Úvod

Sekcia 1 Analýza činnosti IP Kolpakova T.I

1.1 Všeobecná charakteristika IP Kolpakova T.I.

1.2 Charakteristika vnútorného prostredia IP Kolpakova T.I

1.2.1 Hlavné činnosti

1.2.2 Analýza produkčných funkcií

1.2.3 Personálny manažment

1.2.4 Finančná výkonnosť

1.2.5 Funkcia marketingového manažmentu

1.3.1 Súťažiaci

1.3.2 Dodávatelia

1.3.3 Spotrebitelia

1.4 SWOT analýza

Oddiel 2 Organizácia obchodného podniku: Teoretický aspekt

Oddiel 3 Vypracovanie programov rozvoja činnosti maloobchodného podniku "Panda"

3.2 Implementácia merchandisingových metód v praxi IP Kolpakova T.I.

3.3 Zlepšenie práce s dodávateľmi

3.4 Aktivity na propagáciu tovaru I.P. Kolpakova T.I.

4.1 Štruktúra obratu

Záver

Zoznam použitých zdrojov

V procese komercializácie ruskej ekonomiky má mimoriadny význam taká dôležitá forma predaja tovaru, akým je maloobchod.

Maloobchod je konečná forma predaja tovaru konečnému spotrebiteľovi v malých objemoch prostredníctvom predajní, pavilónov, stánkov, stanov a iných miest maloobchodnej siete. Obchodný predaj v maloobchodných podnikoch, na rozdiel od veľkoobchodných podnikov, má svoje vlastné charakteristiky. Maloobchodné podniky predávajú tovar priamo verejnosti, to znamená, že jednotlivci svojimi vlastnými, špecifickými spôsobmi a metódami maloobchodného predaja dokončia výzvu výrobcu produktu.

Obchodné služby pre obyvateľstvo predpokladajú dostupnosť špeciálne upravených a vybavených priestorov prispôsobených pre najlepší zákaznícky servis, výber a formovanie obchodného sortimentu a možnosť jeho rýchlej obmeny v súlade s meniacim sa dopytom obyvateľstva, neustále štúdium a zvažovanie požiadavky spotrebiteľov od kupujúcich, možnosť ponúkať a predávať tovar každej konkrétnej osobe.

Rozvoj maloobchodu si vyžaduje vytvorenie špeciálnych služieb pre štúdium a prognózovanie spotrebiteľského dopytu, tvorbu optimálneho sortimentu tovaru, analýzu a definovanie progresívnych foriem a metód maloobchodu na úrovni regiónu, územia, kraj, okres, za prísnej podpory štátnych a obecných úradov za účelom kontroly chodu maloobchodu, vývoja nových druhov výrobkov a tovarov.

Efektívna organizácia riadenia v rámci maloobchodu prispieva k rastu obchodného obratu, k celkom úplnému uspokojeniu celkového dopytu obyvateľstva a k obchodnému úspechu.

Aktuálnosť zvolenej témy spočíva v rastúcom význame rozvoja maloobchodu, keďže práve maloobchod umožňuje nielen dynamicky reagovať na zmeny v trhovom prostredí, ale aj zvyšovať kvalitu života uspokojovaním potrieb každého spotrebiteľa včas.

Účelom absolventského projektu je vypracovať program rozvoja činnosti maloobchodného podniku na príklade IP Kolpakova T.I.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

Analyzovať súčasné aktivity IP Kolpakova T.I.;

Identifikovať nedostatky v činnosti IP Kolpakova T.I.;

Študovať teoretické aspekty činnosti;

Predmetom tohto absolventského projektu je obchodná organizácia IP Kolpakova T.I.

Predmetom absolventského projektu je obchodná činnosť IP Kolpakova T.I.

1.1 Všeobecná charakteristika IP Kolpakova T.I

Samostatná podnikateľka Kolpakova Tamara Ivanovna začala svoju činnosť v roku 1998 od chvíle, keď získala osvedčenie o vykonaní zápisu do Jednotného štátneho registra fyzických osôb podnikateľov o individuálnom podnikateľovi zaregistrovanom pred 1. januárom 2004. V súlade so zákonom „o štátnej registrácii právnických osôb a fyzických osôb podnikajúcich“.

Organizácia bola vytvorená bez časového obmedzenia, ale môže byť reorganizovaná alebo zrušená v súlade s platnou legislatívou.

Sídlo a poštová adresa spoločnosti je: Ruská federácia, 183000, Murmansk, Kolsky ave. 7

Organizácia má niekoľko pobočiek.

Pobočky vykonávajú činnosť v mene organizácie. Organizácia zodpovedá za činnosť svojich pobočiek. Vedúcich pobočiek menuje riaditeľ, ktorého zastupuje Kolpakova T.I.

Organizácia vykonáva činnosť na základe Osvedčenia o vykonaní zápisu do Jednotného štátneho registra fyzických osôb podnikateľa o fyzickej osobe zaregistrovanej pred 1. januárom 2004.

1.2 Charakteristika vnútorného prostredia IP Kolpakova T.I.

1.2.1 Hlavné činnosti

Organizácia vznikla za účelom uspokojovania potrieb obyvateľstva v nepotravinárskych výrobkoch, zvyšovania materiálneho blahobytu svojich zamestnancov, zabezpečovania zamestnanosti obyvateľstva, zvyšovania príjmov do miestneho rozpočtu a dosahovania zisku.

Organizácia sa zaoberá nákupom a rozvozom nepotravinových výrobkov, konkrétne dámskeho oblečenia, ich rozvozom do vlastných predajní a ďalším predajom spotrebiteľom.

Organizačná štruktúra IP Kolpakova T.I. je pomerne jednoduchá vďaka svojej malej veľkosti a relatívne malému počtu zamestnancov. Organizácia zamestnáva 12 ľudí, a to riaditeľa, účtovníka, 2 správcov, manažéra, 3 pokladníčky a 7 asistentiek predaja.

Účelom činnosti organizácie je uspokojovať verejnú potrebu po spotrebných tovaroch, tovaroch, službách, poskytovať široké spektrum vysoko kvalitných služieb, ako aj realizovať sociálne a ekonomické záujmy pracovnej sily a riaditeľa organizácie na základ prijatého zisku.

Ekonomická činnosť podniku v modernom Rusku sa vykonáva v trhovom prostredí, ktorého vlastnosti určujú mechanizmus fungovania jeho finančného mechanizmu. Potreba dosahovania cieľov podnikania určuje potrebu systematizovaných poznatkov o spôsoboch formovania a činnosti ekonomických štruktúr, metódach zvyšovania efektívnosti výrobných a obchodných činností organizácie.

Pre normálne fungovanie podniku musí mať určité finančné zdroje. Finančný potenciál podniku sa formuje tak, aby bol zabezpečený rast tržieb, príjmov, zisku a ostatných ukazovateľov ekonomickej aktivity. Finančný stav podniku charakterizuje súbor ukazovateľov, ktoré odrážajú proces tvorby a použitia finančných zdrojov (kapitálu), plnenie záväzkov voči štátu a partnerom. Je to kritérium hodnotenia finančnej konkurencieschopnosti podniku.

Na dosiahnutie cieľa organizácie je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

Štúdium metód na analýzu najdôležitejších ekonomických ukazovateľov odporúčaných vedcami na aplikáciu na informácie z účtovnej závierky organizácie;

Stanovenie zloženia kľúčových ukazovateľov, ktoré určujú finančnú situáciu organizácie a jej zmenu v dôsledku hospodárskej činnosti;

Aplikácia metodiky analýzy ukazovateľov finančnej situácie a finančných výsledkov hospodárskej činnosti maloobchodného podniku;

Zovšeobecnenie výsledkov analýzy a vývoj smerov na posilnenie finančnej pozície maloobchodného podniku.

Úlohou organizácie je zaujať sebavedomé postavenie na trhu s vrchným oblečením, vykonávať marketingové aktivity a identifikovať požadovaný segment medzi spotrebiteľmi, nadviazať stabilné vzťahy s dodávateľmi produktov, nájsť stabilnú banku na získanie financií na ďalší rast organizácie, vstúpiť na regionálny trh predaja.

Rozsah činnosti v rámci mesta, to znamená obchod sa uskutočňuje prostredníctvom siete predajní, ide o dve predajne v meste a v budúcnosti dôjde k zvýšeniu počtu predajných miest. V podmienkach globálnej finančnej krízy nie je možné zvýšiť rozsah aktivít v dôsledku poklesu celkovej úrovne príjmov obyvateľstva a v dôsledku toho poklesu kúpnej sily (pokles dopytu po vrchnom oblečení) .

Predajne organizácie sa nachádzajú v centre mesta, čo je spôsobené vysokou návštevnosťou potenciálnych spotrebiteľov ako cez víkendy, tak aj počas pracovných dní.

Existuje názor, že imidž predajne pozostáva z dvoch prelínajúcich sa zložiek - od všeobecných funkčných výhod typu živnostenského podniku (špecializovaný, univerzálny, diskontný, sklad-sklad atď.) a špecifík konkrétneho obchodu. patriace k určitému typu. To znamená, že kupujúci si vyberajú miesto na nákup na základe dvoch skupín faktorov: vlastných preferencií (hodnotiace kritériá) a špecifických vlastností obchodu. V každom segmente trhu si zákazníci vytvárajú obraz obchodu pre seba, pričom sa riadia ukazovateľmi, ktoré sami považujú za najvýznamnejšie.

Organizácia bude v tomto prípade predstavovať obraz špecializovaného obchodu, špecifikom obchodu bude, že prezentuje tovar len pre ženy a len vrchné oblečenie. Kupujúci si vytvárajú imidž obchodu na základe jedného kritéria vlastných preferencií.

Charakter priemyselnej spolupráce, systém zásobovania a marketingu.

Systém zásobovania a distribúcie v organizácii riadi riaditeľ

Marketingová politika organizácie je zameraná na:

Príjem podnikateľského zisku v bežnom období, ako aj poskytovanie záruk na jeho príjem v budúcnosti;

Maximálne uspokojenie solventného dopytu spotrebiteľov;

Dlhodobá trhová stabilita organizácie, konkurencieschopnosť jej produktov;

Vytváranie pozitívneho obrazu organizácie na trhu a jej uznanie verejnosťou.

Predajná politika, formulovaná na základe predajných cieľov a zámerov, by mala byť v súlade s podnikateľskou koncepciou organizácie (aká je organizácia, v čom je silnejšia ako jej konkurenti, aké má požadované miesto na trhu a pod.), ako aj prijatý postup (orientačné body).

Pri zakladaní siete predajní Panda si riaditeľ stanovil jasné ciele:

Extrakcia zisku;

Štúdium spotrebiteľa a štúdium motívov jeho správania na trhu;

Analýza skutočného trhu podniku;

Prieskum produktov a služieb;

Analýza predajných foriem a kanálov;

Analýza objemu obchodného obratu podniku;

Štúdium konkurentov, určovanie foriem a úrovne konkurencie;

Určenie najefektívnejších spôsobov propagácie produktov na trhu;

Štúdia medzery na trhu.

Po podrobnom preštudovaní trhu boli uzatvorené lukratívne zmluvy.

Potom bolo úsilie smerované k zabezpečeniu systematického príjmu tovaru v maloobchodnej sieti počas celého mesiaca.

Plánovanie a organizácia podniku.

Na čele spoločnosti stojí riaditeľ, ktorý organizuje všetky práce

podniku a nesie plnú zodpovednosť za jeho stav. riaditeľ

zastupuje podnik vo všetkých inštitúciách a organizáciách, spravuje majetok podniku, uzatvára zmluvy, vydáva príkazy pre podnik v súlade s pracovnoprávnymi predpismi, prijíma a prepúšťa zamestnancov, uplatňuje stimuly a sankcie voči zamestnancom organizácie, otvára bankové účty organizácie. Vedúci podniku riadi na základe určitej organizačnej štruktúry. Štruktúru podniku a jeho divízií určuje podnik samostatne.

Pri organizovaní podniku manažér berie do úvahy tieto faktory:

Charakter výrobného procesu, jeho intenzita, rytmus

trvanie;

Klimatický stav životného prostredia a výroby

priestory;

Návrh interiéru a výroby;

Povaha materiálnych a morálnych stimulov;

Morálna a psychologická klíma vo výrobnom tíme;

Formy organizácie informačných služieb a úroveň vybavenia pracovísk;

Stav sociálneho a materiálneho prostredia pracovníkov.

Prácu organizácie IP Kolpakova T. I. možno opísať takto:

Administrátor je špecialista na riadenie obehu tovaru, organizuje prácu v predajni.

Organizačná štruktúra IP Kolpakova T.I.

Obrázok 1 - Organizačná štruktúra IP Kolpakova T.I.

IP Kolpakov T. I. využíva lineárno-funkčnú organizačnú štruktúru. Výhoda tejto štruktúry spočíva v tom, že v organizácii existuje jednota velenia, to znamená, že vedúci sústreďuje vedenie všetkých oddelení do svojich rúk, pričom je táto štruktúra jednoduchá a ekonomická.

V IP Kolpakova T.I. sa zamestnanci podieľajú na riadení organizácie. Tá spočíva v tom, že manažér berie do úvahy názory zamestnancov organizácie pri prijímaní dôležitých rozhodnutí, získavaní informácií o otázkach, ktoré sa priamo dotýkajú záujmov zamestnancov. Manažér tiež prerokuje s vedúcimi zamestnancami plán sociálno-ekonomického rozvoja organizácie, vypracovanie a prijatie kolektívnych zmlúv. Účasť personálu na rozdeľovaní zisku z predaja produktov. Aj za aktívnu účasť na činnosti organizácie je povzbudzovaný mesačným bonusom.

Predajne maloobchodného reťazca Panda používajú na predaj tovaru vlastnú technológiu vyvinutú s ohľadom na individuálne vlastnosti kupujúceho. Technika predaja pozostáva z nasledujúcich krokov:

Vizuálny kontakt s kupujúcim - pri vstupe do predajne musí predávajúci nadviazať vizuálny kontakt s kupujúcim, pozdraviť sa, všímať si, do ktorej časti predajne sa kupujúci chystá;

Identifikácia potrieb – predávajúci musí identifikovať, o akú skupinu tovaru má kupujúci záujem. To sa deje pomocou takzvaných otvorených otázok;

Poradenstvo - predávajúci je povinný informovať kupujúceho o všetkých technológiách použitých pri produkte, ponúknuť mu alternatívu (farba, veľkosť, produkt);

Kovanie - predávajúci musí kupujúcemu pomôcť s výberom modelu, o ktorý má záujem, vybrať veľkosť, pozorne sledovať reakciu kupujúceho;

Uskutočnenie nákupu - predávajúci musí odprevadiť kupujúceho k pokladni, zabaliť tovar, porozprávať sa o technike použitia tovaru, vysvetliť, čo robiť, ak sa zistí výrobný alebo iný sobáš;

Ukončenie nákupu – predávajúci sa musí poďakovať kupujúcemu za nákup, porozprávať sa o sezónnych výpredajoch a zľavách, pozvať ho do predajne na ďalšie nákupy.

Existujúca technika predaja je zameraná na čo najefektívnejšiu prácu s kupujúcim. Zamestnanci pred pracovným dňom samostatne vedú predajné školenia zamerané na identifikáciu slabých stránok vyvinutej technológie.

Forma predaja - predaj s otvoreným vystavením tovaru

Použitie referenčného adresára<<Товары и цены>> bol vybraný

nasledujúce vybavenie:

Tabuľka 1 - Výrobné zariadenie predajne Panda

Stupeň mechanizácie a automatizácie výrobných a riadiacich procesov.

Predajne obchodného reťazca Panda majú vysoký stupeň automatizácie obchodných procesov. V maloobchodných predajniach sa používajú registračné pokladnice typu AMC-100 K (umožňuje pripojiť elektronické váhy, ale aj snímač čiarových kódov), ako aj terminály na prijímanie bezhotovostných platieb (bankové platobné karty, kreditné karty napr. ako Master Gold, Visa electron, Maestro a pod.) SHTRIH-MobilePAY II Používa sa aj program 1C: Obchod a sklad.

Úroveň špecializácie, kooperácie a koncentrácie výroby

Nevýrobná sféra, špecializácia - obchod s textilnými výrobkami.

1.2.3 Personálny manažment

V súčasnosti sa vytvorili dva prístupy k výberu, ktoré sa vykonávajú po preskúmaní dokumentov kandidátov, ich ústnych a písomných odporúčaní:

Pohovor (alebo pohovor), ktorý je najčastejším a najlacnejším spôsobom výberu personálu, no jeho výsledky do veľkej miery závisia od vedomostí a schopností anketárov, t.j. tu zohráva veľkú úlohu subjektívny faktor;

Testy, ktoré pomáhajú predpovedať, ako efektívne bude budúci zamestnanec schopný vykonávať odborné činnosti.

Hodnotenie pracovnej činnosti personálu je cieľavedomý proces zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík osoby (charakter, schopnosti, zručnosti, motivácia) s požiadavkami vykonávanej organizačnej úlohy. Toto hodnotenie zahŕňa:

Aktuálna kontrola výsledkov činností;

Vykonávanie rôznych certifikačných činností;

Analýza výsledkov súčasnej kontroly a certifikácie;

Prinášame zamestnancom výsledky súčasnej kontroly a certifikácie.

Hlavným účelom hodnotenia a analýzy pracovnej činnosti je získať objektívne informácie o výsledkoch práce zamestnancov, o vynaloženom úsilí na dosiahnutie týchto výsledkov, o spokojnosti zamestnancov s pracovnými podmienkami a poberanými odmenami.

Práca organizácie IP Kolpakova T.I. , možno opísať takto:

Na čele organizácie je riaditeľ – medzi povinnosti riaditeľa patria reprezentatívne funkcie a funkcie sledovania činnosti jeho podriadených. Všetky transakcie vykonáva riaditeľ.

Hlavný účtovník - osoba, ktorá vedie účtovnú evidenciu v IP Kolpakova T.I.

Administrátor - špecialista na riadenie obehu tovaru, organizuje prácu v predajni.

Pokladník je úradník, ktorý spravuje pokladňu a zodpovedá za vydávanie a prijímanie peňazí.

Manažér – riadi výrobnú činnosť skupín zamestnancov predajne.

Predajní konzultanti - úradníci predávajúci produkty, zodpovední za objednávku na obchodnom poschodí, vystavovanie a účtovanie produktov.

V IP "Kolpakova T.I." personál sa podieľa na riadení organizácie. Tá spočíva v tom, že manažér berie do úvahy názory zamestnancov organizácie pri prijímaní dôležitých rozhodnutí, získavaní informácií o otázkach, ktoré sa priamo dotýkajú záujmov zamestnancov. Manažér tiež prerokuje s vedúcimi zamestnancami plán sociálno-ekonomického rozvoja organizácie, vypracovanie a prijatie kolektívnych zmlúv. Účasť personálu na rozdeľovaní zisku z predaja produktov. Aj za aktívnu účasť na činnosti organizácie je povzbudzovaný mesačným bonusom.

V IP "Kolpakova T.I." používa sa lineárna organizačná štruktúra. Výhoda tejto štruktúry spočíva v tom, že v organizácii existuje jednota velenia, to znamená, že vedúci sústreďuje vedenie všetkých oddelení do svojich rúk, zároveň je táto štruktúra jednoduchá a ekonomická (pozri prílohu).

Štýl vedenia je obvyklé správanie vedúceho, ktoré ovplyvňuje podriadených a povzbudzuje ich k dosahovaniu cieľov organizácie.

V IP "Kolpakova T.I." sa používa demokratický štýl vedenia. To znamená, že vodca pri rozhodovaní počúva názor podriadených.

1.2.4 Finančná výkonnosť

Pozri prílohu A (súvaha).

A1 - Najlikvidnejšie aktíva. Patria sem všetky položky hotovosti a krátkodobých finančných investícií spoločnosti.

A2 – Obchodovateľné aktíva – pohľadávky, ktorých platby sa očakávajú do 12 mesiacov od dátumu vykazovania.

A3 – Pomaly realizovateľný majetok – položky v oddiele II súvahového majetku vrátane zásob, dane z pridanej hodnoty, pohľadávok (splácanie ktorých sa očakáva viac ako 12 mesiacov po súvahovom dni) a ostatného obežného majetku.

A4 - Ťažko predajný majetok - položky I. oddielu bilancie majetku - neobežný majetok.

Záväzky zostatku sú zoskupené podľa stupňa naliehavosti platby:

P1. Medzi najnaliehavejšie záväzky patria záväzky.

P2. Krátkodobé záväzky sú krátkodobé požičané prostriedky atď.

P3. Dlhodobé záväzky sú položky súvahy súvisiace s oddielom V a VI, t.j. dlhodobé úvery a pôžičky, ako aj výnosy budúcich období, fondy spotreby, rezervy na budúce výdavky a platby.1. Aktuálny ukazovateľ likvidity ukazuje, či má podnik dostatok finančných prostriedkov, ktoré môže použiť na splatenie svojich krátkodobých záväzkov v priebehu roka. Toto je hlavný ukazovateľ platobnej schopnosti spoločnosti. Hodnota tohto koeficientu musí byť v rozmedzí 1-2. Prirodzene, existujú okolnosti, za ktorých môže byť hodnota tohto ukazovateľa vyššia, ak je však aktuálny pomer likvidity vyšší ako 2-3, spravidla to naznačuje iracionálne použitie prostriedkov podniku. Hodnota aktuálneho ukazovateľa likvidity nižšia ako jedna indikuje platobnú neschopnosť podniku.

Zo súvahy:

Tabuľka 2 - Ukazovatele likvidity IP Kolpakova T.I.

Aktuálny ukazovateľ likvidity je určený vzorcom

KTL \u003d (A1 + A2 + A3) / (P1 + P2).

KTL1= 87505/14048=6,22

KTL2= 107974/19711=5,47

Keďže KTL1 a KTL2 sú viac ako 3, môžeme konštatovať, že podnik využíva svoje prostriedky iracionálne.

Ukazovateľ rýchlej likvidity alebo ukazovateľ „kritického hodnotenia“ ukazuje, do akej miery likvidné aktíva spoločnosti pokrývajú jej krátkodobý dlh. Do likvidného majetku podniku patrí všetok obežný majetok podniku s výnimkou zásob. Tento ukazovateľ určuje, aký podiel záväzkov je možné splatiť na úkor najlikvidnejších aktív, to znamená, že ukazuje, aká časť krátkodobých záväzkov spoločnosti môže byť okamžite splatená na úkor prostriedkov na rôznych účtoch, v krátkom čase. termínované cenné papiere, ako aj výnosy z vysporiadania. Odporúčaná hodnota tohto ukazovateľa je od 0,7-0,8 do 1,5.

Ukazovateľ rýchlej likvidity je určený vzorcom

KBL \u003d (A1 + A2) / (P1 + P2).

Tk. KBL1 a KBL2 sú väčšie ako 1,5, potom môžeme konštatovať, že spoločnosť nemôže okamžite splatiť svoje splatné účty na úkor prostriedkov na rôznych účtoch, v krátkodobých cenných papieroch, ako aj výnosov z vyrovnania.

Spoločnosť môže splatiť splatné účty okamžite. Hodnota tohto ukazovateľa by nemala klesnúť pod 0,2.

Ukazovateľ absolútnej likvidity sa vypočíta podľa vzorca

CAL \u003d A1 / (P1 + P2).

Pretože CAL1 a CAL sú väčšie ako 0,2, takže spoločnosť môže okamžite splatiť svoj dlh.

Pre komplexné posúdenie likvidity súvahy ako celku sa odporúča použiť všeobecný ukazovateľ likvidity súvahy podniku, ktorý vyjadruje pomer súčtu všetkých likvidných aktív podniku k súčtu všetkých platieb záväzky (krátkodobé, dlhodobé, strednodobé), za predpokladu, že v uvedených sumách sú zahrnuté rôzne skupiny likvidných prostriedkov a platobných záväzkov s určitými váhovými koeficientmi, pričom sa zohľadňuje ich význam z hľadiska načasovania prijatia prostriedkov a splácanie záväzkov.

Hodnota tohto koeficientu musí byť väčšia alebo rovná 1.

Celkový ukazovateľ likvidity súvahy je určený vzorcom

ČÍSLO \u003d (A1 + 0,5A2 + 0,3A3) / (P1 + 0,5P2 + 0,3P3).

1.2.5 Funkcia marketingového manažmentu

Výber umiestnenia predajne je určený nasledujúcimi faktormi:

Blízkosť kupujúcemu.

Obchody sa nachádzajú v centrálnych uliciach mesta Murmansk (ul. Čeľjuskincev a ul. Knipoviča). Sú hlavnou dopravnou tepnou mesta Murmansk, denne cez ňu prejde niekoľko tisíc áut.

Prepravné toky v oblasti obchodu.

Dopravné spojenie na uliciach Knipoviča a Čeljuskinceva je bohaté. Hlavné dopravné prúdy sú smery do centrálnej časti mesta a späť.Zastávky MHD sa nachádzajú 15-25 od obchodov.

Tabuľka 3 - Charakteristika polohy objektu

1.3 Charakteristika vonkajšieho prostredia IP Kolpakov

1.3.1 Súťažiaci

Výber konkrétneho trhu určuje tak okruh konkurentov firmy, ako aj možnosti jej umiestnenia. Štúdium postavenia konkurentov umožňuje firme rozhodnúť sa, či zaujme miesto blízke pozícii jedného z konkurentov, alebo sa pokúsi zaplniť pozíciu identifikovanú na trhu.<брешь>?

V blízkosti lokality majú obchody IP Kolpakova konkurentov v nákupnom centre Rus, na ulici Čeljuskincev je to predajňa Spartak,

"Fedor", "trh s oblečením". Keďže predajne IP Kolpakova zaujímajú pozíciu vedľa konkurencie, je potrebné pokúsiť sa odlíšiť ich ponuku vzhľadom na produkt, jeho cenu a rozdiely v kvalite.

Kupujúci však pri hľadaní veci, ktorú potrebuje, môže ísť do ktorejkoľvek časti mesta, aby uspokojil svoje potreby, takže by ste mali zvážiť nielen blízkych konkurentov, ale aj pozície konkurentov v celom meste.

Silnou stránkou konkurentov je aj pravidelná profesionálna reklama ich predajní a ich produktov.

Slabou stránkou konkurentov je, že sortiment tovaru sa vyrába najmä v Číne. Obchod IP Kolpakova ponúka svojim zákazníkom široký výber vysokokvalitného, ​​lacného a štýlového oblečenia od popredných výrobcov v Grécku, vďaka čomu je konkurencieschopný.

Tabuľka 4 - Porovnanie konkurentov

Výsledkom porovnania bolo zistenie, že súbor hodnotiacich kritérií pre obchod Panda dáva rovnaký počet bodov medzi jeho konkurentmi.

Z toho vyplýva, že obchod IP Kolpakova T.I. "Panda" je konkurencieschopná.

1.3.2 Dodávatelia

IP Kolpáková T.I. pri svojej činnosti používa tovar zakúpený v Grécku. Nákup sa uskutočňuje cez sprostredkovateľa, ktorého úlohu plní spoločnosť<<Нео-Торг>> so sídlom v Moskve a má nadviazané vzťahy s výrobcami kožuchov v Grécku. Vďaka tomu IE Kolpakova T.I. predobjednávka sa vykonáva na internete (http://firm.optomvse.ru).

Umožňuje vám tiež ušetriť peniaze, čo v dôsledku toho ovplyvňuje cenu tovaru smerom nadol, pretože. je tam systém zliav a netreba lietať Moskva-Atény.

1.3.3 Spotrebitelia

IP Kolpakova vykonala segmentáciu trhu mesta Murmansk a identifikovala potrebné segmenty. Podľa pohlavia - ženy Vek - od 22 do staroby. Úroveň zárobku - od 15 000 rubľov. Približný obraz kupujúceho je žena v strednom veku, priemerný príjem, preferencia klasického typu oblečenia. Vďaka vykonanej segmentácii sa IP Kolpakovej podarilo zaujať marketingovo najvýhodnejšiu pozíciu vo svojich aktivitách.

1.4 SWOT analýza

Na identifikáciu silných a slabých stránok som použil SWOT analýzu.

Na identifikáciu silných a slabých stránok organizácie je potrebné vykonať SWOT analýzu.

Tabuľka 5- Silné a slabé stránky organizácie IP Kolpakova T.I.

	Silné stránky	Slabé stránky
1	Spoľahlivý monitoring trhu	Prerušenie dodávok
2	Dobre vybudovaná predajná sieť	Nevýhody v reklamnej politike
Široká ponuka produktov	Priemerná cenová hladina
4	Vysoká kvalita kontroly	Nízka úroveň služieb (doplnkové služby)
5	Vysoká ziskovosť	Nie je plne vyťažená výrobná kapacita
6	Rast pracovného kapitálu
7	Vysoko kvalifikovaný personál	Nedostatočná kontrola vykonávania objednávok a objednávok
8	Dobrá motivácia zamestnancov
9	dosť povesti

Po analýze silných a slabých stránok organizácie môžete zostaviť maticu analýzy SWOT, ktorá bude odrážať hlavné príležitosti a hrozby organizácie.

Tabuľka 6 - Matica analýzy SWOT.

Schopnosti:	Hrozby:
Zlepšenie životnej úrovne obyvateľstva Rozvoj informačného priemyslu Nástup nových dodávateľov módne zmeny Nižšie ceny surovín a hotových výrobkov	Zmena nákupných preferencií Vznik náhradných produktov Zmeny v pravidlách pre dovoz produktov Prerušenie dodávky produktov Vznik zásadne nového produktu
Zníženie daní a ciel Zlepšenie riadenia Zníženie nezamestnanosti Krach a odchod firiem-predajcov 11. Redukcia imperatívnych noriem legislatívy Zlepšenie technológie výroby Návrhy na spoluprácu od domácich podnikateľov Neúspešné správanie konkurentov	Pokles životnej úrovne obyvateľstva Rastúca inflácia Sprísnenie legislatívy Zmena cenovej hladiny Výkyvy meny Vznik nových korporácií Zvyšovanie konkurenčnej výhody oproti konkurencii Zvyšovanie daní a ciel Zvyšujúca sa konkurencia Rastúca nezamestnanosť Zhoršenie politickej situácie Znárodnenie podnikania Vstup nových firiem na trh
Silné stránky:	"Sila a príležitosť"		"Sila a hrozby"
Spoľahlivý monitoring trhu Dobre vybudovaná predajná sieť Široká ponuka produktov Vysoká kvalita kontroly Vysoká ziskovosť Rast pracovného kapitálu Vysoko kvalifikovaný personál Dobrá motivácia zamestnancov dosť povesti	vstup na nové trhy, rozširovanie sortimentu, pridávanie súvisiacich produktov a služieb umožní dostupnosť finančných zdrojov; dostatočná publicita uľahčí vstup na nové trhy; kvalifikácia personálu, kontrola kvality, neúspešné správanie konkurentov a rozvoj reklamných technológií umožnia držať krok s rastom trhu; jasná stratégia vám umožní využiť všetky príležitosti.		zvýšená hospodárska súťaž, vládna politika, inflácia a zvyšovanie daní, zmena vkusu spotrebiteľov ovplyvní implementáciu stratégie; vznik konkurentov spôsobí dodatočné náklady na finančné zdroje; sláva bude chrániť pred náhradnými produktmi a pridá výhody v súťaži; spoľahlivé monitorovanie zachytí zmeny vkusu spotrebiteľov.
Slabé stránky:	"Slabosť a príležitosť"		"Slabosť a hrozby"
Priemerná cenová hladina Nízka úroveň služieb (doplnkové služby) Nie je plne vyťažená výrobná kapacita Neúčasť personálu na rozhodovaní manažmentu Nedostatočná kontrola vykonávania objednávok a objednávok	neúčasť personálu na rozhodovaní a nedostatočná kontrola plnenia zákaziek s poklesom nezamestnanosti môže viesť k sabotáži; zníženie cenovej hladiny, daní a ciel pri zachovaní priemernej cenovej hladiny umožní získať nadmerné zisky.		vznik nových konkurentov, nízka úroveň služieb a priemerná cenová úroveň zhoršia konkurenčnú pozíciu; nepriaznivé vládne politiky môžu viesť k odchodu z odvetvia; nedostatočné využitie výrobných kapacít pri rastúcej inflácii a kolísaní výmenných kurzov môže viesť až k bankrotu podniku.

Po vykonaní SWOT analýzy a zostavení matice SWOT analýzy sa zistilo, že organizácia aktivít IP Kolpakova T.I. potrebuje vylepšenie.

Oddiel 2 Organizácia živnostenského podniku: teoretický aspekt

2.1 Úloha a význam maloobchodu v trhovom prostredí

V súčasnosti má maloobchod osobitné miesto v organizácii obchodných služieb pre obyvateľstvo. Maloobchod je konečná forma predaja tovaru konečnému spotrebiteľovi v malých objemoch prostredníctvom predajní, pavilónov, stánkov, stanov a iných miest maloobchodnej siete. Obchodná práca na predaji v maloobchodných podnikoch, na rozdiel od veľkoobchodných podnikov, má svoje vlastné charakteristiky. Maloobchodné podniky predávajú tovar priamo verejnosti, teda jednotlivcom, svojimi špecifickými spôsobmi a metódami maloobchodného predaja a nakoniec dokončia výzvu od výrobcu produktu. Blahobyt obyvateľstva a regiónov sa hodnotí predovšetkým podľa úrovne obchodných služieb.

Maloobchod je posledným článkom, ktorý uzatvára reťazec ekonomických vzťahov v procese distribúcie tovaru od výrobcov k spotrebiteľom. V maloobchodnej sieti sa materiálne zdroje presúvajú zo sféry obehu do sféry kolektívnej, individuálnej, osobnej spotreby, t.j. sa stanú vlastníctvom spotrebiteľov. Deje sa to prostredníctvom nákupu a predaja, keď kupujúci získavajú tovar, ktorý potrebujú, výmenou za svoj peňažný príjem. Keď sa teda komodita premení na peniaze, vytvoria sa štartovacie príležitosti pre nový cyklus výroby. Z toho vyplýva, že maloobchod treba brať do úvahy v procese obehu celého spoločenského produktu, kde sú etapy výroby, distribúcie, výmeny a spotreby úzko prepojené.

Spoločenský význam maloobchodnej siete spočíva v uspokojovaní materiálnych, sociálnych a každodenných potrieb členov spoločnosti, zvyšovaní životnej úrovne ľudí, vytváraní priaznivých podmienok pre všestranný rozvoj jednotlivca. Dá sa povedať, že sociálny aspekt maloobchodu sa prejavuje v množstve voľného času pracujúcich. Skrátenie času stráveného nákupom tovaru a varením teda vytvára nevyhnutné podmienky pre rozvoj trhovej ekonomiky, technického procesu, zvyšovanie produktivity práce a efektívnosti spoločenskej výroby.

Prítomnosť rôznych typov predajní medzi maloobchodníkmi je podľa nášho názoru jedným z dôležitých ukazovateľov stavu maloobchodu v podmienkach trhu. Ich úlohu je ťažké preceňovať, tieto predajne majú najväčší sortiment v obchode a ponúkajú zákazníkom množstvo ďalších služieb.

Maloobchod je pre spoločnosť jedným z najvýznamnejších odvetví hospodárstva. V Rusku je 1,5 milióna maloobchodníkov, ktorých celkový ročný obrat presahuje 1 bilión. dolárov. Maloobchod zamestnáva približne 24 miliónov ľudí. Je však potrebné poznamenať, že za posledných 10 rokov sa v Rusku počet pracovníkov v obchode zvýšil o 30 %, zatiaľ čo počet pracovníkov vo výrobe klesol o 21 %. V roku 2008 podniky a organizácie spotrebných družstiev predali tovar v hodnote 328,1 milióna rubľov, čo je 81,1% úrovne z roku 2007 v množstve komodít. Ich podiel na maloobchodnom obrate mesta je 1,5 % (v roku 1999 - 1,6 %). Ako vidíte, spotrebiteľská spolupráca stratila svoje priority.

Maloobchod sa v našich životoch tak pevne udomácnil, že si ho už nevšímame, berieme ho ako samozrejmosť. Ako kupujúci nepremýšľame o tom, aké ťažké rozhodnutia robia šéfovia obchodných spoločností, aké technológie používajú na to, aby nám ponúkali tovary a služby.

Predpokladá sa, že manažéri maloobchodných predajní by mali venovať osobitnú pozornosť otázkam týkajúcim sa rozvoja stratégie, umiestnenia predajne, výberu produktov a poskytovaných služieb, ako aj cenotvorby, propagácie a poskytovania tovaru v predajni, pretože vo vysoko konkurenčnom a neustále rýchlo sa meniacom trhové prostredie, tieto rozhodnutia môžu viesť k úspechu obchodu, ktorý presahuje úroveň očakávaného príjmu.

Maloobchod, ktorý ponúka spotrebiteľom tovar a služby určené na osobné použitie, je posledným článkom v distribučných kanáloch spájajúcich výrobcov a spotrebiteľov. Miesto maloobchodu v distribučných kanáloch produktov je znázornené na obrázku 1. Výrobcovia vyrábajú tovar a predávajú ho veľkoobchodníkom alebo maloobchodníkom. Veľkoobchodníci predávajú tento tovar maloobchodníkom, ktorí ho následne predávajú konečným spotrebiteľom.

Výroba - Veľkoobchod - Maloobchod - Spotrebiteľ

Obrázok 2 - Distribučný kanál produktu

Ako môžete vidieť na obrázku 2, výrobok prechádza 4 fázami, keď sa pohybuje od výrobcu k spotrebiteľovi. Každá etapa je charakterizovaná svojim obsahom, vlastnosťami funkcie a metódami na ich dosiahnutie:

Poskytovanie určitého sortimentu tovarov a služieb. Priemerný supermarket ponúka asi 15 000 položiek od viac ako 500 výrobcov. Spoločnosti ponúkajúce takú širokú škálu produktov poskytujú svojim zákazníkom možnosť nákupu tovaru rôznych značiek, štýlov, veľkostí, farieb a cien na rovnakom mieste;

Drvenie prichádzajúcich zásielok tovaru. Aby sa znížili prepravné náklady, výrobcovia majú tendenciu posielať tovar maloobchodníkom vo veľkých množstvách vo vhodných obaloch a kontajneroch;

A maloobchodníci zase ponúkajú tovar v malom množstve, ktorý vyhovuje potrebám jednotlivých spotrebiteľov. Ide o funkciu drvenia prichádzajúcich zásielok tovaru;

Skladovanie. Udržiavaním určitého množstva zásob vytvárajú maloobchodníci ďalšiu výhodu pre spotrebiteľov, keďže sa znižujú náklady na skladovanie;

Poskytovanie služieb. Maloobchodníci poskytujú zákazníkom služby, ktoré uľahčujú proces nákupu a používania produktov, vystavujú svoje produkty spôsobom, ktorý si spotrebitelia môžu pred nákupom prezrieť, zvládnuť a často aj vyskúšať.

Všetky tieto akcie tvoria 20 až 50 % nákladov na tovar predávaný v maloobchode. Podľa môjho názoru takéto vysoké číslo opäť zdôrazňuje potrebu efektívneho maloobchodu, dôležitosť jeho úlohy v modernej spoločnosti.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať skutočnosti, že maloobchod je založený na kupujúcich a konkurenčných firmách, ako aj na prostredí, v ktorom existuje. Ak má byť maloobchodný predajca úspešný, musí vedieť, čo jeho zákazníci chcú, poskytovať produkty a služby, ktoré spĺňajú ich potreby, a obstáť v konkurencii. Toto všetko sa považuje za možné len vtedy, ak maloobchodník neustále sleduje vznik nových potrieb spotrebiteľov, vznik nových konkurentov a nových technológií.

2.2 Charakteristiky fungovania maloobchodu

Maloobchodná sieť je klasifikovaná podľa dvoch kritérií:

stacionárnosť a profil sortimentu produktov. Podľa prvého znaku sa maloobchodná sieť delí na:

Stacionárne (obchody);

Polostacionárne (altánky, stany, stánky, kiosky);

Mobil (doručenie a doručenie).

Podľa druhého kritéria je maloobchodná sieť rozdelená na:

Zmiešané (obchodný tovar jednej alebo dvoch alebo troch skupín alebo komplexov);

Špecializované (obchodovanie jednotlivých podskupín a druhov tovaru);

Univerzálne (obchodovanie so všetkými skupinami alebo potravinovými alebo nepotravinovými výrobkami).

Z analýzy charakteristík jednotlivých druhov maloobchodu vyplynulo, že súčasné trendy vo vývoji maloobchodu by sa mali opierať predovšetkým o pomer in-store a non-store formy predaja tovaru.

V posledných rokoch tento pomer nestratil svoju pozitívnu dynamiku. Viac ako polovica maloobchodného obratu sa dnes realizuje na základe predajných formulárov v predajni. Táto okolnosť má celkom jednoznačné dôsledky – zvýšenie maloobchodného obratu.

Aby sme mohli aktívne konkurovať predaju mimo predajne, podľa môjho názoru by všeobecné zásady maloobchodnej siete mali byť:

Univerzalizácia obchodu s potravinami s výnimkou tovaru s ojedinelým občasným dopytom;

Rozvoj špecializovaných a vysokošpecializovaných nepotravinárskych predajní v rezidenčných developerských centrách;

Vytváranie obchodných sietí, veľkých univerzálnych maloobchodných podnikov, nákupných centier a nákupných centier;

Organizácia v centrálnych obchodných oblastiach obytných oblastí podnikov s vysokou úrovňou obchodných služieb;

Vytvorenie systému takzvaných obchodov so zmiešaným tovarom, ktoré sa nachádzajú v pešej vzdialenosti a predávajú široký sortiment potravín a nepotravinových výrobkov;

Pridelenie špeciálnych zón pre pouličné veľtrhy a bazáre;

Vytváranie autonómnych obchodných zón pozdĺž diaľnic;

Obnovenie maloobchodu prostredníctvom predajných automatov.

Maloobchodná infraštruktúra každého regionálneho modelu maloobchodných služieb by mala poskytovať rôzne štrukturálne a funkčné parametre maloobchodných zariadení a vždy by mala byť zameraná na konkrétne oblasti maloobchodných služieb. Diverzita maloobchodných podnikov z hľadiska ich štrukturálnych a funkčných parametrov by mala byť zabezpečená na základe vytvárania a rozvoja:

nezávislí maloobchodníci;

Maloobchodné podniky vo vlastníctve výrobcov komodít;

Maloobchodné podniky vo vlastníctve veľkoobchodných organizácií;

Mestské maloobchodné podniky;

To všetko vyplýva zo skutočnosti, že vytváranie sústavy maloobchodných podnikov výrobcami komodít, veľkoobchodnými organizáciami, ako aj samosprávami je úplne prirodzený proces a smeruje k vytvoreniu plnohodnotného sociálne orientovaného trhového prostredia.

V tomto prostredí je nezávislý maloobchodník taký, ktorý nie je pridružený k žiadnym združeniam. Obchod vo vlastníctve výrobcu alebo veľkoobchodníka vždy funguje ako súčasť príslušnej spoločnosti, a preto je závislý. Obecným živnostenským zariadením je spravidla sociálne orientovaný maloobchodný podnik, ktorý dopĺňa systém živnostenských služieb, ktorý sa v obci vyvinul.

Rôznorodosť maloobchodných podnikov z pozície ich orientácie na konkrétnu oblasť obchodných služieb by mala zabezpečiť prideľovanie v akomkoľvek systéme obchodných služieb:

Miestne obchody;

Obchody celosystémového významu;

Obchody v nákupných centrách;

Obchody (stany, kiosky, pavilóny, pozdĺž diaľnic).

Predpokladá sa, že miestne obchody by sa mali nachádzať v pešej vzdialenosti a predávať univerzálny sortiment potravín a nepotravinových výrobkov.

Typická skladba predajní všeobecného systémového významu je pestrejšia, preto by mali zahŕňať špecializované a obchodné domy, predajne s kombinovaným sortimentom tovaru.

Osobitné miesto v klasifikácii trhových štruktúr zaujíma nákupné centrum, ktoré je súborom obchodných podnikov plánovaných, vybudovaných a riadených ako jeden územný komplex s rozsiahlym parkoviskom, preto by podniky v rámci nákupných centier mali tvoriť osobitnú skupinu. maloobchodných podnikov. Obchodné centrum vždy ponúka všestranný sortiment potravín a nepotravinových predmetov. Obchodné centrá by podľa mňa mali vznikať na križovatke hlavných diaľnic a ulíc veľkých miest s tendenciou posúvať sa za hranice intenzívnej mestskej zástavby.

Chcel by som poznamenať, že systematická organizácia predmetov trhového obchodu by mala byť založená nielen na racionálnej diferenciácii predajní, ale aj na rozvoji neskladových foriem predaja.

Rozvoj neskladových foriem predaja tovaru je na jednej strane determinovaný vývojom samotnej obchodnej praxe a na druhej strane stále väčším prenikaním rôznych prostriedkov technologického pokroku do každodenného života bežný spotrebiteľ. V tomto smere môžeme povedať, že out-of-store formy predaja sú vždy zamerané na určité segmenty komoditného trhu, s ich pomocou sa rieši určitý okruh problémov.

Svetová prax ukazuje, že aj v najviac organizovaných systémoch obchodných služieb existujú trhy s odevmi a pouličný mobilný obchod. Perspektívami rozvoja trhov s odevmi by malo byť ich zameranie na sezónny výpredaj, predaj tovaru technikou „z druhej ruky“, predaj remeselných výrobkov a poskytovanie súkromného dovozu tovaru.

Predpokladá sa, že obchod s balíkmi sa v blízkej budúcnosti výrazne rozvinie, pretože. minimalizácia nákladov, ktorá zabezpečuje proces privádzania tovaru k spotrebiteľovi, je rozhodujúcim faktorom stimulujúcim jeho napredovanie.

Zásadne novou formou neobchodného obchodu, ktorá má predpoklady na široké uplatnenie v domácej obchodnej praxi, by mal byť sieťový marketing. Hlavnou črtou tohto systému je, že tovar predávajú špeciálne vyškolení obchodní zástupcovia doma, v inštitúciách a organizáciách, v doprave, na ulici. To umožňuje drasticky znížiť náklady na distribúciu.

Rozvoj elektronických zariadení a telekomunikačných prostriedkov na internete vytvára príležitosť na rozšírenie takých foriem obchodu, pri ktorých sa spotrebiteľ oboznamuje so sortimentom, vyberá si tovar a robí vhodné objednávky pomocou informačných a telekomunikačných technológií.

V súčasnosti existujú vo svetovej praxi dva modely rozvoja elektronického obchodu: elektronická obchodná spoločnosť so spotrebiteľmi – jednotlivcami a elektronický obchod medzi obchodnými partnermi.

V Rusku už existujú určité predpoklady na implementáciu oboch modelov elektronického obchodu. Hlavnými sú rozvoj internetu, ako aj pomerne vysoká úroveň pripravenosti mnohých firemných používateľov.

Vo svojich záveroch som vychádzal zo skutočnosti, že rozvoj elektronického obchodu zabezpečí čo najaktívnejšie začlenenie Ruska do globálneho informačného a ekonomického priestoru, čo môže výrazne zvýšiť transparentnosť obchodných transakcií a v dôsledku toho znížiť objem skutočne možný vývoz kapitálu do zahraničia v dôsledku cezhraničných finančných transakcií.

Predpokladá sa, že rozvoj maloobchodnej siete by mal smerovať do týchto hlavných oblastí:

Nárast počtu maloobchodných podnikov bude prebiehať jednak novou výstavbou, rekonštrukciou a komplexnou racionalizáciou existujúcich predajní, ako aj na základe progresívnych technológií;

V maloobchode prebiehajú procesy vytvárania medziodvetvových združení a otvárania značkových obchodných podnikov komoditných odvetví. Napríklad v Moskve sa rozvíja sieť značkových predajní, ktoré predávajú tovar z ľahkého a textilného priemyslu a sú súčasťou ich akciových spoločností. Je potrebné, aby všade prebiehal proces univerzalizácie obchodných podnikov, ako aj rast počtu zmiešaných predajní;

Živnostenské podniky, ako vyplýva z ekonomickej teórie a praxe, rozumne považujú dosahovanie zisku za hlavný cieľ svojej činnosti;

Na dosiahnutie hlavných a všetkých ostatných cieľov sa obchodné podniky musia riadiť dopytom kupujúcich, plnšie uspokojovať ich potreby, a tým prispievať k blahu ľudí a sociálnemu pokroku.

V obchodnom priemysle boli v dôsledku reforiem zničené základy pre rozvoj rôznych typov a typov obchodných podnikov, rozbité existujúce maloobchodné a veľkoobchodné „reťazce“, ktoré boli založené na spoločných prístupoch k zakladaniu. sortimentu, výber technického vybavenia, interiérový dizajn a vzhľad podnikov, používanie jednotných foriem služieb.

Podľa môjho názoru je potrebné oživiť činnosť podnikov určitých typov a typov, ktoré by plnili funkcie vedúceho článku, prispeli by k zavádzaniu nových foriem organizácie obchodu a moderných technologických postupov.

Skúsenosti zo zahraničia svedčia o prudkom rozvoji veľkých obchodných korporácií, ktoré tvoria základ ekonomickej sily a konkurencieschopnosti krajiny na domácom i zahraničnom trhu.

Takéto korporácie budú mať podľa všetkého pozitívny vplyv na obnovenie pozície domácich výrobcov. Na predaj napríklad produktov ľahkého priemyslu môže byť založená obchodná spoločnosť, ktorá by sa mohla spolu s akciovou spoločnosťou podieľať na zadávaní objednávok vrchného oblečenia pri voľných kapacitách, nákupe surovín a materiálov za výhodných podmienok. Zároveň je možné zabezpečiť realizáciu cielených programov pre domáci priemysel a obchod v oblastiach ako „Vrchné odevy pre staršiu generáciu“ a pod. bude súvisieť so vznikom takých druhov združení, ako sú obchodné reťazce, družstevné združenia obchodných štruktúr a dobrovoľné veľkoobchodné a maloobchodné reťazce.

Predpokladá sa, že organizácie obchodovania s reťazcom sa môžu stať najcharakteristickejšou štruktúrou pre maloobchodný odkaz. Podstatou takéhoto združenia je, že veľká obchodná spoločnosť si vytvorí vlastnú reťazovú sieť podnikov alebo uzavrie dohodu s malými a strednými obchodnými štruktúrami, na základe ktorej tieto ako pobočky získajú právo predávať určité tovar na konkrétnom produktovom trhu pod ochrannou známkou materskej spoločnosti (systém franchisingu).

V záujme udržania si pozície na trhu sa budú veľkoobchodné štruktúry snažiť aj o dlhodobú integráciu s maloobchodnými štruktúrami, čím sa vytvoria veľkoobchodné a maloobchodné reťazce. Zostávajúce samostatné právnické osoby budú realizovať spoločnú obchodnú stratégiu, rozvíjať spoločnú marketingovú politiku, vytvárať obchodný sortiment podľa jednotných zásad a koordinovať riešenie ďalších úloh.

V podmienkach formovania trhovej ekonomiky, zhoršenia konkurencie, boli načrtnuté nové prístupy k rozvoju maloobchodných podnikov. Zodpovedajúce koncepty sú postavené s prihliadnutím na myšlienku vytvorenia sortimentu a služby obyvateľstvu. Koncepcia rozvoja maloobchodu zvyčajne zahŕňa nasledujúce časti: zoznamy sortimentu tovaru; usporiadanie zariadení a tovaru; pokyny na organizáciu uzlov osídlenia; vymedzenie samoobslužných zón a predaj niektorého tovaru cez pult; zoznam doplnkových služieb: cenový postup; poskytovanie zliav na určitý tovar a pod. Taktiež všetky podniky by sa mali riadiť princípmi fungovania všeobecne akceptovanými v trhovej ekonomike so zameraním na podporu domácich výrobcov (tvorba objednávok, prideľovanie tovaru, ktorý spĺňa určité požiadavky, známa ochranná známka, známkou kvality, využívaním flexibilného systému cenových zliav a pod.)

Služby veľkoobchodných skladov potrebujú najmä malé a stredné obchodné podniky. Je pre nich nemožné organizovať tranzitné dodávky tovaru.

Iba bázy im môžu ponúknuť širokú škálu produktov a zaručiť stabilné a neprerušované dodávky.

Na Západe existujú diverzifikované obchodné spoločnosti – ide o firmy, ktoré vlastnia aspoň 10 predajní rovnakého typu a sú pod spoločným vedením. Obchodné spoločnosti sú riadené zmluvnými veľkoobchodnými a maloobchodnými združeniami. Takéto organizácie sú vo všetkých vyspelých kapitalistických krajinách. Na čele stojí veľkoobchodná, niekedy maloobchodná spoločnosť, ktorá nakupuje tovar od priemyselných podnikov za zníženú cenu, poskytuje členom združenia rôzne služby formou pôžičky, registrácie a vybavenia.

Preto je rozvoj rôznych typov a typov podnikov a vývoj nových metód maloobchodu jednou z dôležitých oblastí maloobchodu.

Rôzne typy maloobchodníkov zahŕňajú využívanie obchodných služieb v predajni a mimo predajne: zásielkový obchod, katalógový obchod, telefonické objednávky, predaj z domu, obchod mimo predajne s využitím elektronických technických prostriedkov, obchod na trhoch a iné formy obchodných služieb obyvateľstvu.

Charakteristickým rysom tejto formy riadenia v obchode by mala byť túžba zapojiť záujmy kupujúcich do podnikového riadenia, aby sa stali pravidelnými návštevníkmi podnikov tejto korporácie. Firemné predajne by mali využívať dobre organizovaný manažment, riadený marketingovými údajmi pri obchodných aktivitách, dosahovať efektívnu organizáciu práce, šetrenie distribučných nákladov a vysokú úroveň zákazníckych služieb.

2.3 Formy a typy maloobchodu

V procese distribúcie produktu od výrobcu k spotrebiteľovi je konečným článkom maloobchod. V maloobchode sa materiálne zdroje stávajú majetkom spotrebiteľa. Maloobchod zahŕňa predaj tovaru obyvateľstvu na osobnú spotrebu, organizáciám, podnikom, inštitúciám kolektívnej spotreby alebo ekonomickým potrebám. Tovar sa predáva najmä prostredníctvom maloobchodných a stravovacích zariadení. Predaj spotrebného tovaru sa vykonáva zo skladov podnikov - výrobcov, sprostredkovateľských organizácií, podnikových predajní, obstarávacích stredísk atď.

Maloobchodné funkcie:

skúma situáciu, ktorá sa vyvinula na komoditnom trhu;

Určuje ponuku a dopyt po konkrétnych druhoch tovaru;

Hľadá tovar potrebný pre maloobchod;

Vykonáva výber tovaru, jeho triedenie pri príprave požadovaného sortimentu;

Vykonáva platbu za tovar prijatý od dodávateľa;

Vykonáva operácie na preberanie, skladovanie, označovanie tovaru, stanovuje zaň ceny;

Poskytuje dodávateľské, spotrebiteľské, zasielateľské, poradenské, reklamné, informačné a iné služby.

Maloobchod, ktorý je výrazom malého podnikania v Rusku, sa vyznačuje rôznymi formami súkromného podnikania vo forme individuálnych podnikateľov, MP, LLC, CJSC, družstiev a iných foriem súkromného podnikania.

Účelom aktívnej propagácie predaja tovaru je reklama. Reklamná spoločnosť by sa mala formovať rôznymi smermi, počnúc jej najjednoduchšími nápadmi - dizajnom výkladov a výkladov - až po organizovanie reklamných výstav tovaru pomocou tlače, dopravy, rozhlasu a televízie, videoreklamy a iných druhov reklamy.

Typy maloobchodu:

Najrozšírenejšia je stacionárna obchodná sieť, ktorá zahŕňa ako veľké moderné, technicky vybavené predajne, tak aj stánky, stany, predajné automaty.

Existuje mnoho typov obchodov, medzi nimi:

Tradičná obsluha cez pult;

Samoobslužné predajne, v ktorých má kupujúci voľný prístup k tovaru; v dôsledku toho sa skráti čas obchodnej operácie a zvýši sa priepustnosť predajne a následne sa zvýši objem predaja. Platba za vybraný tovar sa vykonáva v zúčtovacích uzloch obsluhovaných kontrolórmi-pokladníkmi. Napriek zjavným výhodám za súčasných podmienok zavedená sieť samoobslužných predajní v Rusku takmer úplne prestala existovať;

Predajne typu predajňa-sklad, v ktorých nie je tovar vyskladaný na vitrínach, regáloch, čo výrazne znižuje náklady na nakladanie, vykladanie, stohovanie, takže predaj prebieha za nižšie ceny;

Katalógové predajne. Katalógy môžu byť vydané potenciálnym kupujúcim, ktorí navštívili predajňu alebo im boli zaslané poštou. Kupujúci po preštudovaní katalógu a výbere tovaru odošle do obchodu objednávku s uvedením svojich údajov poštou. O odoslaní tovaru kupujúcemu sa rozhodne obchod. Ak sa v predajni nachádza showroom, kupujúci môže urobiť objednávku na diaľku z katalógu alebo navštíviť predajňu a osobne si vybrať produkt, ktorý potrebuje. Pri obchodovaní na predobjednávky môže byť platba rôzna: pri prevzatí tovaru, formou zálohovej platby alebo poštovou poukážkou; s realizáciou objednávky je často spojené aj doručenie tovaru priamo na adresu kupujúceho;

Vending. Predajné automaty sú pohodlné, pretože môžu pracovať nepretržite, bez personálu predaja. Inštalujú sa vo vnútri predajne alebo mimo nej (na uliciach, na staniciach, v kaviarňach a pod.) Predmetom obchodu je spravidla určitý sortiment spotrebného tovaru (nápoje, chlebíčky, cigarety, písacie potreby, pohľadnice a pod.). II. Mobilná obchodná sieť prispieva k prístupu k zákazníkom a jej promptnému servisu.

Druhy obchodov:

Rozptýlené s použitím podnosov a iných jednoduchých zariadení;

Dodávka s použitím automatických strojov, vagónov;

Priamy predaj do domu.

Balíkový obchod sa zaoberá zásobovaním obyvateľstva, podnikov, organizácií knihami, písacími potrebami, audio a video nahrávkami, rozhlasovou a televíznou technikou, liekmi, niektorými priemyselnými a technickými výrobkami.Veľký komfort pre obyvateľstvo spočíva v možnosti nákupu tovaru na úver s splátková platba. V Rusku sa táto forma obchodu už dostatočne zdiskreditovala, napriek jej veľkému rozsahu v popredných kapitalistických krajinách.

Elektronický obchod sa v zahraničí značne rozšíril ako nový typ bezpredajového obchodu. Pomocou tohto formulára si môže kupujúci pomocou osobných počítačov vybrať z katalógov potrebný model produktu a zároveň zaplatiť za vybraný tovar špeciálnymi platobnými kartami.

Rôzne formy a metódy maloobchodu nemôžu byť efektívne bez kvalitného poskytovania celého radu doplnkových služieb, medzi ktoré patria tri typy:

Súvisí s kúpou tovaru, t.j. prijímanie objednávok, kompetentné konzultácie, balenie tovaru a jeho doručenie domov;

Služby poskytované zákazníkom po zakúpení tovaru: šitie odevov klientovi na mieru, strihanie zakúpených látok, inštalácia a úprava zložitých typov elektronických zariadení doma (počítače, telefóny, hudobné centrá);

Služby sprevádzajúce efektívny predaj tovaru: priaznivá a útulná atmosféra s vysokou kultúrou obsluhy; organizovanie bufetov, kaviarní typu „bistro“, oddychové a detské izby, sklady, parkoviská pre autá, opravovne a pod.

Služby môžu byť platené a bezplatné, ale všetky sú implementované s cieľom prilákať do obchodov čo najväčší počet kupujúcich Štruktúra maloobchodu zohľadňuje vlastnosti sortimentu. Tovar sa zvyčajne spája do vhodných skupín podľa priemyselného pôvodu alebo spotrebiteľského účelu. V maloobchode v tomto ohľade existujú rôzne typy obchodov:

Špecializované predajne sa zaoberajú predajom tovaru jednej konkrétnej skupiny (nábytok, rádiové zariadenia, elektrospotrebiče, odevy, mlieko, pekárenské výrobky atď.;

Vysokošpecializované predajne predávajú tovar, ktorý je súčasťou produktovej skupiny (pánske odevy, pracovné odevy, hodvábne tkaniny atď.);

Kombinované predajne vykonávajú predaj tovaru viacerých skupín, ktorý odráža spoločný dopyt alebo uspokojuje zodpovedajúci okruh spotrebiteľov (motocyklo-kultúrny tovar, knihy a plagáty, pekárenské a cukrárske výrobky, víno, ovocie, kožušiny atď.) ;

Obchodné domy predávajú v špecializovaných sekciách výrobky z mnohých produktových skupín.

Zmiešané predajne predávajú tovar rôznych skupín, potravinársky aj nepotravinársky, bez toho, aby tvorili špecializované sekcie.

Obrat je ukazovateľ charakterizujúci objem a kvalitu maloobchodu. Maloobchodný obrat - objem predaja tovaru v peňažnom vyjadrení. Charakterizuje konečnú fázu pohybu výrobkov zo sféry obehu do sféry spotreby, konštatuje verejné uznanie hodnoty a spotrebiteľskej hodnoty časti spoločenského produktu v podobe konkrétnych druhov tovarov; odráža pomery medzi výrobou a spotrebou, ponukou a dopytom, predajom a peňažným obehom, objemom a štruktúrou obchodnej siete, materiálnymi a pracovnými zdrojmi.

2.4 Klasifikácia maloobchodníkov

Maloobchod je obchodná činnosť predaja tovaru a služieb priamo konečným spotrebiteľom na osobné, rodinné alebo domáce použitie. Všetci účastníci distribučných kanálov – výrobcovia, veľkoobchodníci, dovozcovia – môžu pôsobiť ako maloobchodníci, ak predávajú produkty priamo konečným spotrebiteľom.

Na zistenie hlavných foriem maloobchodu je potrebné zvážiť kritériá, podľa ktorých sú maloobchodníci zvyčajne klasifikovaní. Ako také kritériá sa používa vlastnícka štruktúra, štruktúra stratégie organizácie obchodu, úroveň ponúkaných služieb a neskladové formy obchodu.

Novým trendom v ruskom maloobchode je vývoj nových formátov zo strany obchodných reťazcov. Diskontníci budujú hypermarkety, supermarkety otvárajú večerky. Čo to je: odchod ruského obchodu na novú úroveň rozvoja, nútený krok alebo náhodná grimasa ruského maloobchodu?

Bez ohľadu na to, ako hodnotíme multiformátovosť, či už pozitívne alebo negatívne, jej vývoj nemožno zastaviť. Iná vec je, či multiformátovosť súvisí s kvalitatívnym rastom ruského maloobchodu, s potrebou budovať formáty organizovanejšie, diferencovať biznis podľa kategórií a trhových segmentov, alebo je všetko oveľa prozaickejšie a je to spôsobené tzv. túžba veľkých hráčov využiť všetky dostupné obchodné priestory?

Teraz sú na ruskom trhu zastúpené takmer všetky formáty organizovaného maloobchodu, predovšetkým v Moskve a Petrohrade. Za zmienku stojí tie najbežnejšie.

Diskonty - majú obmedzený sortiment (do 3 tisíc položiek) a dosť nízke ceny, vďaka čomu sa dosahuje vysoký obrat. Tento formát sa rozvíjal obzvlášť aktívne po zlyhaní, keď kúpna sila Rusov prudko klesla.

Supermarkety sú obchody s veľkou ponukou tovaru (do 25 000 položiek), s vyššou úrovňou marží, určené pre kupujúcich s nadpriemerným príjmom.

Hypermarkety - s hyperponukou tovaru rôznych kategórií: od autodoplnkov až po čerstvé pečivo, ceny sú tu dosť nízke, ale hypermarkety sú určené pre tých, ktorí si môžu dovoliť prísť nakúpiť autom a zásobiť sa ihneď na týždeň, tzn. , aj pre pomerne bohatých ľudí.

„Večierne“ sú malé predajne navrhnuté tak, aby vyhovovali aktuálnym potrebám zákazníkov, ktorí bývajú vedľa nich. Ideálne je predpoklad, že sa do takéhoto supermarketu dostanete tak, že z bytu vyjdete v papučiach pre žemľu a kartón mlieka. Iný názov pre takéto obchody je konferenčný obchod. Klasický kongresový obchod má zvyčajne kaviarne, reštaurácie, internetové kaviarne a obchody s osobnými službami: od kaderníctva po videopožičovne. Tento segment je na ruskom trhu nedostatočne rozvinutý, čo sa prejavuje aj v tom, že „obchody so zmiešaným tovarom“ nie vždy poskytujú doplnkové služby, a preto nezodpovedajú klasickému chápaniu samoobsluhy.

Pred niekoľkými rokmi boli hlavné správy v maloobchodnom svete venované vzniku a rozvoju maloobchodných reťazcov v rámci určitých formátov: Siedmy kontinent a Perekrestok otvorili supermarkety, diskonty Pyaterochka ovládli petrohradský trh a vstúpili do Moskvy, postavili a otvorili svoje vlastné hypermarkety "Auchan". Teraz je stále viac správ o tom, ako obchodné reťazce pokukujú a vstupujú do susedných formátov.

Seventh Continent, ktorý sa špecializuje na supermarkety, spúšťa projekt „veľkoobchodov“ pod značkou „Seven Steps“, rovnakým smerom je „Perekryostok“, ktorý má okrem supermarketov už aj „Mini-Perekrestok“ diskonty a otvorili prvé objekty formátu “ Križovatka v okolí. Ramstore otvára hyper- a supermarkety, Spar propaguje model už osvojený v iných krajinách sveta, ktorý kombinuje InterSpar, EuroSpar, Spar (hyper-supermarket, večerka). Niektoré spoločnosti však svoj multiformát popierajú.

Ale to je skôr tá pravá výnimka, ktorá len potvrdzuje všeobecné pravidlo: siete sa začali rozvíjať viacerými paralelnými smermi.

Maloobchodníci sa delia na nezávislých maloobchodníkov, distribučnú sieť, maloobchodné franšízy, oddelenia prenájmu a družstvá.

Obrázok 3 - Klasifikácia maloobchodu

Nezávislí predajcovia. Spravidla vlastnia jednu predajňu a poskytujú osobný zákaznícky servis. Tieto obchody sú zvyčajne vhodne umiestnené a zahŕňajú obchody s potravinami, večerky, kaderníctva, čistiarne, čerpacie stanice a autoservisy. Ide o najpočetnejšiu časť maloobchodníkov a táto činnosť si vyžaduje relatívne malé investície a priemernú kvalifikáciu predajcov. V tejto oblasti obchodu existuje v mnohých krajinách značná konkurencia.

Obchodná sieť. Ide o jeden z pozoruhodných fenoménov v maloobchode posledných desaťročí. Zahŕňajú spoločné vlastníctvo dvoch alebo viacerých maloobchodných predajní a vykonávajú centralizovaný nákup a distribúciu produktov. V súčasnosti tvoria reťazce v USA 20 % maloobchodných predajní, ktoré zabezpečujú 52 % obratu celého maloobchodu.

maloobchodné franšízy. Ide o právne dohody medzi držiteľmi privilégií, ktorými môžu byť výrobcovia, veľkoobchodníci, poskytovatelia služieb a držitelia privilégií, maloobchodníci. Takéto dohody umožňujú maloobchodníkom vykonávať určité obchodné aktivity pod známou značkou a v súlade s príslušnými pravidlami. Akvizícia franšízy umožňuje malým firmám využiť už získané skúsenosti, zavedené distribučné kanály a imidž veľkých maloobchodníkov.

Prenajaté oddelenie. Zvyčajne ide o oddelenie v maloobchodnej predajni (zvyčajne lahôdkárstvo, obchodný dom alebo špecializovaný obchod), ktoré sa prenajíma. Vedúci takéhoto oddelenia plne zodpovedá za jeho hospodársku činnosť v rámci pravidiel stanovených prenajímateľom. Nájomca ťaží z práce na známom mieste, z väčšej návštevnosti a prestíže samotného obchodného podniku.

Prenajímatelia majú o túto formu záujem aj z dôvodu výhodných podmienok prenájmu a prilákania ďalších návštevníkov do predajne. Táto forma obchodu našla u nás široké uplatnenie. Mnoho návštevníkov predajní využíva služby prenajatých oddelení – novinové a knižné kiosky, stánky, kiosky s predajom parfumov, fotografických produktov, liekov a pod.

Maloobchodné družstvá. Môžu ich vytvárať obchodníci aj spotrebitelia. Združenie nezávislých maloobchodníkov v družstve umožňuje výrazne znížiť mnohé náklady spojené s nákupom, prepravou a skladovaním tovaru, vykonávať spoločné plánovanie a reklamu.

V spotrebných družstvách vlastnia maloobchodnú predajňu jeho členovia v pomere k ich investíciám. Účelom takejto spolupráce je nákup produktov a tovaru pre samotných členov za nižšie ceny. Podiel takýchto družstiev na celkovom objeme maloobchodu je veľmi malý.

Táto klasifikácia môže byť vykonaná pomocou kombinácie charakteristík, ako je spôsob prevádzky, umiestnenie, sortiment, cenová hladina a podobne. Obrázok 4 zobrazuje maloobchodníkov, ktorí patria do tejto klasifikácie.

Obrázok 4 - Klasifikácia maloobchodníkov podľa štruktúry stratégie

Rozmanitosť typov maloobchodných podnikov je spôsobená rozsahom činnosti, veľkosťou obchodnej oblasti, produktovou špecializáciou, metódami obsluhy obyvateľstva, segmentom trhu so spotrebným tovarom (tento segment je do značnej miery určený výraznou diferenciáciou). V príjmoch obyvateľstva sa v poslednom čase zohľadňuje pri typizácii obchodných podnikov. V súčasnosti prebieha proces vzniku a rozvoja obchodných podnikov, špeciálne zameraných na kategórie odberateľov, diferencovaných podľa príjmov.

Treba poznamenať, že dnes by sa mala venovať určitá pozornosť podnikovému riadeniu obchodných podnikov. Tie. taký obchodný model, ktorý je navrhnutý tak, aby zabezpečil čo najefektívnejšie vyjadrenie záujmov vlastníkov, manažérov a najatých zamestnancov.

Z môjho pohľadu by črtou tejto formy riadenia v obchode mala byť túžba zapojiť záujmy kupujúcich do podnikového riadenia, aby sa stali pravidelnými návštevníkmi podnikov tejto korporácie. Firemné predajne by mali využívať dobre organizovaný manažment, riadený marketingovými údajmi pri obchodných aktivitách, dosahovať efektívnu organizáciu práce, šetrenie distribučných nákladov a vysokú úroveň zákazníckych služieb.

Moderný maloobchod je veľmi zložitý biznis. Mnoho amerických obchodných firiem rozširuje svoje aktivity, vstupuje na nové trhy, otvára mnoho obchodov, niekedy aj po celom svete. Organizácia činnosti pracovníkov a kontrola nad tovarom a prácou obchodných podnikov sa stáva čoraz náročnejšou úlohou.

Organizačná štruktúra spoločnosti určuje úlohy pridelené konkrétnym zamestnancom, rozdelenie povinností a zodpovednosti medzi nimi. Pre vybudovanie organizačnej štruktúry je potrebné v prvom rade určiť úlohy, ktoré má podnik riešiť. Úlohy obchodnej spoločnosti spadajú do štyroch kategórií: strategický manažment, produktový manažment, skladový manažment a administratívny manažment alebo prevádzka. Jednotliví manažéri sú zodpovední za správne vykonanie každého typu úlohy. Napríklad rozhodnutia o maloobchodnej stratégii prijímajú predovšetkým vedúci pracovníci: generálny riaditeľ, prezident, viceprezidenti a (v akciových spoločnostiach) predstavenstvo zastupujúce záujmy akcionárov. Okrem toho sa organizačné štruktúry obchodných firiem líšia v závislosti od typu a veľkosti samotnej spoločnosti. Štruktúra spoločnosti prevádzkujúcej jeden obchod nemá nič spoločné s organizáciou celoštátnej distribučnej siete.

3.1 Vypracovanie odporúčaní k organizácii obchodných aktivít oddelení dámskeho odevu IP Kolpakova T.I.

Jediný majiteľ Kolpakova T. A oddelenie dámskeho oblečenia Panda sa nachádza v nákupnom centre Rus and Neon a je nájomcom nákupného centra Rus and Neon.

Hlavnými navrhovanými úlohami každého oddelenia sú.

Vytvorenie podmienok pre čo najkompletnejšie uspokojenie spotrebiteľského dopytu po nepotravinárskych výrobkoch strednej triedy;

Zabezpečenie vysokej úrovne obchodných služieb;

Zabezpečenie slušnej hospodárnosti realizácie obchodného a technologického procesu.

Maximalizácia výšky zisku a zabezpečenie jeho efektívneho využitia.

Marketingová stratégia obchodného oddelenia je založená na niekoľkých základných princípoch:

Najkompletnejšia štúdia spotrebiteľa a trhu;

Určenie optimálneho sortimentu tovaru;

Rozvoj najefektívnejšej marketingovej politiky;

Hlavnou a jedinou úlohou všetkých oddelení v nákupných centrách "Rus" a "Neon", I.P. Kolpakova je najrýchlejšia propagácia tovaru od jeho príchodu ku kupujúcemu. Napriek jednoduchosti formulácie úlohy nie je reťazec podmienok tejto propagácie príliš krátky a zahŕňa: prácu na objednávke tovaru, ktorý je možné u nás kúpiť, príjem a príjem tovaru na sklad, prácu na kvalite prichádzajúceho tovaru tovaru, účtovanie došlého tovaru, distribúcia tohto tovaru.

S cieľom stimulovať predaj v oddelení dámskeho oblečenia I.P. Kolpáková T.I. existujú trvalé a dočasné zľavy vo výške 5 % a 10 % a pre veľkoobchodných odberateľov od 5 % do 20 %.

V maloobchodnom predaji sa navrhuje vykonávať trvalé zľavy:

10 % pre veteránov z 2. svetovej vojny.

5 % pre pracovných veteránov, dôchodcov, zdravotne postihnutých ľudí, utláčaných ľudí,

5% cez víkendy.

5% pri opakovaných nákupoch do 100 dní po predložení účtenky.

Dočasné zľavy:

Vianoce, - 25 %, od 25.12. do 10.01. pre všetok tovar;

Dočasné zľavy sa kumulujú s trvalými zľavami, ale počas výpredajov sa nekumulujú. Aj oddelenie I.P. Kolpáková T.I. vymieňa dámske oblečenie v súlade so zákonom o ochrane spotrebiteľa.

Rezort tiež navrhuje poskytovať sezónne zľavy od 15. apríla do 15. októbra, od 15. októbra do 15. apríla.

Na analýzu ekonomických charakteristík podniku je potrebné vypočítať niekoľko ukazovateľov, ktoré budú odrážať ekonomickú efektívnosť podniku, ale keďže v nákupnom centre Rus a Neon je veľa oddelení, ekonomické ukazovatele vypočítame pomocou príklad jedného oddelenia, ktorý bude odrážať celú charakteristiku ženského oddelenia.oblečenie.

3.2 Zavedenie merchandisingových metód do praxe IP Kolpakova T.I.

V súčasnosti sa spoločnosti čoraz viac zameriavajú na maloobchod. Rastúca konkurencia na takmer všetkých trhoch si vyžaduje, aby spoločnosti vynaložili väčšie úsilie na stimuláciu predaja svojich produktov. Štúdie ukazujú, že ekonomický efekt každého 1 USD investovaného do reklamy je 5 USD a 60 USD investovaných do služieb zákazníkom a propagácie. V tomto ohľade sa úloha merchandisingu zvyšuje tak na trhoch produktov, ako aj na trhoch služieb. Dôležitosť merchandisingu je dokázaná po zistení, že 2/3 nákupných rozhodnutí spotrebiteľov sa uskutočňuje priamo v mieste predaja.

Pre sieť obchodov Panda sa navrhuje správne rozloženie tovaru na obchodnom podlaží, aby kupujúci ľahko našiel to, čo potrebuje na splnenie svojich potrieb.

Umiestnenie a vystavenie tovaru na predajnej ploche oddelenia dámskeho oblečenia je dôležitým prostriedkom podpory predaja. V oddelení dámskeho oblečenia vám racionálne umiestnenie tovaru na obchodnom poschodí umožňuje správne formovať tok zákazníkov a skrátiť čas ich služby. Pravidelní zákazníci vedia, kde sa tento alebo ten produkt nachádza na obchodnom poschodí, a rýchlo ho nájdu. Zároveň sa znižujú aj mzdové náklady pracovníkov oddelení v procese dopĺňania zásob vďaka využívaniu najkratších trás pre pohyb tovaru z úžitkových miestností do priestoru umiestňovania.

Každý vie, že ľudské pohyby a správanie nie sú adekvátne jeho antropologickej a fyziologickej symetrii. Napríklad navonok identická ľavá a pravá končatina sa od seba líšia fyzickou aktivitou, ľavá a pravá hemisféra mozgu sa rôznym spôsobom podieľajú na spracovaní informácií. Marketingoví špecialisti už dlho využívajú tieto ľudské vlastnosti prostredníctvom reklamy a iných technológií, ovplyvňujú podvedomie návštevníka predajne a tým riadia jeho pohyby, pozornosť a vnímanie. V konečnom dôsledku to má vplyv na formovanie spotrebiteľských preferencií v prospech určitých značiek a technológií predaja.

Obrázok 5 - Vplyv faktorov prírodného systému človeka na rozloženie návštevníkov v obchodnom parkete

Atraktívna, dobre navrhnutá a udržiavaná expozícia tovaru podnecuje návštevníkov oddelenia k nákupu tovaru a tým vytváraniu zisku pre oddelenie dámskeho oblečenia.

Položky v oddelení sú zoskupené do sekcií. Produkty pre ženy s veľkou veľkosťou a produkty pre ženy s malou veľkosťou, produkty pre ženy s priemernou veľkosťou. Určenie umiestnenia sekcií je predovšetkým premyslená postupnosť ich umiestnenia na obchodnom poschodí, berúc do úvahy psychológiu kupujúcich, umiestnenie pomocných priestorov a povahu spotrebiteľského dopytu.

Na určenie umiestnenia sekcií je potrebné analyzovať, ktoré z nich sú pre určité skupiny produktov najvýhodnejšie, ktoré zóny v oddelení penia, ktoré prinášajú najväčší zisk. Nízkonákladový tovar teda „pracuje“ na tom, aby kupujúci získal priaznivý dojem o cenovej hladine oddelenia. Ak ich umiestnite na začiatok obchodného parketu, kupujúci je vtiahnutý do nákupného procesu a potom si tovar berie už „automaticky“, pričom menej pozornosti venuje cenám. V oddelení dámskeho oblečenia je tovar umiestnený na ekonomických paneloch, ako aj na špeciálnych vešiakoch na ostrovčekových a nástenných sklzoch. Všetok tovar musí byť rozložený na sklíčkach podľa funkcie vrátenia, najprv najväčšia veľkosť a v zostupnom poradí najmenšia dole. Na ekonomických paneloch by mal tovar visieť po modeloch oddelene podľa cenovej kategórie.Všetok tovar sa navrhuje usporiadať tak, aby kupujúci videl kvalitu a určil veľkosť. Navrhuje sa písať cenovky na tovar väčším písmom, aby sa kupujúci nemohli pozerať zblízka, ale videli cenu tovaru z diaľky. Všetok tovar je rozložený na obchodnom zariadení s etiketami a kresbami na odevoch smerom k kupujúcim. V oddelení dámskeho oblečenia sú police na sklíčkach široké, no tovar na nich je pomerne voľný a kupujúci sa pri výbere nestráca. Najdôležitejšou zásadou pri tvorbe sortimentu tovaru je zabezpečiť jeho súlad s povahou dopytu, ktorý predstavujú kontingenty kupujúcich vybraných pre službu. Keďže úspešná penetrácia a konsolidácia obchodného podniku na spotrebiteľskom trhu je spojená s hľadaním a úplnosťou rozvoja konkrétneho výklenku, prvoradú úlohu zohráva vytvorenie špecifického sortimentu tovaru, ktorý zodpovedá parametrom tohto výklenku. .

Racionálna konštrukcia sortimentu tovaru v oddelení dámskej konfekcie zabezpečuje komplexné uspokojovanie dopytu zákazníkov v rámci vybraného segmentu spotrebiteľského trhu. Implementácia tohto princípu zahŕňa vytvorenie sortimentu tovaru s prihliadnutím na zložitosť jeho spotreby v rámci určitých spotrebiteľských komplexov alebo mikrokomplexov. Tento princíp tvorby sortimentu umožňuje vytvárať veľké pohodlie pre zákazníkov, uľahčuje proces oboznamovania sa s tovarom ponúkaným na predaj, znižuje čas strávený nakupovaním a prispieva k „impulzívnym nákupom“.

A napokon jednou zo zásad správnej tvorby sortimentu v predajni je zabezpečenie podmienok pre jej rentabilnú prevádzku. V kontexte prechodu na trhové hospodárstvo je ziskovosť nevyhnutnou podmienkou fungovania každého obchodného podniku. V tomto smere je pri budovaní sortimentu potrebné brať do úvahy nákladovú a daňovú náročnosť predaja jednotlivých skupín tovaru, možnú veľkosť obchodných úľav, obrat zásob a ďalšie ekonomické faktory.

Tabuľka 7 - Sortimentný zoznam tovaru oddelenia "Panda" dámske oblečenie

Podľa tabuľky 7 vypočítame koeficient úplnosti a koeficient stability.

Qf – skutočný počet druhov tovaru v čase prieskumu

Qp - počet druhov tovaru poskytovaných zoznamom sortimentu

Koeficient stability alebo stability, sortimentu (Ku) je určený vzorcom

Ku = (2)

Qf1 Qf2 .....QfP - skutočný počet druhov tovaru v čase jednotlivých kontrol

QP - počet druhov tovaru podľa zoznamu sortimentu;

N - počet kontrol

Vrchné odevy

Príslušenstvo

Pomer úplnosti pre zoznam sortimentu je oveľa väčší ako množstvo dostupného tovaru, preto je potrebné rozšíriť sortiment a vytvoriť reklamu na tento produkt, okrem doplnkov sú normálne.

Stanovme koeficient stability podľa vzorca

Ku = (2)

Ku = (2)

Koeficient stability v oddelení dámskej konfekcie je nízky.Potrebná väčšia rozmanitosť v sortimente. Preto sa reklama ponúka na stimuláciu predaja a prilákanie spotrebiteľského dopytu. V reklamnej spoločnosti môžete inzerovať veľký výber veľkostí kožuchov, bol prinesený príliš skoro, a preto nie je na predaj a veľa kupujúcich nevie, že v oddelení dámskeho oblečenia sú kožušiny odkedy boli prinesené prvýkrát.

Na začiatok musí spoločnosť jasne pochopiť účel reklamy, teda prečo bude reklamná kampaň realizovaná. Cieľom môže byť sformovanie mena, prestíže firmy, aby následne zaujala silné postavenie na trhu. Cieľom môže byť jednoducho predať produkt. Inými slovami, ciele môžu byť ekonomické a neekonomické, alebo reklama môže byť čisto ekonomická alebo neekonomická. Nie vždy je možné počítať s vysokou efektivitou reklamy s ekonomickými cieľmi, pretože takmer vždy takáto reklama zahŕňa nákup tovaru spotrebiteľom takmer „okamžite“. Reklama neekonomického charakteru v zásade dosahuje aj ekonomické ciele. Ďalšia vec je, že to nerobí priamo, ale nepriamo. V skutočnosti je cieľom reklamy podnietiť pozornosť, záujem, túžbu, dôveru, akciu. Oddelenie dámskeho oblečenia si nevyhnutne musí vytvoriť vlastnú reklamnú kampaň, aby sa tovar predával oveľa rýchlejšie a obrat sa v tomto prípade výrazne zvýšil.

Firma by teda mala postaviť svoju reklamnú politiku na schopnosti nejakým spôsobom vyniknúť medzi konkurentmi na všeobecnom trhu (ak existuje), poskytovať spotrebiteľom jedinečný typ služby alebo všetkými možnými spôsobmi zdôrazňovať vysokú kvalifikáciu svojich zamestnancov, vlastnosti produktu, výhoda produktu alebo služby oproti iným firmám. Dôležité je nájsť to, na čo je spotrebiteľ najcitlivejší.

3.3 Zlepšenie práce s dodávateľmi

Občiansky zákonník definuje pojem zmluva ako dohoda dvoch alebo viacerých osôb o vzniku, zmene a zániku občianskych práv a záväzkov. Pri rovnakých ekonomických vzťahoch medzi dodávateľmi a odberateľmi tovaru, ich úplnej ekonomickej nezávislosti, sa výrazne zvyšuje úloha dodávateľských zmlúv, ktoré sú hlavným dokumentom, ktorý určuje práva a povinnosti zmluvných strán pri organizácii dodávky tovaru. Zmluvy musia byť uzatvorené v písomnej alebo notárskej forme.

V hospodárskej praxi je zmluva základom obchodných vzťahov medzi dvoma a mnohostrannými, vypovedanými písomne, s príslušnými pravidlami (pečať, potrebné údaje o zmluvných stranách).

Zmluva nadobúda platnosť a záväznosť pre zmluvné strany od okamihu jej uzavretia. Považuje sa za uzavretú, ak medzi stranami dôjde k dohode vo forme požadovanej v príslušných prípadoch o všetkých podstatných náležitostiach zmluvy.

Zmluvy sa navrhujú uzatvárať na 5, 3 a 2 roky, na rok alebo iné obdobie (krátkodobé, sezónne, ako aj na jednorazové dodávky).

Na uľahčenie a urýchlenie realizácie zmluvných vzťahov sa navrhuje uplatňovať takzvanú prolongáciu, t.j. predĺženie zmluvy. V tomto prípade je však povinné skoordinovať sortiment dodávaného tovaru. Podľa Občianskeho zákonníka Ruskej federácie sú zmeny a ukončenie zmluvy možné na základe dohody strán, pokiaľ zákonník, iné zákony alebo zmluva neustanovujú inak. Na žiadosť jednej zo zmluvných strán možno zmluvu zmeniť alebo zrušiť rozhodnutím súdu len: V prípade podstatného porušenia zmluvy jednou zmluvnou stranou. V iných prípadoch ustanovených Občianskym zákonníkom Ruskej federácie, inými zákonmi alebo dohodami.

IP Kolpáková T.I. musí včas a správne uzatvárať zmluvy s dodávateľmi, ako aj nadväzovať racionálne priame zmluvné vzťahy na dodávku tovaru spravidla na jeden rok a neustále kontrolovať ich plnenie.

Dohoda musí obsahovať tieto podmienky:

dátum uzavretia zmluvy;

Úplné mená zmluvných strán;

Predmet zmluvy;

Cena a celková suma zmluvy;

Postup pri zúčtovaní a doručení;

Prijatie a vrátenie chybných výrobkov;

Práva a povinnosti zmluvných strán;

Zodpovednosť strán;

Vyššia moc;

Riešenie sporov;

Trvanie zmlúv;

Záverečné ustanovenia;

Právne adresy a platobné údaje strán;

Pre zlepšenie predaja tovaru IP Kolpakova T.I. je potrebné nadviazať dobré vzťahy s dodávateľmi. Ak chcete efektívne spolupracovať s dodávateľmi, musíte:

Vyberte typ vzťahu s dodávateľmi;

Vyberte si stratégiu;

Pre lepšiu efektivitu sa navrhuje zvoliť dva typy dodávateľských vzťahov. Prvý partnerský vzťah, druhý je oportunistický typ vzťahu.

Organizácia by mala hľadať partnerstvá, pokiaľ ide o strategické materiály alebo skupiny produktov. Tieto materiály a skupiny patria medzi hlavné pozície podniku, a preto ich nemožno nikde kúpiť.

Ak predmety dodávok pochádzajú z odvetví, ktoré pracujú s komplexnými produktmi, ktoré majú nízky stupeň štandardizácie, potom je veľmi často potrebné vytvárať partnerstvá s dodávateľmi. Vytváranie partnerstiev sa odporúča aj v prípadoch, keď dodávateľ dostáva produkty a služby z rozvíjajúcich sa alebo monopolizovaných trhov, pričom nedostatok zdrojov môže viesť k vytvoreniu „úzkych miest“ v ponuke.

Vzťahy budované na princípe ekonomickej výhodnosti (oportunistické) sú vhodné pre prácu s nestrategickými materiálovými alebo komoditnými skupinami, kde nie je potrebná individualizácia produktu v súlade s požiadavkami klienta. V tomto prípade sa nemôžete obávať, že oportunistický vzťah s dodávateľom negatívne ovplyvní kvalitu produktu. Ide najmä o produkty a služby s nízkymi nákupmi. V tabuľke sú uvedené výhody a nevýhody typu vzťahu.

Tabuľka 7 - Výhody a nevýhody hlavných typov dodávateľských vzťahov

TYP VZŤAHOV	výhod	obmedzenia
partnerstvá	Túžba oboch podnikov navzájom si pomáhať, pretože osudy partnerov sú úzko prepojené; Spoločná implementácia dlhodobých stratégií; Schopnosť systémových inovácií;	Znižuje sa možnosť manévrovania: pri taktických rozhodnutiach je potrebné brať do úvahy strategické dôsledky; Riadenie partnerstiev je drahé;
Oportunistický vzťahy	Udržiavanie aktívnej konkurencie, znižovanie transakčných nákladov; Jednoduchosť zmeny dodávateľa, ak príjemca už nie je spokojný s cenou, kvalitou alebo samotným produktom či službou;	obmedzené možnosti spoločnej akcie; Riziko „symetrickej“ reakcie pri zmene situácie na trhu;

Z tabuľky 7 vyplýva, že na rozvíjanie vzťahov s dodávateľmi sú vhodné dva rôzne typy vzťahov IE Kolpakova T.I. .Pre lepšiu mobilitu organizácie Panda sa navrhuje použiť dva typy vzťahov naraz.

Pri uskutočňovaní vyjednávacej stratégie s dodávateľom je oveľa prezieravejšie vyberať si vedome, berúc do úvahy analýzu množstva faktorov, vnútorného aj vonkajšieho prostredia podniku. V prvom rade je potrebné rozobrať, čo kupujeme.

Obrázok 5- znázorňuje schému výberu stratégie pre IP Kolpakova T.I.

Obrázok 5 - Schéma výberu stratégie pre IP Kolpakova T.I.

Obrázok 5 ukazuje, že po analýze vonkajšieho a vnútorného prostredia je potrebné zvoliť dva typy vzťahov pre najlepšiu prácu s dodávateľom.

3.4 Aktivity na propagáciu tovaru reklamnou kampaňou IP Kolpakov pri formovaní efektívneho predaja tovaru

Reklama je najefektívnejším nástrojom v snahe podniku modifikovať správanie zákazníkov, upozorňovať ich na svoje produkty, vytvárať pozitívny obraz o podniku samotnom a ukázať jeho spoločenskú užitočnosť.

Z hľadiska vytvárania dopytu a stimulovania predaja má zásadný význam rozdelenie tovarov na dve veľké skupiny: tovary pre individuálnu spotrebu a tovary na priemyselné účely. V súlade s týmto rozdelením sa výrazne líšia spôsoby ovplyvňovania reklamy.

Priemyselné tovary sú určené na výrobu tovarov alebo služieb, a teda na zisk. O kúpe priemyselného tovaru nerozhodujú ľudia, ktorí ich priamo využívajú, ale samotné rozhodnutie sa zvyčajne robí kolektívne na dosť vysokej úrovni, často po dlhej diskusii. Pretože je to nesprávna voľba. Existuje mylná predstava, že reklama a iné činnosti súvisiace s vytváraním dopytu a podporou predaja priemyselného tovaru by sa mali adresovať špecialistovi. Medzitým nerozhoduje vôbec špecializovaný inžinier, ale obchodník, manažér. Aj keď predpokladáme, že obchodník bol v minulosti dobrým technickým špecialistom, aj tak bude produkt posudzovať najskôr z ekonomických a organizačno-obchodných a až potom z technických pozícií. Preto osoby, ktorým by mali byť reklamné kampane nasmerované v prvom rade, ktorých záujmy a psychológia by sa mali brať do úvahy, sú manažéri a podnikatelia, ktorí zase musia predpokladať, aké sociálno-ekonomické výsledky môže použitie navrhovaného produktu viesť k tomu, z čoho bude mať prospech spotrebiteľ. Preto tí, ktorí ponúkajú produkt, by ho mali zvážiť „očami kupujúceho“.

Na vyriešenie problému nákupu nie je dostatok informácií o sociálno-ekonomických a sociálne významných charakteristikách produktu. Spoločnosť, ktorá ponúka svoj produkt, sa v skutočnosti veľmi často snaží presvedčiť kupujúceho, aby opustil predchádzajúceho dodávateľa. A bude prirodzené, ak sa tento návrh stretne s opatrnosťou alebo nedôverou. Na zníženie „bariéry opatrnosti“ pre kupujúceho je potrebné nájsť silné, pravdivé a nepochybné argumenty, z ktorých vyplynie, že deklarované sociálno-ekonomické a technické vlastnosti tovaru zodpovedajú skutočnosti. Argumenty vzbudia dôveru najmä vtedy, keď budú podložené dôkazmi od nezávislých firiem a organizácií, ktoré sa profesionálne zaoberajú testovaním a certifikáciou tovaru.

Hoci potenciálni kupci priemyselného tovaru sú zvyčajne oveľa menší ako kupujúci spotrebného tovaru, ich počet je stále veľmi veľký. Preto reklama na priemyselný tovar môže byť rovnako veľká a drahá ako reklama na spotrebný tovar.

Jednotlivé tovary sa delia na tovary krátkodobej a dlhodobej spotreby, čo tiež vnáša určité nuansy do rozhodnutia o jeho kúpe.

Osobný tovar je zvyčajne určený pre bežnú populáciu, takže sa replikuje v státisícoch, miliónoch a dokonca desiatkach miliónov kusov. Preto sú na predaj spravidla potrebné rozvetvené siete distribúcie komodít a marketingové siete, spravidla viacstupňové. Pre úspešný predaj tovaru na jednotlivé účely je potrebné, aby koncoví užívatelia (kupujúci) dobre poznali spotrebiteľské vlastnosti navrhovaného produktu, predajné miesta, ceny a pod. A keďže o nákupe rozhodujú milióny ľudí, sú nevyhnutné rozsiahle, často celoštátne reklamné kampane, ktoré si vyžadujú značné finančné prostriedky.

Prestížna reklama, ktorá sa často nazýva firemná alebo značková, je komerčnou propagáciou pozitívneho imidžu podniku. Prestížna reklama je adresovaná verejnosti v najširšom slova zmysle. Cieľom prestížnej reklamy je vytvoriť priaznivý dojem o propagovanom podniku, ako aj presvedčiť verejnosť, že činnosť toho či onoho podniku je spoločensky užitočná.

Príprava a publikovanie redakčných (nereklamných) materiálov v odborných časopisoch o najnovších úspechoch podniku vo vývoji a organizácii výroby nových produktov, o spoločensky významných oblastiach podniku a pod.;

Organizovanie tlačových konferencií pozývajúcich nielen novinárov, ale aj verejnosť, politikov, známe osobnosti z rôznych oblastí vedy, kultúry, športu a pod.;

Distribúcia vlastných tlačených materiálov vo forme podnikových časopisov, brožúr, brožúr a pod., ktoré prezentujú históriu podniku, jeho výrobné úspechy, spoločensky prospešné aktivity, záujem o blaho spotrebiteľov;

Účasť na charitatívnych akciách (príspevky na charitatívne nadácie, účasť na iných akciách na podporu chudobných, chorých detí, invalidov, dôchodcov a pod.);

Jedným slovom, podnik sa musí starať o svoju povesť, nezabúdať na spotrebiteľa a jeho názor.

Prvou fázou vývoja každej reklamnej kampane je analýza trhu s inzerovanými produktmi av súlade s trhovými podmienkami sa vyvíjajú hlavné fázy kampane. Účelom je zistiť súčasnú situáciu v oblasti výroby, spotreby a distribúcie detského oblečenia, možnosti rozšírenia a podpory spotreby detského oblečenia na trhu v budúcnosti, ako aj potrebu a realizovateľnosť realizácie veľko- reklamná kampaň na propagáciu dámskeho oblečenia. Pozrime sa bližšie na výsledky tejto štúdie a na základe výsledkov vytvoríme vlastnú prognózu a efektivitu reklamy pre oddelenie dámskeho oblečenia obchodného centra Rus and Neon. Uskutočnil sa hromadný prieskum medzi 1500 ľuďmi staršími ako 16 rokov (obyvatelia okresov Murmansk, Pervomajsky a Oktyabrsky (podľa MurmanStat)). Podľa priemerného mesačného celkového príjmu rodiny boli účastníci prieskumu rozdelení nasledovne (tab. 8).

Tabuľka 8 - Rozdelenie respondentov podľa celkového príjmu rodiny (v % z počtu respondentov)

Hrubý rodinný príjem za mesiac	októbra	Pervomajský	Výsledok
Nešpecifikované	1%	0%	0%
Až 15 000 rubľov.	8%	15%	10%
Od 15 010 do 30 000 rubľov.	24%	35%	27%
Od 30 000 do 50 000 rubľov.	28%	25%	27%
Od 50 010 do 100 000 rubľov.	27%	19%	25%
Od 100 010 do 150 000 rubľov.	8%	3%	7%
Viac ako 150 000 rubľov.	4%	2%	4%
úhrn	100%	100%	100%

Tretina respondentov v štúdii boli zamestnanci, pätina - robotníci, 16% - dôchodcovia, 13% - štátni zamestnanci, 11% - študenti, medzi "ostatnými" respondentmi boli podnikatelia, okrem toho boli zamestnané ženy v domácnosti a dočasne nezamestnaní. v štúdiu. Všetkých respondentov možno podmienečne rozdeliť na tých, ktorí nakupujú dámske oblečenie striedmo a na tých, ktorí neustále nakupujú dámske oblečenie, pričom umiernení spotrebitelia tvoria v súčasnosti väčšinu – 62 %, dámske oblečenie nakupuje každý piaty respondent.

Tabuľka 9 - Preferencia pri výbere dámskeho vrchného oblečenia, vetroviek od rôznych výrobcov (v % z počtu respondentov boli odpovede respondentov viacnásobné)

Účastníci prieskumu uprednostňujú predovšetkým tradičné demi-sezónne bundy vyrobené v Číne, jarné bundy sú vysoko cenené s 36 % odpovedí. Mladí ľudia zaznamenali modernejšie oblečenie s výšivkami, pruhmi z rôznych tkanín.

Obrázok 6 - Schéma preferencií modelov dámskeho vrchného oblečenia.

(v % z počtu respondentov boli odpovede respondentov viacnásobného charakteru)

Najpreferovanejšie modely dámskeho vrchného ošatenia, ktoré vo svojich odpovediach označil každý druhý respondent, sú zimné bundy, bobrie kožuchy, demisezónne bundy, kabáty. Pokiaľ ide o norkové kabáty, letných fanúšikov týchto typov búnd nie je veľa. Prevažne respondenti norkových kožuchov si vyberali najmä zástupcov z vekového rozpätia 35 až 45 rokov, oddelený je najobľúbenejší u mladých a starších ľudí. V blízkej budúcnosti je pravdepodobný nárast nášho oddelenia letných búnd, demi-sezónnych búnd a kabátov, tieto modely si vybrali mladí ľudia aj starší ľudia, ktorí si vyberajú najmä kožuchy.

Politika zmeny sortimentu môže byť založená na dvoch prístupoch:

horizontálna zmena. Jedna zo zložiek politiky horizontálnej diverzifikácie. Predstavuje zmenu sortimentu v rámci už prebiehajúcej činnosti alebo v podobných smeroch alebo vstup na nové trhy bez prechodu na susedné úrovne v rámci spolupráce.

komplexná zmena. Diverzifikácia v oboch smeroch.

Hodnotenie efektívnosti jedného alebo druhého prístupu k budovaniu stratégie sortimentu by malo byť založené predovšetkým na výpočte možného zvýšenia zisku získaného v súvislosti so zmenou v sortimente predávaných produktov.

V súlade s tým môže rozšírenie sortimentu nastať na niekoľkých úrovniach:

Zvýšenie pozícií homogénneho tovaru: dovoz nových druhov odevov, nových modelov, konfigurácií atď.;

Zavedenie heterogénnych materiálov: vývoj nových produktových radov: hľadanie nových materiálov pre odevy;

Zvýšenie kvalitatívnej úrovne modelov oblečenia a zlepšenie jeho hodnotenia objednávaním modelov u výrobcu;

Kombinácia akcií: vykonávanie zmien sortimentu na dvoch alebo troch úrovniach súčasne.

Charakteristiky vhodnosti dosiahnutia tej či onej úrovne rozšírenia sortimentu sa musia posudzovať z hľadiska potreby nového výskumu a vývoja a dodatočného financovania.

Výhody tohto druhu štandardizácie produktov zahŕňajú: zníženie nákladov na nákup, distribúciu, marketing a údržbu; zjednotenie prvkov marketingového mixu; zrýchlenie návratnosti investície a pod. Nedokonalé využitie (v porovnaní s diferenciáciou) potenciálnych trhových príležitostí, nedostatočne flexibilná marketingová reakcia na meniace sa podmienky trhu v tomto prípade brzdí inovácie.

Ďalším dôležitým prvkom pri zlepšovaní sortimentu a celkovej produktovej politiky je vyradenie neefektívneho tovaru z programu. Tovar, ktorý je morálne zastaraný a ekonomicky neefektívny, hoci je možno po ňom nejaký dopyt, možno stiahnuť. Rozhodnutiu o stiahnutí alebo ponechaní produktu v programe organizácie predchádza posúdenie kvality ukazovateľov každého produktu na trhu. Zároveň je potrebné brať do úvahy kombinované informácie zo všetkých trhov, na ktorých sa predávajú, aby sa zistil skutočný objem predaja a úroveň ziskovosti (ziskovosti) v dynamike, ktorú predávajúcemu poskytuje každý jeho tovar.

Hlavným záverom z toho, čo bolo povedané o včasnom stiahnutí tovaru zo sortimentu, je, že predávajúci musí organizovať systematickú kontrolu nad správaním tovaru na trhu, nad jeho životným cyklom. Iba za tejto podmienky získate úplné a spoľahlivé informácie, ktoré vám umožnia robiť správne rozhodnutia. Na uľahčenie riešenia problému by sme mali mať metodiku hodnotenia pozície produktu na rôznych trhoch, kde organizácia pôsobí.

Konečné rozhodnutie o stiahnutí produktu z programu alebo pokračovaní v jeho predaji možno zjednodušiť, ak už vo fáze predaja produktu sú naň stanovené požiadavky: úroveň (štandard) návratnosti, objem predaja a/alebo zisk (berúc do úvahy úplné náklady na nákup). Ak produkt prestane spĺňať tieto kritériá, potom je povaha rozhodnutia o jeho stiahnutí vopred určená.

Produkt, ktorý vyčerpal svoje trhové možnosti a nie je včas stiahnutý z programu, prináša veľké straty, ktoré si neúmerne vyžadujú výsledné výsledky vynaloženia peňazí, úsilia a času. Ak teda organizácia nemá jasný systém kritérií na stiahnutie tovaru z predajného programu a systematicky neanalyzuje predávaný tovar, potom bude jej sortiment nevyhnutne „preplnený“ neefektívnym tovarom so všetkými z toho vyplývajúcimi negatívnymi dôsledkami pre organizácia.

Sortiment vrchného ošatenia sa rozširuje jednak vytváraním nových typov odevov v továrňach, kde sa nakupuje, ako aj uvedením nových modelov tradičných typov výrobkov (kabáty z nového materiálu). Napríklad sortiment vrchného oblečenia je obsadený demi-sezónnymi bundami, jesennými bundami, norkovými kabátmi, semišovými kabátmi.

Tvorba nových modelov oblečenia je výsledkom neustálej činnosti modelingových organizácií, vďaka čomu sa sortiment oblečenia aktualizuje a rozširuje. Obrovská úloha vo vývoji a obnove sortimentu dámskeho oblečenia patrí materiálom. Výroba dámskeho vrchného ošatenia z rôznych materiálov s vysokou úrovňou kvality prispieva k vytváraniu rôznych nových produktov pre lepšie uspokojenie spotrebiteľov. Optimalizácia sortimentu by mala byť založená na vedeckom základe s prihliadnutím na skutočné a rozumné potreby.

Existujú aj dva hlavné typy dôvodov neplnenia sortimentného plánu: vonkajšie a vnútorné. Medzi vonkajšie príčiny patria zmeny dopytu po určitých druhoch tovaru, stav logistiky a pod. Internými príčinami sú nedostatky v sortimente tovaru, prestoje, havárie, nedostatky v systéme riadenia.

Oddiel 4 Hodnotenie nákladovej efektívnosti navrhovaných činností

4.1 Štruktúra obratu

Po analýze obratu IP Kolpakova T.I môžeme konštatovať, že navrhované opatrenia sú dôležité pre zvýšenie obratu.

Špecifická hmotnosť skupín výrobkov sa určuje:

Udel. hmotnosť =

Pre vrchné oblečenie 2007

Udel. hmotnosť = = 34,5 %

vrchné odevy

Udel. hmotnosť = % (1)

príslušenstvo

Udel. hmotnosť = = 4,5 % (1)

Na vrchné oblečenie 2008

Udel. hmotnosť = = 30 % (1)

vrchné odevy

Udel. hmotnosť = = 66,5 % (1)

príslušenstvo

Udel. hmotnosť = = 3,5 % (1)

Pre rok 2009 textil vrchného ošatenia

Udel. hmotnosť = = 32 % (1)

vrchné odevy

Udel. hmotnosť == 64 % (1)

príslušenstvo

Udel. hmotnosť = = 4 % (1)

Analýza štruktúry obratu ukázala, že sortiment v oddelení dámskeho oblečenia sa neustále mení a dopĺňa o nové produkty. Vzhľadom na sortiment sa zvyšuje aj obrat. Najucelenejší sortiment predstavuje dámske vrchné oblečenie, pretože ho najaktívnejšie nakupujú kupujúci, preto zisk podniku závisí aj od sortimentu vrchného oblečenia. A ostatný tovar v oddeleniach dámskej konfekcie je prezentovaný v menšom množstve, ale sortiment sa tiež neustále dopĺňa.Takže v súlade s tým by doplnky mali dopĺňať sortiment tovaru o rozmanitejšie druhy a novinky.

4.2 Výpočet nákladov na reklamnú kampaň

RK "Spark" je reklamná spoločnosť pôsobiaca na trhu reklamných služieb v meste Murmansk. Bol vypracovaný návrh umiestniť reklamné letáky na predajňu Panda v MHD, v tlačených publikáciách a katalógoch. Náklady na 1 deň sú teda 360 rubľov.

360 * 30 = 10 800 rubľov mesačne

10800*12 = 129600 rubľov ročne

Zakúpený billboard v hodnote 7500 rubľov. Bola vyrobená aj fluorescenčná tabuľa v hodnote 3 000 rubľov.

129600+7500+3000=140100 rubľov.

4.3 Výpočet ziskovosti projektu

Cieľom každého podniku je zisk, ktorý je teda aj najdôležitejším objektom ekonomickej analýzy. Samotná výška zisku však nemôže charakterizovať efektívnosť využívania zdrojov podniku. Jedným z hlavných ukazovateľov charakterizujúcich efektívnosť podniku je ziskovosť. Rentabilita vo všeobecnom zmysle charakterizuje účelnosť vynaložených prostriedkov vo vzťahu k novozískaným (ziskovým) zdrojom.

kde, Rt - ziskovosť

P - množstvo

T - objem obchodu

Pre rok 2007

Rt = % (1)

Pre rok 2008

Rt = % (1)

Rt = % (1)

Preto môžeme konštatovať, že zisky rastú každý rok v dôsledku spotrebiteľského dopytu po dámskom oblečení rovnakým spôsobom a zvyšujú sa v dôsledku ziskov a ziskovosti oddelení. Za tri roky sa zisky viac ako zdvojnásobili, oddelenia sa v porovnaní s rokom 2008 stali oveľa ziskovejšími. Výsledky činnosti oddelení dámskeho odevu majú pozitívny trend, najmä čistý zisk sa za analyzované obdobie zvýšil o 1 450 000 tisíc rubľov. Analýza ukazovateľov rentability naznačuje efektívnosť navrhovaných opatrení.

Záver

V procese rozvoja ruskej ekonomiky má osobitný význam taká dôležitá forma predaja tovaru, ako je maloobchod.

Maloobchod je predaj potravín a nepotravinárskych výrobkov po kusoch alebo v malom množstve pre osobnú (nekomerčnú) potrebu spotrebiteľa. Vykonávajú sa činnosti na predaj tovarov a služieb koncovým zákazníkom.

V maloobchode sa ukončuje proces obehu prostriedkov investovaných do výroby spotrebného tovaru, tovarová forma hodnoty sa premieňa na peniaze a vytvára sa ekonomická základňa pre obnovenie výroby tovarov. Uskutočňujú sa tu neustále kvantitatívne a kvalitatívne zmeny spôsobené využívaním vyspelých technológií, zdokonaľovaním strojov a zariadení, metód riadenia, ktoré zabezpečujú zvýšenie efektívnosti práce obchodných podnikov a zvýšenie kultúry obchodu. .

Ekonomickým významom maloobchodnej siete je teda zrýchlenie pohybu a predaja tovaru, ako aj udržanie jeho množstva a kvality od výroby až po spotrebiteľa. Ekonomický aspekt obchodu sa prejavuje v hodnote celkového sociálneho produktu a národného dôchodku spoločnosti.

Tvorba sortimentu je vývoj a zakladanie v určitom poradí sortimentu tovaru, ktorý tvorí potrebný súbor pre obchod.

Jednou z dôležitých zásad tvorby sortimentu tovaru je zabezpečiť jeho udržateľnosť. Pri predaji spotrebného tovaru je dodržiavanie tejto zásady prvoradé.

Stabilný sortiment tovaru v predajni skracuje čas kupujúcich pri hľadaní tovaru, umožňuje štandardizovať všetky najdôležitejšie obchodné a technologické procesy a operácie, organizovať ich realizáciu s minimálnymi pracovnými, materiálnymi a finančnými zdrojmi.

Účelom tohto absolventského projektu bolo vyvinúť program rozvoja komerčných aktivít na príklade IP Kolpakova T.I.

Na dosiahnutie tohto cieľa boli vyriešené tieto úlohy:

Analyzoval súčasnú činnosť IP Kolpakova T.I.;

Identifikoval a analyzoval nedostatky v činnosti IP Kolpakova T.I.;

Boli zistené tieto nedostatky:

Absencia základov merchandisingu v činnosti IP Kolpakova T.I.;

Práca s dodávateľmi nie je optimalizovaná;

Nie je to efektívny spôsob výberu sortimentu tovaru;

Na základe analýzy obchodných aktivít boli predložené návrhy na jej zlepšenie, ako napr.

Rozšírenie sortimentu;

Použitie metód merchandisingu;

Racionalizácia práce s dodávateľmi;

V dizertačnej práci je uvedený výpočet efektívnosti zlepšenia komerčných aktivít IP Kolpakova T.I. , z ktorej vyplynulo, že navrhované zmeny priaznivo ovplyvnia faktory vnútorného prostredia podniku, akými sú: sortiment výrobkov, uspokojenie dopytu zákazníkov.

Navrhnuté riešenia sú navrhnuté na implementáciu vedeniu IP Kolpakova T.I. ako nástroj na zlepšenie udržateľnosti podniku.

Na záver treba zdôrazniť, že realizácia zmien v oblasti manažmentu môže slúžiť ako seriózny mechanizmus podpory a rozvoja činnosti podniku, čím sa cieľ diplomovej práce naplnil.

Zoznam použitých zdrojov

1. Asaul, A. N. Ekonomika nehnuteľností: učebnica pre vysoké školy / A. N. Asaul; Ros. akad. vedy, Int-t problematika regiónu. hospodárstva. - St. Petersburg. : Humanistika, 2003. - 405 s.

2. Alekseev, N. S. Teoretické základy komoditnej vedy o nepotravinárskych výrobkoch. / N. S. Alekseev - M .: Progress, dotlač, 2004. - 635 s.

3. Berezin I.S. Marketing a prieskum trhu. / I. S. Berezin, - Moskva: Ruská obchodná literatúra, 2001. - 416 s.

4. Bragin L.A. Obchodovanie./ L.A. Bragin, ekonomika a organizácia. M, INFRA - M, 2007.-325 s.

5. Bragin L.A. Obchodovanie./ L.A. Bragin, ekonomika a organizácia. M, INFRA - M, 2007.-325 s.

6. Balabanov, I. T. Ekonomika nehnuteľností: učebnica. príspevok / I. T. Balabanov. - St. Petersburg. : Peter, 2004. - 207 s.

7. Batyaev, A. A. Realtor's Handbook / A. A. Batyaev. - Rostov na Done: Phoenix, 2006. - 130 s.

8. Boddy, D. Základy manažmentu / D. Boddy, Payton, R.; za. z angličtiny. vyd. Yu. N. Kapturevsky. - St. Petersburg. : Peter, 1999. - 816 s.

9. Vikhansky, O. S. Strategický manažment: učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné / O. S. Vichanskij. - M. : Gardariki, 2002. - 296 s.

10. Vlasová V.M. Základy podnikateľskej činnosti./ V.M. Vlasová - M.: „Financie a štatistika“, 2002.-236 s.

11. Vikhansky, O. S. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: 2. vyd. učebnica / O. S. Vikhansky. - M. : Gardariki, 1996. - 416 s.

12. Golubkov, E. P. Marketingový výskum: teória, metodológia a prax / E. P. Golubkov. - M. : Finpress, 1998. - 416 s.

13. Goloshchapov, N. A. Reality: Slovník - referenčná kniha / N. A. Goloshchapov, S. I. Pomazkova. - M. : ITRK RSPP, 2000. - 424 s.

14. Girkin V.A. O podstate obchodu a povahe spolupráce. Učebnica / V.A. Girkin M: Banky a burzy, UNITI, 2000. - 230 s.

15. Gribovský, SV Oceňovanie výnosných nehnuteľností: učebnica. príspevok pre vysoké školy / S. V. Gribovský. - St. Petersburg. : Peter, 2001. - 336 s.

16. Goremykin, V. A. Ekonomika nehnuteľností: učebnica pre vysoké školy / V. A. Goremykin. - 3. vydanie, prepracované. a dodatočné - M. : Dashkov i K, 2003. - 836 s.

17. Kushchenko, V. V. Development. Moderná koncepcia rozvoja nehnuteľností / V. V. Kushchenko; Všeros. štát daň. akad. Ministerstvo Ruskej federácie pre dane a poplatky. - M. : Norma, 2005 - 367 s.

18. Krasovsky, Yu.D. Organizačné správanie: učebnica. príspevok pre univerzity / Yu.D. Krasovsky. - M. : UNITI, 2003. - 472 s.

19. Kovalenko, P. A. Realitné transakcie: ako si vybrať agenta, agentúru a dohodnúť sa na realitnom trhu / P. A. Kovalenko. - M. : Eksmo, 2009. - 192 s.

20. Kotler, F. Marketingový manažment / F. Kotler; preklad z angličtiny. ; pod. vyd. L. A. Volková, Yu. N. Kaptturevsky. - Petrohrad: Peter, 2001. - 752 s.

21. Maksimov, S. N. Základy podnikateľskej činnosti na trhu s nehnuteľnosťami. : učebnica pre vysoké školy / S. N. Maksimov. - St. Petersburg. : Peter, 2000. - 263 s.

22. Rakhman, I. A. Vývoj trhu s nehnuteľnosťami v Rusku: teória, problémy, prax / I. A. Rakhman. - M. : Ekonomika, 2000. - 294 s.

23. Solomon, M. R. Spotrebiteľské správanie. Umenie a veda víťaziť na trhu / M. R. Solomon. ; za. z angličtiny. - St. Petersburg. : DiaSoftYUP, 2003. - 784 s.

25. Yunatskevich, P. I. Realitný marketing: učebnica. príspevok / P. I. Yunatskevich; pod. vyd. A. N. Mošinová. - St. Petersburg. : September 2002. - 264 s.

26. Transakcie s nehnuteľnosťami: učebnica. príspevok / V. G. Shebalin, O. K. Samokhina, E. G. Shamonova, A. K. Kuzmina - M.: Omega-L, 2006. - 210 s.

27. Oceňovanie nehnuteľností: učebnica pre vysoké školy / vyd. A. G. Gryaznová, M. A. Fedotová; Finančná akadémia pri vláde Ruskej federácie, Inštitút prof. odhady. - M. : Financie a štatistika, 2005. - 492 s.

Legislatívne materiály

28. Vodný zákonník Ruskej federácie: oficiálny. text. - M. : Omega-L, 2007. - 64 s.

29. Kódex mestského plánovania Ruskej federácie: oficiálny. text. - M. : Omega-L, - 2009. - 101 s.

30. Občiansky zákonník Ruskej federácie: úradný. text. - M. : SPS Garant, - 2008. - 211 s.

31. Kód bývania Ruskej federácie: úradný. text. - M. : Kit, 2007. - 112 s.

32. Pozemkový zákonník Ruskej federácie: úradný. text. - M. : Omega-L, 2007. - 120 s.

33. Lesný zákonník Ruskej federácie: úradný. text. - M. : Omega-L, 2009. - 48 s.

Elektronické zdroje

34. O podloží [Elektronický zdroj]: Zákon Ruskej federácie z 20. februára 1992 č. 2395-1 - Poradca Plus: [webová stránka]. URL: www.consultant.ru/popular/nedr/ (05/21/2009).

35. O privatizácii bytového fondu v Ruskej federácii [Elektronický zdroj]: Zákon Ruskej federácie zo 7. 4. 1991 č. 1541-1 – Consultant Plus: [webová stránka]. URL: www.consultant.ru/popular/privat/ (05/21/2009).

36. V zálohe [Elektronický zdroj]: Zákon Ruskej federácie z 19. júla 2007 č. 197 – Poradca Plus: [webová stránka]. URL: www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=70029

37. O štátnej registrácii práv k nehnuteľnostiam a transakciách s nimi [Elektronický zdroj]: Zákon Ruskej federácie z 23. novembra 2007 č. 268 – Consultant Plus: [webová stránka]. URL: www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=72743

38. O udeľovaní licencií na určité druhy činností [Elektronický zdroj]: Zákon Ruskej federácie z 8.8.2001 č. 128 – Consultant Plus: [webová stránka]. URL: www.consultant.ru/popular/license/

39. Prieskum podľa priemyslu [Elektronický zdroj] / RBC: [webová stránka]. URL: http://marketing.rbc.ru/

40. LLC "Bytová otázka" [Elektronický zdroj]: [webová stránka]. URL: www.kv51.ru

41. Foros Real Estate LLC [Elektronický zdroj]: [webová stránka]. URL: www.foros.inc.ru

42. LLC "Rielt" [Elektronický zdroj]: [webová stránka]. URL: www.rieltnet.ru

Štruktúra riadenia IP Serdyuk k decembru 2011 je znázornená na obr. jeden. Obrázok 1 - Koncepčný diagram systému Štruktúra riadenia IP Serdyuk je najbežnejšia, lineárna, pretože počet zamestnancov pracujúcich v nej v januári 2010 bol 5 ľudí av januári 2011 - 8 ľudí. Hlavné funkcie a povinnosti zamestnancov sú definované v popise práce, ktorý zostavuje vedúci. Riaditeľ poskytuje podniku potrebný personál, zabezpečuje ho, koordinuje prácu, kontroluje bilanciu komoditných zdrojov z hľadiska objemu a sortimentu, analyzuje výsledky hospodárskej činnosti, študuje dopyt a uzatvára zmluvy. Zástupca riaditeľa vykonáva kontrolu príjmu tovaru od dodávateľov v súlade s uzatvorenými objednávkami z hľadiska časového, množstva a sortimentu, organizuje štúdium dopytu a trhových podmienok, prípravu objednávok na dodávku tovaru. Predkladá návrhy na povzbudenie pracovnej sily a jednotlivých zamestnancov k vysokému pracovnému výkonu, dohliada na dodržiavanie obchodných pravidiel, bezpečnosť zásob, stav pracovnej disciplíny a hygienicko-technický stav priestorov. Zvažuje sťažnosti a rozhoduje o nich. Účtovník organizuje účtovnú politiku podniku, zabezpečuje racionálnu organizáciu účtovníctva a výkazníctva v podniku. Organizuje účtovanie majetku, záväzkov a obchodných operácií, došlého dlhodobého majetku, inventárnych položiek a peňažných prostriedkov v hotovosti, včasné preúčtovanie na účtovných účtoch operácií súvisiacich s ich pohybom, účtovanie nákladov na výrobu a distribúciu, vykonávanie odhadov nákladov, predaj výrobkov, výkony práce (služby), výsledky hospodárskej a finančnej činnosti podniku, ako aj finančné, zúčtovacie a úverové operácie. Zabezpečuje zákonnosť, včasnosť a správnosť papierovania, správny výpočet a prevod daní a poplatkov, platieb, včasné splácanie dlhov voči bankám z úverov, ako aj odpočítanie finančných prostriedkov na materiálne stimuly pre zamestnancov podniku. Vedúci zabezpečuje príjem a umiestňovanie s prihliadnutím na čo najracionálnejšie využitie skladových priestorov, skladovanie a výdaj inventárnych položiek, kontroluje účtovníctvo skladových operácií. Podieľa sa na inventarizácii inventárnych položiek. Organizuje prácu pri zrážke a odpise tovaru. Študuje stav a dynamiku dopytu, vypracúva dlhodobé a krátkodobé prognózy dopytu. Poskytuje požadované hlásenie. Nakladač vykonáva nakladanie, vykladanie a vnútroskladové spracovanie tovaru - triedenie, stohovanie, prenášanie, prevažovanie, balenie a pod. - ručne pomocou najjednoduchších manipulačných zariadení a dopravných prostriedkov: fúriky, vozíky, dopravníky a iné zdvíhacie a prepravné mechanizmy; nákladný prístrešok v sklade a vozidlách; čistenie železničných koľajových vozidiel po vyložení nákladu; čistenie a mazanie servisovaných manipulačných zariadení a dopravných prostriedkov. Medzi charakteristiky práce vodiča špedície patrí riadenie auta, ako aj množstvo ďalších činností: tankovanie paliva, mazív a chladiacej kvapaliny do automobilov; registrácia cestovných dokladov; kontrola technického stavu a prevzatie auta pred opustením linky; odovzdanie auta a jeho umiestnenie na vyhradené miesto po návrate z práce; dodávka vozidiel na nakladanie, ako aj na vykladanie nákladu; kontrola správneho naloženia, uloženia a zaistenia nákladu v karosérii auta; odstránenie drobných prevádzkových porúch železničných koľajových vozidiel, ktoré vznikli pri práci na trati a nevyžadujú si demontáž mechanizmov; organizácia dodávky tovaru spotrebiteľom, prenos a príjem potrebnej dokumentácie. Definícia pracovných povinností pre zamestnancov IP Serdyuk umožňuje zamestnancom efektívnejšie vykonávať svoju prácu a dosahovať konečné ciele spoločnosti týkajúce sa jej fungovania.

www.manageinfo.ru

Stupeň ovládania a miera ovládateľnosti

Kontrolná fáza- je to jednota väzieb určitej úrovne, hierarchia riadenia (riadenie podniku, dielne, lokality atď.).

Úroveň riadenia odráža existujúci súbor väzieb medzi oddeleniami. Zároveň sa formujú pod vplyvom organizačných, výrobných, manažérskych a sociálno-ekonomických faktorov. Stupeň kontroly je podľa svojho obsahu formalizovaným vyjadrením všetkých úrovní kontroly. V súlade s tým, ak má podnik tri úrovne riadenia, budú existovať aj tri kroky. Nižšie uvedený príklad to ilustruje.

Každý riadiaci orgán (alebo manažér) sa vzťahuje na konkrétny objekt riadenia – oddelenie, dielňu, sekciu, sektor, oddelenie atď. V dôsledku toho sa štruktúra riadenia bude vždy zhodovať s organizačnou štruktúrou organizácie, pričom výrobná štruktúra bude jej súčasťou.

Riadiace štruktúry sú zároveň rozdelené na lineárne, lineárne-funkčné, lineárne-personálne, divízne, programovo-cieľové, maticové. Každá štruktúra riadenia má určité výhody a nevýhody.

Miera ovládateľnosti- počet zamestnancov podriadených jednému nadriadenému, v ktorom sa celková pracovná náročnosť ním vykonávaných funkcií približuje štandardu (8 hodín denne, 40 hodín týždenne atď.) a efektívnosť manažérskej práce zodpovedá požiadavkám organizácie.

Štandardy riadenia môžu byť stanovené delegovaním líniovej právomoci, výsledkom čoho je určenie optimálneho počtu oddelení v organizácii a počtu riadiacich úrovní.

Faktory ovládateľnosti:

1. Úroveň riadenia
2. Úroveň úlohy
3. Kvalifikácia manažérov a podriadených

Organizácia by sa mala snažiť o minimálny štandard ovládateľnosti, aby mohla efektívne koordinovať a kontrolovať podriadených.

Pre podniky rôznych priemyselných odvetví a oblastí činnosti sa normy ovládateľnosti môžu výrazne líšiť. Priemerné ukazovatele pre trojstupňovú organizačnú štruktúru podniku:

1. Najvyššia úroveň riadenia - 3-5 ľudí.
2. Priemerná úroveň vedenia je 10-12 ľudí.
3. Nižšia úroveň riadenia -25-30 ľudí.

Príklady organizačnej štruktúry podniku

Najjednoduchší typ organizačnej štruktúry podniku je lineárny.

Organizačná štruktúra podniku lineárneho typu

Na obrázku nižšie je znázornený príklad organizačnej štruktúry podniku, tvoreného podľa lineárneho typu: generálny riaditeľ vykonáva všetky riadiace funkcie, je mu podriadený riaditeľ smeru, ktorý môže mať podriadené oddelenia, dielne alebo sekcie, potom obyčajných interpretov.

V tomto príklade existujú tri úrovne riadenia v organizácii, ako je znázornené na diagrame:

Podľa toho každá úroveň zodpovedá jednej z troch úrovní riadenia, ktorá zahŕňa všetky jednotky, ktoré sú podriadené vedúcemu konkrétnej úrovne.

Je zrejmé, že tento podnik potrebuje reorganizáciu, pretože organizačná štruktúra sa stala oveľa komplikovanejšou, čo negatívne ovplyvňuje spravovateľnosť. Prirodzeným smerom reorganizácie je prechod na lineárno-funkčnú štruktúru riadenia, ktorá sa vyznačuje najvyššou efektívnosťou riadenia a je schopná úspešne odolávať aj negatívnym zmenám vonkajšieho prostredia.

Mechanistické riadiace štruktúry

Približná schéma organizačnej štruktúry podniku lineárno-funkčného typu.

Lineárno-funkčná štruktúra podniku

Vo vyššie uvedenom príklade bol výrobný závod. Zaujímavý je charakter formovania organizačných štruktúr projektového typu. Charakterizuje ich skôr decentralizovaný prístup, zapojenie zamestnancov do riadenia podniku, flexibilita štruktúry a slabá hierarchia.

Na obrázku je znázornená schéma organizačnej štruktúry maticového typu

Tento prístup sa považuje za dosť flexibilný, čo umožňuje organizácii lepšie sa prispôsobiť akýmkoľvek zmenám.

Obrázok nižšie ukazuje príklad organizačnej štruktúry podniku maticového typu, ktorý poskytuje všeobecnú predstavu o povahe interakcie medzi štrukturálnymi jednotkami v organizáciách so štruktúrou maticového riadenia.

Treba poznamenať, že ide o dosť zjednodušené znázornenie maticovej organizačnej štruktúry, keďže v praxi v takýchto organizáciách existuje veľké množstvo neformálnych komunikačných prepojení. V dôsledku toho sa v záujme zvýšenia adaptability organizácie obetuje zásada poriadku a zásada dôslednosti sa realizuje prostredníctvom pravidelných valných zhromaždení a stretnutí „v rokovacej sále“.

odiplom.com

Fyzický podnikateľ je fyzická osoba (občan), ktorá osobne podniká vo svojom mene, na vlastné náklady a riziko, samostatne prijíma ekonomické rozhodnutia. Individuálny podnikateľ nesie osobnú plnú zodpovednosť za výsledky svojej činnosti. To znamená, že v prípade dlhu platí podnikateľ celým svojim majetkom. Zároveň podnikateľ pracuje sám bez toho, aby prilákal ďalšiu pracovnú silu. Takéto podnikanie je klasifikované ako samostatná zárobková činnosť a je registrované na miestnych úradoch, vykonáva sa na základe patentu a podnikateľ platí dane ako fyzická osoba. Objednávanie autobusov na prenájom osobného autobusu.

Fyzický podnikateľ môže pri podnikateľskej činnosti využívať svoj majetok a na základe zmluvy aj majetok iných osôb. Môže si požičať peniaze, získať pôžičku od bánk, iných organizácií alebo jednotlivcov.

Individuálny podnikateľ samostatne rozdeľuje zisk zo svojich činností, ktorý zostáva po zdanení.

Fyzická podnikateľská činnosť je ukončená rozhodnutím podnikateľa alebo súdu. Súd má právo ukončiť individuálnu činnosť v prípade, že na podnikateľa je vyhlásený konkurz alebo porušuje platnú právnu úpravu. Od okamihu prijatia takéhoto rozhodnutia stráca jeho registrácia ako samostatného podnikateľa platnosť.

Individuálne podnikanie je založené na súkromnom vlastníctve a má najčastejšie charakter malého podnikania. V tejto funkcii individuálne podnikanie prispieva k demonopolizácii ekonomiky, posilňuje konkurenčné princípy. Robí ekonomiku flexibilnejšou, schopnou rýchlej samoregulácie bez injekcií zo štátneho rozpočtu.

Prilákať veľké kapitály do individuálneho podnikania je však náročné pre nižšiu bonitu v porovnaní s kolektívnymi formami podnikateľskej činnosti. Keďže podnik s jediným vlastníkom je podnikaním jedného človeka, je ziskový, pokiaľ je podnikateľ aktívny a životnosť takéhoto podniku je neistá, takže veritelia nie sú vždy ochotní uzatvárať dlhodobé finančné obchody s jediným vlastníkom.

Pre výlučné vlastníctvo je charakteristická vysoká miera rizika a nedostatok špecializovaného manažmentu. Podnikateľ je zvyčajne vlastníkom a vykonáva všetky funkcie riadenia podniku (výroba, zásobovanie, marketing, financie), čo si vyžaduje univerzálne znalosti v mnohých oblastiach výroby. Nedostatok finančných zdrojov a neschopnosť pritiahnuť do manažmentu špecializovaných manažérov vedie k prijímaniu neoptimálnych rozhodnutí.

Aktivity IP Kodash A.P. sa vykonáva v súlade s Občianskym zákonníkom Ruskej federácie, ako aj inými regulačnými aktmi Ruskej federácie.

IP Kodash A.P. vytvorené na uspokojenie verejných potrieb a zisku. Skúmaná spoločnosť sa zaoberá týmito činnosťami:

· obchodno-nákupná činnosť;

· vývoj, implementácia, výroba a nákup zariadení, aparátov, „know-how“;

– realizácia všetkých druhov služieb a prác v oblasti nehnuteľností a pod.

Hlavným predmetom podnikania IP Kodash A.P. je veľkoobchodný a maloobchodný predaj potravinárskych výrobkov.

Riadenie súčasných aktivít IP Kodash A.P. vykonáva jediný výkonný orgán - riaditeľ. Organizačná štruktúra riadenia IP Kodash A.P. prezentované vo forme diagramu (obr. 1).

Ryža. 1. Organizačná štruktúra IP Kodash A.P.

Spoločnosť má jasnú hierarchiu riadenia, ktorá je typická pre malé podniky s malým počtom zamestnancov a malým objemom činností.

Do kompetencie riaditeľa podniku patrí:

- vydáva príkazy na vymenovanie zamestnancov, na ich preloženie a prepustenie, uplatňuje motivačné opatrenia a ukladá disciplinárne sankcie;

- koná v záujme podniku av prospech spotrebiteľov;

- Vykonáva povinnú evidenciu branných osôb, ktoré sú v trvalom pracovnom pomere, a evidovanie branných osôb, ktoré sú rozhodnutím územného mesta alebo okresnej komisie pre branie brannej povinnosti oslobodené od brannej povinnosti. pri mobilizácii;

· vykonáva iné právomoci, ktoré nie sú stanovené zákonom alebo inými právnymi predpismi.

www.createmanager.ru

Čo je to "Organizačná schéma"?

Organizačná rada alebo skrátene organizačná rada je schéma zobrazujúca pozície, zodpovednosti, postupnosť činností a právomoci v organizácii. Upravuje organizačnú štruktúru spoločnosti. Výhodou organizačnej rady je jej vecnosť. Ide predovšetkým o obchodný dokument, ktorý popisuje produkt spoločnosti a hlavný obchodný proces, ktorý k nemu vedie. Organizačná rada obsahuje funkcionalitu divízií spoločnosti vo forme zoznamu pozícií v každej divízii s ich kľúčovými zodpovednosťami.

„Produkty“ každého oddelenia sú jasne formulované a označené na organizačnej tabuli. Tvoria produkt celej spoločnosti. Produkt je výsledkom činnosti, takže produktom môže byť aj poskytovaná služba. To platí úplne pre všetky spoločnosti. Produkt vyrábaný obchodnou spoločnosťou je v skutočnosti logistika. Produktom právneho poradenstva je poskytovaná služba, užitočné odporúčania. Akákoľvek činnosť má produkt, za produkt nám klient platí peniaze. Nezaujíma ho proces, ale výsledok.

"Organizovanie" - pretože popisuje všetky funkcie, ktoré musia byť v spoločnosti vykonávané pre úspešné fungovanie. Vďaka organizačnej tabuľke je jasné, kto je za aké funkcie zodpovedný a kto komu podlieha. Bez ohľadu na veľkosť spoločnosti musí manažment presne pochopiť, aké funkcie musí vykonávať, aby obchodný proces priniesol očakávaný výsledok. Organizácia je možná len vtedy, keď každý zamestnanec rozumie svojim funkciám a pozná funkcie ostatných, aby s nimi mohol komunikovať.

Autorom tohto manažérskeho nástroja – org boardu – je americký spisovateľ a filozof L. Ron Hubbard, ktorý bol aj vynikajúcim manažérom. Vyvinul systém riadenia organizácie – Hubbard Management System. Podľa nášho názoru je to optimálny systém pre malé a stredné podniky. Vysotsky Consulting pomáha majiteľom firiem dostať ich spoločnosti na novú úroveň rozvoja a efektívnosti pomocou tohto systému. Ako to robíme, som podrobne opísal vo svojej knihe „Moja spoločnosť funguje bezo mňa“.

Organizačná štruktúra na organizačnej rade

Štruktúra spoločnosti je forma, podľa ktorej sa vykonávajú činnosti. Ak si funkčnosť predstavíme ako tok vody, je to práve organizačná štruktúra, ktorá určuje, kam sa tento tok bude pohybovať, čiže funguje ako koryto. Bez takéhoto nástroja je činnosť spoločnosti neusporiadaná a zle kontrolovaná.

Prítomnosť jasnej organizačnej štruktúry v spoločnosti je veľmi dobrá! Ale to nestačí. Je potrebné vytvoriť dokument, na ktorom sú evidované pozície, hierarchiu, ktorá pomenúva a definuje právomoci a zodpovednosti každého zamestnanca, ako aj výsledok, ktorý sa od každého očakáva. Toto je len organizačná doska. Spoločnosť funguje ako jednotný mechanizmus zameraný na dosiahnutie cieľa.

Prečítajte si tiež: Systém riadenia obchodných procesov

Organizačná štruktúra je základom pre systematizáciu podnikania. Najprv sa určí myšlienka, cieľ, produkt, stratégia. Potom sa prijímajú ľudia, ktorí môžu vykonávať funkcie. Potom prichádza na rad zostavenie a spustenie reklamných, marketingových kampaní, ktorých účelom je zaujať klienta. Potom si klient produkt zakúpi, ten je spracovaný a realizovaný cez finančné oddelenie. Produkt je poskytovaný, kontroluje sa kvalita a spokojnosť zákazníkov. A potom je úspešná dodávka produktu oboznámená prostredníctvom affiliate programov a podujatí potenciálnym zákazníkom. Noví zákazníci sú presmerovaní na obchodné oddelenie.

Globálne je na dosiahnutie požadovaného výsledku potrebné vykonať sedem hlavných funkcií. Tieto funkcie zodpovedajú siedmim oddeleniam v spoločnosti. Funkcie sú:

1. Administratívna funkcia

Administratívna - definícia myšlienky, cieľa, stratégie, technológie, trhu a pod. Proces implementácie org boardu začína vývojom organizačnej štruktúry. Najprv sa identifikuje a sformuluje konečný produkt hodnoty spoločnosti (VCU). Na základe produktu sa tvorí hlavný obchodný proces. Potom sú IKT formulované pre každé zo siedmich oddelení a každé oddelenie v rámci oddelení. Z CCU oddelení sa tvoria CCU oddelení a z CCU pobočiek - CCU spoločnosti. Po produktoch sú popísané pozície každého zamestnanca. V štandardnej štruktúre je sedem oddelení. Každé oddelenie má tri oddelenia. Na čele je majiteľ (zriaďovateľ), po ňom riaditeľ, zástupcovia riaditeľa, vedúci odborov, oddelení a ďalší zamestnanci.

2. Stavebná funkcia a personál

Budovy a personál - organizácia pracovného procesu a zabezpečenie firmy kvalifikovaným personálom. Toto oddelenie je zodpovedné za personál, jeho účtovníctvo, prijímanie, adaptáciu, zapracovanie, kontroluje dodržiavanie firemných pravidiel a štandardov a zabezpečuje chod interného komunikačného systému spoločnosti. Produkt oddelenia spočíva v pracovných obchodných procesoch spoločnosti, v zamestnancoch, ktorí pracujú produktívne a plnia si svoje povinnosti.

3. Distribučná funkcia

4. Finančná funkcia

Finančné - prijímanie peňazí, evidencia, distribúcia. V tomto oddelení sú kontrolované všetky finančné toky. Jeho hlavnými úlohami je zveľaďovanie hmotného a peňažného majetku spoločnosti a poriadok vo financiách.

5. Výroba

Za samotný produkt je zodpovedné výrobné (technické) oddelenie. Pre reklamnú agentúru je to vytvorená a spustená reklama pre klientov. V spoločnosti „Vysockij Consulting“ sa poskytuje poradenstvo, práca oddelenia začína v čase poskytovania poradenského projektu „Škola vlastníkov podnikov“ a končí implementáciou nástrojov riadenia v podniku majiteľa.

6. Kvalita a kvalifikácia

Kontrola a náprava kvality produktu, ako aj školenie personálu spoločnosti. Najkomplexnejšie a najzáhadnejšie oddelenie a najmenej populárne v Rusku. Aby sa vaši zákazníci vracali, toto je oddelenie, ktoré sleduje ich spokojnosť s produktom. Jedným zo spôsobov, ako zlepšiť kvalitu produktu, je zlepšenie zručností zamestnancov, ich odborná príprava.

7. Public Relations alebo PR

Práca s partnermi, podujatia, médiá a akékoľvek kontakty s novým publikom. Môžete hovoriť o produkte vašej spoločnosti. Úspechy a úspechy sú to, o čom hovoria a píšu. Práve prostredníctvom vzťahov s verejnosťou môžete získať nových zákazníkov a dať o svojej spoločnosti vedieť. Toto oddelenie je zodpovedné za imidž a dobré meno spoločnosti, za jej mediálny obraz. Vaša ďalšia interakcia do značnej miery závisí od toho, ako vás potenciálny klient vidí vo fáze prvého dotyku.

Keď sa neplní jedna z hlavných funkcií, objaví sa úzke miesto, ktoré bráni rozvoju a expanzii spoločnosti. Bez fungujúcej organizačnej rady je mimoriadne ťažké všimnúť si takéto úzke miesto. Typickým obrazom pre malých a stredných podnikateľov je vývoj distribučných (marketingových, obchodných) a výrobných oddelení a takmer neexistujúce oddelenia kvality a PR.

Výrobný cyklus začína administratívnym oddelením. Práve v tomto oddelení sídli majiteľ podniku. Jeho hlavnou úlohou je strategické riadenie spoločnosti. Nastaví vektor pohybu, určí, aký bude produkt a sformuluje cieľ firmy. Akákoľvek inovácia, zmena začína v tomto oddelení. Preto poskytujeme poradenské služby len majiteľom. Ak sa napríklad riaditeľ pokúsi zaviesť zmeny a majiteľ s tým nebude súhlasiť alebo im nebude rozumieť, tak sa nič nezrealizuje.

Vývoj organizačnej schémy

Systematizácia podniku mení podnik na aktívum, ktoré môže fungovať autonómne, bez vás a prinášať stabilný zisk. To otvára príležitosti na automatizáciu obchodných procesov.

Po určení cieľov, nápadov, produktu pokračuje vývoj organizačnej rady:

1. Všetky funkcie vykonávané v organizácii sú spísané a produkty sú definované.
2. Na objasnenie údajov sa vykonáva prieskum zamestnancov (vlastník nie vždy vie, aké konkrétne funkcie vykonávajú podriadení).
3. Stanoví sa optimálna štruktúra firmy (niektoré firmy potrebujú dve obchodné oddelenia, niektoré dve technické oddelenia).
4. Prijaté údaje sú umiestnené podľa šablóny (ako na obrázkoch vyššie).
5. Organizačná rada teda reguluje všetky funkcie, vytvára základ pre systematizáciu celej práce spoločnosti.

Toto je len malá časť procesu vývoja organizačnej rady. Aby mohla organizačná rada fungovať, je potrebná pozornosť profesionála od počiatočnej fázy až po úplnú implementáciu do práce spoločnosti. Diagram nakreslený a zavesený na stene nič nemení na podnikaní. Je potrebné pochopiť technológiu umiestňovania ľudí na pozície a implementácie zmien v biznise. Zle formulovaný hodnotný konečný produkt pre viaceré pozície ruší výsledok celej práce. Preto neodporúčam organizačnú štruktúru realizovať sami. Navyše, vývoj org boardu s konzultantom trvá 20 hodín. Ak to majiteľ urobí sám, metódou pokus-omyl, tak sa celý proces naťahuje dlhé mesiace.

Ak ste podnikateľ a máte záujem o systematizáciu svojho podnikania, zaregistrujte sa na špeciálne školenie o vývoji organizačnej rady o 4 dni. A vaša spoločnosť urobí prvý krok smerom k konzistentnosti.

umom.biz

Ryža. 2.14Organizačná štruktúra IP Ivanova A.A.

Ako vidíte, predajňa má lineárno-funkčnú organizačnú štruktúru, v ktorej je jasne vyjadrená deľba práce a špecializácia.

Výhody tohto typu štruktúry sú nasledovné: jednotnosť a prehľadnosť objednávok; koordinácia akcií a jasný systém vzťahov medzi riaditeľom a podriadenými; efektívnosť pri prijímaní manažérskych rozhodnutí; zodpovednosť je jasne vyjadrená; nie sú potrební špičkoví špecialisti.

Hlavnými nevýhodami organizačnej štruktúry predajne sú: vysoké požiadavky na riaditeľa, ktorý musí mať všestranné znalosti a skúsenosti vo všetkých riadiacich funkciách a oblastiach činnosti; u riaditeľa sa sústreďuje obrovský tok informácií; zložitá koordinácia akcií; pri rozhodovaní je tendencia „byrokracie“.

Na základe popisov práce IP Ivanova A.A. zvážiť právomoci a povinnosti jednotlivých zamestnancov.

Riaditeľ podniku rozhoduje, vykonáva a kontroluje všetky obchodné činnosti podniku, najíma personál a uzatvára s ním pracovné zmluvy, riaditeľ je povinný zabezpečiť plnenie všetkých záväzkov voči štátnemu rozpočtu, dodávateľom, zákazníkom, bankám.

Manažéri prijímajú a odovzdávajú informácie po úrovniach prostredníctvom komunikácie vo forme príkazov alebo ústnych pokynov.

Každý zamestnanec podniku má pracovnú náplň, ktorá obsahuje povinnosti zamestnanca a to, čo potrebuje vedieť, aby mohol svoju prácu vykonávať efektívnejšie. Vzhľadom na organizačnú štruktúru riadenia (obr. 2.14) je potrebné poznamenať, že v štruktúre riadenia nedochádza k duplicite.

Zástupcami účtovného oddelenia v tomto podniku sú hlavný účtovník, ktorý podlieha priamo riaditeľovi podniku, a dvaja účtovníci. Hlavná účtovníčka vedie účtovníctvo a výkazníctvo, kontroluje dodržiavanie finančnej disciplíny, dbá na dôsledné dodržiavanie pokladničnej disciplíny a správny postup pri vedení peňazí.

Vedúci obchodného oddelenia je priamo podriadený riaditeľovi. Medzi jeho funkčné povinnosti patrí: organizovanie práce obchodného oddelenia, sledovanie kvality produktov, organizovanie pravidelného zosúlaďovania skutočnej dostupnosti inventárnych položiek s povereniami, vedenie evidencie hmotného majetku, upozorňovanie objednávok, pokynov, pravidiel a iných dokumentov. pracovníci oddelenia , vedie umiestňovanie zamestnancov na oddelení a pod. Manažéri sú pod jej kontrolou.

Manažéri sú zodpovední za nasledovné:

1. Stanovenie súladu kvality materiálových zdrojov s regulačnými dokumentmi a uzatvorenými dohodami.

2. Realizácia vzťahov s dodávateľmi a spotrebiteľmi produktov.

3. Operatívne účtovanie príjmu a predaja skladových položiek.

5. Evidencia dokumentácie pre výrobu a predaj výrobkov, výkazníctvo.

6. Kontrola dodržiavania pravidiel skladovania inventárnych položiek v skladoch.

K povinnostiam manažéra patrí: obsluha zákazníkov, kontrola včasného dopĺňania pracovných zásob produktov, ich bezpečnosť, príprava pracoviska, poradenstvo zákazníkom o vlastnostiach, chuťových vlastnostiach.

Organizačná štruktúra IP Ivanov A.A. je usporiadaný súbor vzájomne súvisiacich prvkov, ktoré sú medzi sebou v stabilných vzťahoch a zabezpečujú fungovanie a rozvoj organizácie ako celku.

Prvú úroveň riadenia predstavuje riaditeľ IP Ivanova A.A., určuje poslanie a ciele existencie organizácie, vykonáva všeobecné riadenie podniku.

Na druhom stupni sú hlavný účtovník a vedúci oddelení.

Tretiu úroveň predstavujú operátori, pracovníci predajní, vodiči.

Prejdime k ďalšej časti predmetu práce súvisiacej s analýzou vnútorného a vonkajšieho prostredia fungovania obchodného podniku.

2.2 Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku

Každá organizácia sa nachádza a pôsobí v prostredí. Každá akcia všetkých organizácií bez výnimky je možná len vtedy, ak prostredie umožňuje jej realizáciu. Vonkajšie prostredie je zdrojom, ktorý organizáciu zásobuje zdrojmi potrebnými na udržanie jej vnútorného potenciálu na správnej úrovni. Organizácia je v stave neustálej výmeny s vonkajším prostredím, čím si poskytuje možnosť prežitia. Ale zdroje vonkajšieho prostredia nie sú neobmedzené. A tvrdí ich mnoho ďalších organizácií, ktoré sú v rovnakom prostredí. Preto vždy existuje možnosť, že organizácia nebude schopná získať potrebné zdroje z externého prostredia. To môže oslabiť jeho potenciál a viesť k mnohým negatívnym dôsledkom pre organizáciu.

Vnútorné prostredie organizácie je zdrojom jej životnej sily. Obsahuje potenciál, ktorý umožňuje organizácii fungovať a následne existovať a prežiť v určitom časovom období. Ale aj vnútorné prostredie môže byť zdrojom problémov a dokonca aj smrti organizácie, ak nezabezpečuje potrebné fungovanie organizácie.

Zvážte vonkajšie a vnútorné prostredie IP Ivanova A.A. (obr.2.15).

Ryža. 2.15. Vonkajšie a vnútorné prostredie obchodnej spoločnosti

Pozrime sa podrobnejšie na makroprostredie, t.j. Vykonajte STEP-faktoriálnu analýzu.

Makroprostredie vytvára všeobecné podmienky pre to, aby bola organizácia vo vonkajšom prostredí a pozostáva z ekonomických, politických, sociálnych a technologických faktorov. Vplyv zložiek makroprostredia je uvedený v tabuľke 2.3.

Tabuľka 2.3

Charakteristika zložiek makroprostredia

Komponenty	Vplyv komponentu na podnik
Sociálne (určuje vplyv sociálnych javov a procesov na podnikanie)	Sociálne procesy sa menia pomerne pomaly, ak však nejaké zmeny nastanú, majú významný vplyv na prostredie organizácie. Vplyv sociálneho faktora spočíva v tom, že počet a tempo rastu obyvateľstva má priaznivý vplyv na činnosť podniku. Počas sledovaného obdobia sa počet obyvateľov mesta Sharypovo znížil, pre podnik má tento faktor negatívny vplyv, pretože počet potenciálnych spotrebiteľov klesá.
Technologické (spočíva v sledovaní procesu vývoja technológie)	Spoločnosť využíva najmodernejšie počítačové a kancelárske vybavenie, čo značne uľahčuje úlohu získavania informácií, urýchľuje procesy interného výkazníctva. Okrem toho sa využívajú moderné účtovné systémy, ktoré sú najviditeľnejšou súčasťou kompletného systému riadenia založeného na výpočtovej technike.
Ekonomické (umožňuje vám pochopiť, ako sa zdroje tvoria a distribuujú)	O výsledku činnosti IP Ivanova A.A. najväčší vplyv má hodnota dôchodku obyvateľstva, pretože zníženie príjmu vedie k zníženiu spotrebiteľského dopytu, a tým k zníženiu zisku podniku. Nepriaznivo pôsobí aj zvýšenie úrovne inflácie o 11-13% ročne a následne zvýšenie cenovej hladiny.
Politické (zámery orgánov verejnej moci týkajúce sa rozvoja spoločnosti a prostriedkov, ktorými štát mieni realizovať svoju politiku)	V legislatíve Ruskej federácie bolo prijaté veľké množstvo právnych dokumentov upravujúcich obchodnú a výrobnú činnosť. Vo svojej činnosti IP Ivanova A.A. sleduje počet novoprijatých a zrušených legislatívnych aktov. Vedenie mesta vypracovalo program strategického rozvoja, ktorý načrtáva opatrenia na podporu rozvoja malého a stredného podnikania.

Posúdime silu vplyvu environmentálnych faktorov na činnosť IP Ivanova A.A. Výsledky poradia faktorov sú uvedené v tabuľke 2.4.

Tabuľka 2.4

Hodnotenie významu environmentálnych faktorov

Skupina faktorov	Faktory	Posúdenie sily vplyvu faktorov na rozvoj podniku
		-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
Sociálnej	1. Pôrodnosť				X
	2. Pokles populácie		X
Technologické	1. Vznik nových technológií										X
Ekonomický	1. Pokles príjmu spotrebiteľov		X

Úvod

1. Všeobecná charakteristika predmetu praxe IE "Jemný"………………….3

2. Organizačná štruktúra riadenia IE „Delicate“…………………. .štyri

3. Marketingová analýza trhu krymských cukroviniek……….….. .6

4. Organizácia personálneho manažmentu ............................................ ... ............ osemnásť

5. Organizácia kontroly v manažmente ................................................. ............... 22

6. Protikrízový manažment............................................................ ................................................... 24

Aplikácie ................................................. ................................................. .. 27

ÚVOD

Účelom stáže je prehĺbenie a upevnenie teoretických vedomostí získaných počas štúdia, podpora rozvoja zručností pri riešení aplikačných problémov a príprava na samostatnú výrobnú činnosť.

Hlavné úlohy priemyselnej praxe:

· oboznámenie sa s organizáciou, štruktúrou a perspektívami rozvoja podniku - základ praxe;

osvojenie si praktických zručností vykonávania funkcií v príslušných podsekciách cvičnej základne;

zvládnutie základov vedeckého výskumu;

zvládnutie metodiky vyučovania;

zber podkladov (štatistické údaje, dokumenty) na písanie diplomovej práce.

Základom praxe je IE "Delicate"

Miesto podniku: Krymská republika, Simferopol, ul. Kyjev, 5V.

Druhy hospodárskej činnosti: predaj cukrárskych výrobkov.

Na obdobie stáže bola prijatá individuálna úloha:

1) zhromažďovať informácie o podniku IE Delikatnaya a charakterizovať jeho činnosti;

2) analyzovať vnútorné a vonkajšie prostredie podniku;

3) určiť organizačnú štruktúru riadenia podniku;

4) určiť hlavné ukazovatele finančných a ekonomických aktivít IP Delikatnaya

Všeobecná charakteristika predmetu praxe IP "Delicate"

Manažérska prax prebiehala na základe IE „Delicate“.

Individuálny podnikateľ Delicate S.F. je obchodná organizácia zaoberajúca sa obchodnou a nákupnou činnosťou v cukrárenských výrobkoch. Táto obchodná činnosť je založená na zjednodušenom daňovom systéme.

Fyzický podnikateľ je fyzická osoba zaregistrovaná zákonom ustanoveným spôsobom, ktorá vykonáva podnikateľskú činnosť bez toho, aby zakladala právnickú osobu.

Obchod sa vykonáva na trhu v Kyjeve, ktorý sa nachádza na trhu Simferopol "Kyiv Row" st. Kyjev 5 V

Berúc do úvahy komoditnú špecializáciu súkromného podniku, IP Delikatnaya S.F. patrí do skupiny potravinárskych výrobkov, ktoré obchodujú s cukrovinkami.

Sortiment tovaru v objektoch plne zodpovedá jeho profilu a zodpovedá deklarovanému sortimentu názvu firmy.

Prevádzkový režim súkromného podniku IP Delikatnaya S.F. je nastavený od 08:00 do 18:00 bez obeda. Tento režim je optimálny, pretože obchod je maloobchodný podnik a je určený pre koncových zákazníkov.

Na dosiahnutie stanovených cieľov vo svojej činnosti má podnikateľ právo vo svojom mene uskutočňovať transakcie, uzatvárať zmluvy, nadobúdať majetkové a osobnostné práva, znášať záväzky, byť žalobcom a žalovaným na súde, rozhodcovskom konaní, rozhodcovskom súde .

IP Delicate nezávisle:

zriaďuje, rozširuje a znižuje počet zamestnancov;

stanovuje formy, systémy, výšku odmeňovania zamestnancov podniku;

ustanovuje pre zamestnancov režim dňa, trvanie dovolenky, rieši otázky sociálneho zabezpečenia.

Podľa súčasnej legislatívy Ruskej federácie IP Delikatnaya S.F. garantuje svojim zamestnancom minimálnu mzdu, trvanie sociálnej dovolenky.

Organizačná štruktúra riadenia IP "Delikatnaya"

Za riadiace orgány sa považujú také orgány, ktoré bezpodmienečne vykonávajú prijímanie určitých rozhodnutí a kontrolujú ich vykonávanie. Riadiace orgány konajú pri manažérskych rozhodnutiach výlučne v rámci svojej pôsobnosti. Riadiace orgány sú spravidla volené a menované.

V súčasnosti je individuálny podnikateľ jednou z najbežnejších foriem podnikania. Registrácia v tomto stave umožňuje začiatočníkom vyhnúť sa zbytočným problémom so zdaňovaním, samotnou registráciou. Tento status zároveň dáva podnikateľom pomerne rozsiahle práva, ktoré nie sú vlastné bežným občanom – jednotlivcom. Tieto práva mu priznávajú štátne orgány s aplikáciou legislatívnych a regulačných právnych aktov. Napríklad niektoré činnosti podnikateľa podliehajú licencovaniu, vystupuje ako zamestnávateľ, individuálny podnikateľ je povinný pri prijímaní alebo prepúšťaní zamestnancov postupovať podľa noriem Zákonníka práce. IP sa riadi rovnakými normami pri vedení pracovných kníh, registrácii dovoleniek atď. A jednou z týchto výhod je skutočnosť, že riadiacimi orgánmi jednotlivého podnikateľa je samotný podnikateľ, keďže svoju činnosť vykonáva na vlastné nebezpečenstvo a riziko.

Podnikanie sa vždy vykonáva s jediným cieľom dosiahnuť zisk. To je možné pri dostatočne efektívnej úrovni riadenia a adekvátnom plánovaní činností. Je to podnikateľ, ktorý samostatne plánuje aktivity. Podnikateľský plán v tomto prípade slúži ako dokument, ktorý umožňuje adekvátne vybudovať biznis model, znížiť riziká s ním spojené a v konečnom dôsledku zvýšiť zisk. Štatutárne orgány jednotlivého podnikateľa zastupuje jednotlivý podnikateľ sám. Svoju činnosť riadi v prípade práce jedného zamestnanca v konkrétnom IP. Ak podnikateľ najíma najatých pracovníkov, potom je pri vykonávaní ich činností riadiacim orgánom, pretože sám určuje stratégiu podnikania. Sú to jeho pokyny, ktorými sa zamestnanci riadia, keď sa to vykonáva ako zamestnanci IP.

Každá organizácia alebo podnik registrovaný ako právnická osoba musí mať svoj vlastný systém riadiacich orgánov. Môže to byť jedna osoba, je aj zriaďovateľom, samostatne vykonávajúci manažment. Ale riadením môže byť poverená aj schôdza zakladateľov, predstavenstvo. Ide o komplexnejší systém riadiacich orgánov, ale aj efektívnejší: niekoľko ľudí je schopných rýchlo sa rozhodnúť alebo urovnať kontroverznú situáciu. Počet osôb v riadiacich orgánoch právnickej osoby závisí od celkového počtu zamestnancov, ako aj od formy podnikania - sro, CJSC a iné.

Riadiacimi orgánmi individuálneho podnikateľa je teda samotný individuálny podnikateľ v postavení fyzickej osoby. Okrem výlučného vedenia svojho podnikateľského subjektu sú však individuálni podnikatelia v niektorých situáciách v kontakte s orgánmi štátnej správy. Zdaňovanie podnikateľov riadia štátne daňové úrady. Rovnaká štruktúra registruje jednotlivého podnikateľa a vydáva mu osvedčenie. Štátny protimonopolný výbor tiež úzko spolupracuje s podnikateľmi pri určovaní adekvátnych nákladov na tovar alebo služby.

Zároveň individuálnemu podnikateľovi ako fyzickej osobe zákon nezakazuje zastávať žiadne funkcie v iných organizáciách a podnikoch. Ako zamestnanec bude podnikateľ podriadený riadiacemu orgánu podniku, s ktorým uzatvorí pracovnú alebo občianskoprávnu zmluvu. Podnikateľ, ktorý zastáva manažérsku pozíciu v podniku alebo v sro (právnická osoba), môže byť sám členom riadiacich orgánov tohto podnikateľského subjektu - byť zakladateľom, byť členom predstavenstva a pod.

správa z praxe

2.1 Organizačná a manažérska štruktúra podniku IP Nabozheyko, kaviareň "Glubina"

Riadiacu štruktúru organizácie treba chápať ako inštitucionálnu formáciu, v rámci ktorej je zabezpečená integrita transakcií. Dá sa aplikovať na koncepciu riadiacej štruktúry organizácie, firmy, podniku alebo akejkoľvek inej právnickej osoby.

Funkcie riadenia činnosti podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických a iných vzťahov. Štruktúra je teda organizačná forma, v rámci ktorej sa uskutočňuje proces riadenia.

Organizačná štruktúra je súbor spôsobov, ktorými sa pracovný proces najskôr rozdelí na samostatné pracovné úlohy a potom sa dosiahne koordinácia činností na riešenie problémov. V podstate organizačná štruktúra určuje rozdelenie zodpovednosti a právomocí v rámci organizácie.

Štruktúry riadenia organizácie sú znázornené na obrázku 4.

Obrázok 4 - Štruktúry riadenia organizácie

Obrázok 4 ukazuje, že existuje 5 hlavných typov štruktúr riadenia. Zvážte ich hlavné vlastnosti:

1. Divízna (alebo rezortná) štruktúra riadenia je najbežnejšou formou organizácie riadenia modernej priemyselnej firmy. Jeho význam spočíva v tom, že nezávislé divízie sú takmer úplne zodpovedné za vývoj, výrobu a marketing homogénnych produktov (divízno-produktová manažérska štruktúra) alebo nezávislé oddelenia sú plne zodpovedné za ekonomické výsledky na určitých regionálnych trhoch (divízno-regionálna manažérska štruktúra).

2. Hierarchická štruktúra riadenia - organizačná štruktúra riadenia, v ktorej prevládajú vertikálne väzby, kedy rozhodujúce právomoci pri rozhodovaní majú vyššie úrovne a tieto rozhodnutia sú striktne záväzné pre nižšie úrovne.

3. Lineárno-funkčná štruktúra riadenia umožňuje do značnej miery eliminovať nedostatky lineárneho aj funkčného riadenia. S touto štruktúrou je účelom funkčných služieb príprava údajov pre líniových manažérov, aby mohli robiť kompetentné rozhodnutia alebo vznikajúce výrobné a riadiace úlohy.

4. Lineárnu štruktúru riadenia využívajú spravidla malé a stredné podniky, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi.

5. Inovatívna - štruktúra riadenia výroby - štruktúra riadenia, ktorá zabezpečuje pre divíziu:

riadenie jednotiek, ktoré vykonávajú inovačné funkcie: strategické plánovanie, vývoj a príprava na výrobu nových produktov;

riadenie divízií, každodenné operatívne riadenie zavedenej výroby a marketing zvládnutých produktov.

Organizačná štruktúra je dokument, ktorý stanovuje kvantitatívne a kvalitatívne zloženie divízií podniku a schematicky odráža poradie ich vzájomnej interakcie. Inými slovami, je to súbor spôsobov, ktorými sa pracovný proces najskôr rozdelí na samostatné pracovné úlohy a potom sa dosiahne koordinácia akcií na riešenie problémov.

V podstate organizačná štruktúra určuje rozdelenie zodpovedností a právomocí v rámci organizácie. Spravidla sa zobrazuje vo forme organigramu - grafického diagramu, ktorého prvkami sú hierarchicky usporiadané organizačné jednotky (oddelenie, pracovné pozície).

Organizačná štruktúra je zameraná predovšetkým na vytvorenie jasných vzťahov medzi jednotlivými divíziami organizácie, rozdelenie práv a povinností medzi nimi.

Implementuje rôzne požiadavky na zlepšovanie systémov manažérstva, ktoré sú vyjadrené v rôznych princípoch riadenia.

Organizačná a manažérska štruktúra podniku IP Nabozheiko, kaviareň "Glubina" je lineárne funkčný systém riadenia.

Takáto štruktúra vyzdvihuje oddelenia, ktoré vykonávajú určité funkcie. Organizačná a manažérska štruktúra podniku IP Nabozheiko, kaviareň "Glubina" je znázornená na obrázku 5.

Obrázok 5 - Organizačná a manažérska štruktúra podniku IP Nabozheiko, kaviareň "Glubina"

Funkcie jednotlivých špecialistov a práca oddelení podniku IP Nabozheiko, kaviareň "Hĺbka" sú prezentované takto:

1. Riaditeľ - riaditeľ podniku je poverený týmito funkciami: všeobecné riadenie výrobnej, hospodárskej a finančnej a hospodárskej činnosti podniku, organizovanie súčinnosti všetkých štrukturálnych divízií, dielní a výrobných jednotiek, zabezpečovanie plnenia všetkých záväzky, ktoré podnik prevzal.

K povinnostiam riaditeľa patria aj záväzky voči rozpočtom rôznych úrovní a mimorozpočtovým fondom, vytváranie podmienok pre zavádzanie najmodernejšej techniky a techniky, progresívne formy riadenia a organizácie práce a kontrola dodržiavania zákonov v činnostiach. všetkých služieb.

2. Námestník riaditeľa pre ekonomické záležitosti. Medzi jeho povinnosti patrí kontrola nad včasnou údržbou rôznych objektov súvisiacich s hospodárskym sektorom. Do podriadenosti zástupcu riaditeľa pre ekonomickú časť patria robotníci, zásobovanie a vozidlá.

3. Hlavný účtovník. K povinnostiam hlavného účtovníka patrí: práca na účtovaní majetku, záväzkov a obchodných operácií (účtovanie dlhodobého majetku, skladových položiek, výrobných nákladov, predaja výrobkov, výsledkov hospodárskej a finančnej činnosti; zúčtovanie s dodávateľmi a odberateľmi, za poskytnuté služby a pod., preberanie a kontrola prvotnej dokumentácie pre príslušné oblasti účtovníctva a pripravuje ju na spracovanie účtovníctva, ako aj reflektuje operácie súvisiace s pohybom dlhodobého majetku, inventárnych položiek a peňažných prostriedkov na účtovných účtoch.

4. Správca kaviarne prijíma objednávky na rauty a doplnkové služby (rozvoz raňajok až do domu), kontroluje proces obsluhy návštevníkov kaviarne, koordinuje banketové menu so zákazníkmi. Je mu podriadený celý personál kaviarne:

čašníci, počet osôb v štáte je 20 osôb;

kuchári, počet osôb v štáte je 7 osôb;

umývačky riadu, počet osôb v štáte je 7 osôb;

technický personál, počet osôb v štáte je 5 osôb.

5. Bezpečnostná služba. Povinnosťou bezpečnostnej služby je sledovať ochranu života a zdravia hostí IP Nabozheiko, kaviareň "Glubina".

Organizačná a manažérska štruktúra IP Nabozheiko, kaviareň "Glubina" je teda lineárne funkčný systém riadenia, ktorý zahŕňa distribúciu všetkých činností podniku v oblastiach. Ide o najjednoduchšiu hierarchickú štruktúru riadenia, nazývanú aj pyramídová alebo byrokratická. Lineárna štruktúra pozostáva z manažéra (podniku) a niekoľkých podriadených zamestnancov, pričom veľké podniky môžu mať až 3-4 alebo viac úrovní hierarchie.

Štruktúra je potrebná na to, aby sa všetky procesy vyskytujúce sa v organizácii vykonávali včas a vo vysokej kvalite.

Implementácia inovatívnych technológií s cieľom udržať konkurencieschopnosť podniku CJSC "Teastan"

Riaditeľ je najvyšší predstaviteľ. Je osobne zodpovedný za výsledky činnosti, určuje strategické smery rozvoja, vykonáva všeobecné operatívne riadenie...

Názov podniku: Andrey Alekseevich Nabozheiko, samostatný podnikateľ, kaviareň Glubina (príloha A). Skrátený názov: IP Nabozheiko, kaviareň "Hĺbka". Miesto: 692760, Ruská federácia, Prímorský kraj, Artem...

Návrhy na zlepšenie činnosti podniku IP "Nabozheiko", kaviareň "Glubina"

Organizačná a právna forma vlastníctva IP Nabozheiko, kaviareň "Glubina" - individuálny podnikateľ ...

Návrhy na zlepšenie činnosti podniku IP "Nabozheiko", kaviareň "Glubina"

IP Nabozheyko, kaviareň "Glubina" je známa svojou pohostinnou povesťou a dobrými podmienkami pre návštevníkov na oddych. Firma však nestojí na mieste a aktívne sa rozvíja, vďaka čomu si získava čoraz viac nových návštevníkov...

Návrhy na zlepšenie činnosti podniku IP "Nabozheiko", kaviareň "Glubina"

Návrhy na zlepšenie činnosti podniku IP "Nabozheiko", kaviareň "Glubina"

IP Nabozheiko, kaviareň "Hĺbka" sa nachádza na Primorsky Krai, Artem, Leninovo námestie, 5. Podľa charty do hlavného zoznamu prác a služieb, ktoré tvoria typ činnosti kaviarne ...

Projekt vytvorenia športového baru "El Classico"

Pre náš podnik používame lineárnu organizačnú a riadiacu štruktúru (obr. 2.1). Výhody lineárnej štruktúry sú vysvetlené jednoduchosťou aplikácie. Všetky povinnosti a právomoci sú jasne definované...

Vývoj marketingového komplexu pre kadernícky salón "Larisa"

Kadernícky salón "Larisa" vo forme núdzového stavu bol založený v roku 1996. Kadernícky salón poskytuje tieto služby: Strih Farbenie Trvalá (egalizácia) Melír Tónovanie atď...

Vývoj hlavných prvkov logistického systému

Výrobná štruktúra podniku je znázornená v diagrame (Príloha 1). Organizačná štruktúra riadenia Belgorodasbestocement JSC je uvedená v prílohe 2. V súčasnosti má spoločnosť 12 výrobných liniek...

Vývoj programu marketingového výskumu pre OAO MZhK "Krasnodar"

Úplná organizačná štruktúra podniku závisí od nasledujúcich faktorov: - povaha výroby a jej odvetvové charakteristiky, zloženie výrobkov, výrobná technológia, rozsah a typ výroby ...

Realizácia sortimentu čistiacich služieb spoločnosti LLC "Alfan"

Obrázok 7. Organizačná štruktúra upratovacej firmy Alfan. Generálny riaditeľ je hlavou a zakladateľom spoločnosti. Účtovník je osoba, ktorá vedie obchodné a účtovné knihy v súlade s pravidlami účtovníctva ...

Vytváranie obchodných vzťahov vo veľkoobchode

Predmetom vysokoškolskej praxe je spoločnosť "Nord Fish". Nord Fish bola založená v roku 2000. Za túto dobu sa spoločnosť stihla etablovať ako spoľahlivý dodávateľ čerstvo mrazených rýb a morských plodov...

Charakteristika podniku IP Krivosheya I.V.

Miesto mojej vysokoškolskej praxe je IP Krivosheya I.V., ktorá sa nachádza na adrese: Rusko, Prímorský kraj, mesto. Ulica Novoshakhtinsky Lenin, 14, klenotníctvo "Talisman". Táto budova je nákupné centrum...