaduje považovať podnik za otvorený sociálno-technický systém. Hlavnou črtou takéhoto systému je organická interakcia, vzájomné ovplyvňovanie jeho prvkov a vonkajšieho prostredia na seba, čo určuje charakter fungovania systému. Jeho hlavným prvkom je zamestnanec, ktorý má svoje vlastné ciele, ktorých zohľadnenie je nevyhnutné v procese formovania stratégie a taktiky podniku. Na rozdiel od iných systémov si sociotechnický systém môže slobodne „vyberať a stanovovať určité ciele, vedome meniť svoje správanie tak, aby ich dosiahol“. Systém musí mať mechanizmus, ktorý mu umožní odolávať meniacim sa podmienkam a zachovať si životaschopnosť.
Ako prvky takéhoto mechanizmu rozlišujeme systém plánov, ktorý určuje stratégiu rozvoja podniku a organizácie výroby, určených na zabezpečenie výstavby a jej fungovania v dynamickom prostredí; vysoká kultúra organizácie ako súbor predstáv o cieľoch, mieste a úlohe organizácie výroby pri zvyšovaní efektívnosti výrobných činností, na základe ktorej sa určuje konkrétny mechanizmus riešenia organizačných problémov.
Presun uvedených ustanovení do oblasti teórie organizácie výroby dáva predstavu o všeobecnom modeli modernej organizácie výroby, ktorý odráža mechanizmus riešenia organizačných problémov. V zhustenej podobe ho možno formulovať vo forme triády: stratégia rozvoja, systém organizácie a kultúra organizácie (obr. 2).
Obr. Systémový model organizácie výroby
1) Myšlienka podniku ako výrobného systému;
Podnik je osobitným druhom sociálneho systému. V tomto systéme prebiehajú výrobné procesy, pri ktorých realizácii pracovník pomocou pracovných nástrojov ovplyvňuje predmety práce a mení ich na hotový výrobok.
Výrobný systém je súbor mnohých prvkov a podsystémov, navrhnutých a vybudovaných na dosiahnutie cieľov výroby a výroby priemyselných produktov alebo iných druhov materiálnych statkov.
Prvky sú spojené do komplexov, ktoré sú súčasťou systému a podriaďujú sa tomuto systému. Takéto komplexy sú tzv subsystémy... Vo výrobnom systéme existujú podsystémy sociálne, výrobno-technické, informačné. Vo všetkých výrobných systémoch sa rozlišuje riadiaci a riadený podsystém.
Výrobný systém má množstvo vlastností, z ktorých najdôležitejšie sú:
· Výrobný systém je otvorený systém, pretože je prepojená a vymieňa si zdroje, energiu, informácie s vonkajším prostredím. Systém má externé a interné vstupy a výstupy;
· Výrobný systém je zložitý systém, pretože zahŕňa veľa prvkov a ich súvislostí, má vnútornú nezávislosť. Väzby výrobného systému nie sú dostatočne určité, pravdepodobnostné;
· Výrobný systém má vlastnosť cieľavedomosti. Orientácia na cieľ zabezpečuje jednotu pôsobenia všetkých jeho prvkov a podsystémov. Ciele výrobného systému sú rôzne a podnik je viacúčelový systém.
· Vo výrobnom systéme sa prejavuje vlastnosť vzniku alebo celistvosti, ktorá spočíva v tom, že systém je schopný viac ako každej svojej aktívnej časti;
· Výrobné systémy sú riadené systémy. Umožňujú dočasnú zmenu v procese fungovania pod vplyvom kontrolných akcií;
· Výrobné systémy majú vlastnosť prispôsobivosti, pretože schopný reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia, prispôsobovať sa novým podmienkam a požiadavkám na základe zmien v štruktúre systému;
· Výrobné systémy sú dlhodobé systémy, ktoré dokážu fungovať dlhodobo, pri zachovaní ich vlastností a účinnosti.
2) štruktúra koncepčného modelu organizácie výroby.
Model slúži na zjednodušenie zobrazenia a popisu reálneho objektu, v tomto prípade výrobného systému alebo rôznych organizačných situácií.
Napriek tomu, že výrobné a technické podmienky priemyselných podnikov sú veľmi rôznorodé, základné princípy organizácie výroby sú pre rôzne podniky rovnaké. To vám umožní vytvoriť všeobecný (koncepčný) model organizácie výroby v podniku, ktorý je možné v praxi prispôsobiť špecifickým podmienkam.
Štruktúra modelu organizácie výroby v podniku zahŕňa:
· Formulácia cieľov organizácie výroby;
· Kritériá efektívnosti organizácie výrobných systémov;
· Všeobecná charakteristika systémov organizácie výroby v podniku a zloženie jeho subsystémov;
· zoznam úloh organizácie výroby implementovaných v každom subsystéme;
· Charakteristika funkcií líniových vedúcich a personálnych útvarov v oblasti organizácie výroby;
· Schéma informačných tokov a workflow v systéme organizácie výroby.
Ciele organizácie výroby. Hlavným cieľom organizácie výroby v podniku je zabezpečiť vysokú ekonomickú a sociálnu efektívnosť podniku. Prostriedkom na dosiahnutie hlavného cieľa sú ciele druhej úrovne - hlavné ciele, ktoré sú zase určené povahou podniku.
Každá z týchto oblastí činnosti podniku zodpovedá hlavným cieľom organizácie výroby, ktoré možno dosiahnuť vykonaním zodpovedajúcej práce a sú implementované v zodpovedajúcich podsystémoch organizácie výroby.
Stupeň dosiahnutia hlavných a hlavných cieľov organizácie výroby sa hodnotí systémom kvantitatívne vyjadrených ukazovateľov, ktorý zahŕňa:
· Ukazovateľ efektívnosti organizácie výroby;
· Ukazovateľ podielu nárastu objemov výroby v dôsledku využitia intenzívnych faktorov;
· Ukazovateľ stupňa uspokojenia spotrebiteľského dopytu;
· Indikátor rytmu výroby;
· Ukazovateľ skrátenia času na zvládnutie nových a vylepšených produktov;
· Ukazovateľ charakterizujúci podiel konkurenčných produktov na celkovom objeme výroby;
· Ukazovateľ strát z vád, opravy vád a reklamácií;
· Ukazovateľ stupňa využitia zariadenia v čase;
· Ukazovateľ obratu pracovného kapitálu;
· Ukazovateľ vnútrozmenného využitia pracovného času.
Pri realizácii cieľov organizácie sú dôležité princípy riadenia, ktorých sa vedúci pri jej tvorbe a fungovaní držia.
Princípy riadenia určujú spôsob činnosti a interakcie a pôsobia ako pravidlá, normy riadenia A činnosti. Odrážajú tieto vzťahy v súlade s akými masami vytvárať, fungovať a rozvíjať systém riadenia organizácie, podniku.
Princípy manažmentu boli formulované na základe pozorovaní a výskumov, preto sú zovšeobecnením praktických pozitívnych manažérskych skúseností a vychádzajú z určitých zákonitostí a zákonitostí spoločenského vývoja. ich využitie v manažérskej činnosti dáva akýsi efekt „vydláždenej cesty“, keď sa vie, čo treba urobiť, aby sa predišlo zlyhaniam. Preto je znalosť a zohľadňovanie princípov manažmentu v modernom manažmente dôležitou podmienkou jeho efektívnosti.
Keďže veda o manažmente vo svojom vývoji v určitých historických obdobiach určovala rôzne priority a predkladala rôzne koncepcie manažmentu, potom sa princípy manažmentu vydali vhodnou cestou, počnúc racionalistickým prístupom k organizácii výrobných procesov a končiac predstavami o efektívne riadenie v ére globalizácie a informačných technológií.
F. Taylor ako prvý upozornil na potrebu dodržiavať určité racionálne pravidlá v riadení výroby. V roku 1911 publikoval výsledky svojho výskumu s názvom Zásady vedeckého manažmentu, kde identifikoval štyri princípy riadenia práce jednotlivých robotníkov:
Vedecký prístup k implementácii každého prvku práce;
Vedecký prístup k výberu, výchove a výcviku pracovníkov;
Spolupráca s pracovníkmi;
Rozdelenie zodpovednosti za výsledky práce medzi manažérov a pracovníkov.
Tieto princípy sa stali východiskom pre ďalší výskum v tejto oblasti, keďže ich využitie umožnilo výrazne zefektívniť riadenie výrobného procesu.
Ešte ďalej v tomto smere zašiel predstaviteľ administratívnej školy manažmentu A. Fayol. Dal si za úlohu sformulovať univerzálne princípy riadenia, ktoré by sa vzťahovali na akékoľvek oblasti riadiacej činnosti. Preto jeho prvým krokom k rozvoju efektívneho systému riadenia bolo pridelenie hlavných riadiacich funkcií a nadviazanie vzťahov medzi nimi, čo umožnilo považovať riadenie za kontinuálny proces. A potom, keď sa A. Fayol ponoril do obsahu týchto funkcií, dospel k záveru, že efektívne riadenie nie je možné bez racionálnej konštrukcie štruktúry organizácie a riadenia zamestnancov. Preto navrhol dodržiavať takéto zásady pri riešení manažérskych problémov a vykonávaní riadiacich funkcií (tab. 7).
Tabuľka 7. Zásady manažmentu podľa A. Fayola
| č. p. | Princípy | Obsah zásad |
| 1 | Deľba práce | Špecializácia práce potrebná na efektívne využitie pracovnej sily (znížením počtu cieľov, ku ktorým smeruje úsilie zamestnanca) |
| 2 | Autorita a zodpovednosť | Každý zamestnanec musí mať delegovanú právomoc postačujúcu na to, aby bol zodpovedný za výkon „práce |
| 3 | Disciplína | Pracovníci musia dodržiavať podmienky dohody medzi nimi a manažmentom a manažéri musia uplatňovať spravodlivé sankcie voči tvorcom problémov. |
| 4 | Jednota | Zamestnanec dostáva príkazy a správy iba jednému priamemu nadriadenému |
| 5 | Jednota konania | Všetky akcie s rovnakým cieľom by mali byť zoskupené a vykonávané podľa jedného plánu. |
| 6 | Podriadenosť záujmov | Záujmy organizácie majú prednosť pred záujmami jednotlivca |
| 7 | Odmeňovanie zamestnancov | Zamestnanci dostávajú za svoju prácu spravodlivú odmenu |
| 8 | Centralizácia | Prirodzený poriadok v organizácii s riadiacim centrom |
| 9 | Skalárny reťazec | Nepretržitý reťazec príkazov, prostredníctvom ktorého sa prenášajú všetky príkazy a prebieha komunikácia medzi všetkými úrovňami hierarchie |
| 10 | objednať | Pracovisko pre každého zamestnanca a každého zamestnanca na jeho pracovisku |
| 11 | Spravodlivosť | Stanovené pravidlá musia dodržiavať všetci na všetkých úrovniach skalárneho reťazca. |
| 12 | Stabilita personálu | Záväzok k dlhodobej práci v organizácii, keďže vysoká fluktuácia znižuje efektivitu |
| 13 | Iniciatíva | Povzbudzovanie zamestnancov, aby robili nezávislé rozhodnutia v rámci delegovanej právomoci |
| 14 | Firemný duch | Harmónia záujmov personálu a organizácie zabezpečuje jednotu úsilia |
Mnohé z týchto princípov majú praktickú hodnotu dodnes, napriek tomu, že veda o riadení sa od momentu ich oddelenia výrazne zmenila. Svetový ekonomický rozvoj dnes vstúpil do novej etapy - postindustriálnej, ktorá má svoje vlastné charakteristiky, a preto si vyžaduje novú víziu tých procesov, ktoré si vyžadujú manažérske opatrenia. Na konci 20. storočia sa hlavná pozornosť v manažmente sústreďuje na ľudí ako nositeľov inteligencie. Vedenie zameralo svoje úsilie na to, aby ľudia boli schopní konať spoločne, a tým dosiahnuť synergiu vo svojej práci; vedenie dbalo na čestnosť a dôveru v obchodných vzťahoch – etika v podnikaní bola vyhlásená za zlaté pravidlo; manažment sa snažil vytvoriť organizačnú kultúru, ktorá by stimulovala sebarozvoj zamestnancov a ich túžbu byť rovnocennými členmi organizácie. Preto na prvom mieste prišli také princípy, ktoré vám umožnia naplno odhaliť potenciál človeka a nasmerovať ho v prospech organizácie:
Rozvoj tvorivých schopností zamestnancov;
Zapojenie zamestnancov do rozvoja manažérskych rozhodnutí;
Spoliehanie sa na flexibilný systém vedenia medzi zamestnancami a osobné kontakty zamestnancov s vonkajším prostredím;
Metódy práce s ľuďmi na zabezpečenie ich pracovnej spokojnosti;
Stála a cieľavedomá podpora individuálnej iniciatívy zamestnancov firmy a organizácií, spolupracujú s ňou;
Čestnosť a dôvera v obchodných vzťahoch;
Spoliehanie sa na vysoký štandard práce a odhodlanie k inováciám;
Povinné určenie zložky účasti zamestnanca na celkových výsledkoch;
Orientácia perspektívy rozvoja;
Spoliehanie sa na univerzálne ľudské hodnoty a sociálnu zodpovednosť podnikania voči ľuďom a spoločnosti ako celku.
Je potrebné venovať pozornosť skutočnosti, že moderné princípy riadenia hovoria o „čestnosti a dôvere v obchodných vzťahoch“. Nemenej dôležitým princípom riadenia je „uznanie spoločenskej zodpovednosti manažmentu voči jednotlivcom a spoločnosti ako celku“. Najbežnejšími úvahami sú, že organizácie musia okrem právnej a ekonomickej zodpovednosti zvážiť aj ľudské a sociálne aspekty dopadu svojich podnikateľských aktivít na pracovníkov, spotrebiteľov a komunity a prispieť k riešeniu sociálnych problémov vo všeobecnosti tým, že obetujú časť svojich prostriedkov a úsilia. Musia dobrovoľne reagovať na sociálne potreby spoločnosti, konať zodpovedne v oblastiach ako ochrana životného prostredia, zdravie, materstvo, školstvo, kultúra, šport a podobne. Svojou účasťou na charitatívnych podujatiach môžu prispieť k riešeniu naliehavých sociálnych problémov regiónu, v ktorom pôsobia.
Vyššie uvedené princípy tvoria základ modernej manažérskej paradigmy. Ich používanie umožňuje akejkoľvek organizácii rozvíjať sa, upravovať v súlade s požiadavkami doby. Ale každá moderná organizácia, ktorá sa spolieha na potenciál svojich zamestnancov, si musí nájsť to hlavné, čo prispeje k úspešnej práci a splní požiadavky a nároky trhu. Preto hovoríme o formovaní určitého prístupu k vyzdvihovaniu tých základných princípov, ktoré firma pri svojej práci využíva, aby bola úspešná.
V mnohých ohľadoch sa to týka ukrajinských podnikov, ktoré práve začali ovládať trhovú abecedu. Odmietnutie absolútnej centralizácie v riadení nie je jednoduché a v manažérskej praxi jej základy zostanú ešte dlho v podobe nedostatku túžby prevziať dodatočnú zodpovednosť, pracovať len za podmienok prísnej kontroly, čakať na príkaz na zavedenie niečo nové a podobne. Situáciu zhoršuje fakt, že domáci manažment sa formuje pod vplyvom západných teoretických konceptov, ktoré boli aktuálne pred štvrťstoročím. Samozrejme, že sú celkom vhodné pre prácu na domácom trhu. Ukrajinské podniky však musia byť konkurencieschopné aj na zahraničnom trhu. Teraz, v ére globalizácie, konkurencia nadobúda iný rozmer a vstup do svetovej deľby práce je pre Ukrajinu náročnou úlohou. Obrovská koncentrácia kapitálu vo vysoko rozvinutých krajinách vytláča malých a dokonca aj stredných podnikateľov z tradičných sfér činnosti. Spotrebiteľským preferenciám sa už nevenuje pozornosť, ale sa formujú. Odolať tlaku nadnárodných spoločností je možné len v niektorých oblastiach, a to aj za predpokladu efektívneho riadenia, založeného na najnovšom vnímaní trhovej reality a výbere adekvátnych metód interakcie s nimi. Každá organizácia si v týchto podmienkach musí sama určiť tie základné pravidlá podnikania, ktorých implementácia jej umožní získať konkurenčnú výhodu. Tieto pravidlá, princípy by mali určovať filozofiu podnikania, organizačné správanie, formovať predstavu o spotrebiteľských trhoch, konkurentoch, technológiách a ich zmenách atď. Mali by sa opierať o silné stránky firmy a zohľadňovať slabé stránky, načrtnúť oblasti činnosti a definovať jasné usmernenia rozvoja, poskytnúť príležitosť primerane posúdiť výsledky činností a včas formulovať nové ciele.
Takže pre malý podnik, ktorý si kladie za úlohu pôsobiť na miestnom trhu (najmä v oblasti jednotlivých služieb), budú relevantné tieto zásady:
Priorita zákazníka (spoľahlivý servis, pohodlie, rýchlosť);
Vysoká kvalita práce;
Dostupné ceny;
Imitácie vedenia;
Identifikácia zamestnancov s firmou, každý zamestnanec je „osoba firmy“;
Neustále hľadanie alternatívnych možností pre činnosť spoločnosti;
Používanie najnovších spôsobov stimulácie pôrodu;
Realizácia programov dlhodobého odborného rozvoja vedúcich zamestnancov;
Spoliehanie sa na osobné kontakty zamestnancov s vonkajším prostredím;
Neustála a cielená podpora individuálnej iniciatívy zamestnancov spoločnosti.
Pre spoločnosť, ktorá plánuje rozširovať svoje aktivity na národnom trhu, môžu byť kľúčové tieto princípy:
Vysoké štandardy činnosti;
Orientácia na budúci rozvoj (rozširovanie podnikateľskej sféry, zvyšovanie štandardov činnosti);
Zvýšená zodpovednosť každého z nich za výsledky podnikania spoločnosti;
Spoliehanie sa na realitu trhových situácií;
Decentralizácia riadenia spoločnosti a zvýšenie počtu zamestnancov zapojených do rozvoja manažérskych rozhodnutí;
Rozširovanie a prehlbovanie väzieb firmy s vonkajším prostredím;
Orientácia na vodcu;
Zvyšovanie pripravenosti každého na inovácie, dynamická obnova produktov;
Uplatňovanie najnovších spôsobov stimulácie práce, vrátane uspokojovania potrieb uznania a úspechu;
Vytváranie podnikovej kultúry riadenia organizácie založenej na spoločných záujmoch a spoločných ľudských hodnotách, partnerstve, spolupráci a vzájomnom prospechu;
Spoločenská zodpovednosť voči spoločnosti za výsledky svojej činnosti.
Pre spoločnosti, ktoré chcú vstúpiť na zahraničný trh, budú okrem vyššie uvedeného dôležité aj tieto zásady:
Sústredenie úsilia na kľúčové oblasti činnosti;
Každý krok vpred musí byť dôkladne odôvodnený, berúc do úvahy špecifiká medzinárodného trhu;
Od štúdia preferencií spotrebiteľov - po ich formovanie;
Orientácia činnosti firmy na univerzálne ľudské záujmy;
Dodržiavanie obchodnej etiky.
Ako vidíte, relevantnosť určitých princípov sa môže líšiť v závislosti od cieľov organizácie a stavu životného prostredia, ale vo svojom celku vytvárajú ucelený systém pravidiel, ktorý umožňuje efektívne riadenie.
Vybudovanie efektívnej organizácie je dôležitou úlohou vo všetkých oblastiach ľudskej činnosti, vo verejnej správe, podnikaní, neziskových štruktúrach a pod. Efektívnosť organizácie sa bude mierne líšiť od organizácie k organizácii, pretože sa líšia svojimi cieľmi, veľkosťou, sociálnymi a ekonomickými dopadmi.
Teória efektívnej organizácie bola významným príspevkom amerického profesionálneho manažérskeho konzultanta G. Emersona ku klasickej teórii organizácie. V roku 1908 vyšla jeho kniha „Efektívnosť ako základ výrobných činností a miezd“. - hlavné dielo jeho života "Dvanásť princípov efektívnosti."
Skutočná efektívnosť, napísal Emerson, vždy prináša maximálne výsledky s minimálnym úsilím. Ale podmienkou na to musí byť kreatívna organizácia."
Emerson študoval dôvody úspechu malých podnikov, ktoré dlhodobo konkurujú veľkým podnikom, a dospel k záveru, že konkurencieschopnosť nie je založená ani tak na ekonomike veľkých prevádzok, ale na efektívnosti organizácie výrobných procesov, ktoré vyžaduje primerané organizačné štruktúry. Práve vytvorenie efektívnej organizačnej štruktúry je kľúčovým prvkom pri dosahovaní cieľov organizácie.
Podľa Emersona efektívnu organizačnú štruktúru charakterizujú:
- ? najefektívnejšie sú lineárne a personálne formy organizácie, keďže „príroda, ľudské telo a iné dokonalé systémy“ sú organizované podľa lineárneho alebo štábneho princípu;
- ? efektívnosť fungovania líniových a veliteľských jednotiek;
- ? Centrála plní tieto dôležité funkcie: výber a školenie personálu, správna inštalácia a nastavenie zariadení, plynulé zásobovanie potrebnými materiálmi a surovinami, kontrola plnenia zverených funkcií zamestnancami a kontrola výsledkov výrobného procesu.
Na druhej strane, efektívna organizácia musí mať podľa Emersona tieto dôležité vlastnosti:
- 1) prítomnosť presne stanovených cieľov;
- 2) štandardizácia operácií, postupov a pravidiel;
- 3) prideľovanie plnenia pracovných úloh;
- 4) rýchle a úplné účtovanie nákladov;
- 5) odoslanie výrobného procesu;
- 6) pracovná a technologická disciplína.
V modernom manažmente existujú štyri komplexné kritériá efektívnosti organizácie (obr. 7.1).
Dosiahnutie cieľa je najpoužívanejším meradlom výkonnosti organizácie. Výsledky výrobnej, ekonomickej, finančnej činnosti organizácie sa porovnávajú so stanovenými cieľmi. Prirodzene, čím lepšie organizácia dosahuje svoj cieľ, tým vyššia je efektivita.
Ryža. 7.1
Zároveň sú najdôležitejšie operačné ciele, pretože skutočne odrážajú to, čo a ako organizácia dosiahla, zatiaľ čo strategické ciele sú skôr abstraktné a ťažko merateľné.
Existujú dva problémy, ktoré treba vyriešiť: mnohosť cieľov a subjektivita ukazovateľov ich dosiahnutia.
Keďže organizácie majú viaceré a protichodné ciele, často nie je možné merať výkon na základe jednej metriky. Dobré výsledky vo vzťahu k jednému cieľu môžu znamenať zlé výsledky vo vzťahu k druhému. Okrem všeobecných cieľov existujú aj ciele jednotlivých divízií. Na úplné a spoľahlivé posúdenie účinnosti by sa malo súčasne sledovať niekoľko cieľov.
Ďalším dôležitým problémom je meranie miery dosiahnutia cieľov, keďže pri mnohých z nich je možné len subjektívne hodnotenie (napríklad blaho zamestnancov alebo spoločenská zodpovednosť).
Získavanie zdrojov charakterizuje efektivitu organizácie na „vstupe“ systému. Organizácia sa v tomto ohľade považuje za efektívnu, ak získa potrebné výrobné faktory (materiály, suroviny, práca, kapitál atď.), pričom si uvedomuje tieto vlastnosti:
- ? schopnosť organizácie získavať z prostredia vzácne a cenné zdroje vrátane finančných zdrojov, surovín, ľudských zdrojov, vedomostí a technológií;
- ? schopnosť osôb s rozhodovacou právomocou vidieť a správne interpretovať vlastnosti prostredia;
- ? schopnosť manažérov využívať hmotné (napr. zásoby surovín, ľudí) a nehmotné (napr. poznatky, firemná kultúra) zdroje v každodenných činnostiach organizácie na dosahovanie najlepších výsledkov;
- ? schopnosť organizácie včas reagovať na zmeny prostredia.
Zároveň je schopnosť manažmentu získavať a riadiť zdroje dôležitá len vtedy, ak sa zdroje a príležitosti využívajú na výrobu niečoho, čo ostatní skutočne potrebujú.
Interné procesy(„Zdravé systémy“) znamenajú minimum konfliktov a deštruktívnych politických činov, zodpovednosť a dôveru medzi zamestnancami, ako aj efektívnu propagáciu informácií v rámci organizácie (informácie sa dostanú k zamestnancovi bez skreslenia).
Ukazovatele výkonnosti organizácie z hľadiska interného procesného prístupu zahŕňajú:
- 1) silná firemná kultúra a priateľská pracovná klíma;
- 2) vzájomná pomoc, skupinová lojalita a práca ako jeden tím;
- 3) vzájomná dôvera a komunikácia medzi zamestnancami a manažmentom;
- 4) rozhodovanie osôb, ktoré majú blízko k zdrojom informácií, bez ohľadu na to, kde presne sa tieto zdroje nachádzajú v hierarchickej štruktúre organizácie;
- 5) jednoduchosť horizontálnej a vertikálnej komunikácie, dohoda o základných faktoch a hodnoteniach;
- 6) systém odmeňovania manažérov za dobrú prácu, rast a rozvoj svojich podriadených, ako aj za schopnosť vytvárať efektívne fungujúcu skupinu;
- 7) taká interakcia medzi organizáciou a jej časťami, pri ktorej sa problémy vznikajúce v priebehu práce na akomkoľvek projekte riešia v prospech záujmov celej organizácie.
Toto kritérium je dôležité, pretože efektívne využívanie zdrojov a dôsledné vnútorné fungovanie organizácie sú jedným z aspektov jej celkovej efektívnosti. Neberie však do úvahy ani celkový výstup, ani vzťah organizácie k prostrediu, takže samotné použitie tohto kritéria nedáva úplný obraz o efektívnosti organizácie.
Uspokojovanie potrieb strategické skupiny sa považujú za dôležité kritérium efektívnosti organizácie.
Strategická skupina je akákoľvek skupina ľudí vo vnútri organizácie alebo mimo nej, ktorá má určitý podiel kapitálu v organizácii a zaujíma sa o výsledky práce organizácie (napríklad zamestnanci organizácie, dodávatelia zdrojov, spotrebitelia produktov). vyrobené podnikom).
Skupiny kritérií na hodnotenie efektívnosti plnenia potrieb strategických skupín sú uvedené v tabuľke. 7.1.
Keďže výkonnostné kritériá pre rôzne strategické skupiny sa líšia, môže dôjsť ku konfliktu medzi strategickými skupinami a organizáciou.
Silnou stránkou tohto kritéria je, že pojem efektívnosti je tu širší a že zohľadňuje faktory environmentálne aj interné v organizácii.
Tabuľka 7.1
Kritériá efektívnosti pre uspokojovanie potrieb strategických skupín
Na posúdenie efektívnosti modernej organizácie sa predpokladá komplexné použitie uvažovaných skupín výkonnostných kritérií, pretože neexistuje jediné kritérium na hodnotenie efektívnosti organizácií rôznych typov alebo zodpovedajúce všetkým fázam životného cyklu organizácie alebo hodnotenie. spokojnosť všetkých konkurenčných strategických skupín.
Výkonnostné kritériá možno považovať za niektoré praktické princípy vedenia, pretože v dobre riadených organizáciách zmiešané výkonnostné kritériá pomáhajú prispôsobiť sa rôznym situáciám, identifikovať a využívať rôzne strategické skupiny.
Pre efektívne riadenie organizácie je potrebné, aby jej štruktúra bola v súlade s cieľmi a zámermi podniku a bola im prispôsobená. Organizačná štruktúra vytvára určitý rámec, ktorý je základom pre formovanie jednotlivých riadiacich funkcií. Štruktúra identifikuje a stanovuje vzťah zamestnancov v rámci organizácie, určuje štruktúru čiastkových cieľov, ktorá slúži ako výberové kritérium pri príprave rozhodnutí v rôznych častiach organizácie. Ustanovuje zodpovednosť organizačných jednotiek za dôkladné štúdium jednotlivých prvkov vonkajšieho prostredia a za prenos informácií o udalostiach vyžadujúcich osobitnú pozornosť na príslušné miesta.
Všeobecným kritériom efektívnosti je dynamika miery zisku, zrýchlenie technického rozvoja výroby, schopnosť rýchlo reagovať na zmeny dopytu a v súlade s tým preladiť výrobu, rast produktivity práce, schopnosť systému riadenia výroby orientovať výrobu na plné využitie dostupných zdrojov.
V krízovom období dochádza k zmene riadiacich štruktúr zameraných na vytváranie podmienok pre prežitie organizácie racionálnejším využívaním zdrojov, znižovaním nákladov a flexibilnejším prispôsobovaním sa požiadavkám vonkajšieho prostredia. Ale bez ohľadu na dôvody spôsobujúce perestrojku, nevyhnutne sleduje cieľ rozšírenia právomocí na nižších úrovniach hierarchie riadenia a zvýšenie výrobnej a ekonomickej nezávislosti.
Tak zložitý postup, akým je zmena organizačnej štruktúry, je predmetom serióznej analýzy z hľadiska hodnotenia jeho efektívnosti. Ekonomický výsledok vykonaných zmien je však pomerne ťažké určiť, najmä preto, že sa často počíta skôr nepriamo ako priamo. Takéto úlohy sa riešia na základe kombinácie vedeckých metód so subjektívnou činnosťou špecialistov. Preto je pri navrhovaní organizačných štruktúr dôležité dodržiavať zásady ich výstavby.
Medzi základné princípy vytvárania efektívnych organizačných štruktúr týkať sa:
- 1. Stavebné bloky by mali byť orientované skôr na produkt, trh alebo zákazníka ako na funkciu.
- 2. Základnými blokmi akejkoľvek štruktúry by mali byť cieľové skupiny špecialistov a tímov, a nie funkcie a oddelenia.
- 3. Je potrebné zamerať sa na minimálny počet úrovní riadenia a širokú oblasť kontroly.
- 4. Štrukturálne jednotky by mali byť vzájomne prepojené z hľadiska cieľov, problémov a úloh, ktoré sa majú riešiť.
- 5. Každý zamestnanec musí byť zodpovedný a mať možnosť prevziať iniciatívu. Najdôležitejším faktorom ovplyvňujúcim výber typu organizačnej štruktúry riadenia a jej formovanie je norma kontrolovateľnosti (rozsah kontroly, rozsah riadenia).
Miera ovládateľnosti- prípustný počet výkonných umelcov podriadených jednému manažérovi.
Moderná teória potenciálneho rozsahu vodcovstva je založená na skutočnosti, že rozsah manažérskych schopností manažéra je určený mnohými a rozdielnymi faktormi:
1. Stupeň náročnosti úloh pridelených tejto skupine. Náročnosť zadania je daná zložitosťou vybavenia a techniky, stupňom mechanizácie, riadiacimi schopnosťami. Čím ťažšia úloha, tým menej zamestnancov je podriadených.
Je známe, že v škandinávskych krajinách pripadá na jedného majstra 20 pracovníkov, v Turecku - 85, v Grécku - 100, v Rusku - od 12 (v priemysle) do 300 (v odevoch).
- 2. Dôležitosť úloh pridelených skupine, prejavujúca sa profesionálnou zodpovednosťou, rizikom škôd a nákladov, psychickou záťažou.
- 3. Rôznorodosť úloh vykonávaných podriadenými. Zvýšená rozmanitosť pracovných miest zužuje potenciálny rozsah vedenia, pretože:
- - prideľovanie úloh každému jednotlivému zamestnancovi je oveľa pracnejšie ako všeobecná úloha skupiny;
- - metódy prípravy personálu sú mnohokrát náročné;
- - integrácia jednotlivých úloh zaberie veľa času;
- - sú nejasnosti ohľadom úloh pre celú skupinu.
Pri heterogénnom zadaní je faktorom limitujúcim potenciálny rozsah vedenia úroveň kompetencií.
- 4. Koordinácia alebo stupeň koordinácie spoločných akcií. Povinnosti každého zamestnanca môžu byť jednoduché, ale existuje veľa zamestnancov a rôznych pracovných miest a problém spočíva v presnej koordinácii činností zamestnancov. Čím vyšší je stupeň koordinácie, tým širší je potenciálny rozsah vedenia.
- 5. Faktor vertikálneho rozsahu vedenia. Potenciálny rozsah riadenia sa zužuje, keď postupujete na vyššie úrovne hierarchického rebríčka (väčšia heterogenita riadených činností; treba vynaložiť viac úsilia na školenie podriadených, zvyšuje sa zložitosť úloh a kompetencie). Tento faktor nie je vhodný na jednoduché meranie počtom úrovní v hierarchii, pretože vzdialenosť medzi úrovňami v organizáciách je premenlivá veličina.
Na určenie miery ovládateľnosti sa používajú hlavne dva prístupy:
- 1. Experimentálna štatistická metóda je založená na analógovej metóde. Vykonáva sa porovnaním personálneho obsadenia analyzovanej štruktúry s personálom podobnej štruktúry, ktorý vykonáva úmerné množstvo práce, ale má menší počet zamestnancov. Táto metóda je pomerne jednoduchá, nevyžaduje veľa práce a je najpoužívanejšia. Definuje typické štáby analogicky s pokročilými štruktúrami. Zároveň takúto metódu nemožno, prísne vzaté, pripísať vedecky podloženým metódam. Preto sa na vývoj vedecky podložených pokročilých štruktúr používajú výpočtové a analytické metódy.
- 2. Výpočtové a analytické metódy sú založené predovšetkým na takých faktoroch, ako je povaha práce, cena pracovného času, množstvo informácií, počet vzťahov.
Existujú tri typy práce, v závislosti od jej povahy:
- - tvorivý (heuristický), spočívajúci vo vývoji a prijímaní rozhodnutí;
- - administratívne a organizačné, pozostávajúce z administratívnych, koordinačných a kontrolných a hodnotiacich operácií;
- - vykonávanie (obsluha), spočívajúce vo vykonávaní prác, zabezpečovaných servisnými pokynmi.
Objem práce vykonanej personálom vzhľadom na špecifiká ich práce nie je vždy možné vyjadriť v normohodinách.
Zložitosť práce jednotlivých špecialistov bude závisieť od toho, aký podiel na celkovom objeme ich úradnej činnosti tvorí ten či onen druh práce. Náročnosť a všestrannosť personálnej práce predurčuje náročnosť jej kvantitatívneho hodnotenia. Tvorivú prácu v tomto smere možno definovať ako najmenej kvantifikovateľnú, nemožno ju vyjadriť napríklad v normohodinách. Administratívna práca tiež patrí do kategórie komplexných prác, môže obsahovať jednotlivé merateľné operácie, ale podiel týchto operácií je zanedbateľný. Vykonávaná práca má dobre definované kvantitatívne vyjadrenie a jej náklady možno merať v normohodinách.
Prideľovanie komplexnej práce možno vykonať takto:
- - pri štandardizácii práce spojenej s vypracovaním úsudkov, analýzou a rozhodovaním je vhodné synchronizovať aktivity príslušnej kategórie personálu so štúdiom dokumentácie, kariet, korešpondencie, správ, alternatívnych možností, zúčastňovať sa stretnutí, obchodných rozhovorov berúc do úvahy skúsenosti, tituly, záujem účinkujúcich;
- - pri hodnotení práce výkonných umelcov, ktorá nie je rutinného charakteru, skúsenosti ukazujú, že možno použiť určité pracovné schémy, klišé, postupnosť akcií a iné prvky, ktoré podliehajú formalizácii a ktoré sa objavia po chvíli.
S prihliadnutím na psychickú opozíciu tvorivých pracovníkov k prípadnej regulácii ich práce je užitočné prejaviť k nim jemný prístup a najmä sa ich snažiť zapojiť do procesu prídelu.
Pri štandardizácii nákladov na pracovný čas sa používa metóda fotočasových pozorovaní. Je to užitočné najmä pri absencii noriem a štandardov nákladov. Výhodou tejto metódy je možnosť stanovenia štandardného počtu zamestnancov s prihliadnutím na špecifiká analyzovanej štruktúry. V rovnaký čas:
- - výsledky analýzy odrážajú náklady na pracovný čas len v čase pozorovania;
- - získanie spoľahlivých údajov si vyžaduje značné investície času a peňazí;
- - nie je vylúčený subjektívny prístup.
Stanovenie noriem kontrolovateľnosti meraním množstva informácií sa uskutočňuje na základe štatistickej testovacej metódy alebo tzv. Metóda Monte Carlo.
Táto metóda je použiteľná len na stanovenie štandardného počtu pracovníkov spojených so spracovaním informácií a jej implementácia si vyžaduje značné časové investície. Jeho presnosť závisí od počtu odobratých vzoriek.
Francúzsky matematik a konzultant manažmentu litovského pôvodu V. Greikunas už v roku 1933 tvrdil, že faktorom, ktorý určuje mieru kontroly, je počet kontrolovaných vzťahov, prepojení v organizácii. Poznamenal, že existujú tri typy vzťahov: vzťah medzi vedúcim a jednotlivými zamestnancami, všeobecné vzťahy a vzťahy medzi podriadenými. Na určenie celkového počtu takýchto spojení použil Greikunas nasledujúcu rovnicu:
kde S- počet odkazov;
P- počet podriadených.
Normy kontrolovateľnosti zohľadňujúce úroveň riadenia a typ výroby sú uvedené v tabuľke. šestnásť.
Tabuľka 16 - Normy ovládateľnosti líniových manažérov
Organizácia práce je proces delegovania a koordinácie úloh a zdrojov so zodpovednosťami, právomocami a zodpovednosťou, ktoré sú jasne definované. Čo získame, ak investujeme svoj čas a energiu do správnej organizácie práce a ako to dosiahnuť?
Výhody dobrej organizácie práce
Právomoci a zodpovednosti zamestnancov sú jasne definované; každý vie, čo sa od neho očakáva.
Zodpovednosti sú rozdelené spravodlivo; zamestnanci majú určitý objem práce, s ktorým súhlasia.
Využívanie zdrojov čo najefektívnejšie; nedochádza k duplicite zodpovedností.
Koordinácia práce je nepretržitá; zamestnanci spolupracujú na dosiahnutí cieľov spoločnosti.
Spokojnosť zamestnancov na vysokej úrovni; uprednostňujú organizáciu, ktorá dobre funguje.
Dokončenie úloh je dosiahnuté; to sa dá dosiahnuť len správnou organizáciou práce.
Ako si však prácu správne zorganizovať? Aké zásady treba v tomto prípade dodržiavať?
Všeobecné zásady
Jednota vedenia znamená prítomnosť jedného vedúceho pre každého zamestnanca a jeden plán, ktorý je určený na dosiahnutie spoločného cieľa pre zamestnancov.
Príkazový reťazec znamená, že autorita v organizácii musí byť jasne vymedzená zhora nadol. Každý by mal vedieť, kto sa mu zodpovedá a komu sa teda zodpovedá.
Hlavnou zásadou, ktorá vyplýva z vyššie uvedeného je, že každý zamestnanec by mal mať iba jedného šéfa!
Rozsah kontroly- manažér by mal mať toľko podriadených, koľko je schopný udržať pod vedením a efektívnou kontrolou. Počet priamych podriadených sa môže líšiť. Závisí to od mnohých faktorov, napríklad od oblasti práce spoločnosti, úrovne zodpovednosti a autority konkrétneho vedúceho, úloh vykonávaných týmto oddelením a ďalších premenných.
Špecializácia- každý zamestnanec v organizácii má jasné, definované funkcie. Aby bol tento princíp dodržaný, vedúci musí jasne rozumieť štruktúre firmy a plne disponovať informáciami o tom, kto, čo, kde a prečo robí a aké sú interakcie a prepojenia v rámci firmy. Dokumenty, ako sú popisy práce, sú veľmi užitočné pri definovaní funkcií zamestnancov.
Koordinácia- proces integrácie práce oddelení na dosiahnutie cieľov podniku. Na začiatok je dôležité pochopiť, čo je cieľom spoločnosti. Potom musíte pochopiť, aká je funkcia konkrétnej jednotky v procese dosahovania spoločného cieľa. V konečnom dôsledku je potrebné koordinovať kroky rôznych oddelení pri realizácii cieľa spoločnosti. Oddelenie môže byť užitočné iba vtedy, ak je zahrnuté do celkovej práce.
Vyvážená zodpovednosť, autorita a zodpovednosť- všetky funkcie uvedené nižšie sú navzájom vyvážené a majú rovnakú dôležitosť.
Delegovanie- proces prideľovania zodpovednosti a právomocí za úlohu. Hlavnou vecou pri delegovaní je správne určiť, čo môže a má byť delegované a čo by mal ešte urobiť vedúci osobne. Objem delegovaných úloh závisí od mnohých nuancií, preto si ho každý manažér určuje na základe vlastnej situácie. Delegovanie je však nevyhnutnosťou pre efektívne fungovanie podniku.
Stabilita zamestnancov- zamestnanci zostávajú na svojich miestach čo najdlhšie, nízka fluktuácia zamestnancov. Tento princíp výrazne ovplyvňuje zisk spoločnosti, aj keď to nie je také samozrejmé ako napríklad v prípade prenájmu alebo nákupu surovín. Ak si však spočítame, koľko peňazí sa vynakladá na hľadanie vhodného personálu, jeho výber, školenie a pod., dôležitosť stability zamestnancov je zrejmá.
KISS (Keep It Short and Simple)- čo najviac zjednodušiť pracovný proces. V niektorých podnikoch sú popisy úloh, normy a pravidlá podobné ako špeciálne šifrované správy. Vety sú také krikľavé a nezrozumiteľné, že zamestnanec, najmä začiatočník, sa stráca už od prvých strán. Ale neopodstatnené ťažkosti, ktoré existujú len na papieri, ešte nie sú to najhoršie. Oveľa horšie je, keď je samotný proces práce komplikovaný, najmä ak to nie je potrebné. Príčinou komplikácií môže byť prílišná byrokratizácia, kedy existuje množstvo návodov na jednoduché rozhodnutie, ako aj množstvo súhlasov, ktoré je potrebné získať.
Flexibilita- z každého pravidla existujú výnimky. Situačný prístup neznamená porušovanie pravidiel z vlastnej vôle, ale schopnosť myslieť mimo rámca, najmä keď situácia presahuje všeobecne uznávané pravidlá. Je všeobecne známe, že každá kríza alebo situácia vyššej moci si vyžaduje individuálny prístup. Nielen kríza však môže lídra prinútiť odkloniť sa od stereotypných rozhodnutí, inak by v biznise neboli nové technológie a prístupy.
Moc
Sila je neoddeliteľnou súčasťou organizácie práce. Najlepšou možnosťou je, keď je formálna a neformálna moc v tých istých rukách.
Formálna právomoc začína na vrchole organizácie a je delegovaný nadol v reťazci velenia.
Manažér má právo:
- robiť rozhodnutia;
- vydávať príkazy;
- používať kontrolované zdroje.
Neformálna moc- Keďže lídri majú pri nástupe do úradu formálnu moc, musia nadobudnúť neformálnu moc, ak tam pôvodne nebola. Neformálnu moc, alebo takzvanú autoritu, si vodca v očiach zamestnancov zarobí oveľa ľahšie, ak má tieto vlastnosti:
Technické zručnosti, teda dôkladná znalosť práce.
Úspešné príbehy sú skvelá predchádzajúca práca.
Ľudské komunikačné schopnosti.
Dôvera je otvorenosť a úprimnosť vo vzťahu.
Organizácia práce inštitúcie
Pred spustením pracovného postupu je potrebné vyvinúť tri organizačné/reorganizačné nástroje:
1. Budovanie organizačnej štruktúry.
2. Vývoj politík, postupov, pravidiel.
3. Vypracovanie náplne práce (zodpovednosť, úlohy, funkcie).
Komu by mal vedúci delegovať právomoci v prvom rade?
Najlepšie je delegovať to na tých, ktorých chcete povýšiť. Snažte sa brať do úvahy záujmy zamestnancov, nepreťažujte ich. Nesnažte sa nastaviť latku príliš vysoko. Nájdite si čas na zaškolenie zamestnancov predtým, ako sa ich opýtate.
Aby sme prešli od teórie k praxi, zoznámime sa s algoritmom delegovania, ktorý pomôže správne vybudovať prenos právomocí a umožní vám ako vodcovi rozvíjať podriadených a rozvíjať sa.
Krok 1. Vysvetlite zamestnancovi, prečo vznikla potreba delegovania a prečo naňho prenášate tú či onú zodpovednosť.
Vaše vysvetlenia pomôžu zamestnancovi vidieť celkový obraz a pochopiť dôležitosť delegovanej práce. Musíte zamestnanca motivovať tým, že mu ukážete, že si ho vážite. Nepoužívajte prístup: „Toto je, samozrejme, hlúpa práca, ale niekto to robiť musí ...“.
Krok 2. Stanovte ciele definovaním zodpovedností, rozsahu právomocí a načasovania.
Delegovanie je plánovanie a začína stanovením cieľa, ktorý musí zamestnanec dosiahnuť.
Príklad:
1. Urobte si zoznam dodávateľov a predložte ho manažérovi každý piatok o 12:00 (možnosť informovať).
2. Vyplňte objednávku dodávateľom a odovzdajte ju manažérovi každý piatok o 12.00 hod. (orgán odporučiť).
3. Vyplňte objednávku dodávateľom, podpíšte ju a odošlite na oddelenie nákupu, pričom kópiu poskytnite manažérovi každý piatok o 12:00 (oprávnenie podávať správy).
4. Vyplňte objednávku dodávateľom, podpíšte ju a odošlite na oddelenie nákupu, pričom kópiu si necháte pre seba každý piatok o 12:00 (plné oprávnenie).
Krok 3. Vypracujte plán.
Pri vypracovaní plánu by sa mal vypracovať operačný hárok. Súčasťou plánu môže byť školenie zamestnancov. Ak je potrebné, aby zamestnanec interagoval s inými službami, vedúci musí dať pokyny, ako mu poskytnúť potrebné informácie a podporu.
Výber správneho štýlu riadenia je rozhodujúci pre úspešné delegovanie.
Krok 4. Nastavte kontrolné body.
V úlohách musí byť stanovený termín ukončenia delegovania. Nadriadený a podriadený by sa mali dohodnúť na nasledujúcich otázkach: kontrolný formulár (hovor, návšteva, memorandum, podrobná správa) a časový rámec (denne, týždenne, po určitých krokoch vykonaných pred prechodom na ďalší krok).
Krok 5. Zadajte výkazy podľa zamestnancov.
Zamestnanci sú produktívnejší, keď sa ich výkon meria a hodnotí. Manažér musí zhodnotiť prácu na každom kontrolnom bode a po jeho úplnom dokončení; v dôsledku toho by sa kontrola mala podporovať alebo podľa potreby penalizovať.
