Existe un lamento generalizado en nuestra sociedad acerca de la mala calidad de la gobernabilidad. Las organizaciones empresariales no son una excepción. A menudo escucho a los altos ejecutivos quejarse de*:
- elusión de la responsabilidad;
- el predominio de lo formal sobre lo útil;
- posición pasiva de los gerentes;
- brechas entre las soluciones y la implementación;
- cercanía de las divisiones;
- duplicidad de funciones, lagunas de responsabilidad;
- encontrar culpables en lugar de resolver problemas.
Como solución, los consultores sugieren establecer una gestión regular. Pero a menudo, una actitud formal hacia el proceso de implementación solo crea una pila de papeles en el estante del gerente. En el cambio de la actividad gerencial, la organización del proceso de formación de gerentes juega un papel importante. La última oración suena demasiado seca y no revela toda la esencia del fenómeno mencionado. Démosle plenitud y practicidad. O puedes consultar la infografía
Características del desarrollo de las competencias directivas
El trabajo de un gerente es fundamentalmente diferente de las profesiones de ingeniería, donde mucho está codificado, tiene fórmulas claras, está regulado por manuales y la habilidad puede transferirse mediante capacitación formal. Según G. Mintzberg “Desde que Frederick Taylor (1916) proclamó su “método científico” como “el mejor”, hemos estado buscando este “Santo Grial” de la gestión en la ciencia y el profesionalismo. Hoy, esta búsqueda continúa en las fórmulas simples de la literatura popular, en forma de "planificación estratégica", "valor para el accionista", etc. Pero una y otra vez, las respuestas fáciles se quedan cortas y solo surge la ilusión de progreso, mientras que los problemas reales empeoran mientras tanto. “La gestión eficaz se produce donde se encuentran el arte, la artesanía y la ciencia”. Por eso siempre es fácil entender si un profesor de administración es un teórico o un practicante. La competencia de un gerente se adquiere solo en el curso de actividades prácticas, donde:
- alta urgencia y falta de tiempo para analizar profundamente la situación;
- un gran elemento de incertidumbre;
- los subordinados no son elementos pasivos, sino personas que se adaptan a cualquier nueva situación;
- alta situacionalidad y la necesidad de tomar decisiones intuitivas.
El desarrollo de competencias gerenciales se complica por el hecho de que afecta las relaciones entre las personas. Habiendo establecido relaciones con algunos empleados, no puede administrar a otros de la misma manera: tendrá que dedicar tiempo a establecer relaciones de confianza, desarrollar un lenguaje común de comunicación, coordinar roles, etc. Resulta que La competencia gerencial no es tanto una habilidad de un gerente como de un equipo y una organización como un todo.. Y si la organización tiene una alta calidad de gestión, la partida de uno de los líderes no conduce a un deterioro significativo en la gestión de la organización, en contraste con el despido de un empleado, uno clave en algún área funcional.
Los enfoques clásicos para capacitar a los líderes se basan en la formación de gerentes aislados del lugar de trabajo. La educación de MBA y las instituciones corporativas tradicionales no ayudan a construir puentes entre la teoría y la práctica a través de la transferencia de conocimientos y estudios de casos.
Al quedarse solos con esta tarea, los gerentes que regresan de las escuelas de negocios enfrentan las siguientes dificultades principales:
- la mayor parte del conocimiento adquirido se pierde “en el camino”, porque el volumen transmitido simplemente no puede caber "dentro del administrador", y el inconsciente percibe la falta de experiencia en su uso como información sin importancia;
- los compañeros y la cultura organizacional en su conjunto resisten nuevos enfoques de gestión, valores contrarios a las tradiciones que se han desarrollado en la empresa;
- el flujo del trabajo operativo, la urgencia constante no deja espacio para la experimentación con nuevos métodos y tiempo para el análisis de la experiencia gerencial.
Todo lo ingenioso es simple.
Si estamos de acuerdo con lo que se escribió anteriormente, entonces se sugiere una solución simple: desarrollar competencias gerenciales en el proceso de actividades prácticas junto con colegas. Detrás de su sencillez se esconden las peculiaridades de cada una de las organizaciones, lo que no permite dar consejos exactos en ausencia sobre cómo hacerlo. Basado en la investigación de que las competencias gerenciales se adquieren en tres proporciones (10% conocimiento, 20% análisis, 70% práctica), destaco las siguientes características para mí, en las que confío cuando busco soluciones para una organización en particular:
- participación de los empleados sólo por interés personal;
- tejer los conocimientos en la práctica, convirtiéndolos en habilidades de actividad conjunta;
- infusión dosificada de conocimientos: la capacidad de “digerirlos”;
- ayuda en el trabajo, no distracción de él;
- constancia del proceso de aprendizaje;
- desarrollar las habilidades de la organización, no del gerente individual;
- creación de condiciones para la reflexión de la experiencia.
En el caso general, esto representa el siguiente proceso: para resolver tareas gerenciales importantes y específicas, los gerentes adquieren nuevos conocimientos. Analizan los procesos en curso, no solo sobre la base de la experiencia y las relaciones establecidas en la empresa, sino teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que ahora se abren. El conocimiento adquirido se entreteje en el trabajo de los líderes. Se realiza la comprensión de actividades y resultados.
Como resultado, adquirió la experiencia no se convierte en propiedad de un gerente individual, sino en una ventaja competitiva de la empresa.
Tiempo perdido
Tradicionalmente, el trabajo de la organización utiliza métodos de gestión destinados a superar dificultades, encontrar soluciones. Con el tiempo, se desarrolla un cierto conjunto bien establecido de métodos útiles que hicieron que la empresa tuviera éxito. Detrás de escena, su revisión, por un lado, se percibe como una duda en el profesionalismo de la dirección, por otro lado, “el trabajo debe hacerse y no hay tiempo para distraerse con estupideces”. Pero los entornos externo e interno están cambiando, y sin un análisis de los hábitos de gestión establecidos, no se ve la buena suerte. E incluso la disposición del liderazgo para comenzar una "nueva vida a partir del lunes" puede resultar temporal y ser derrotada por las actividades operativas. Para ello, Heifetz y Lynskey, en una guía de supervivencia para líderes, aconsejan encontrar un apoyo fiable para el movimiento, que puede ser la amistad con personas que apoyarán al líder en las situaciones y conflictos más controvertidos (en el caso de un estilo autoritario de gestión, es preferible buscar apoyo fuera de la organización).
¿Es siempre necesario desarrollar las competencias gerenciales de una organización? No tengo una respuesta positiva definitiva a esta pregunta. Por ejemplo, quejándose del personal, se me acercó el director de una empresa de servicios que actuaba como contratista del monopolio estatal. Durante dos semanas buscamos una solución juntos. Y por pura casualidad, se reveló la información oculta: el modelo comercial de la empresa se basa en las conexiones de dos gerentes, de hecho, que son empleados clave y los indicadores de desempeño de la organización dependen en un 90 por ciento de sus capacidades. Las competencias de otros empleados corresponden al bajo nivel de sus salarios. Mejorar las habilidades gerenciales en este caso no solo es ineficiente, porque su importancia en el éxito general no vale la pena el "arreglo", sino que también causará una seria resistencia a la organización, porque no tiene ninguna utilidad práctica.
En los seminarios sobre este tema, ofrezco a los participantes una hoja de trabajo para una evaluación rápida de la necesidad de experiencia y conocimiento gerencial de la organización**.
El artículo dejó de lado temas tan importantes como las condiciones para llevar a cabo clases efectivas, los enfoques para el entusiasmo de los empleados, las formas de determinar la capacidad de aprendizaje, los métodos existentes para desarrollar competencias gerenciales, etc., de los que hablaremos la próxima vez.
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* puede notar los fenómenos que son inherentes a su empresa
** hoja de trabajo para una evaluación rápida de la necesidad de la organización de nuevos conocimientos y experiencia
- ¿Cuáles son los primeros pasos a dar para adquirir nuevos conocimientos y experiencia? Establecer plazos.
- ¿Cuáles son los posibles obstáculos para la implementación de estos pasos?
- ¿Con quién debe discutir la implementación de los pasos?
Cómo desarrollar las competencias de los empleados con ejemplos está escrito en la nota "".
Presentamos otro artículo para propietarios y gerentes (no hr), que revela otro aspecto de la evaluación del personal. Nos detendremos allí:
- ¿Qué son las competencias?
- tipos de competencias;
- sobre la aplicación del enfoque por competencias en;
- etapas de implementación de competencias;
- los beneficios que recibe una empresa que formula competencias.
¿Qué es una competencia?
Son necesarios criterios claros para la introducción de una evaluación sistémica del personal. La mayoría de los métodos se reducen a evaluar la eficacia (resultados del trabajo) de un empleado y un conjunto de sus cualidades personales. Uno de los principales es el enfoque por competencias.
Competencia— una característica/criterio integral que describe la calidad del comportamiento humano en una actividad particular. Como regla, este es algún tipo de modelo ideal de manifestaciones de comportamiento que le permiten lograr resultados, ser efectivo en este tipo de actividad.
Está claro que el comportamiento humano en cada situación está determinado por muchos factores: actitudes y motivaciones internas, habilidades, comprensión de la tecnología, conocimiento. E incluso predisposición genética.
Por ejemplo, un gerente de ventas que trabaja en el mercadoB2B (grandes ventas corporativas), las habilidades de comunicación sólidas son importantes para comunicarse con varios profesionales y tomadores de decisiones. Y todo esto se puede llamar "Negociar":
- flexibilidad de comportamiento, la capacidad de adaptarse conscientemente al estilo del interlocutor;
- variabilidad en la oferta de alternativas;
- habilidades de argumentación desarrolladas, etc.
Junto a estas cualidades, el "vendedor" debe tener perseverancia en el logro de la meta, la capacidad de planificar y controlar sus actividades, la capacidad de trabajar bajo presión. Y esta es otra competencia: "Orientación a resultados".
Y así, podemos decir que cada actividad puede ser descrita por una nube de criterios - un modelo de competencias. Además, para cada negocio, las competencias serán únicas, reflejando sus especificidades. Por eso te recomendamos desarrollar tus propias competencias.
Puedes beneficiarte de nuestros servicios
Indicadores conductuales de competencia
Como se discutió anteriormente en el ejemplo de Negociación, las competencias se componen de componentes simples: elementos específicos que describen la acción. Y estos componentes se denominan indicadores de comportamiento. Es sobre la base de indicadores de comportamiento que se construye una evaluación del personal mediante una entrevista estructurada.
Pero eso no es todo, son necesarios niveles de manifestación de competencias.
Escala de desarrollo de competencias
Para describir la calidad de las acciones de un empleado, establecer valores de referencia y poder comparar el comportamiento mostrado con él, existe una escala para el desarrollo de competencias. Estos son niveles que describen la calidad del comportamiento. Y los niveles pueden ser diferentes. Por ejemplo, 4 niveles (también son posibles valores intermedios - "mitades"):
- 0 - no se muestra/ausente la competencia;
- 1 - el nivel de desarrollo básico;
- 2 - el nivel de confianza en la posesión de la competencia en situaciones estándar;
- 3 — nivel de habilidad (estándar, capacidad de transmisión).
En términos generales, la escala de desarrollo de competencias se puede representar como un termómetro de "malo-bueno". De acuerdo con este "termómetro", se evalúa al empleado.
Hay varias opciones para describir los niveles de competencia. Los siguientes ejemplos muestran las diferencias. Se puede suponer que fueron creados para diferentes métodos de evaluación.
Un ejemplo de una descripción de competencia: enumerar todos los indicadores de comportamiento y niveles con valores para el desempeño de un empleado.
| Formula una visión del objetivo final. Organiza a otros / forma un grupo de "seguidores". Motiva eficazmente a las personas en el trabajo en equipo e individual. Alienta a sus colegas y subordinados a presentar iniciativas e independencia. Delega autoridad y responsabilidad, teniendo en cuenta las características individuales de los subordinados y sus aspiraciones profesionales. Presta atención y tiempo al desarrollo de los subordinados. Expresa y defiende su propia posición sobre los asuntos que se resuelven. Proporciona y solicita retroalimentación. | |||||||||||||||
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Un ejemplo de una competencia con una descripción ampliada de los indicadores de comportamiento en cada nivel.
| puntaje | Nivel | Descripción de los indicadores de comportamiento |
| 4 | Estratégico | Además del nivel 3: - Establece tales reglas para el trabajo del grupo, bajo las cuales da a todos la oportunidad de expresarse, sin dejar de ser un líder - Asegura la adopción de una decisión grupal que esté enfocada no solo en el “aquí y ahora”, sino también en el futuro |
| 3 | Nivel de habilidad | Además del nivel 2: - Motiva al grupo para lograr el objetivo, inspira, influye en el estado de ánimo del grupo - Orienta a otros miembros del grupo al trabajo activo en el grupo - Propone una decisión que toma el grupo. |
| 2 | Base | - Toma la iniciativa - Interactúa con cada miembro del equipo en función de los rasgos de personalidad individuales. - Apunta al grupo a lograr el resultado, devuelve al grupo al resultado - Organiza el trabajo del grupo, sugiere métodos y procedimientos para el trabajo del grupo - Se responsabiliza de los resultados. - Facilita la resolución de conflictos. |
| 1 | Limitado | - Toma la iniciativa a petición de otros miembros del grupo, bajo la dirección del miembro más activo del grupo Muestra iniciativa pero no logra llamar la atención de los participantes. - Organiza el trabajo de los miembros individuales del equipo. - Le cuesta justificar su opinión cuando trata de organizar el trabajo del grupo |
| 0 | Nivel de incompetencia | - Tiene una influencia no constructiva en el equipo, interrumpe, critica, devalúa la posición de los demás - Muestra indiferencia ante los resultados del trabajo en grupo – Se retira de la organización del trabajo en grupo, actúa solo siguiendo instrucciones - No interactúa con los miembros del grupo. - provoca conflictos en el grupo |
También es habitual utilizar el término “indicador objetivo”, que establece el valor de la manifestación de competencia para un público objetivo determinado. Por ejemplo, para un gerente de alto nivel, la competencia “Pensamiento estratégico” debe mostrarse en el nivel “2”. Mientras que el valor para el jefe de la unidad, el indicador de destino será "1,5".
En base a la evaluación recibida, se puede juzgar el potencial del empleado, la necesidad de desarrollo, la idoneidad para esta actividad, etc.
Tipos de competencias
Debo decir que esta es una clasificación condicional. Más bien, es una división para designar el "alcance" de las competencias. De hecho, en el curso de su actividad, una persona utiliza muchas cualidades integradoras. Por ejemplo, un gerente que celebra una reunión "usa" varias de sus competencias al mismo tiempo, diferentes tipos.
Pero aún así, a veces puedes encontrar una división de competencias en grupos:
- gerencial
- comunicativo
- valor corporativo)
- profesional (técnico)
Competencias gerenciales
Las competencias gerenciales describen las acciones de los gerentes en el proceso de tomar decisiones y comunicarse con los subordinados. Además, estas son competencias que describen la calidad de su comportamiento, a menudo "Liderazgo".
Ejemplos de competencias directivas:
- Pensamiento estratégico (o sistémico)
- Planificación (y organización o control)
- Desarrollo de subordinados
- Motivación
- Liderazgo
Competencias de comunicación
Esta es una descripción de la calidad del comportamiento en el proceso de comunicación dentro de la empresa y con socios externos.
Ejemplos de nombres de competencias comunicativas:
- Negociación
- Entendimiento interpersonal
- Influencia
Dependiendo de los acentos, en la descripción de la competencia, puede ver las especificidades de las actividades de los empleados y los estilos de comportamiento bienvenidos (agresividad, asertividad o posición de socio).
Competencias corporativas
Las competencias de valor son una parte importante del modelo de competencias. Reflejan la filosofía corporativa - Valores y normas de comportamiento que son bienvenidos en la empresa. Es por ello que algunas empresas formulan por separado las competencias corporativas.
Ejemplos de competencias corporativas (de valor):
- Orientación hacia los resultados
- Enfoque en el cliente (a menudo, incluso interno)
- Trabajo en equipo
Competencias profesionales (técnicas)
Describir los conocimientos, habilidades y conductas de cualquier grupo profesional de puestos. Por ejemplo, para la dirección de TI o contadores.
Es necesario comprender la conveniencia de desarrollar competencias profesionales: ¿este grupo de personas está suficientemente representado en la empresa, con qué frecuencia ocurren cambios en sus actividades y las tecnologías que utilizan?
Aplicación de competencias - evaluación del personal
Los métodos más utilizados donde se utilizan las competencias:
- centro de evaluación es la forma más eficaz en el curso de un juego de negocios especialmente desarrollado;
- evaluación "Retroalimentación de 180/360 °", donde la evaluación del empleado se realiza desde todos los lados: subordinados, gerentes, colegas, clientes.
Desarrollo de competencias
La necesidad de desarrollar competencias se encuentra en todas las empresas que evalúan regularmente al personal utilizando un enfoque basado en competencias.
Es cierto que crear un modelo de competencia es una tarea que requiere mucho tiempo (y, a menudo, un presupuesto intensivo). Por regla general, los especialistas internos, perdón por el juego de palabras, no tienen suficiente competencia para una descripción cualitativa de las competencias. Los principales errores pueden llamarse vaguedad de redacción, intersección de indicadores de comportamiento (que ocurren en diferentes competencias). Y se necesita mucho tiempo para hacer esto.
Por supuesto, puede utilizar competencias universales. Por ejemplo, muchas empresas toman como base el trabajo de la empresa Lominger y las modifican ligeramente por sí mismas. Pero, si la tarea es transferir cualitativamente las especificidades del negocio, uno no puede prescindir de formular su propio modelo. Y en este caso, es mejor ponerse en contacto con los proveedores.
Desarrollo de un modelo de competencias. Etapas principales
Las principales etapas del proyecto para desarrollar un modelo de competencias se pueden llamar:
- Definición de metas y objetivos (para lo que formulamos y cómo lo aplicaremos), metodología de desarrollo.
- Formación del grupo o grupos de proyecto con la participación del máximo número posible de participantes. Esto reducirá aún más la resistencia de los empleados. Los grupos pueden ser completamente diferentes en dirección y tiempo de existencia.
- Desarrollo directo de competencias.
- Procedimientos de prueba y evaluación de grupos focales.
Formación de competencias. Métodos
Los métodos más conocidos para el desarrollo de competencias son:
- Método de cuadrícula de repertorio- se analiza el comportamiento de los empleados más efectivos, se compila una lista de indicadores de comportamiento. Se lleva a cabo con mayor frecuencia en forma de entrevistas con gerentes, como resultado de lo cual se forma una tabla (cuadrícula) con los nombres de los empleados y sus indicadores.
- Método de incidentes críticos se basa en entrevistas con empleados (y gerentes), durante las cuales hablan sobre situaciones críticas, acciones que llevaron al éxito o, por el contrario, no permitieron resolver la situación.
- Método de atributo directo- el más rápido y fácil cuando a los gerentes clave se les presentan tarjetas que describen competencias preparadas. Se invita a los gerentes a elegir de este conjunto aquellos que sean más significativos para el negocio.
Implementación del modelo de competencias
La implementación del modelo de competencias se lleva a cabo de acuerdo a los clásicos de la gestión del cambio. Si simplificamos el modelo, entonces las principales áreas de atención pueden considerarse las siguientes:
- Es necesario crear motivación para el uso de las competencias. Mostrar a los empleados que esta será una herramienta para su aprendizaje y una oportunidad para desarrollarse en la empresa. Y permitirá a los gerentes tomar decisiones más informadas. Y esto puede suceder en el curso de la realización de procedimientos de evaluación de pilotos utilizando el ejemplo de competencias estándar (no adaptadas a la empresa).
Por cierto, esta es la opción que ofrecemos a los clientes cuando la empresa no tiene su propio modelo: comenzar en algún lugar. Iniciar proceso. Mostrar al menos a nivel de un grupo o público objetivo que la evaluación del personal por competencias “no da miedo, sino que es útil”.
En este caso, implementamos, por ejemplo, Light-assessment, como resultado de lo cual los participantes reciben recomendaciones para el desarrollo.
- Máxima información de los empleados e implicación en el proceso. Y aquí, como se mencionó anteriormente, es necesario trabajar tanto antes del desarrollo como después de la formulación de competencias.
Esto puede llevarse a cabo en forma de correos que describen las tareas de implementación del modelo, describen todas las etapas, solicitan comentarios, etc. Por supuesto, los grupos de trabajo presenciales dedicados al desarrollo y la traducción pueden considerarse la forma más funcional.
Ya durante este período preparatorio (que puede implementarse incluso después del desarrollo del modelo), se recibirán comentarios, se identificarán los empleados más resistentes o en los que se puede confiar en las innovaciones.
- Una vez que se han desarrollado las competencias, es necesario realizar un primer episodio de evaluación usándolas y mostrar la efectividad de la implementación. Esto resuelve el problema de la "propaganda" de las innovaciones y la eliminación de la resistencia de algunos de los que dudan (la sexta etapa del modelo de cambio según Kotter).
- Implementación de cambios de forma periódica, consolidación del modelo de competencias a nivel de gestión habitual.
Por ejemplo, una de las partes de la introducción de competencias en la "vida de la empresa" puede ser su uso por parte de los gerentes durante la retroalimentación regular a los subordinados. Operando con la terminología del enfoque por competencias, referido a los indicadores de comportamiento del modelo corporativo, conforma el campo conceptual en el que viven los empleados.
Y esta no es una lista completa de áreas de atención. Para cada empresa son diferentes. Pero todos ellos deben estar encaminados a la formación de una actitud positiva hacia la evaluación de competencias. Está claro que la formación de una actitud es un proceso largo. A eso nos referimos cuando hablamos de la posible duración del proyecto. Entonces, las principales áreas de atención son la motivación, la información, la participación, la propaganda.
modelo de competencias. Ventajas
Las principales ventajas de contar con un modelo corporativo de competencias son:
- los criterios aplicados a los empleados reflejan las especificidades del negocio, las actividades de los empleados y la cultura corporativa de la empresa;
- las competencias se convierten para los empleados en una especie de faros que deben guiarse: establecen los estándares de comportamiento que les permiten tener éxito en esta actividad;
- se está formando un entorno en desarrollo en la empresa (por supuesto, durante la evaluación regular del personal en términos de competencias);
- simplifica el proceso de toma de decisiones (en el campo del movimiento de carrera de los empleados);
- los costos de búsqueda, adaptación y desarrollo del personal se reducen significativamente;
- simplifica la interacción con los proveedores de servicios en el campo de la evaluación y el desarrollo del personal.
"¿Tener o no tener?"- esa es la pregunta. Y cada empresa decide. Y nosotros, Business Games Lab, solo ayudamos a implementar de manera efectiva nuestros planes: desarrollar e implementar un modelo de competencias corporativas, evaluar a los empleados y proponer un programa para su desarrollo.
Muchos empleadores invierten mucho en el desarrollo de empleados en posiciones de liderazgo. Pero a veces las capacitaciones, los seminarios y los programas de capacitación no brindan el resultado deseado. Por eso, antes de desarrollar las claves, es necesario realizar una evaluación cualitativa de las habilidades y cualidades personales de un candidato a un puesto de liderazgo. Una evaluación correcta permitirá desarrollar exactamente aquellas cualidades que se encuentran en un nivel bajo o, por el contrario, rechazar al candidato elegido.
Competencias profesionales del jefe: ¿qué se necesita?
Antes de elegir un método para evaluar a un candidato para un puesto gerencial, debe decidir qué competencias clave de un gerente evaluará. Por supuesto, en cada empresa, el conjunto de competencias profesionales del jefe será diferente. Dependerá del puesto para el que tomes candidato: line manager, top management o project manager, así como del alcance de la empresa. Por ejemplo, para la alta dirección, el pensamiento estratégico y analítico, la capacidad de gestionar el rendimiento y el cambio serán habilidades importantes. Para un gerente de línea, habilidades organizativas, la capacidad de delegar y establecer tareas, para un gerente de proyecto, la capacidad de dividir claramente una estrategia en tareas tácticas y establecer prioridades. Por cierto, cuanto más alta sea la posición de liderazgo, más cualidades personales influirán en la eficacia. Cuanto más alta sea la posición de liderazgo, más cuidadosamente debe abordar la evaluación de las competencias gerenciales y las cualidades personales.
Las capacitaciones para gerentes sobre indicadores clave de desempeño de los empleados son realizadas por Aleksey Shirokopoyas, Experto en desarrollo de competencias gerenciales. Formador-consultor. Editor en jefe .
8-926-210-84-19. [correo electrónico protegido]
Determinamos el nivel de dominio de las competencias clave del directivo
Para comprender qué competencias clave de liderazgo necesitará desarrollar, debe identificar en qué nivel las posee el candidato. Para hacer esto, es necesario prescribir para cada competencia profesional del gerente los criterios para un nivel alto y bajo de competencia, y luego evaluar las habilidades y cualidades personales del solicitante de acuerdo con ellos de la manera elegida. Proponemos considerar cómo se pueden manifestar las competencias clave de un líder utilizando el ejemplo de la delegación y la tolerancia al estrés.
Delegación. En funciones gerenciales, esta es una habilidad básica para un líder. Estas competencias profesionales del gerente son las más importantes para el desarrollo de los subordinados, aumentando su eficiencia y trascendencia para la empresa.
Indicadores de un alto nivel de dominio de las competencias clave del gerente: el gerente no tiene miedo de permitir que los empleados asuman riesgos razonables y prueben diferentes soluciones, alienta a los subordinados a ir más allá de la zona de confort y trabajar en nuevas tareas, delega fácilmente su autoridad a los demás, apoyos, incluso si el empleado comete un error, etc.
Indicadores de un bajo nivel de competencias gerenciales: el gerente interviene en la ejecución de la tarea o se permite anular las decisiones de los empleados, da poco espacio a la iniciativa, delega solo aquellas tareas que conllevan poco riesgo, impone su opinión, etc.
Esta hablando: Svetlana Mélnikova - Jefe del Departamento de Recursos Humanos INEK (Moscú):
“La delegación efectiva requiere: una declaración clara de la tarea, facultando al empleado con la autoridad necesaria, estableciendo plazos, monitoreando los resultados y necesariamente retroalimentando. La presencia de habilidades de delegación se puede determinar durante una entrevista con un candidato utilizando entrevistas sobre las competencias clave de un gerente, casos comerciales o un centro de evaluación. Los indicadores de delegación y control ineficaces serán: la incomprensión de la tarea por parte del empleado, la tarea no se completó a tiempo, el control excesivo del gerente sobre cada etapa de la tarea, la necesidad del gerente de corregir el trabajo realizado, la falta de retroalimentación. del subordinado.
Al evaluar las competencias clave de un gerente, le recomendamos que también determine su estilo de liderazgo. Esto ayudará a identificar las características personales del comportamiento del líder en el sistema de relaciones entre el jefe y el subordinado. Y también tener en cuenta la experiencia laboral previa y el campo de actividad de las empresas en las que trabajó el solicitante
Estudio de caso de ejemplo de habilidad de delegación
Indicadores de un alto nivel de dominio de las competencias gerenciales clave: el candidato se mantiene tranquilo y flexible ante cualquier tipo de estrés, considera el estrés inevitable en el ámbito profesional y sabe adaptarse a él, evita el impacto del estrés en la vida personal, logra un alto trabajo de calidad, incluso bajo presión.
Indicadores de un bajo nivel de competencias profesionales de un gerente: el estrés inquieta, bajo un alto estrés, una persona se desorganiza, ejerce una presión innecesaria sobre los demás, se niega a realizar tareas prioritarias, cualquier cambio en los planes o su interrupción causa tensión y ansiedad.
Esta hablando: Anna Fomicheva- Candidato de Ciencias Pediátricas, Profesor Asociado, Experto en Recursos Humanos (Moscú):
“En mi opinión, en el proceso de evaluación es útil utilizar el trabajo de diagnóstico “conjunto” del responsable de RRHH y el propio candidato. Este complejo incluye pruebas para determinar la orientación general de la personalidad, pruebas de autoestima, métodos para estudiar la experiencia previa. Entonces, por ejemplo, el candidato tiene proyectos de puesta en marcha exitosos, en cuya implementación desempeñó varios roles a la vez (generó ideas, formó un equipo, organizó la interacción, fue el "propietario del proceso", etc.) en condiciones de recursos limitados, plazos y logró un resultado esperado exitoso. Se puede suponer que el candidato, en un grado u otro, se vio obligado a mostrar la capacidad de asumir responsabilidades, elegir rápidamente lo principal y concentrarse en ello, y ser resistente al estrés. Por lo tanto, en el proceso de evaluación es necesario enfocarse en identificar el grado de motivación y comodidad, para continuar trabajando con un aumento en el nivel de las propias cualidades y el desarrollo de competencias gerenciales claves de un líder”
Ejemplos de preguntas proyectivas para evaluar la resistencia al estrés
Elegimos un método para evaluar las competencias profesionales gerenciales del gerente y sus cualidades personales
La primera evaluación de las habilidades gerenciales y las cualidades personales se lleva a cabo en el proceso de estudio de currículums (para candidatos internos, en el proceso de estudio de una solicitud de participación en el concurso para cerrar una vacante). Allí el candidato refleja lo que puede y sabe. La tarea del especialista en recursos humanos es identificar el grado de dominio de las competencias clave especificadas del gerente. Por supuesto, leyendo currículums e incluso recopilando referencias, esto no se puede hacer. Por lo tanto, la segunda etapa de la evaluación es una entrevista con el candidato (asegúrese de incluir preguntas proyectivas en ella), en la que se le pueden ofrecer varias tareas prácticas (resolver un caso, participar en un juego de rol, etc.) . La tercera etapa de la evaluación se lleva a cabo durante el período de prueba, por ejemplo, mediante la observación del trabajo del gerente (a partir de los resultados, se elabora una escala de evaluación del comportamiento), así como a través de actividades de evaluación, por ejemplo, un 360 -evaluación de títulos, etc.
Esta hablando: Anna OVCHINNIKOVA - Jefe del Servicio de Reclutamiento en Teleperformance Rusia y Ucrania:
“La situación ideal es cuando la empresa tiene un modelo aceptado de competencias profesionales gerenciales del jefe y un esquema para su evaluación, así como la práctica de compilar perfiles de puestos gerenciales, indicando las cualidades específicas necesarias para un trabajo exitoso. Tanto las competencias clave de un líder como las cualidades personales pueden determinarse mediante una entrevista biográfica estándar con una serie de pequeños casos de la serie "Imagina que tú ...", "¿Qué harás?" o “Describe una situación real en el pasado en la que mostraste tu creatividad”. Si la empresa cuenta con el tiempo y los recursos suficientes, y el puesto directivo pertenece al más alto nivel, tiene sentido realizar una evaluación completa de las competencias profesionales del gerente, que también incluye tareas o situaciones que ayudan a identificar las cualidades personales. Este enfoque reducirá significativamente la probabilidad de errores de reclutamiento. Cuando se realizan la evaluación y las entrevistas, los resultados deben analizarse y acordarse, y luego se debe tomar una decisión de contratación informada en base a ellos”.
Esta hablando: Liga en blanco - jefe del departamento de personal del hipermercado Globus (Klimovsk):
“Para evaluar a los aspirantes a un puesto directivo utilizamos el método de “evaluación por competencias clave de un directivo” y para ello utilizamos perfiles de puesto estandarizados, donde se estructuran todas las competencias profesionales de un directivo, tanto profesionales como personales. Además, puede utilizar una entrevista estructurada, varios casos, pruebas. El procedimiento de evaluación más completo es una evaluación, ya que dicho evento incluye varias pruebas que ayudan a identificar no solo los conocimientos teóricos, sino también los indicadores de comportamiento de ciertas competencias clave de un gerente. Como regla general, durante la evaluación, los participantes realizan muchas tareas en grupo, donde las habilidades de comunicación son especialmente pronunciadas. Además de varios tipos de pruebas de expertos, es importante tener en cuenta las recomendaciones de los supervisores inmediatos, subordinados, colegas, utilizando varios métodos (por ejemplo, "360 grados"). También hay que analizar el resultado del trabajo, que se puede expresar en indicadores económicos o cualitativos (trabajo con personal), que es bastante objetivo”
Al evaluar las competencias profesionales gerenciales del gerente, también preste atención a la experiencia laboral previa y al campo de actividad de la empresa en la que trabajó el solicitante.
Tenga en cuenta que los estudios de casos ayudan a evaluar eficazmente las cualidades personales. Puede hacerlos usted mismo, lo principal es establecer claramente los criterios con los que evaluará el grado de expresión de las cualidades del candidato.
Esta hablando: Eldar Salakhetdinov - Jefe del Departamento de Organización y Personal de BANK ITB (Moscú):
“Puedes evaluar las cualidades personales de un candidato a un puesto directivo durante una entrevista haciéndole preguntas proyectivas. También puede pedirle al solicitante que resuelva algún caso de gestión preparado previamente, donde se le pedirá, como líder, que tome una serie de decisiones. Luego pida comentarios detallados sobre ellos. También es apropiado utilizar una herramienta de este tipo: se le pide al solicitante que recuerde varias situaciones difíciles de su práctica que resolvió con éxito, así como que analice un caso en el que, en su opinión, no hizo frente a la situación. A través de preguntas abiertas, es necesario averiguar qué ayudó o dificultó la solución de la situación, qué cualidades usó, qué conclusiones sacó, etc. Por regla general, estas herramientas son suficientes para evaluar la presencia de cualidades personales en un candidato para una posición de liderazgo”.
"Responsable de RRHH. Gestión de personal", 2010, N° 3
Las competencias directivas juegan un papel clave en el desarrollo de la organización a través de la creación de un sistema de competencias corporativas. La variedad de enfoques del concepto de "competencia directiva" hace necesario aclarar su estructura y contenido a partir de un estudio del conocimiento acumulado hasta la fecha sobre una persona como portadora de competencia, el estado de las competencias del personal en el sistema de las competencias corporativas y el contenido moderno y específico del trabajo gerencial.
El estado de crisis de la economía implica el uso de una gestión eficaz como condición para la supervivencia y un mayor desarrollo. Uno de los principales problemas de la mayoría de las organizaciones actuales es la calidad de la gestión. La cuestión de la profesionalidad de la gestión, la corrección y la validez de las influencias de gestión se vuelve especialmente relevante. En la teoría y la práctica de la gestión de recursos humanos (HRM), la gestión basada en competencias se ha generalizado. Se presta especial atención a las competencias directivas como base para el desarrollo de la organización.
La relevancia del estudio del contenido y la estructura de las competencias gerenciales en el contexto del desarrollo organizacional se debe al hecho de que las competencias gerenciales son la base y la clave para el éxito de la creación de competencias corporativas clave ("centrales", "raíces"), asegurando la competitividad de la empresa y, en última instancia, su supervivencia y prosperidad.
Un estudio de la literatura especializada sobre competencias y, en particular, competencias gerenciales, identificó los siguientes problemas en esta área:
- en primer lugar, no existe una interpretación unívoca y exhaustiva del propio concepto de "competencia", lo que dificulta el desarrollo de modelos adecuados de GRH basados en competencias;
- en segundo lugar, no existe una definición clara del estatus de las competencias individuales del personal en el sistema de competencias corporativas. La mayoría de los investigadores reconocen el papel clave del personal gerencial en el desarrollo de una organización, sin embargo, el mecanismo de influencia (conexión de las competencias gerenciales y corporativas) sigue sin descubrirse;
- en tercer lugar, la especificidad de las competencias gerenciales, representadas en la literatura especializada como un conjunto especial de destrezas, habilidades y habilidades de un gerente, requiere una aclaración adicional debido a cambios serios en el contenido y formas de organización del trabajo gerencial como un tipo de actividad profesional .
El propósito de este artículo es formar una idea de la competencia gerencial, su contenido y estructura, por un lado, correspondiente a la diversidad de puntos de vista sobre una persona como portadora de competencia, por otro lado, reflejando las características de el trabajo gerencial como un tipo de actividad profesional en el contexto del desarrollo organizacional.
Para lograr este objetivo, se propone la siguiente lógica de razonamiento:
- aclarando los enfoques existentes sobre la definición de competencia, designaremos las características más significativas que reflejan su contenido;
- examinando el estado de las competencias individuales del personal en el sistema de competencias corporativas, determinaremos el lugar y papel de la actividad gerencial en la creación de este último;
- el estudio de la esencia y el contenido del trabajo gerencial, su estatus de sujeto-objeto en la organización, así como los resultados de la resolución de las dos primeras tareas de investigación ayudarán a formarse una idea de la competencia gerencial, su contenido y estructura, esbozar el orientaciones principales para su creación en una organización orientada al desarrollo.
Esencia y principales características de la competencia
La variedad de representaciones de los conceptos "competencia", "competencia gerencial" está provocada por al menos dos circunstancias que merecen atención.
Por un lado, estos conceptos son multifacéticos y multifacéticos. La complejidad del concepto de "competencia" (así como "competencia gerencial") se asocia con un intento de superar la fragmentación de conocimientos, materias, disciplinas y formar una idea integral de qué y cómo un empleado (en particular, un gerente) debe saber y ser capaz de hacer. Por otro lado, se pueden identificar al menos dos posiciones de investigación que expresan un interés “activo” en la formación de competencias: este es el propio sujeto de la GRH - el líder, el servicio de la GRH (competencia como objeto de gestión, factor y condición de productividad) y el sistema educativo (competencia como resultado de la formación y la crianza). La primera de las posiciones anotadas considera las competencias como cualidades útiles, incluyendo conocimientos, habilidades, capacidades y otras características de la personalidad que permiten alcanzar determinados resultados; el segundo define competencias como la capacidad de resolver problemas, aportando la calidad necesaria, la capacidad de actuar de acuerdo con normas. En nuestra opinión, las posiciones presentadas, a pesar de que expresan dos puntos de vista diferentes sobre una persona como portadora de estas competencias, tienen importantes ventajas en cuanto a su uso en la práctica de GRH. Considerémoslos con más detalle.
El primer punto de vista, que tiene sus raíces en la psicología y, por lo tanto, se designa además como un enfoque psicológico de las competencias, considera a una persona de manera natural ("un objeto independiente de la naturaleza"), una persona aparece como una persona, un sujeto con valores, necesidades, motivos, conocimiento, etc. capaz de exhibir un comportamiento que resulte en un desempeño eficiente del trabajo. Por lo tanto, la competencia se presenta como un importante aspecto conductual, que se manifiesta en la acción efectiva. En la teoría y la práctica de la gestión, y en particular de HRM, es este enfoque de la definición de competencias el que se ha generalizado (McCleland D., Spencer L., Spencer S., Widdeth S., Holliford S.). Como parte de este enfoque, se han desarrollado una gran cantidad de pruebas para determinar la presencia y severidad de las competencias. En la práctica doméstica, el término "competencia" se usa ampliamente, lo que significa la capacidad para completar una tarea, la disponibilidad de conocimientos y habilidades para realizar funciones, es decir, el grado de desarrollo de un especialista en determinadas competencias.
El segundo punto de vista, ampliamente representado en la pedagogía y llamado en este trabajo, respectivamente, pedagógico, considera a una persona de manera constructiva y técnica como el resultado de una influencia formativa intencional apropiada (formación, educación, motivación, etc.) en el agregado de motivaciones. -valor, cognitivo, cosmovisión, componentes comunicativos. En este sentido, la competencia incluye un conjunto de rasgos de personalidad interrelacionados que se establecen en relación con una determinada gama de objetos y procesos. Esta dirección se está desarrollando en el marco del enfoque educativo basado en competencias (Bermus A.G., Bondarevskaya E.V., Kulnevich S.V., Markova A.K., Mestechkina V.I., Serikova V.V., Khutorskoy A.V. ., Shepel V.M.). El enfoque basado en competencias asume que el enfoque principal no es solo obtener conocimientos y habilidades, sino también la formación de un conjunto sistémico de competencias. Por lo tanto, el enfoque basado en competencias actúa como una oposición al sujeto y las formas disciplinarias de organización de la educación (sujeto "feudalismo").
Así, el innovador programa educativo MGIMO, desarrollado en el marco de un enfoque basado en competencias, ofrece un mapa de competencias estratégicas que combina tres bloques de competencias -analítica, sistémica y comunicacional- que, a su vez, se dividen en 12 perfiles básicos representados por competencias especializadas. Además, este enfoque también se utiliza para determinar los derechos y obligaciones de un empleado: los contratos de trabajo pueden incluir expresiones como "la competencia de un especialista incluye...", "los límites de la competencia de un puesto de un especialista son determinada por...", lo que implica el alcance de las facultades y responsabilidades, propias de un puesto en particular.
En nuestra opinión, para implementar la gestión de competencias en la práctica de HRM, es necesario combinar el concepto de competencia "psicológico" y "pedagógico" para reflejar tanto la posición de comportamiento activo como la estructura potencial del empleado.
Esto plantea la cuestión de la suficiencia de estas proyecciones de una persona para construir el concepto de "competencia": ¿existen otras ideas (por ejemplo, sociológicas, gerenciales, económicas) que deben tenerse en cuenta al definir la competencia, ya que las dos anteriores Los puntos de vista sobre la persona como portadora de competencias (psicológicas y pedagógicas) son, de hecho, dos posiciones extremas que pueden ser complementadas por otros enfoques de investigación.
G.P. Shchedrovitsky destaca 5 esquemas principales según los cuales se construyeron y se están construyendo ideas sobre el "hombre" en la ciencia. Considerémoslos en el contexto de determinar el contenido de la competencia.
- La interacción del sujeto con los objetos que le rodean. Este esquema limita la representación de una persona por sus propiedades internas (posición psicológica), las acciones y el comportamiento de una persona se consideran como una manifestación externa de propiedades internas.
En el marco de esta posición, en nuestra opinión, los acentos más importantes en la definición del concepto de "competencia" incluyen características individuales medibles que son significativas para el desempeño efectivo del trabajo: cualquier característica significativa reconocida de un individuo que pueda medirse y evaluarse. puede considerarse una competencia.
- La relación del organismo con el ambiente como esquema de representación de una persona presupone un reflejo de su modo de vida y funcionamiento en relación a la estructura externa, que actúa como ambiente de su “hábitat”.
- Acciones del sujeto-actor en relación con los objetos circundantes. El sujeto actuante es un objeto complejo que incluye no solo a la persona misma, sino a los esquemas y estructuras de las acciones realizadas por ella.
Este esquema le permite pasar de la descripción de acciones específicas a los conocimientos, habilidades y habilidades necesarias para la implementación de acciones. La competencia definida de esta manera refleja la idea del actor sobre el propósito (resultado) de sus acciones, la esencia y las propiedades del objeto de trabajo, el nivel de propiedad de los medios de actividad. Por lo tanto, es importante que la competencia actúe como una cualidad integral de un individuo - la competencia como una educación transversal, fuera de, sobre y meta-sujeto, que, a su vez, en las condiciones de complicación de los sistemas de actividad, determina la creciente importancia de las capacidades cognitivas del sujeto-actor.
- La relación de asociación libre de un sujeto - personalidad con otros. Este esquema describe la relación y las formas del comportamiento humano dentro de los sistemas sociales y sus grupos constituyentes, y el comportamiento humano se considera determinado por la organización social, las normas socioculturales y éticas correspondientes. Por tanto, a la hora de determinar el contenido de habilidades, conocimientos, destrezas, etc., que subyace al concepto de “competencia”, junto con el motivacional-valorativo y el cognitivo, destacamos la cosmovisión y los componentes comunicativos.
- Un órgano en el funcionamiento del sistema, del cual es un elemento: aquí lo principal es el proceso de funcionamiento del sistema envolvente, cuyo elemento es una persona, las características definitorias de una persona son el comportamiento o actividad requerida , y las propiedades internas (habilidades, capacidades, conocimientos, habilidades, valores, etc.) se derivan de las externas (características del sistema circundante). Es esta posición la que se implementa dentro del enfoque basado en competencias en la educación. Por lo tanto, la competencia se construye sobre los rasgos de la personalidad que conducen a la realización eficaz del trabajo, la competencia se considera como la capacidad para realizar el trabajo en un determinado nivel de calidad.
En nuestra opinión, el contenido de la competencia debe presentarse teniendo en cuenta todas las posiciones señaladas anteriormente.
Habiendo determinado las principales características de la competencia que componen su contenido, pasemos al siguiente problema planteado en este documento: determinar el estado de las competencias individuales del personal en el sistema de competencias corporativas y el mecanismo de su conjugación.
Competencias individuales del personal en el sistema de competencias corporativas
La representación tradicional de las competencias del personal está integrada en el concepto de competencias básicas. La idea clásica de HRM sobre la competencia corporativa como una combinación racional de conocimientos y habilidades de los empleados de una organización (Kannak G.) se complementa con la competencia social (cultura corporativa, clima interno, etc.), así como sistemas organizacionales y estructuras que soportan las competencias de la organización (Snell S., Wright P.). Al mismo tiempo, se asigna al personal directivo un papel clave en la creación de un sistema de competencias corporativas, incluidas las competencias individuales del personal, así como en la creación de un sistema para gestionar estas competencias: la actividad directiva actúa como enlace entre las competencias individuales de los empleados y las competencias corporativas alcanzadas.
Estas circunstancias ponen de relieve la necesidad de integrar la gestión estratégica y la GRH tanto a nivel teórico general como metodológico y aplicado. Identificamos las siguientes áreas para el desarrollo del mecanismo de integración de competencias individuales y corporativas.
En primer lugar, la formación de competencias del personal debe ser coherente con la política de la organización en el campo de la creación de competencias clave. Las competencias clave incluyen recursos raros, no copiables, únicos e irreemplazables, son la fuente de ventajas competitivas. En este sentido, es necesario determinar qué características de los recursos humanos se relacionan o apoyan la creación de ventajas competitivas.
En segundo lugar, las prácticas de GRH en el campo del desarrollo de competencias del personal deberían, además de la formación tradicional de los empleados, extenderse a la creación de estructuras y sistemas que apoyen la formación de competencias del personal. Esto implica el establecimiento de nuevas tareas en el sistema HRM.
En tercer lugar, se otorga al personal directivo un papel clave en la formación de competencias tanto individuales como corporativas. Desde el punto de vista organizativo, HRM une no solo a los altos directivos y especialistas funcionales, sino que también involucra a los jefes de línea de todos los niveles en el proceso de trabajo del personal.
Crear y mantener ventajas competitivas sostenibles significa, ante todo, el desarrollo de los recursos humanos: la creación y desarrollo de una base de habilidades y capacidades del personal, el capital intelectual de una organización, la formación y mantenimiento de un entorno apropiado, el establecimiento de las comunicaciones, el desarrollo de una cultura de confianza mutua entre los gerentes y sus subordinados. Existe la necesidad de estudiar las competencias gerenciales y, en particular, una competencia gerencial especial - "competencia en la formación de competencias".
El papel clave de la gestión y el trabajo gerencial en el desarrollo organizacional y los cambios correspondientes en la práctica de la gestión de recursos humanos ha hecho necesario el estudio de las especificidades de la gestión como un tipo de actividad profesional que determina las características de las competencias gerenciales.
Formación de competencias directivas
Las actividades de gestión son multifacéticas y se pueden representar de varias maneras. Resumiendo varias representaciones de la gestión y el trabajo gerencial, representemos el trabajo gerencial en la forma de un proceso de toma de decisiones reflexivo organizado para el impacto intencionado en el objeto de la gestión. El estudio de las características del trabajo directivo como tipo de actividad profesional permitió determinar dos componentes de la competencia directiva y, en consecuencia, dos estrategias generales para su formación.
Diccionario de dirección de personal. Competencia gerencial - como una cualidad integral del sujeto de gestión, combinando componentes motivacionales-valorativos, cognitivos, de cosmovisión, comunicativos (actitudes, habilidades, conocimientos, destrezas, etc.) que son significativos para la implementación efectiva de las actividades gerenciales, expresadas en términos del comportamiento observado.
El primer componente está relacionado con la capacidad de construir y reconstruir profesionalmente actividades conjuntas en el marco del orden social entendido y aceptado (demanda) para la realización de esta actividad, lo cual es posible si existe un sistema de medios de pensamiento reflexivo (teorías , conceptos, esquemas, modelos de gestión). Por lo tanto, el nivel de desarrollo de la base conceptual (en este caso, su complejidad sistémica), la capacidad de construir estructuras mentales anidadas entre sí son uno de los resultados de la actividad sobre la formación de la competencia directiva. Llamaremos a esta actividad aprendizaje en el sentido amplio de este concepto, que incluye tanto la enseñanza como el aprendizaje.
El segundo componente de la competencia gerencial es la disposición y la capacidad de utilizar los medios anteriores para llevar a cabo actividades conjuntas en el marco del orden social entendido y aceptado (demanda). Esto significa la presencia de la autodeterminación personal de un gerente en la actividad (a diferencia de lo individual o subjetivo), cuando el profesionalismo, una actitud consciente hacia el trabajo son un valor. Esta posición se logra creando una atmósfera de confianza y respeto mutuo, la formación de una cultura organizacional específica; llamaremos a esta actividad la educación del personal gerencial.
Lo anterior permite concluir que la formación de competencias gerenciales en la práctica de la GRH juega un papel docente y educativo. Y dado que el gerente se encuentra en una posición dual sujeto-objeto, la formación de competencias implica tanto la implementación del impacto (formación, educación) como su autoformación (autoformación y autoeducación).
El contenido de la competencia presentada anteriormente, el estatus de las competencias individuales en el sistema de competencias corporativas y las características del trabajo gerencial como un tipo de actividad profesional permiten aclarar la estructura de la competencia gerencial al introducir la posición objeto-sujeto de un administrador en el sistema de actividad. Tomamos nota de los principales resultados de este refinamiento.
Cualquier sujeto de la actividad de gestión puede ser considerado una vez como sujeto en relación con la actividad que gestiona (incluida la posición del sujeto en relación con los sujetos de la actividad de gestión de orden inferior como objetos de su propia actividad de gestión), la segunda vez como un objeto de la actividad de gestión de un sujeto de la actividad de gestión de un orden superior, la tercera vez como un sujeto de gestión de sus propias actividades de gestión.
La posición sujeto-objeto de un directivo nos permite introducir tres cortes en el contenido de la competencia directiva. En el primer caso, el contenido de la competencia gerencial refleja la capacidad y disposición para construir y reestructurar profesionalmente actividades conjuntas en el marco del orden social entendido y aceptado (demanda).
En el segundo caso, la capacidad y voluntad de formar profesionalmente las competencias directivas de los sujetos de la actividad directiva de orden inferior tanto mediante la influencia directa como mediante la implantación de sistemas y estructuras que aseguren la integración de las competencias directivas en el sistema de competencias empresariales de la organización. En el tercero, la capacidad y disposición para la autoorganización, el autodesarrollo, la creación de metasistemas autoorganizados que apoyen la formación de competencias de un tipo especial: "competencias en la formación de competencias".
En tercer lugar, el sujeto de la actividad gerencial como portador de competencias gerenciales puede considerarse en tres niveles, conectados entre sí por las relaciones "abstracto - concreto" y "todo - partes": un gerente, un equipo de gerentes, personal gerencial. Esto no significa la asociación mecánica de individuos en grupos de trabajo y el aparato administrativo, sino un compuesto orgánico sistémico que forma un todo, caracterizado por objetivos comunes compartidos por valores socioculturales y éticos, motivos similares, que poseen habilidades, conocimientos, habilidades, etc., diferentes de habilidades. , conocimientos, habilidades, etc., miembros de un grupo de empleados (por ejemplo, la capacidad de aplicar formas grupales de organizar el pensamiento en el proceso de toma de decisiones gerenciales). Por lo tanto, el portador de la competencia gerencial puede ser no solo un empleado individual, sino también un equipo de gerentes y todo el personal gerencial.
Dado lo anterior, definimos la estructura de competencia gerencial utilizando una matriz tridimensional.
La primera dimensión de la matriz está relacionada con el nivel de formación de competencias gerenciales. El nivel individual implica la formación de las competencias de un gerente y depende de las especificidades de la actividad gerencial que se lleva a cabo. Los modelos tradicionales de competencias gerenciales reflejan el nivel individual. El nivel grupal de formación de competencias directivas permite trabajar con las competencias de un grupo pequeño (unidad estructural) y es especialmente relevante en la formación de las competencias de los equipos de proceso, grupos de trabajo. El nivel organizacional de formación opera con habilidades colectivas, considerando rutinas gerenciales.
La segunda dimensión refleja el tipo de capital subyacente a la competencia: humano, social, organizacional (es decir, sistémico). La formación de competencias gerenciales basadas en el capital humano implica la formación y educación del personal. El capital social como base de las competencias gerenciales significa la creación de un entorno social de interacción, una cultura organizacional que sustente las competencias funcionales, claves y dinámicas de la organización. La formación de competencias gerenciales basadas en el capital sistémico implica la creación de sistemas y estructuras que soporten las competencias de la organización.
La tercera dimensión de la matriz en el campo de la formación de competencias gerenciales refleja la jerarquía de las competencias corporativas: funcionales, claves, dinámicas. Al mismo tiempo, el estatus de las competencias gerenciales que presentamos, que son de contenido diferente y relacionadas con la posición sujeto-objeto del gerente, en esta jerarquía estará determinado por la estrategia de desarrollo de la organización y su política en el campo de la gestión de recursos humanos.
El contenido y la estructura de la competencia gerencial, presentado anteriormente, implica la identificación y formulación de nuevas tareas de GRH en términos de creación de sistemas y estructuras apropiados. Se propone sistematizar las prácticas de GRH en el campo de la formación de competencias gerenciales utilizando una matriz tridimensional de tareas de GRH, construida sobre la base de la estructura del concepto de "competencia gerencial" propuesta anteriormente (Tabla 1).
tabla 1
Matriz de tareas de HRM en el campo de la formación de competencias gerenciales
La matriz de tareas de GRH propuesta puede ser utilizada como un medio para determinar las direcciones de trabajo en el campo de la formación de competencias gerenciales, así como una herramienta de diagnóstico en la auditoría del sistema GRH.
Resumamos. La presencia de diferentes puntos de vista sobre la estructura y contenido del concepto de "competencia directiva" hizo necesaria su aclaración a partir de un estudio del conocimiento acumulado hasta la fecha sobre la persona como portadora de competencia, el estado de las competencias del personal en el sistema de competencias corporativas y el contenido moderno y específico del trabajo gerencial.
En consecuencia, la competencia gerencial se define como una cualidad integral del sujeto de gestión, que combina componentes motivacionales-valorativos, cognitivos, de cosmovisión, comunicativos (actitudes, habilidades, conocimientos, destrezas, etc.) que son significativos para la implementación efectiva de actividades gerenciales, expresadas en términos de comportamiento observado. Las competencias gerenciales forman, desarrollan, y también de manera única “contraen”, conectan, fusionan las competencias de personal, sociales y corporativas, creando y manteniendo las ventajas competitivas de la organización. La estructura de la competencia directiva se define mediante una matriz tridimensional:
- el nivel de formación de competencias gerenciales (individuales, grupales, corporativas);
- el tipo de capital subyacente a la competencia (humano, social, organizativo);
- estado de competencia (funcional, clave, dinámica).
En conclusión, es necesario señalar el papel cada vez mayor de HRM, expresado en la extensión de la práctica de HRM a una gama más amplia de temas. Entre los temas más apremiantes de la expansión de la práctica de GRH en relación con la formación y desarrollo de competencias gerenciales, incluiremos el desarrollo de una cultura o forma de pensar que haga posible mantener competencias únicas, y el desarrollo y mantenimiento de relaciones socialmente complejas. (estilo de trabajo en equipo, intercambio de conocimientos, confianza).
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I.Katunina
cabeza Departamento
gestión y comercialización
Estado de Omsk
Universidad
Una vez, Henry Ford llamó a los ejecutivos que dirigían los departamentos de su empresa y, de repente, los envió a un crucero marítimo por el Caribe durante dos semanas. Cuando terminaron las vacaciones y los ejecutivos llegaron a sus puestos de trabajo, les esperaba una sorpresa. Algunos de ellos fueron ascendidos y otros fueron despedidos. ¿Por qué razón?
4. Capacidad de organización, trabajo en equipo
La capacidad del gerente para formar un equipo único y bien coordinado le permite crear un marco sólido para la empresa. La competencia fundamental de un líder es la capacidad y el deseo de trabajar en equipo, utilizando mecanismos efectivos de motivación, un sistema de incentivos y control interno. Competente, modelo a seguir para los empleados. Forma las reglas, establece el régimen y él mismo lo sigue imparcialmente. Crea un ambiente favorable en el equipo, así como unas condiciones de trabajo cómodas y sabe influir en el clima sociopsicológico del equipo.
“Para motivar a la gente, necesitas saber lo que quieren, lo que es importante para ellos. ¿Dinero, carrera, desarrollo personal? Conozca a las personas con las que trabaja, comuníquese con ellas. Entonces podrá anticipar las necesidades y los deseos de su empleado”.
Vladímir Tarasov
Un gerente efectivo conoce las fortalezas y debilidades de cada empleado, analiza sus habilidades y las toma en cuenta al ubicar al personal en el desempeño de tareas prioritarias y secundarias. Un buen líder entiende la importancia del crecimiento de la calificación del personal, por lo tanto, implementa oportunamente un sistema de capacitación del personal, teniendo en cuenta las áreas prioritarias de desarrollo.
5. Eficiencia propia
La capacidad de comunicar, la capacidad de presentarse correctamente, el don presente de la persuasión y la precisión para expresar pensamientos son las competencias clave de un líder en cualquier área de negocios. Para convencer a las “masas”, dentro y fuera de la empresa, se requiere mucha flexibilidad mental. Para llevar a cabo reuniones de manera efectiva, mantener la atención de la audiencia y guiar con confianza al grupo en la dirección correcta, es necesario desarrollar la capacidad de presentar información, así como practicar habilidades de manejo de emociones y analizar rápidamente la situación.
Al mismo tiempo, para que el desarrollo de las competencias gerenciales crezca y se expanda, es necesario trabajar en la propia eficiencia, estudiar, participar en el autodesarrollo, dominar nuevas tecnologías y métodos avanzados. Las ofertas de la escuela en línea que ayudarán a las personas con y sin cierta experiencia a mejorar sus calificaciones y habilidades gerenciales.
¡Trabaja, trabaja, no pares!
“Para ser un verdadero líder, tienes que estar dispuesto a perderlo todo. El líder recibe el golpe y cae si cae. Por supuesto, no tiene que prepararse para una caída, pero debe estar listo para ella. El que cae y se levanta es el gran líder que ha elegido el Gran Camino".
Vladímir Tarasov
Un líder que, en un mercado cambiante y un entorno social inestable, encuentre las soluciones adecuadas y haga avanzar a su empresa, sin duda ganará credibilidad y recibirá la mejor recompensa. Un líder efectivo que llevará a su equipo al éxito desarrolla técnicas y habilidades de gestión efectivas que lo ayudan en el trabajo y en la vida.
Sabe todo sobre el mundo de los negocios, será capaz de adaptarse a su curso cambiante y cataclismos repentinos del mercado. Aprende continuamente y guía a otros. Pero lo más importante es que un líder así está preparado para una gestión positiva, infunde confianza en las personas y dinamiza a quienes lo ayudan, apoyan su misión y lo acompañan a lo largo del Gran Camino.
