소개

나라의 어려운 재정 및 경제 상황에서 모든 조직의 사회 경제적 효율성을 높일 수있는 현대적인 인사 관리 방법의 실제 적용 문제가 특히 중요합니다. 이 프로세스의 구성 요소 중 하나는 인력 계획이며, 그 중 중요한 구성 요소는 인력 수요를 계획하고 예측하는 것입니다. 효과적인 인력 계획은 인력 활용을 최적화하고, 직원의 전문적인 잠재력을 식별하고 생산적으로 사용하고, 인력의 체계적인 채용 및 선택을 위한 기반을 만들고, 우물을 통해 전체 인건비를 절감함으로써 조직 활동의 결과에 긍정적인 영향을 미칩니다. - 사려 깊고 일관되고 적극적인 노동 시장 정책. 따라서 인력 계획 및 인력 수요 예측의 이론 및 실제 기반에 대한 포괄적인 연구는 향후 활동의 중요한 기반이 됩니다. 이것은 선택한 주제의 관련성입니다. 이 작업의 목적은 이 활동 영역의 후속 개발을 위한 인력의 필요성을 계획하고 예측하는 주요 문제를 포괄적으로 고려하는 것입니다.

이 목표를 달성하기 위해 다음과 같은 작업이 해결되고 있습니다.

* 인사 계획의 본질, 기능 및 원칙의 결정;

* 인사 계획의 주요 방법 분석;

* 계획 인력 요구 사항의 이론적 토대에 대한 연구;

* 조직의 예에 대한 인사 계획의 사용에 대한 옵션 고려. 우리 작업의 주요 장은 이러한 문제를 해결하는 데 전념합니다. 첫 번째 장은 이론, 두 번째는 분석, 세 번째는 실용입니다.

경제인력

인력에 대한 이론적 계획 및 예측 요구 사항

인사 계획의 개념, 기능 및 원칙

인사 계획(인적 자원) 또는 다른 방식으로 인력 계획은 조직의 전체 계획 시스템에서 가장 중요한(대부분의 경우 이차적, 파생적) 요소입니다. 인력 계획의 도움으로 다음이 결정됩니다.

* 얼마나 많은 직원, 어떤 자격, 언제, 어디서 필요한지;

* 특정 범주의 직원에 어떤 요구 사항이 부과되는지 (이를 위해 직위의 전문 자격 모델이 사용됨)

* 필요한 인력을 유치하고 불필요한 인력을 줄이는 방법;

* 직원의 잠재력에 따라 직원을 사용하는 방법;

* 이 잠재력의 개발을 보장하고 자격을 향상시키는 방법;

* 공정한 급여, 직원 동기 부여 및 사회 문제 해결 방법;

* 진행중인 활동에 필요한 비용.

일반적으로 인사 계획은 다음 단계로 수행됩니다.

* 준비(직업지도, 직업선택, 직업훈련);

* 배포(인력 모집, 선택 및 배치);

* 적응.

일반적으로 계획과 마찬가지로 인사 계획은 여러 원칙, 즉 구현 규칙을 기반으로 합니다.

1. 이미 준비 초기 단계에서 계획 작업에 조직의 최대 직원 수 참여(기본 원칙). 사교 행사와 관련하여 이 원칙은 무조건적이며 다른 경우에는 적용하는 것이 바람직합니다.

2. 연속성은 직원의 이동, 개발 등을 수반하는 지속적인 작업의 필요성으로 인한 것입니다. 따라서 인력 계획은 단일 행위가 아니라 정기적으로 반복되는 프로세스로 간주됩니다.

3. 연속성은 현재의 모든 계획이 미래를 그리는 기초가 됨과 동시에 이전의 구현 결과를 기반으로 한다는 이해하에 개발되어야 합니다.

4. 유연성은 변화하는 상황에 따라 내려진 인사 결정을 변경할 수 있는 능력을 의미합니다. 이를 위해 필요한 경우 특정 제한 내에서 기동의 자유를 제공하는 소위 "베개"가 계획에 포함됩니다.

5. 조직의 개별 부분의 통합 및 상호 연결로 인한 조정 및 통합을 통한 계획 조정. 조정은 수평으로 수행됩니다. 동일한 수준의 세분화 간 및 통합 - 수직(상위 및 하위 수준 간). 서로 겹치는 위치가 나타나는 것과 관련하여 종종 다른 부서에서 동일한 작업을 수행 할 수 있기 때문에 필요합니다.

6. 노동법 요건 준수. 예를 들어, 근로자의 특정 범주가 근로 시간 단축, 추가 및 교육 휴가 제공 등을 받을 자격이 있다는 사실을 고려하지 않고 근로자의 필요성을 정확하게 결정할 수 없습니다.

7. 근로자의 개인 및 집단 심리를 고려합니다. 이것이 없으면 경력, 전문성 개발, 사람들의 내부 이동 등을 계획하기가 어렵습니다.

8. 계획 이행에 필요한 조건 조성. 예를 들어, 고급 훈련 계획은 훈련 센터를 구성하고 프로그램을 작성하고 교육 기관과의 연락을 통해 백업되지 않으면 문서에 남아 있습니다.

9. 직원의 능력을 최대한 공개합니다.

10. 회사에서 취해진 인사 결정의 경제적, 사회적 결과를 고려합니다. (1, 15페이지)

오늘날 인사는 모든 조직의 활동에서 결정적인 요소이기 때문에 조직 목표의 달성 정도는 인사 계획의 효율성을 입증합니다.

인력 배치 계획은 인력 계획 프로세스의 초기 단계이며 사용 가능하고 계획된 작업, 조직 계획, 인력 테이블 및 공석 계획에 대한 데이터를 기반으로 합니다. 구체적인 사례별로 인력의 필요성을 결정할 때 관련 부서의 장을 포함시키는 것이 좋습니다.

인력 유치를 계획하는 임무는 미래에 내부 및 외부 소스를 희생하여 인력의 필요성을 충족시키는 것입니다.

단기 및 장기 목표를 달성하는 데 필요한 인력 수를 예측하는 것은 외부 노동 시장 및 가용 노동력에 대한 분석과 결합되어야 합니다.

인사 계획 방법에는 세 가지 주요 그룹이 있습니다.

총 수요, 예상: 직원당 판매량; 세전 이익; 부가가치(생산에 사용).

생산확대에 따른 추가수요 예정 떠나는 근로자에게 상환해야 할 필요성. (2, 45페이지)

직원 수의 계산은 현재 또는 운영 중이거나 장기 또는 장래가 될 수 있습니다.

현재 인력 요구 사항에는 총 인력 요구 사항, 기본 및 추가가 포함됩니다. 인력에 대한 기업의 총 필요량은 생산량과 인력에 대한 추가 요구 사항에 따라 달라지는 기본 인력 수요의 합계로 결정됩니다.

기업의 기본 인력 수요는 직원 1인당 생산량과 생산량의 몫으로 정의됩니다.

추가 인력 요구 사항은 총 인력 요구 사항과 청구 기간 시작 시 직원 가용성 간의 차이입니다.

전문가에 대한 장기적인 필요. 이 계산은 3년 이상의 기간 동안 계획 깊이로 수행됩니다.

인력의 양적 필요를 계산하는 방법도 구별됩니다. 노동 과정 시간에 대한 데이터 사용을 기반으로 한 방법; 작업 과정의 노동 집약도 데이터를 기반으로 직원 수를 계산하는 방법, 서비스 기준에 따라 계산하는 방법 등

미래에 대한 전문가의 필요성을 판단하고 산업 및 생산의 발전 및 생산에 대한 세부 계획이 없을 때 계산 방법은 전문가 수의 비율로 계산되는 전문가 포화 비율을 기준으로 사용됩니다. 생산량.

인사 계획에는 다음 요소가 포함됩니다.

조직 계획 : 자재 및 기술 공급 계획, 재무 계획, 투자 계획, 조직 계획, 생산 계획, 판매 계획 등. 조직 계획을 기반으로 미래 인력 요구 사항에 대한 예비 양적 및 질적 계산이 작성됩니다.

조직의 직원에 대한 정보입니다. 그것의 도움으로 시간 범위에 대한 인력의 양적 및 질적 가용성에 대한 예측이 수행됩니다.

인력의 가용성에 대한 예비 계산 및 예측의 결과, 인력의 필요성은 예측에 따른 인력의 미래 수요와 가용성을 비교하여 결정됩니다. 그런 다음 예측에 따른 인력의 미래 수요와 가용성 사이의 양적 및 질적 일치를 달성하거나 유지하기 위한 조치 계획이 수행됩니다.

이러한 이벤트는 다음과 같이 세분화됩니다.

* 조직 및 기술적 조치 (생산 구조의 배치, 노동 조직의 관리 구조, 기술 프로세스);

* 인력 수요를 충당하기 위한 조치(인력 유치, 재배포, 석방, 개발)

* 기타 조치(생산 및 관리의 전문화 심화, 사회 서비스 개선).

* 조직 및 기술 조치 (생산 구조의 배치, 노동 조직의 관리 구조, 기술 프로세스);

* 인력 수요를 충당하기 위한 조치(인력 유치, 재배포, 석방, 개발)

* 기타 조치(생산 및 관리의 전문화 심화, 사회 서비스 개선). (3, c 25)

인력 계획 작업에는 다음이 포함됩니다.

목표, 전략을 정의하고 기업의 전체 목표 및 전략과의 관계를 예측하고 설정합니다.

해고 수준 평가 및 이직률 예측

노동 시장의 인력 수요 예측

인력의 출처 식별 및 내부 준비금 평가.

노동 잠재력의 상태 평가;

일반적으로 인력이 과도하거나 부족하고 개별 전문가 및 직원이 있는 구조 단위 식별

필요한 인력과 가용 인력 간의 불일치에 대한 이유를 설정합니다.

인력 개발 프로그램 개발

양적 및 질적 매개 변수와 노동 잠재력 연구 측면에서 직원의 노동 기능 평가.

인사 계획 프로세스는 기업 계획에서 논리적 결론을 찾습니다.

계획은 다음을 반영하는 공식 문서입니다.

미래의 인재 개발 예측;

중간 및 최종 작업;

자원의 가용성 및 인건비 계산.

소개

모든 조직 - 크고 작은, 상업적 및 비영리적, 모든 기업에서 사람 관리는 필수적입니다. 사람이 없는 조직은 없습니다. 적임자 없이 전문가 없이는 어떤 조직도 목표를 달성하고 생존할 수 없습니다. 사람의 관리, 즉. 노동 자원은 경영 이론과 실천의 가장 중요한 측면 중 하나입니다.

세계적 수준의 제조 시설을 구축하는 것은 항상 기업에서 일하는 사람들과 관련이 있습니다. 생산 조직의 올바른 원칙, 최적의 시스템 및 절차는 물론 중요한 역할을 하지만 새로운 관리 방법에 내재된 모든 가능성의 구현은 이미 특정 사람들, 지식, 능력, 자격, 규율, 동기 부여, 문제 해결 능력, 학습 수용력.

새로운 좋은 기술을 만들려면 최소한 오래된 기계와 장비가 작동하는 방식에 대한 지식이 필요하기 때문에 신제품이나 장비 개발에 참여하는 직원에게 역량이 필요합니다. 그러나 오늘날 경쟁에서 두각을 나타내기로 결정한 기업의 경우 각 직원이 매우 광범위한 지식을 가지고 있어야 합니다.

직원들 사이에 필요한 역량 형성은 이미 직원 선택 및 고용 중에 시작됩니다. 조직에 오는 사람들은 비즈니스 측면의 숙달을 극대화하기 위해 노력해야 합니다. 그것은 종종 이전의 업무 경험이나 기본 교육보다 근로자 자신의 의지의 문제입니다.

회사의 인사 정책에 대한 장기 계획도 마찬가지로 중요합니다.

오늘날 HR 부서는 생산량을 적절한 수준으로 유지하기 위해 제 시간에 공석을 채우는 것 이상을 달성하는 것이 중요합니다. 직원과의 작업 시스템은 기업의 노동력에 대해 좋은 지식을 가진 사람들의 수를 지속적으로 늘리고 각 부서에서 그러한 직원이 점점 더 많이되도록하는 방식으로 계획되어야합니다.

조직의 직원이 아닌 해당 직원의 직원 채용을 위한 특정 직종이 제공되는지 확인하기 위해 환경 분석을 수행하는 것이 좋습니다.

노동 자원에 대한 수요와 공급을 예측한 결과 모든 조직은 필요한 인력 수, 자격 수준 및 인력 배치를 파악할 수 있습니다.

결과적으로 직원 채용, 교육, 개선 및 보상을 위한 시스템과 행정부와 직원 간의 관계 정책을 포함하여 조정된 인사 정책이 개발될 수 있습니다. 이 전략 계획은 특정 인력 프로그램으로 나눌 수 있습니다.

인력 계획의 개념은 간단합니다. 그러나 그 구현은 어렵다. 장비가 항상 제 시간에 제공되지 않거나 예측한 작업을 수행하지 못하기 때문에 기업 전략이 항상 원활하게 개발되는 것은 아닙니다.

이 코스 작업을 작성하는 목적은 인력 수요를 예측하고 계획하고 이를 개선할 방법에 대한 아이디어를 제공하는 것입니다.

1장. 직원과 함께하는 계획 및 예측

1.1. 인력 계획의 본질, 목표 및 목적

침체기에 우리 나라 경제의 완전 고용, 추가 투자를 통한 새로운 일자리 창출, 근로 시간 단축 및 휴가 증가로 인해 노동 시장의 적자가 증가했습니다. 기술 진보와 조직 혁신, 작업 조건 개선은 사람의 지식 수준과 정신 생리학적 능력에 대한 새로운 요구 사항을 제시했습니다. 이것은 차례로 생산의 정신 생리 학적 요구 사항을 충족시키는 인력뿐만 아니라 우수한 자격을 갖춘 인력의 부족을 증가 시켰습니다. 유연한 관리수단 없이는 지휘통제 방식의 경영으로 삶의 질, 무엇보다 노동의 질 향상에 대한 요구로 인한 사회적 긴장을 효과적으로 해소하거나 해소할 수 없었습니다. , 조직의 업무를 관리하는 데 있어 각 직원이 참여할 수 있는 적절한 근무 조건과 기회에서 그 표현을 찾습니다. 인력 활용도를 높이면서 직무 만족도를 높이는 것은 어떤 수단을 써서라도 생산 계획을 완수하려는 실용적이고 비인간적인 목표를 위해 노력하면서 달성할 수 없는 것으로 판명되었습니다. 지도력의 관리 방법은 그 사람을 무시하고 그의 필요를 고려하지 않았습니다.

이러한 모든 "인간적인" 측면을 고려하는 장기적이고 미래 지향적인 HR 정책의 개념은 인력 계획을 통해 실현될 수 있습니다. 이 인사 관리 방법을 사용하면 고용주와 직원의 이익을 조정하고 균형을 맞출 수 있습니다.

인력 계획의 목적은 근로자에게 능력과 성향, 생산 요구 사항에 따라 적시에 적절한 양의 일자리를 제공하는 것입니다. 생산성 및 동기 부여 측면에서 직업은 근로자가 자신의 능력을 최적으로 개발하고 작업 효율성을 보장하며 양질의 근로 조건 및 고용 요건을 충족할 수 있도록 해야 합니다.

그림에서. 1.1은 조직의 HR 관리 시스템에서 인사 계획의 위치를 ​​보여줍니다.

인사 계획은 조직의 이익과 직원의 이익을 위해 수행됩니다. 조직이 조직의 목표를 달성하기 위해 생산 문제를 해결하는 데 필요한 인력을 적시에, 적소에, 적절한 양과 적절한 자격을 갖추는 것이 중요합니다. 인력 계획은 생산성과 직무 만족도를 높일 수 있는 여건을 조성해야 합니다. 직원들은 주로 능력 개발을 위한 조건이 만들어지고 높고 일정한 수입이 보장되는 직업에 매력을 느낍니다. 인사 계획의 임무 중 하나는 조직의 모든 직원의 이익을 정확하게 고려하는 것입니다.

인력 계획은 조직의 전체 계획 프로세스에 통합될 때만 효과적이라는 점을 명심하는 것이 중요합니다.

인력 계획은 다음 질문에 답해야 합니다.

얼마나 많은 근로자, 어떤 자격, 언제 어디서 필요합니까?

사회적 피해 없이 어떻게 필요한 인력을 유치하고 불필요한 인력을 줄일 수 있습니까?

능력에 따라 직원을 사용하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까?

생산 요구 사항에 따라 새로운 자격을 갖춘 작업을 수행하고 지식을 유지하기 위해 인력 개발을 보장하는 방법은 무엇입니까?

계획된 인력 활동의 비용은 얼마입니까?

쌀. 1.1. 조직의 HR 관리 시스템에서 HR 계획의 위치

인사 계획의 목표와 목적은 다음 다이어그램의 형태로 요약될 수 있습니다(그림 1.2).

쌀. 1.2. 조직의 인력 계획의 목표 및 목표

문헌과 실제에서 "인사 계획"과 "인사 정책"의 개념은 종종 명확하게 구분되지 않습니다. 기본적인 HR 결정을 내리는 HR 정책은 목표 계획이 됩니다. 이러한 의미에서 인사 정책 또는 목표 계획은 종종 장기 전략적 인사 계획과 동일시됩니다. 따라서 조직에 근본적으로 장기적으로 중요한 인사 결정은 항상 장기 계획을 기반으로 해야 합니다. 따라서 인사 계획은 인사 정책 승인 후에 시작되지 않고 동시에 시작됩니다.

인사 관리가 다양한 기능의 복합물을 다루기 때문에 인사 계획 프로세스는 여러 가지 특정 문제로 나뉩니다.

조직의 잠재적 직원을 위해 조직적이고 가능한 경우 모든 기능을 포괄하는 인사 계획의 생성은 고용주와 직원, 주 및 지역 노동 및 고용 당국에 매우 중요합니다. 원칙적으로 체계적인 계획을 통해 미래에 잘못된 의사결정의 횟수를 줄여야 합니다. 왜냐하면 계획의 강도가 높기 때문에 현재 상황에 따라 즉흥적으로 내리는 의사결정에 비해 의사결정의 품질이 크게 향상되기 때문입니다. 동시에 인사 부문의 잘못된 결정 가능성이 매우 높으며 경제적 및 사회적 목표에 미치는 영향이 매우 클 수 있습니다. 이러한 관점에서 인사 계획에는 조직의 고용주와 직원의 목표를 구현하기 위한 전제 조건을 만드는 기본 작업이 할당됩니다.

인력 계획에는 여러 차원이 있습니다. 일시적으로 장기, 중기, 단기로 세분화하는 것 외에도 계획을 전략적, 전술적, 작전적으로 세분화하는 것이 중요합니다. 이러한 각 유형의 계획에는 인사 관리 시스템의 각 하위 시스템 기능 그룹에 대한 자체 목표, 활동 및 잠재력이 있습니다. 이러한 차원은 인력 계획의 계층적 다차원 구조를 형성하며 그 다이어그램은 그림 1에 나와 있습니다. 1.3을 3D 이미지로.

목표는 체계적으로 계획해야 합니다. 여기에는 조직의 목표와 직원의 목표가 포함됩니다. 목표를 계획 할 때 법적 규범과 조직 인사 정책의 초기 원칙을 고려해야합니다. 인사 영역에서 목표의 형성은 다양한 권한을 가진 모든 이해 당사자가 참여하는 광범위한 문제에 대한 협상을 통해 영구적으로 발생합니다. 목표 설정 과정은 체계적인 순서로 진행될 때에만 계획이 됩니다. 목표 계획 프로세스의 단계는 목표 검색, 목표 분석 및 순위 지정, 구현 가능성 평가, 목표 선택, 목표 실현, 목표 제어입니다.

쌀. 1.3. 3D 인력 계획 차트

전략 계획 단계에서 우리는 일반적인 목표에 대해 이야기하고 있으며, 이는 전술 및 운영 계획에서 구체화됩니다.

이벤트 계획에는 HR 기능을 구현하기 위해 적용해야 하는 소프트웨어 개발 툴킷이 포함됩니다. 기능 하위 시스템에 대한 복잡한 인사 활동을 계획하기 위해 툴킷을 사용하여 인사 관리 분야의 생산 목표 시스템에 대한 예비 분석이 수행됩니다.

능력 계획은 경쟁에서 경쟁 우위를 확보하기 위해 직원의 잠재력을 식별하는 데 인력 계획을 집중하는 것을 의미합니다. 인간의 잠재력을 결정하기 위해 미래의 인간 잠재력의 사용 정도와 보존 및 개발 (특히 전략적)을 결정하는 분석이 수행됩니다. 인적 자원 계획은 인력 및 인센티브 시스템의 전략적 개발, 관리에 대한 직원의 참여 ​​강화, 증가하는 그룹 및 개인의 책임을 동기 부여하기 위해 관리에서 직원의 작업 구조화, 인적 자원 창출을 위한 개념적 기반으로서 인력의 목표 선택을 포함합니다. 조직의 기능을 보장하기에 충분합니다. 인재 계획은 미래의 도전에 대처하는 데 필요한 지식, 능력 및 행동을 포괄하며 점점 더 중요해지고 있습니다.

전략적 계획에서 우리는 문제 중심의 장기 계획(3년에서 10년 동안)에 대해 이야기하고 있습니다. 전략적 계획은 주로 특정 문제에 중점을 둡니다. 이는 크게 외부 요인(예: 경제, 기술, 사회 발전)에 따라 달라집니다. 주요 개발 동향을 적시에 인식하고 정성적 평가는 전략 계획의 필수 작업입니다. 그러나 동시에 조직의 기술 정책 및 장기 생산 프로그램에 대한 정보도 전략 계획에 포함되어야 합니다.

전략적 인력 계획은 조직의 전략적 계획의 필수적인 부분이며 인력 계획에 영향을 미치는 조직의 나머지 민간 계획보다 더 상세할 수 있습니다. 전략적 계획 결정은 원칙적으로 기본적이며 결과적으로 지침 결정이며 전술적 계획의 기초가 됩니다.

전술적 계획은 인사 관리의 특정 문제에 대한 인사 전략의 중간 지향적인 이전으로 이해될 수 있습니다(1년에서 3년 동안). 전략적 인력 계획에서 설정한 목표에 따라 엄격하게 안내되어야 합니다. HR 프로그램은 종종 HR 부서장과 같은 조직의 중간 관리자에 의해 조직의 HR 정책에 따라 설계되고 구현됩니다. 전술적으로는 전술적 인사계획에 비해 인사활동의 내용이 훨씬 상세하고 차별화된 방식으로 기록된다. 전술적 인력 계획은 글로벌, 장기, 전략적 인력 계획과 운영 계획 사이의 일종의 다리로 볼 수 있습니다.

운영 인력 계획은 개별 운영 목표 달성에 중점을 둔 단기(최대 1년)로 특징지을 수 있습니다. 운영 계획에는 유형, 수량 및 시간이 표시된 할당된 자재 자원뿐만 아니라 이러한 목표 달성을 목표로 하는 정확하게 정의된 목표 및 특정 조치가 포함됩니다. 운영 계획은 세부 사항을 자세히 설명하는 것이 특징이며, 이는 운영화로 인해 글로벌 전략 계획보다 제어하기 쉽습니다. 그들의 편집은 정확한 정보를 기반으로 만 가능하며 대부분의 경우 일반화하기가 어렵습니다.

가장 일반적인 관점에서 수행되는 문제중심의 전략기획은 단기 세부운영계획으로 구체화되어야 하며, 이를 고려하여 장단기 민간계획의 설정을 매회 조정해야 함 미래에 대한 새로운 정보. 대안적 상황에 적응하는 이러한 능력을 유연성 또는 탄력성 계획이라고 합니다. 이것은 계획의 질에 대한 중요한 기준입니다.

모든 계획, 특히 장기 계획의 첫 번째 문제는 시작 상황에서 정보 격차와 불확실성이 존재한다는 것입니다. 계획은 특정 조건에서 미래에 특정 이벤트가 발생할 것이라고 어느 정도 확실하게 예측하는 예측에 관한 것이며, 계획은 미래에 원하는 특정 결과를 얻기 위해 행동하는 방법을 제시합니다. 예측은 종종 계획의 기초가 됩니다.

두 번째 문제는 인사 계획의 특정 어려움에 기인할 수 있습니다. 많은 계획된 지표가 정량화하기 어렵거나(또는 전혀) 정량화할 수 없기 때문에 가장 중요한 요소의 변경 결과를 정확하게 고려할 수 없기 때문입니다. 개인 계획에서.

세 번째 문제는 여러 유형의 계획의 복잡성, 즉 개별 계획을 조정해야 하는 것과 밀접한 관련이 있습니다. 영향의 모든 중요한 요소가 고려되고 미래에 확실히 나타날 것이 확실하더라도 개별 생산 계획의 상호 의존성으로 인해 생산 목표를 최적으로 이상적인 감소는 오직 모든 중요한 계획 지표가 동시에 설정되는 생산 계획 과정에서 수행됩니다.

실제로 개별 계획의 조정은 일반 생산 계획의 틀 내에서 순차적으로 이루어지며 이 절차는 단기적으로 모든 민간 계획이 다음과 일치해야 한다는 이른바 동일 규모 계획의 법칙에 의해 결정되는 경우가 많습니다. 생산에서 가장 약한 고리(병목), 이를 기반으로 계획의 모든 영역이 병목 기능에 따라 하나씩 조정됩니다. 동시에 이러한 병목 현상을 극복하기 위해 장기적인 계획을 세워야 합니다. 개별 계획의 균형을 맞출 때 실제로 계획 영역의 전체 통합은 거의 불가능합니다. 오히려, 예를 들어 인력 계획이 생산 및 판매 계획과 정렬되는 부분 통합이 우선합니다. 실제로 인사 계획은 모든 사람이 아니라 개별 인사 기능(하위 시스템)에 대해서만 수행되는 경우가 많습니다.

인사계획을 수행할 때 많은 데이터를 수집하여 전송하고 컴퓨터에 입력하여 처리하고 평가를 수행해야 합니다. 이 작업은 종종 HR 정보 시스템의 도움으로만 해결할 수 있습니다. 개인 데이터의 사용은 데이터 보호 및 데이터 보호 문제를 제기합니다. 이 경우 직원에 대한 정보를 사용할 때 학대로부터의 보호에 대해 이야기하고 있습니다. 데이터 보호는 직원에 대한 정보와 누구로부터 보호해야 하는지, 이 데이터를 어떻게 보호해야 하는지를 의미합니다.

인력계획은 작업장 및 인력에 대한 정보를 기반으로 할 뿐만 아니라 일반 경제 정보와도 연계됩니다.

인사 계획은 직원과의 작업 운영 계획에 통합 된 전체 범위의 상호 관련된 활동의 구현을 통해 구현됩니다.

1.2. 직원과의 작업 운영 계획

직원과 함께 작업하기 위한 운영 계획은 조직 및 각 직원의 특정 목표를 구현하고 조직 내 직원과의 모든 유형의 작업 계획을 다루는 것을 목표로 하는 일련의 상호 관련된 인사 활동입니다. 원칙적으로 1 년 동안 작성되었습니다.

조직의 직원과 함께 작업하기 위한 일반적인 운영 계획의 구조는 그림 1에 나와 있습니다. 2.1.

쌀. 2.1. 조직의 직원과 함께 작업하기 위한 일반적인 운영 계획의 구조

그것을 개발하려면 특별히 준비된 설문지를 사용하여 다음 정보를 수집해야합니다. 정규 직원에 대한 정보 (이름, 애칭, 성, 거주지, 나이, 입사 시간 등); 인력 구조(자격, 성별 및 연령, 국가 구조, 장애인 비율, 근로자, 직원, 기능 근로자 비율 등) 직원 회전율; 질병으로 인한 가동 중지로 인한 시간 손실; 근무일의 길이(완전 또는 부분 고용, 1교대, 여러 교대 또는 야간 근무, 휴가 기간) 근로자 및 직원의 임금(구조, 추가 임금, 수당, 관세 및 관세 이상에 따른 지불) 국가에서 제공하는 사회 서비스 (법률, 관세 계약에 따라 자발적으로 할당 된 사회 지출).

설문지는 생산 목표와 함께 인사 계획 역할도 할 수 있는 방식으로 설계되어야 합니다. 인사정보는 그림 1과 같은 다이어그램 형태로 체계화되어 제시될 수 있다. 2.2.

쌀. 2.2. 직원 정보

인사 정보는 모든 운영 정보와 인사 계획을 위한 처리 프로세스의 모음입니다. 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.

단순성 - 정보는 이 경우에 필요한 만큼의 데이터를 포함해야 합니다.

명확성 - 정보는 주요 사항을 신속하게 식별하고 장황한 내용을 피할 수 있는 방식으로 제공되어야 합니다. 이렇게하려면 표, 그래프, 재료의 색상 디자인을 사용해야합니다.

명확성 - 정보가 명확하지 않아야 하며, 해석 시 자료의 의미, 구문 및 논리적 명확성을 따라야 합니다.

비교 가능성 - 정보는 비교 가능한 단위로 표시되어야 하며 조직 내부 및 외부의 비교 대상과 관련되어야 합니다.

연속성 - 다른 기간 동안 제출된 인력에 대한 정보는 동일한 계산 방법과 동일한 제출 형식을 가져야 합니다.

관련성 - 정보는 신선하고 운영 가능하며 시기적절해야 합니다. 지체 없이 제공됩니다.

인력 배치 계획은 인력 계획 프로세스의 초기 단계이며 사용 가능하고 계획된 작업, 조직 계획, 인력 테이블 및 공석 계획에 대한 데이터를 기반으로 합니다. 구체적인 사례별로 인력의 필요성을 결정할 때 관련 부서의 장을 포함시키는 것이 좋습니다. 인사 계획 계획은 그림 1에 나와 있습니다. 2.3.

쌀. 2.3. 인사 계획

1.3. 인사 마케팅

인사 마케팅은 인력의 필요성을 식별하고 다루는 것을 목표로 하는 관리 활동의 한 유형입니다.

최근에는 노동, 노동 조건 및 직업이 마케팅의 산물로 간주되는 직원과의 작업에서 기업가 시장 접근 방식이 널리 보급되기 시작했습니다. 서유럽 기업들은 70년대부터 HR 관리에 마케팅 기법을 사용해 왔습니다. 인사 마케팅 업무의 구성과 내용을 결정하기 위해 외국 조직에 존재하는 접근 방식에서 두 가지 주요 원칙을 구별해야 합니다.

첫 번째는 넓은 의미에서 인사 마케팅의 작업을 고려하는 것입니다. 이 경우 인사 마케팅은 인적 자원 관리의 특정 철학과 전략을 의미합니다. 직원(잠재력 포함)은 조직의 외부 및 내부 고객으로 간주됩니다. 이러한 마케팅의 목적은 가장 유리한 근무 조건을 조성하여 인적 자원을 최적으로 사용하고 효율성 향상, 파트너 개발 및 각 직원의 회사에 대한 충성도 향상에 기여하는 것입니다. 사실, 그것은 회사를 직원들에게 "판매"하는 것입니다. 광범위한 해석에서 인사 마케팅의 원칙은 인사 관리의 전통적인 관리 개념과 구별되는 시장 사고를 기반으로합니다.

두 번째 원칙은 인사 관리 서비스의 특수 기능으로 좁은 의미에서 인사 마케팅의 해석을 가정합니다. 이 기능은 인적 자원에서 기업의 요구를 식별하고 다루는 것을 목표로 합니다.

위의 인사 마케팅 업무 할당 원칙의 주요 차이점은 다음과 같습니다. 인사 마케팅에 대한 광범위한 해석은 인사 관리 서비스의 복잡한 작업(목표 시스템 개발, 계획 요구, 비즈니스 평가, 경력 관리, 동기 부여 등). 좁은 의미에서 인사 마케팅은 인사 관리 서비스의 특정 특정 활동을 할당하는 것을 포함하며, 이 활동은 인사 서비스의 다른 작업 영역과 상대적으로 격리되어 있습니다.

논의된 두 원칙 모두 섹션 시작 부분에 제공된 인사 마케팅의 정의와 모순되지 않는다는 점에 유의해야 합니다.

다음은 인사 마케팅을 조직의 인사 관리 서비스의 특정하고 상대적으로 분리된 기능으로 특징짓는 조항입니다.

인사 마케팅(또는 "마케팅 인력")의 임무는 인력 수요를 효과적으로 충당하고 조직의 목표를 달성하기 위해 노동 시장 상황을 통제하는 것입니다.

인사 분야의 마케팅 활동은 인사 마케팅 계획의 형성 및 구현에서 상호 관련된 복잡한 단계입니다. 인사 마케팅의 일반적인 방법론은 "생산"마케팅 이론의 주요 조항을 기반으로합니다.

인사 분야에서 마케팅 활동의 주요 단계에 대한 다이어그램은 그림 1에 나와 있습니다. 3.1.

쌀. 3.1. 인사 분야의 일반적인 마케팅 활동 계획

마케팅 활동의 방향, 인사 마케팅 계획의 형성 및 구현 조치를 결정하기 위한 초기 정보는 외부 및 내부 요인 분석을 통해 제공됩니다. 이 분석은 마케팅 활동의 출발점입니다.

외부 요인은 관리 대상인 조직이 원칙적으로 변경할 수 없는 조건으로 이해되지만 인력에 대한 질적 및 양적 요구와 이러한 요구를 다루는 최적의 출처를 정확하게 결정하기 위해 고려해야 합니다.

인사마케팅의 내용을 결정짓는 외부요인은 다음과 같다. 3.1.

표 3.1.

인사 마케팅의 방향을 결정하는 외부 요인

요인 이름	요인의 특성
노동 시장 상황	그것은 일반적인 경제, 인구 통계 학적 과정, 주어진 시간 간격의 실업률, 구조적 노동 예비군 등에 의해 결정됩니다. 노동 시장 상황의 특정 특성은 두 가지 기본 개념을 형성하며, 그 실제 표현은 인사 마케팅의 분석 대상입니다. 인력 수요, 양적 구조; 인사 분야의 제안 (교육 기관, 훈련 센터, 고용 기관, 조직에서 해고 등의 분야의 상황)
기술 개발	노동의 성격과 내용, 주제 지향의 변화를 결정하여 전문 분야 및 작업장, 직원 교육 및 재교육에 대한 요구 사항의 변화를 형성합니다.
보존 된 요구 사항의 특징	이 요소를 고려하면 주어진 시간에 발전하는 사회적, 노사 관계의 성격에 의해 결정되는 조직의 잠재적 직원의 동기 부여 핵심 구조를 나타낼 수 있습니다.
법률 개발	인사 마케팅 문제를 해결할 때 노동법 문제, 예측 가능한 기간의 가능한 변화, 노동 보호, 고용 분야의 입법 특성 등을 고려해야합니다.
경쟁조직의 인사정책	인사 정책 변경을 목표로하는 행동 전략을 개발하기 위해 직원 및 경쟁 조직과 협력하는 형태 및 방법 연구

조직과 관련하여 위에 나열된 요소는 외부입니다. 그녀의 행동과 거의 무관합니다. 인사 마케팅 분야에서 조직의 외부 환경으로 간주되어야 합니다. 이러한 환경을 고려하면 마케팅 활동의 방향을 정할 때 큰 실수를 피할 수 있습니다.

내부 요인은 조직의 경영 영향에 크게 영향을 받는 요인으로 이해됩니다. 주요 내부 요인은 표에 나와 있습니다. 3.2.

표 3.2.

인사마케팅의 방향을 결정짓는 내부요인

요인 이름	요인의 특성
조직 목표	이 요소는 "생산" 마케팅 및 인사 마케팅에 공통적인 것으로 간주될 수 있습니다. 목표 설정 시스템의 명확성과 구체성은 조직의 장기 정책의 엄격한 방향을 결정합니다. 목표와 목표는 제품 생산 및 판매 분야와 인력 분야 모두에서 마케팅 전략을 형성합니다.
재원	인사 관리를 위한 자금 조달 활동에 대한 조직의 필요성과 능력에 대한 정확한 평가는 인력의 필요성, 적용 범위, 인력 사용, 교육 및 재교육 등을 계획하는 분야에서 대안 또는 타협 옵션의 선택을 결정합니다.
조직의 인적 자원	이 요소는 일반적으로 마케팅 활동 환경과 인사 관리에 모두 필요합니다. HR 전문가의 능력을 평가하는 것과 관련이 있으며, 인사 마케팅 계획의 구현 성공을 크게 결정하는 책임의 올바른 분배가 있습니다.
인력 충원의 출처	이 요소는 조직의 목표, 재정 자원, 기술 개발 동향, 기타 내부 및 외부 요인의 상태에 해당하는 인력 요구의 범위 소스를 선택하는 조직의 능력의 관점에서 내부로 간주될 수 있습니다. 등.

위의 모든 요소에 대한 완전하고 정확한 회계는 인사 분야에서 마케팅 활동의 주요 영역 구현 수준과 기능을 결정합니다. 인사 마케팅은 조직의 목표와 목표 달성을 보장할 수 있는 특정 "to-ara"를 선택하기 위한 일련의 조치입니다.

인사 마케팅의 주요 영역은 일반("생산") 마케팅과 유추하여 정의할 수 있습니다. 이러한 인사 마케팅 영역은 다음과 같습니다. 직원의 필요성 결정;

인력 확보 및 추가 사용에 대한 계획 비용 계산; 인력의 필요를 충당하는 방법의 선택.

인력 요구 사항의 개발은 직원 테이블, 직위 및 작업장에 대한 요구 사항의 현재 및 향후 분석을 기반으로 수행됩니다. 직원 요구 사항 개발은 능력, 동기 및 속성과 같은 직원의 질적 특성 형성으로 구성됩니다.

인력 확보 및 사용에 대한 예상 비용은 일회성 또는 반복성일 수 있는 외부 및 내부 비용과 같은 구성 요소로 구성됩니다. 외부 일회성 비용에는 교육 기관과의 계약 관계에 대한 지불, 직원 선택 및 훈련을 위한 상업적 구조, 고용 규제 기관(노동 교환)의 훈련 센터 등이 포함됩니다. 외부 운영 비용에는 인사 마케팅 분야의 연구 및 운영 비용(정보 수집 및 분석, 광고 비용, 접대 비용, 마케팅 직원의 출장 등)이 포함됩니다. 내부 일회성 비용에는 다음이 포함됩니다. 새로운 직업을 준비하고 기존 직업을 다시 갖추기 위한 자본 투자, 추가 건설 및 사회 기반 시설 시설, 훈련 단위 장비에 대한 투자 등이 있습니다. 내부운영비용은 각종 사회급여 등을 포함하여 신입사원 또는 신규자격을 취득한 근로자의 보수비용으로 구성되어 있습니다.

인력 수요를 충당하는 방법의 선택은 마케팅 활동의 두 가지 다른 영역, 즉 인력에 대한 전문 요구 사항 개발 및 인력 확보 및 추가 사용 비용 결정의 영향에 따라 다릅니다.

인력의 필요성을 커버하는 방법 선택에 대한 마케팅 작업의 본질은 다음과 같은 주요 단계로 축소됩니다. (2) 인력을 유치하는 방법을 식별합니다. (3) 잠재적 직원의 질적 및 양적 매개변수의 요구 사항 준수와 관련하여 소스 및 경로 분석, 한 가지 또는 다른 소스 사용 및 인력 유치 방법과 관련된 비용 (4) 대안적 또는 결합된 소스 및 경로의 선택.

인력 요구 사항에 대한 보장 출처는 다음과 같습니다.

다양한 수준과 수준의 교육을 제공하는 교육 기관

상업 교육 센터;

중간 모집 회사;

고용 센터(노동 교류);

각종 전문 협회 및 협회

관련 기관;

자유 노동 시장;

자체 내부 소스.

인력의 필요성을 다루는 내부 소스에는 인력 예비가 있는 작업 영역에서 인력의 석방, 재교육 및 재배치 또는 명명법 및 생산량 변경, 기술 프로세스의 기계화 및 자동화, 생산에서 제품 철수가 포함됩니다.

인력 이동에 대한 작업은 노동 조직의 합리성, 인력 배치, 직원의 근무 시간 사용에 대한 분석이 선행되어야합니다. 경우에 따라 조직 내 직원의 이동으로 인해 업무 불만족과 관련된 퇴사를 방지할 수 있습니다.

추가 인력 충원 방법을 결정할 때 일반적으로 직원 모집 과정에서 조직의 참여 정도에 따라 능동적 및 수동적 두 가지 유형이 구별됩니다.

인력 수요를 충당하기 위한 적극적인 방법을 나열해 보겠습니다.

조직은 이 교육 기관 및 훈련 참가자 모두와 쌍무 협정의 체결을 통해 교육 기관에서 직접 인력을 모집합니다.

조직은 지역 또는 지역간 고용 센터(노동 교류)에 공석 신청서를 제출합니다.

조직은 인사 컨설턴트의 서비스(후보자 선택을 위한 중개 기능도 수행할 수 있음)와 전문 중개 모집 회사의 서비스(상업적 노동 교류)를 사용합니다.

조직은 직원을 통해 새로운 직원을 모집하고 있습니다. 이것은 주로 두 가지 방법으로 발생합니다. 직원 가족 서클에서 후보자를 모집하고 다른 조직에서 후보자를 모집합니다.

인력의 필요성을 충당하는 수동적 방법의 이름을 지정해 보겠습니다.

조직은 미디어 및 특별판의 광고를 통해 공석을 발표합니다.

조직은 지역 공지를 게시한 후 지원자를 기다립니다.

테이블 3.3은 노동 시장 상황에 대한 인력 확보 방법 선택의 의존성을 보여줍니다. 영숫자 인덱싱을 통해 해당 그룹(A - 활성, P - 수동) 및 경로의 일련 번호(위의 설명 순서 기반)가 표시됩니다.

표 3.3

인력 유치 방법 및 노동 시장 상황

인력 유치를 위해 나열된 옵션은 인력 수요를 충당하는 외부 소스와 관련이 있습니다. 자신의 조직을 내부 소스로 볼 수 있습니다. 이 경우 인력의 필요성을 충당하는 방법은 다음과 같습니다.

직원을 한 부서에서 다른 부서로 옮기고 적절한 재교육을 받거나 받지 않을 수 있습니다.

직원을 조직의 상위 계층으로 이동(보통 추가 교육 또는 자격 보유)

적절한 추가 교육을 통해 이전 직장의 틀 내에서 직원의 새로운 기능적 역할 형성.

마케팅 활동의 형성에 영향을 미치는 모든 필요한 요소를 연구하기 위해 전문가는 노동 시장 상황 분석의 효율성을 결정하는 품질과 완전성을 결정하는 정보가 필요합니다. 인사 마케팅을 위한 정보 출처는 다음과 같습니다.

교육 기관의 전문가 졸업 커리큘럼 및 계획

상업 훈련 센터에서의 추가 훈련 및 노동 교환에서의 재훈련 과정을 위한 훈련 프로그램;

노동 및 고용을 위해 주 기관에서 발행한 분석 자료(이러한 자료는 조직의 요청에 따라 준비할 수도 있음)

고용 서비스의 정보 메시지(노동 교환);

전문 잡지 및 특별판(예: 유럽 국가에서 발행된 지원자의 자격 요건 디렉토리). 조직은 정부 또는 상업 기관의 정보 서비스에서 최신 전문 저널의 분석 리뷰를 주문할 수 있습니다.

주제별 분석 검토도 준비할 수 있는 과학 및 기술 도서관 네트워크

기술 전시회, 회의, 세미나; 신문의 경제 출판물;

교육 기관의 회사 프레젠테이션, 소위 "오픈 데이"의 교육 기관 개최 등

따라서 인사 마케팅의 주요 임무는 다음과 같습니다.

인력의 수와 품질에 대한 조직의 현재 및 미래 요구를 확립하기 위한 시장 조사

새로운 직업과 직원의 요구 사항을 현대적으로 준비하기위한 생산 개발 연구;

특성이 조직의 요구 사항을 충족하는 직원의 검색 및 획득.

인사 마케팅은 최종 인력 선택의 기초를 만듭니다.

일본, 서유럽 및 미국 기업의 인력 수요 충족 문제를 해결하기 위한 다양한 접근 방식이 있다는 점에 유의해야 합니다.

일본에서는 일반적으로 직원이 낮은 직책에 고용됩니다. 이는 많은 일본 기업에 만연한 "평생 고용" 정책과 회사의 미래 직원이 고도로 전문화된 준비보다는 보다 일반적인 철학적, 일반적인 전망. 어떤 분야에서든 특정 업무 기술을 습득하는 것은 교육 기관이 아니라 특정 일본 회사의 특권이라고 믿어집니다. 따라서 일본 기업의 낮은 직책에 대한 인력 요구 사항은 외부 소스를 희생하여 수행되고 높은 직책의 인력 요구 사항은 내부 소스에서 커버됩니다.

공식적으로 공석을 채우기 위한 경쟁 조건은 외부 지원자와 회사 직원 모두에게 동일하지만 서유럽(특히 독일) 기업은 많은 경우 인력 수요를 충당하기 위해 내부 소스를 선호합니다. 미국 기업은 직원과 외부 지원자 모두에게 공석에 대한 선택에서 평등한 기회를 제공하여 인력 수요에 대한 보장의 내부 및 외부 출처의 중요성을 구분하지 않습니다.

3. 직원과의 작업 계획

직원과의 작업 시스템을 관리하는 가장 중요한 수단과 전체 경제 메커니즘의 주요 연결은 현대적인 조건에서 높은 요구 사항이 요구되는 계획입니다. 인력 작업 계획의 이론적 근거는 사회 및 경제 정책에 대한 정부의 결정과 인력의 선택, 훈련 및 사용 분야의 경제 활동 및 연구 결과입니다. 직원과의 작업 계획에 대한 실질적인 기초는 생산 협회, 기업 및 조직의 경제 및 사회 발전 계획입니다.

계획의 주요 유형은 장기, 장기 및 현재입니다. 장기 계획은 최소 10-15년의 기간, 장기 계획(5년 기간, 현재-최대 1년)을 포함합니다.

장기 계획은 일반적으로 대상이 지정된 포괄적인 프로그램의 형태를 취합니다. 복잡한 프로그램 "인사"는 직원과 함께 다음과 같은 주요 작업 영역을 제공합니다. 인사 작업 계획 및 조직 개선, 전자 컴퓨터 사용을 기반으로 한 통합 인사 관리 시스템 생성 인력 모집, 훈련 및 고급 훈련 시스템을 개선하고 사회 인구 통계 및 전문 자격 구조를 개선합니다. 노동 규율을 강화하고 노동 시간 손실, 직원 이직 및 노동자의 노동 조건, 생활 및 여가의 전면적인 감소를 기반으로 생산 팀을 안정화합니다. 현대 인사 정책의 주요 조항 인 대상 프로그램 "인사"를 개발할 때 노동 자원의 균형과 관련된 인구 통계 학적 상황의 특성, 근로자의 석방 및 재분배 프로세스가 고려됩니다. 생산의 과학 및 기술 진보의 가장 중요한 추세; 계획 및 관리 조직 개선에 대한 요구 사항 증가; 이전 기간에 직원과의 작업 개선의 주요 방향 구현에 대한 축적된 경험. 이러한 프로그램의 목적은 생산 부서에 안정적인 자격을 갖춘 인력을 제공하고, 프로그램 활동의 구현을 통한 노동 생산성의 지속적인 성장, 직원 이직률 및 근로 시간 손실 감소, 인력 구조 개선을 위한 조건을 만드는 것입니다. 현대 생산 개발의 요구 사항에 따라.

직원과 함께 작업하기 위한 장기 계획을 기반으로 장기 및 현재 계획이 개발되며, 이 계획은 함께 생산 작업을 계획하는 단일 시스템을 구성하여 인력 구성의 가장 중요한 프로세스를 종합적으로 구현할 수 있습니다. 기업, 협회 및 산업의 잠재력. 5개년 인적 자원 계획에는 활동을 반영하는 세 가지 주요 섹션이 포함됩니다.

근로자, 관리자 및 전문가 구성 개선 주요 직업, 인사 평가 및 승진 준비금 조성, 젊은 전문가 및 젊은 근로자와의 협력, 관리 직원의 선택 및 승진 개선을위한 조치 등);

직원의 훈련, 재 훈련 및 고급 훈련, 지속적인 교육의 통합 시스템 생성 (직원의 일반 교육 및 직업 훈련 지표, 훈련 및 고급 훈련에 대한 작업, 예비 준비, 교육 자료 기반 생성, 개발 생산 인력에 대한 영구적 인 형태의 지속적인 교육);

인력 교육(생산 및 노동 규율 강화, 멘토링 등).

현재 계획은 직원과 함께 일하기위한 장기 및 장기 계획의 지표를 지정하고 필요한 직원이있는 직원 부서, 배치 및 교육, 성과 평가 및 고급 교육, 근로 시간의 합리적인 사용 및 모니터링 문제를 반영합니다. 직원과 함께 작업하기 위해 계획된 활동을 구현합니다.

생산에서의 인력 작업 계획은 전체 계획 및 예측 시스템에 공통된 원칙을 기반으로 수행되며, 그 중 가장 중요한 것은 계획 및 예측의 과학적 특성, 연속성입니다. 자원과 필요 사이의 균형; 부문별 및 지역별 계획 접근 방식의 조합; 계획 개발에 대한 통합적이고 체계적인 접근 방식.

부처 및 부서의 경우 계획의 기본 원칙과 협회 및 기업에서 5 년 및 연간 만 고려하여 세 가지 유형의 직원과 함께 작업하기위한 계획을 작성하는 것이 좋습니다. 동시에 인사 작업 계획 시스템에는 다음과 같은 필수 지표가 포함되어야 합니다. 범주 및 직위별 인원 수; 총 직원 수에서 관리 장치의 직원 비율, 유지 보수 비용; 관리 인력 예비 훈련 시스템을 포함하여 다양한 유형의 교육 기관에서 훈련을 받아야 하는 근로자, 전문가 및 관리자의 수 인력의 훈련 및 고급 훈련 시스템의 훈련 장소 수, 훈련 장소 제공 (필요한 훈련 장소에 대한 실제 훈련 장소 수의 비율); 다양한 범주 및 전문 그룹의 직원 이직, 이직 및 이직; 노동 규율 위반 등으로 인한 근로 시간 손실. 이를 통해 생산 인력과의 작업 과정에서 가장 중요한 모든 연결, 문제 및 프로세스를 포괄하는 진정으로 종합적인 계획을 수립할 수 있습니다. 동시에 인사 작업 계획 시스템의 주요 위치는 인력의 필요성 및 제공 소스에 대한 계획 개발에 할당됩니다.

따라서 인력 작업 계획에는 필요한 전문 분야 및 자격을 갖춘 인력에 대한 미래 및 현재 필요에 대한 과학적 근거 결정, 생산에 인력 사용의 효율성 평가, 교육 형태 및 유형 및 고급 교육이 포함됩니다. 임원 및 전문가의 최적 배치, 이동 및 승진 결정; 집단으로 교육 작업을 수행합니다.

직원과의 작업을 개선하는 주요 방향 중 하나는 현재 자동화 제어 시스템의 인력 지원 하위 시스템을 도입하는 것입니다. 이러한 하위 시스템의 기능에 대한 국가의 경험에 따르면 자동 제어 시스템의 "인사"하위 시스템은 인사 회계, 조직, 부서 및 개별 하위 부문 규모의 노동 자원 이동과 관련된 문제를 해결할 수 있음을 보여줍니다. 또한 직원의 양적 및 질적 구성에 대한 필요한 정보를 얻는 것도 가능합니다. 동시에 회계의 품질이 크게 향상되고 보고서 제출 시간이 단축되며 인사 정보의 양이 확대됩니다. 정보 및 참조 어레이 및 해당 소프트웨어를 기반으로 이 하위 시스템의 문제를 해결하면 생산 인력과의 작업을 최적의 계획 및 구성으로 전환하기 위한 전제 조건이 생성됩니다.

자동화 된 제어 시스템에서 작업을 계획하는 직원은 적절한 표준 작성, 계산 방법, 다양한 분류 개발, 전문가 및 관리자의 유망한 모델 작성, 직원의 성격 및 직장에 대한 요구 사항 개선이 필요합니다. 직원의 선택, 훈련 및 배치의 형태로. 기업 및 조직의 인사 부서 직원이 직접 참여하여 다음이 개발됩니다. 인원별 분류기의 구성 및 코딩 시스템; 입력 및 출력 문서의 구성 및 형식; 정보 수집, 등록, 전송 및 수신을 위한 기술 체계; 무단 액세스로부터 정보 어레이를 보호하는 방법; 생산 작업에 시스템을 도입하기 위한 조치.

자동화 제어 시스템 "인사"의 하위 시스템 생성의 주요 작업은 인사 관리 기능을 보장하기 위해 주요 작업을 자동화하는 것입니다. 여기에는 인력의 필요성 계획, 인력 교육, 재교육 및 고급 교육, 구조 부서에 대한 분배가 포함됩니다. 임원 및 전문가, 우수한 자격을 갖춘 근로자의 중앙 집중식 회계; 지명 예비 후보자의 연구 및 선택; 젊은 전문가 및 젊은 근로자, 그들의 멘토 등록; 직원의 구성, 이동 및 이직에 대한 회계 및 분석; 직원과의 작업에 대한 결정 구현에 대한 통제; 인원 등에 대한 통계 보고의 형성

직원과의 작업을 개선할 수 있는 새로운 기회를 제공하는 전자 컴퓨터 기술은 관리 프로세스에 대한 요구를 높입니다. 이것은 주로 작업 흐름 및 정보의 구성, 처리를 위한 계산 및 논리적 작업에 대한 형식화된 설명에 적용됩니다. 직원에 대한 정보의 다양한 적용 영역에 대한 연구는 현재 사용되는 것과 비교하여 회계 정보의 확장이 필요합니다(예: 직원의 성과 평가를 위한 데이터 및 징계, 의학적 성격 등의 정보). 기업 및 산업 전체의 각 직원에 대한 가장 완전한 정보를 제공합니다. 자동화 제어 시스템 "인사"에 대한 정보 기반을 개발할 때 직원에 대한 정보는 많은 출처(인사 부서, 인사 교육, 노동 및 급여, 사회 개발, 재정, 의료 및 기타 기업의 부서).

직원을 위한 자동화 시스템 구현에 대한 축적된 경험은 정보 지원 개발이 다음을 포함하는 여러 원칙을 기반으로 함을 보여줍니다. 정보 기반 구성의 통일성; 관리 수준에 대한 정보의 일관성 및 호환성; 개인 정보 교환 형태의 통합 및 구조화, 반복 사용에 따른 정보 입력의 균일성.

4. 인사관리에서의 예측

계획 인력 작업의 예비 단계는 계획 결정 및 할당 준비의 기초 역할을 하는 예측입니다. 예측은 과거와 현재의 분석을 바탕으로 미래의 인사업무의 구조와 역학의 변화를 예측하는 데 사용되며 특정 유망한 단계에서 달성해야 하는 기업, 협회, 산업의 발전 목표에서 진행됩니다. . 조직 및 산업 발전의 역학은 이러한 경제 시스템에 작용하는 다양한 요인, 관리 구조의 개별 링크 사이에 모바일 링크가 존재하기 때문입니다. 따라서 인력 구조 예측의 본질, 개선 방법은 인력의 선택, 훈련, 배치 및 교육 시스템의 변화, 지역 및 국가의 인구 통계 학적 변화 상태, 증가하는 예측에 의해 결정됩니다. 인력 및 인력 작업에 대한 요구 사항. 예측은 필요한 정보 처리를 기반으로 합니다. 예측 절차의 주요 단계:

회고-과거 10-15 년 동안의 인사 작업 상태 및 직원 구조에 대한 연구;

진단 - 포괄적 인 연구를 기반으로 성격, 인력 작업 상태 및 인력 구조 결정. 여기서 우선 인사 구조 개발 경향이 밝혀지고 인사 작업 개선 방법, 예측 목표 및 해결해야 할 인사 작업 범위가 결정됩니다.

방법의 선택은 인력 작업을 예측하는 가장 중요한 단계입니다. 방법은 공식화 및 비공식화 될 수 있습니다. 첫 번째 경우에는 수학적 통계 장치가 사용되며 두 번째에는 선택, 교육 분야의 과학 및 실습의 최신 성과를 기반으로 한 질적 특성의 전문가 평가 및 제안이 사용됩니다. , 직원 배치 및 교육

예측 - 인력의 전문 자격 및 사회 인구 통계 학적 구성의 주요 변화 및 구조적 변화를 예측하고 생산에서 인력 작업을 조직하고 수행합니다.

인사 작업을 계획하고 예측하는 주요 방법에는 균형 계획 방법, 비교 분석 방법, 전문가 평가 방법, 시스템 분석, 모델링, 경제 및 수학적 방법 등이 있습니다. 이를 기반으로 사회 및 인사 프로세스의 역학 건설 프로젝트 및 기업의 노동 집단에서 분석되고 개발 패턴, 특정 조직 (기업) 활동의 특성을 고려하여 이러한 프로세스를 최적화하는 특정 방법이 결정됩니다. 예를 들어, 균형 계획 방법은 한편으로는 노동 자원과 다른 한편으로는 생산 요구에 따른 분배 사이의 동적 균형을 설정하는 것입니다. 시스템 분석 방법은 주로 장기간의 인력 작업 개발 프로그램 개발에 사용되며 생산의 인사 관리 시스템 작업 원리에 대한 연구 및 설명을 포함합니다. 시스템의 가장 중요한 구성 요소의 기능, 상호 연결 및 상호 의존성 분석; 연구 된 시스템과 다른 인사 관리 시스템 간의 유사점과 차이점을 설정합니다. 특정 기능에 따라 기존 인사 관리 모델의 속성을 연구 중인 시스템의 속성으로 이전합니다. 전문가 평가는 사회 및 인사 프로세스의 개별 측면에 대한 특별한 유형의 양적 및 질적 특성이며 전문가(과학자 및 실무자)의 판단을 기반으로 결정됩니다.

직업지도의 변화와 전문인력의 선발, 질적 구성의 구조적 변화 예측, 훈련 및 선진훈련제도는 기업, 조직, 산업체의 인사정책에서 가장 중요한 과제이다. 이러한 작업은 다양한 예측 인력 작업 방법의 복잡한 적용을 통해 성공적으로 해결됩니다.

실습에 따르면 현대 인사 정책은 기업, 협회 개발을위한 사회 경제적 프로그램 개발에 포괄적 인 사용이 필요하지만 기업 및 조직 수준에서 인력 작업을 예측하고 직원의 질적 구성을 개선하는 방법이 여전히 산발적으로 사용됨을 보여줍니다. , 및 산업. 현시점에서 가장 시급한 것은 전자컴퓨터를 활용한 인사예측방법을 적용하는 문제이다.

따라서 직원과의 작업 계획은 생산 인력 작업 시스템의 유기적 부분입니다. 동시에 현대 인사 정책의 가장 중요한 요구 사항은 계획을 통해 구현되며 이는 모든 범주의 근로자를 선택하고 훈련하는 능동적 원칙에 반영됩니다. 이는 장기, 5개년 및 현재 계획을 개발할 때 생산 조직의 계획된 역학을 고려하여 관리자, 전문가, 근로자 간부 이동의 역학을 계산하고 고려해야 함을 의미합니다 . 결과적으로 다양한 인사 프로세스 분석의 역할이 증가하며, 그 구현은 인사 관리에 대한 예측 및 계획 작성에 대한 모든 작업보다 선행되어야 합니다. 생산 인력의 상태에 대한 가장 중요한 분석 지표에는 관리자, 전문가 및 근로자의 질적 구성, 생산 기술 개발에 대한 전문 교육 준수 수준, 노동 규율 상태, 이직률 및 이직률이 포함됩니다. 인원의.

5. 생산에서의 사회적 계획

인사 작업 계획의 실질적인 기초는 관련 조직 팀의 경제 및 사회 개발 계획이기 때문에 인사 서비스 근로자는 사회 계획 분야의 지식과 기술이 필요합니다.

기업 (협회) 수준의 사회 계획에는 팀 구조의 점진적인 변화 계획, 물질적 웰빙 증가, 근로자의 문화 및 기술 수준 향상, 작업의 성격 및 내용 개선이 포함됩니다. 보다 구체적으로 이러한 계획은 사회(근로자, 전문가, 직원), 사회 인구 통계학적(청년, 여성, 근로 연금 수급자 등)과 같은 각 그룹의 특성과 각 그룹 내의 그라데이션을 고려할수록 더 효과적입니다. 사회 계획은 개발입니다. 그러한 계획을 세울 때 초기 지표는 사회적, 심리적 특성을 고려하여 노동 집단의 사회적, 직업적 구조의 실제 모델을 기반으로 해야 합니다.

계획 및 섹션의 구조는 사회 발전 과정에 대한 연구의 정도와 계획 및 예측의 축적된 경험에 따라 팀마다 크게 다를 수 있지만 일반적으로 주요 섹션과 방향을 반영합니다 그림에 나와 있습니다. 7.

집단의 사회 발전을위한 계획의 형성 및 구현 패턴에 의한 인사 서비스의 숙달은 오늘날 패션에 대한 찬사가 아니라 깊은 침투의 필요성과 관련된 "인적 요소 서비스"활동의 새로운 단계입니다. 생산의 사회 경제적 및 사회 심리적 과정의 본질.

최적의 관리 구조를 구성할 때 정보 인식, 처리 및 의사 결정과 관련된 개인의 능력이 제한되어 있기 때문에 한 관리자에게 직접 종속되는 구조 단위의 수를 결정하는 것이 매우 중요합니다. 기업의 이사 또는 다른 라인 관리자에게 직접 종속되는 독립적인 구조 부서 및 개별 직원(SD)의 총 수는 다음 공식을 사용하여 계산할 수 있습니다.

Cd = 7.87 + 0.00019Jp, (3)

여기서 Yapp은 산업 및 생산 인력의 수입니다.

예를 들어 소기업(최대 300명 근무) 관리자의 경우 합리적인 직속 부하 직원 수는 5~9명, 중소기업(1~5000명 근무)

근로자) - 12-14명, 대형(5-7천명) - 16-18명, 협회(7천명 이상) - 최대 20명.

문학

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인력의 필요성을 결정하는 방법

11.1. 직원 수 및 구성 계획

기업 활동을 계획하고 조직하는 주요 형태는 경제 및 사회 개발 계획(연도별로 구분)입니다. 회사는 다양한 초기 데이터 및 관리 수치, 정부 명령, 장기 경제 표준 및 제품, 작업 또는 서비스에 대한 소비자의 직접 주문을 기반으로 계획을 독립적으로 개발하고 승인합니다. 경제 및 사회 발전을 계획할 때 회사는 전체 직원 수, 전문 및 자격을 결정하고 직원을 승인합니다.

필요한 근로자 수, 전문 및 자격 구성을 결정하기위한 초기 데이터는 생산 프로그램, 생산 속도, 노동 생산성의 계획된 증가, 작업 구조입니다. 집계된 계산에서 직원(P)의 기업(협회)의 총 필요량은 생산량(O)과 작업자당 계획된 생산량(V)의 비율로 결정됩니다.

숫자에 대한보다 정확한 계산은 직원 범주별로 별도로 수행해야합니다. 조각 노동자의 경우 - 제품의 노동 강도, 노동 시간 기금 및 규범 준수 수준을 기반으로합니다. 시간 근로자의 경우 - 구역 통합 및 서비스 노동 강도, 직원 수 규범, 표준화 된 작업의 노동 강도, 노동 시간 기금을 고려합니다. 학생들을 위해 - 새로운 작업 및 계획된 학습 기간을 준비해야 할 필요성을 고려합니다. 서비스 요원 및 소방 가드 - 표준 규범 및 직원 테이블을 고려합니다.

일반 외에도 추가 인력이 필요합니다. 이는 총 필요량과 계획 기간 초기의 실제 인력 가용성 간의 차이입니다. 생산량과 분기별 인력 감소가 불균등하므로 추가 인력 수요는 계획 연도 및 분기별로 계산됩니다. 전문가에 대한 추가 필요성은 승인된 인력을 기반으로 한 공석의 수와 다양한 이유로 이러한 근로자의 예상 퇴직 및 실무자의 부분 교체를 고려하여 계획 연도에 결정됩니다.

전문가의 총 필요성은 할당 된 기능의 노동 강도, 제어 표준, 관리 기계화 정도 및 일반적인 직원 테이블을 고려하여 결정됩니다. 현재 상황에서 고등 교육 시스템의 역할이 커짐에 따라 전문가 훈련 계획 수준의 향상과 사용 효율성의 향상이 필요합니다. 전문가(A)에 대한 총 수요는 다음 합계입니다.

A = 채널 + D, (5)

여기서 Chs는 계획 기간이 시작될 때 기업의 산업, 지역 전문가 수입니다. D - 전문가가 추가로 필요합니다. 전문가에 대한 추가 필요성 계산에는 세 가지 주요 요소가 포함됩니다.

산업의 발전, 즉 생산 확대 또는 작업량의 증가와 관련하여 전문가에 의해 채워진 직위 증가에 필요한 필요성에 대한 과학적 근거 결정;

고등 교육을 받은 전문가의 직위를 가진 실무자의 부분적 교체;

전문가 및 관리자 직위를 보유한 직원의 자연 퇴직에 대한 상환.

직위(DP)(산업, 지역, 기업의 발전) 증가에 대한 추가 필요성은 계획된(Apl) 및 기본(AB) 기간 동안 전문가에 대한 일반 요구 사항의 차이이며 공식에 의해 결정됩니다.

실무자의 부분적 교체에 대한 추가 필요성은 직업에 대한 고등 교육 기관에서의 훈련 가능성을 고려하여 결정됩니다. 전문의 및 개업의의 자연퇴직에 대한 추가보상 필요성은 퇴직패턴 분석에 근거하여 결정된다. 실습에서 알 수 있듯이 전문의의 자리를 채우는 전문의 및 실무자의 자연 퇴직 규모는 연간 총 인원의 2-4%를 초과하지 않습니다. 전문의의 자연 퇴직을 보상하기 위한 추가 필요성(D)은 계획 기간(AP)의 전체 전문의 수요에 전문의 및 실무자의 평균 연간 퇴직률(/Sv)을 곱하여 계산됩니다.

Dv = 응용 X (7)

11.2. 전문가의 필요성 결정

계획 기간에 따라 전문가에 대한 현재와 미래의 필요성이 구별됩니다. 현재 추가로 필요한 것은 기준 연도에 필요한 전문가 수입니다. 이 지표는 미래 수요를 계획하기 위한 기초입니다. 10년 이상 동안의 예상 수요가 결정됩니다. 다음은 전문가의 예상 수요를 계산하는 현재 존재하는 방법입니다.

최대 5 년 동안 전문가의 필요성을 결정할 때 직원 명명법이 사용되며, 이는 생산 개발, 표준 구조 및 상태에 대한 계획 지표 및 채울 직위 명명법을 기반으로 합니다. 고등 교육을 받은 전문가. 계획된 지표가있는 상태에서 직원 명명법을 사용하면 전문가 필요의 양적 측면 (직원 테이블 기반)과 질적 측면 (자격 수준을 결정하는 직위의 명명법 기반)을 모두 결정할 수 있습니다 및 전문가의 교육 프로필). 고등 교육을 받은 전문가가 채울 직위의 일반적인 명명법과 표준 인력 테이블은 부처와 부서에서 개발하고 승인합니다. 표준 명명법에는 관리 기능의 이름, 구조적 부서, 직위 및 고등 교육 전문 분야의 이름이 포함되며 후보자가 이러한 직위를 채우는 데 필요한 존재입니다. 이러한 명명법의 예가 표에 나와 있습니다. 5.

표 5

고등 교육을 받은 전문가가 채울 직위의 명명법

직책의 전형적인 명명법은 기업에서 부처에 이르기까지 모든 관리 수준에서 개발되며 전문 분야의 맥락에서 전문가의 포화 및 필요성에 대한 표준 개발의 출발점 역할을 합니다. 직위 명명법의 마지막 줄은 고등 교육을 받은 전문가의 규범적 수를 나타내므로 필요 계산의 신뢰성은 명명법 개발의 품질에 달려 있으며, 이를 기반으로 한 전문의 훈련 계획 중간 자격이 형성됩니다. 인사 서비스 직원과 함께 명명법 개발에는 현재 및 장기 계획의 기능을 수행하는 기술, 경제 계획, 생산 및 기타 부서의 직원이 참여합니다.

직책의 명명법을 보다 유연하게 만들려면 산업 및 기업의 특성에 따라 생산 개발 전망을 보다 충분히 고려하기 위해 각 직책에 여러 전문 분야를 제공하는 것이 좋습니다.

장기에 대한 전문가의 필요성을 결정할 때 상세한 계획 지표가 없는 경우 직원 1,000명당 또는 UAH 100만 명당 전문가 수의 비율에서 계산되는 포화 계수를 계산하는 방법이 사용됩니다. 생산 규모와 산업 및 별도의 조직 또는 기업 모두에 대한 전문가의 필요성을 결정하는 데 사용할 수 있습니다. 이 방법에 따라 고등 교육을 받은 전문가(A)의 필요성은 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

A = % x Kn, (8)

여기서 V는 평균 직원 수입니다.

Кн - 전문가의 표준 포화 계수. 규범 포화 계수는 직위 명명법의 발전에 해당하는 연도의 평균 직원 수에 대한 표준 전문가 수(직위 명명법의 최종 라인)의 비율로 계산됩니다.

관리 인력의 필요성을 계산하는 보편적이고 가장 신뢰할 수있는 방법은 규범 적 방법이며, 이는 임직원 수에 대한 표준을 계산하는 특별한 방법론을 개발하여 각 산업, 조직에 대한 최적의 전문가 수를 보장합니다. 특정 생산의 조직 및 기술 조건을 고려한 기업. 이 방법은 부하, 유지 보수, 제어 가능성 및 전문가 수에 대한 표준 적용을 기반으로 합니다.

하중 및 서비스 표준은 비생산 부문(예: 의료, 교육, 소비자 서비스 등)에 적용될 수 있으며, 자재 생산 부문(산업 및 건설)의 기업에서는 다음에 대한 표준을 적용하는 것이 좋습니다. 전문가의 수. 필요 계산에 인원수 표준을 사용하는 것은 전문 인력의 양적 및 질적 지표와 기업의 주요 기술 및 경제적 지표(제품의 양, 노동 생산성, 고정 비용 자산 등):

여기서 Nts는 고등 교육을 받은 전문가 수에 대한 표준입니다. H는 전문가의 수입니다.

/ - 기업의 선택된 기술 및 경제 지표의 가치.

11.3. 노동의 필요성을 계산하는 방법

생산발전의 현 상황에서 과학기술의 진보는 노동자의 직업구조를 변화시키는 가장 중요한 요소이자 물질적 기초이며, 이는 그들의 훈련계획, 합리적 분배, 사용수준을 높이는 결과를 낳는다. 이러한 작업의 솔루션은 근로자의 기업, 조직, 산업의 추가 요구를 식별하고 이를 지역의 실제 가용성 및 구조와 연결하기 위해 수행되는 직업의 필요성에 대한 균형 계산의 개발에 의해 촉진됩니다. 노동 자원, 모든 기존 형태의 근로자 직업 훈련을 개선하고 개발합니다.

기업의 대차대조표 계산은 각 팀의 경제 및 사회 발전을 위한 종합 계획의 일부여야 하며 생산 발전 전망, 신기술, 기술 및 관리 조직 도입에 대한 전망과 밀접하게 연결되어야 하며, 노동 생산성의 성장. 기업의 필요한 수의 근로자, 조직과 지역의 노동 자원의 연결은 일자리와 노동 자원의 균형, 노동 자원의 통합 균형 및 균형 계산을 개발하여 수행됩니다. 근로자 및 그 출처에 대한 추가 필요 지원하다; 숙련 노동자 훈련의 필요성 및 지원 출처; 교육과 생산에 청소년을 참여시킵니다.

조직 및 기업에서 숙련 된 근로자 훈련의 필요성에 대한 균형 계산은 직업 및 전문 분야, 부처 및 부서-직업의 주요 그룹에 의해 개발되며 다음 정의를 포함합니다. 시작과 끝의 근로자 수 계획 기간; 숙련 노동자의 수를 늘리고 떠나는 사람들을 대체해야 하는 추가 필요성; 숙련 노동자에 대한 추가 수요의 원천; 숙련 노동자 훈련의 형태와 비율; 새로운 관리 방식으로 인해 해고된 근로자의 수, 해고된 근로자의 재분배 및 재교육 규모.

직업별 근로자의 필요성과 그 제공 출처의 균형 계산 절차는 다음과 같습니다.

계획된 근로자 수는 연초와 연말에 표시됩니다. 기업 (조직 내)의 계획 인원은 생산 개발 계획과 현재 산업 방법 및 계산 표준에 따라 생산 특성을 고려하여 결정됩니다. 계획된 근로자 수를 결정할 때 새로운 장비 및 기술의 도입과 관련하여 발생하는 새로운 직업을 동시에 식별해야합니다.

근로자의 추가 필요는 수의 증가, 계획된 손실의 대체 및 직원 이직으로 인한 손실에 대한 보상을 고려하여 계산됩니다. 숫자 증가에 대한 추가 필요성은 연말과 연초 숫자의 차이로 계산됩니다. 연말에 특정 직업의 근로자 수가 연초의 수보다 적다면 결과 차이는이 직업의 근로자 수 감소를 의미합니다. 동시에 특정 진보적 직업의 근로자 수는 유망하지 않은 직업의 근로자 수의 변화로 인해 증가해야합니다.

계획된 손실을 대체할 근로자의 추가 필요성은 직업별 근로자의 연령 구성 분석과 과거 3-5년간 계획된 사유로 인한 인력 이동에 대한 기업 및 조직의 보고 데이터를 기반으로 결정됩니다. 연도 및 기타 지표. 계획된 감소에는 자연적 감소(나이 또는 건강상의 이유로 인한 퇴직으로 인한 퇴직, 직원의 사망)가 포함됩니다. 생산을 중단하고 학업을 시작합니다. 군대에 징집과 관련하여 떠나는 것; 고용 계약 기간 만료로 인한 퇴직; 생산 요구와 관련하여 현행법에 의해 제공되는 기타 사유로 인한 퇴직(고등 교육 기관 졸업 후 근로자를 관리자, 전문가 및 직원 직책으로 이전, 계획된 노동 재분배 등).

직원 이직률 상환에 대한 추가 필요성은 지난 2-3 년 동안 직원의 기본 회계 자료를 기반으로 계산됩니다. 동시에 생산 팀 안정화를 목표로 한 조치 구현의 효율성을 고려해야합니다.

각 직업에 대한 근로자의 추가 요구 사항의 전체 합계는 세 가지 유형의 요구 사항(수 증가, 계획된 손실 대체 및 이직률 상환)의 지표를 모두 합산하여 결정됩니다. 지표의 합계가 음수이면 일반적인 추가 필요 대신이 직업의 상대적 잉여 인력이 실제로 형성되었음을 의미합니다. 기술 진보, 노동 조직 개선, 생산 구조적 변화 및 기타 요인으로 인해 특정 직업의 근로자를 계획적으로 석방해야합니다. 이 잉여는 석방된 근로자를 새롭고 희소한 직업에서 재교육함으로써 주어진 기업에서 부분적으로 또는 완전히 사용할 수 있기 때문에 상대적이라고 합니다.

3. 노동 간부에 대한 추가 수요의 출처는 석방된 사람 중 새로운 직업을 위해 생산에서 직접 재훈련된 노동자를 포함합니다. 고용될 올해의 중등학교 졸업생; 제조업을 목표로 하는 직업학교 졸업생; 외부에서 받아들인 노동자(필요한 직업이 있는 것과 없는 것으로 별도로 표시됨). 외부에서 고용하는 근로자의 수는 필요와 채용의 실제 가능성에 따라 결정됩니다. 동시에 필요한 직업이 없는 근로자를 위해 생산현장에서 직접 교육할 계획이다.

인력에 대한 추가 수요와 제공 출처를 결정하는 프로세스가 그림 1에 개략적으로 나와 있습니다. 여덟.

노동 인력의 필요성에 대한 균형 계산의 편집 및 적용(부록 참조)은 생산의 전문 및 자격 구조의 지속적인 개선을 전제로 합니다.

타고난 팀. 이러한 작업의 주요 방향은 비숙련 노동자의 수가 감소함에 따라 숙련 노동자의 비율을 높이는 것입니다. 유망직종에 대한 고용을 줄임으로써 유망한 직업에 종사하는 근로자 수의 증가; 주로 보조 및 보조 작업에 종사하는 중노동 및 비숙련 노동에 고용된 노동자 수의 점진적 감소; 노동자 부족을 특징으로 하는 직업에 종사하는 청년들의 직업 지도를 위한 조치의 개발 및 시행. 전문 및 자격 구조의 분석을 통해 계획된 기간 동안 노동력의 가능한 내부 준비금을 결정하고, 기술 진보로 인해 근로자를 석방할 가능성이 가장 높은 출처를 표시하고, 가장 중요한 주요 방법을 설명할 수 있습니다. 합리적이고 효과적인 노동 사용.

고위 경영진 대표가 조직의 의도와 목표, 그리고 이를 달성하기 위한 수단을 정의하는 프로세스입니다.

인사 계획 -적절한 수의 사람들이 적절한 기술을, 그들이 필요한 곳에서, 필요할 때 보장하기 위해 인력 배치 요구를 체계적으로 분석하는 프로세스입니다.

인적 자원 계획에는 일정 기간 동안 조직에서 예상되는 공석을 기반으로 내부 및 외부 인력의 선택이 포함됩니다. 당연히, 전략적 계획은 인사 계획보다 우선합니다.

인적 자원 분야의 구체적인 양적 및 질적 계획은 조직의 계획에 의해 결정됩니다. 두 가지 요소가 인사 계획에 영향을 미칩니다. 필요 및 가용성... 인적 자원의 필요성 예측에는 기술 및 배치에 따라 필요한 근로자의 수와 유형을 결정하는 것이 포함됩니다. 이 디자인은 생산 계획 및 성능 변경과 같은 다양한 요소를 반영합니다. 자원의 가용성을 예측하기 위해 HR 관리자는 내부 소스(이미 고용된 직원)와 외부 소스(노동 시장)를 살펴봅니다. 근로자의 필요성과 가용성을 분석한 후 회사는 근로자가 잉여인지 부족하는지 결정할 수 있습니다. 잉여인력이 예상되면 인원을 줄일 수 있는 방안을 강구해야 한다. 이러한 방법에는 고용 제한, 근무 시간 단축, 조기 퇴직 및 해고가 포함됩니다. 노동력 부족이 예상되면 기업은 노동 시장에서 적절한 양의 적절한 품질의 직원을 확보해야 합니다.

외부 및 내부 환경의 조건은 빠르게 변화할 수 있으므로 인적 자원 계획 프로세스는 일정해야 합니다. 조건의 변화는 조직 전체에 영향을 미칠 수 있으므로 예측을 광범위하게 변경해야 합니다. 일반적으로 계획은 관리자에게 변화하는 조건을 예측하고 준비할 수 있는 능력을 제공하는 반면, 특히 인사 계획은 인력 관리에 유연성을 제공합니다.

5.1.1. 기초부터 예측

제로 레벨 예측 기법조직의 현재 고용 수준을 직원의 미래 필요성을 결정하는 출발점으로 사용합니다. 기본적으로 인적 자원 계획은 각 예산이 매년 정당화되어야 하는 제로 기반 예산 편성과 동일한 절차를 따릅니다. 직원이 퇴직, 퇴사 또는 기타 사유로 회사를 떠난 경우 해당 직무는 자동으로 인수되지 않습니다. 대신, 회사가 직위의 직업을 정당화할 수 있는지 여부를 결정하기 위한 분석이 수행됩니다. 새로운 직책이 필요하다고 판단될 때 새로운 직책을 만드는 데에도 비슷한 주의를 기울입니다. 처음부터 예측하는 핵심은 인적 자원 요구 사항에 대한 철저한 분석입니다. 오늘날과 같이 세계적으로 경쟁이 치열한 환경에서 공석은 교체가 승인되기 전에 철저히 분석됩니다. 매우 자주 해당 직위가 점유되지 않고 작업이 나머지 직원에게 분배됩니다.

5.1.2. 거꾸로 접근(아래에서 위로)

조직의 가장 낮은 수준에서 높은 수준까지 조직 전체에서 사용되는 예측 방법은 궁극적으로 고용 수요에 대한 누적 예측입니다.

일부 기업은 고용을 예측하는 상향식(상향식) 방법을 사용합니다. 각 부서의 관리자가 직장의 요구 사항에 대해 가장 잘 알고 있다는 주장이 뒷받침됩니다. 사용 기술 "거꾸로"(아래에서 위로)가장 낮은 것부터 시작하여 조직의 각 후속 수준은 요구 사항을 예측하고 궁극적으로 필요한 작업자에 대한 누적 예측을 만듭니다. 인력 수요 예측은 HR 부서가 내부 및 외부 소스의 사용을 준비하기 위해 적절한 시간이 필요하다는 것을 인식하면서 현재 및 예상 요구에 따라 관리자가 이를 체계적으로 구현할 때 더 효과적입니다.

5.1.3. 수학적 모델 사용

인적 자원의 필요성을 예측하는 또 다른 접근 방식은 다음과 같습니다. 수학적 모델의 사용미래의 필요를 예측하기 위해. 가장 일반적으로 사용되는 고용 예측 지표 중 하나는 판매입니다. 수요와 필요한 근로자 수 사이에는 양의 관계가 있습니다. 이 방법을 사용하여 관리자는 다양한 수요 수준에 필요한 작업자 수를 대략적으로 추정할 수 있습니다.

5.1.4. 모델링

모델링이러한 상황을 나타내는 수학적 모델을 이용하여 실제 상황으로 실험을 수행하는 기법입니다. 모델은 현실 세계의 일반화입니다. 따라서 모델링은 어떤 일이 일어날지 예측하기 위해 수학적 논리를 사용하여 실제 상황을 표현하려는 시도입니다. 시뮬레이션은 HR 관리자가 다음과 같은 많은 질문을 할 수 있도록 하여 도움을 줍니다. "만약 그러하다면"동시에 실제 결과로 이어지는 결정을 강요하지 않습니다.

인적 자원 관리에서 시뮬레이션을 수행하여 고용률과 기타 여러 변수 간의 관계를 나타낼 수 있습니다. 이 경우 관리자는 질문할 수 있습니다. 만약 그러하다면다음과 같이:

현재 인력의 10%를 초과 근무에 투입하면 어떻게 될까요?

공장이 2교대를 사용하면 어떻게 됩니까? 3교대?

이 모델의 목적은 관리자가 실제로 결정을 내리기 전에 특정 문제에 대한 상당한 이해를 얻을 수 있도록 하는 것입니다.

5.2. 인적 자원의 필요성 예측

수요예측조직이 목표를 달성하기 위해 미래에 필요로 하는 직원의 수와 자질에 대한 평가입니다. 인적 자원의 필요성을 평가하기 전에 먼저 회사의 제품이나 서비스에 대한 수요를 예측해야 합니다. 그런 다음 이 예측은 수요를 충족하는 데 필요한 메트릭을 제공하기 위해 인적 수요에 대한 데이터로 변환됩니다. 개인용 컴퓨터 회사의 경우, 메트릭은 발행될 계획된 단위 수, 구매 요청 수, 처리할 보석금 수 등으로 공식화될 수 있습니다. 예를 들어, 1000대의 개인용 컴퓨터를 매주 생산하려면 다음이 필요할 수 있습니다. 10,000시간 근무 주 40시간 근무 중 피커. 10,000시간을 주당 40시간으로 나누면 250명의 조립 작업자가 필요하다는 답이 나옵니다. 개인용 컴퓨터의 생산 및 판매에 필요한 다른 유형의 작업에 대해서도 유사한 계산이 수행됩니다.

수요 예측을 통해 관리자는 필요한 직원 수와 직원을 추정할 수 있습니다. 그러나 다음 예에서 볼 수 있듯이 동전에는 또 다른 측면이 있습니다.

미국 서부 해안의 한 대형 제조 회사가 새 공장에서 작업을 시작할 준비를 하고 있었습니다. 분석가들은 이미 신제품에 대한 수요가 오랫동안 존재할 것이라고 판단했습니다. 자금 조달에 문제가 없었고 장비가 배치되었습니다. 그러나 2년 이내에 어떤 식으로든 생산을 시작할 수 없었습니다! 행정부는 근본적인 실수를 저질렀습니다. 인적 자원의 수요 측면은 연구했지만 공급은 연구하지 않았습니다. 지역 노동 시장에는 새로운 시장에서 일할 숙련된 노동자가 충분하지 않았습니다. 신규 근로자는 새로 창출된 일자리를 취하기 전에 종합적인 교육을 받아야 했습니다.

회사가 직원에게 필요한 기술을 제공할 수 있는지 여부와 그 출처를 결정하는 것 예상 가용성... 필요한 직원 수를 회사 내부에서 확보할 수 있는지, 조직 외부에서 확보할 수 있는지, 또는 이 두 가지 출처에서 확보할 수 있는지 여부를 표시하는 데 도움이 됩니다.

미래의 위치에 배치되어야 하는 많은 근로자가 이미 회사에서 일하고 있을 수 있습니다. 회사가 작으면 경영진은 직원의 기술과 욕구를 회사의 요구에 맞출 수 있을 만큼 직원을 잘 알고 있을 것입니다. 그러나 조직이 성장함에 따라 채용 프로세스가 더 복잡해집니다. 사람들을 진지하게 받아들이는 조직은 데이터베이스를 사용합니다. 승계 계획은 또한 우수한 관리 인력의 내부 공급을 확보하는 데 도움이 됩니다.

데이터베이스에는 관리 수준 및 기타 모든 직원에 대한 정보가 포함됩니다. 일반 근로자에 ​​대해 일반적으로 보고되는 정보는 다음과 같습니다.

기본 교육 및 이력서;

직장 경험;

개인의 기술과 지식;

사용 가능한 라이선스 및 인증서

조직에서 근무하는 동안 완료한 교육 프로그램;

이전 성과 평가;

전문적인 목표.

기업은 관리자를 위해 추가 데이터베이스를 유지할 수 있습니다. 기본적으로 이러한 유형의 체크리스트에는 교체 또는 업그레이드 결정에 대한 정보가 포함되어 있습니다. 다음과 같은 종류의 데이터가 포함될 것으로 예상됩니다.

실적 및 업무 경험

기초 교육

강점과 약점 평가

성장 요구

현재 프로모션 잠재력, 추가 성장 가능성

현재 작업 결과

전문 분야

선호하는 직업

지리적 선호도

경력 목표 및 욕망

퇴직 예정일

성격에 대한 심리적 평가를 포함한 개인(사적) 이력

5.3. 직원의 필요성 결정

다른 유형의 자원과 마찬가지로 직원의 필요성은 여러 요인에 따라 달라집니다. 인적 자원은 특별하고 가장 중요한 자원 유형이며 직원의 자질을 정확하게 측정할 수 없기 때문에 인력의 필요성을 계획하고 특히 이러한 요구를 충족시키는 것이 물적 자원 및 재정적 자원의 필요성보다 훨씬 어렵습니다. 기획 및 선정 단계에서 인정된 오류를 발견할 가능성이 높다.

인력의 필요성은 회사의 달성된 발전 수준의 특성과 다음 개발 단계 완료 후 예상되는 상태와 관련된 상황의 영향을 받습니다. 이러한 상황은 다음과 같습니다. 조직이 운영되는 시장 상태의 역학 및 예측(비즈니스 활동에 대한 전망 및 회사의 상품, 서비스 시장 확장 또는 축소) 인적 자원 및 개발을 포함한 회사의 내부 자원(예비금의 가용성 및 규모) 생산, 인력 및 경제 분야의 정책(회사가 일반적으로 수행하는 작업, 이러한 영역에서 사용하는 방법 및 방법) 요구되는 직업에 대한 노동 시장의 상태(수요의 비율, 노동자의 가격) 등

일반적으로 인력의 필요성은 개발 전략의 구현, 사업 계획의 준비 및 개발을 위한 프로그램 개발 단계에서 결정됩니다.

준비 단계에서 회사의 조직, 경제 및 생산 발전에 대한 전망이 합의되고 관리자로부터 부서 인수를 위한 신청서가 수집됩니다.

사업 계획을 개발하는 단계에서 그 섹션은 서로 연결되고 타이밍, 수행자, 자원 및 수령 출처 측면에서 균형을 이룹니다.

무엇보다도 사업 계획의 일환으로 인사와 직접 관련된 섹션이 개발됩니다. 이는 "인사" 및 "관리" 섹션입니다.

회사의 인력 필요, 임무 및 인사 정책에 영향을 미치는 요인의 상태 평가를 기반으로 계획된 기간 동안 조치가 개발되고 있습니다. 예정된 감소, 핵심 전문가를 포함한 모집, 재배치, 전문성 개발, 동기 부여 시스템의 변경 및 결과 평가, 노동 생활 및 노동 안전 수준 향상 등

근로자 수는 원칙적으로 결정되며, 규범적 방법... 계획된 생산량의 시간, 생산량, 유지 보수 또는 노동 집약도의 규범에 따라 필요한 전문 분야의 근로자의 필요성이 결정되고 계획된 작업과 근로자의 평균 범주가 연결됩니다. 시간 비율은 업계 또는 공화당 표준 참고서에서 가져오거나 경험, 사례 또는 계산을 기반으로 조직 자체에서 개발됩니다. 단순화 된 형태로 조각 작업자의 수는 다음 공식에 의해 결정됩니다.

어디 NS- 특정 유형의 작업의 총 노동 강도;

F p - 연간 한 직원의 근무 시간에 대한 전체 유용한 자금; 평균 F p = 1910시간;

NS n - 생산 표준 근로자의 성과 계수.

여기서 B는 해당 측정 단위로 주어진 기간에 계획된 생산량입니다.

n에서 - 동일한 측정 단위로 계획 기간 동안 근로자 1인당 출력 비율.

일반적인 경우 직원 수는 다음 공식에 의해 결정됩니다.

여기서 T n 은 표준 시간 및 계획된 작업량에 따라 또는 전문가의 조언에 따라 결정된 표준화 작업의 연간 노동 강도입니다.

T nn은 주로 전문가의 조언에 의해 결정되는 비표준 작업의 연간 노동 집약도입니다.

더 자세하게, 인력의 필요성을 결정하는 문제와 다양한 범주의 직원 수를 계산하는 방법은 노동, 인사 관리의 규정 및 조직에 전념하는 많은 작업에서 고려됩니다.

직원, 특히 전문가 및 관리자의 작업 내용에는 비표준화 된 창의적인 작업의 비율이 높기 때문에 전문가 및 관리자의 필요성을 결정하기가 어렵습니다. 관리자의 경우 관리 용이성의 평균 기준이 있습니다(표 5.1).

표 5.1

제어 가능성 표준

부하 직원 수를 결정할 때 다음 요소가 사용됩니다.

관리자 및 부하직원의 능력 수준

그룹 또는 개별 부하 직원 간의 상호 작용 강도;

책임자의 비 관리적 성격의 작업량과 장치 외부의 접촉 필요성;

부하 직원의 작업 내용의 유사성 또는 차이점 (동일한 작업의 경우 허용되는 부하 직원 수가 더 많음)

부서의 새로운 문제의 폭(혁신 점유율);

조직의 관리 및 생산 절차의 표준화 및 통일 수준;

활동의 신체적 차이의 정도.

기업 및 생산 협회 관리의 조직 ​​구조 개선에 대한 교차 부문 방법론 자료에서 관리성 규범이 제공됩니다.

조직 책임자 및 첫 번째 대리인의 경우 - 10-12명 이하. (사업부);

기능 부서의 경우 - 최소 7-10명;

기능적 사무실의 경우 - 최소 4-6명;

디자인 및 기술 부서의 경우 - 15-20명;

디자인 및 기술 부서의 경우 - 7-10명.

통제 가능성 규범이 1.5 배 초과되면 원칙적으로 하위 부서의 대리인 위치가 도입됩니다.

직원의 필요성은 선형, 라인 직원, 기능적, 프로그램 대상, 매트릭스, 부서와 같은 회사의 조직 구조에 영향을 받으며, 이는 차례로 분업 및 노동 조직에 대한 근본적인 접근 방식에 달려 있습니다. 조직의 구조를 결정하는 요소는 생산의 특성과 사용된 장비 및 기술을 반영하는 객관적일 수 있고, 리더와 그의 팀의 개인적 잠재력을 반영하는 주관적일 수도 있습니다.

직원 수를 계산하는 몇 가지 예를 살펴보겠습니다.

예 1.노동 강도의 변화 예측을 기반으로 조직의 직원 수를 계획합니다.

초기 데이터(현재 연도 결과, 인원수 결정):

서비스 된 리프트 수 - 10 252;

엘리베이터 유지 관리에 사용된 총 생산 시간 - 218,000(유용한 시간 자금);

직원 수: 생산(기계) - 145, 비생산 - 16.

내년 전망:

엘리베이터 1대 정비 시간이 15% 증가합니다.

작업 시간 사용의 효율성(각 정비공의 유용한 시간 자금)이 10% 증가합니다.

주문서는 변경되지 않습니다.

생산 인력과 비 생산 인력의 비율은 변경되지 않습니다.

현재 연도의 표준 계산:

엘리베이터 1대 정비에 소요된 시간 = 218,000 / 10,252 = 21.3시간;

한 정비공의 생산 시간 기금 = 218,000 / 145 = 1503시간;

생산 노동자와 비생산 노동자의 비율 = 145/16 = 9.1.

예측을 고려하여 다음 해의 인력 수요가 계산됩니다.

하나의 엘리베이터를 수리하는 데 소요되는 시간은 21.3 / 1.15 = 18.5 시간입니다.

필요한 생산 시간 수는 18.5 x 10 252 = 189 662시간입니다.

한 정비공의 생산 시간 자금은 1503 x 1.1 = 1653시간입니다.

필요한 정비사 수는 189 662/1653 = = 115명입니다.

비생산 인원은 115 / 9.1 = 13명입니다.

실시예 2... 노동 배급 및 직원 수 계산.

직원과 관련하여 배급은 일정 기간 동안 주어진 양의 작업을 수행 할 때 인건비의 척도를 설정하는 것으로 구성됩니다. 이 경우 인건비의 측정은 위임 된 특정 작업 단위를 수행하는 데 필요한 자격을 갖춘 직원이 소비 한 시간으로 직접 또는 수행하는 데 필요한 직원 수를 통해 간접적으로 표현할 수 있습니다. 특정 기능.

정신 활동의 한 유형으로서의 관리 작업은 기본 요소 수준에서 이 작업의 비용 및 결과 측정을 반영하는 기본 표준 시스템의 생성 및 사용을 기반으로 하는 양적 및 질적 평가의 가능성을 허용합니다.

기본 표준은 특정 작업을 표준화하기 위해 직접 기본 표준을 사용하는 것이 종종 불필요하게 힘들기 때문에 통합 표준이 개발되는 기준으로 계산된 값입니다.

기본 표준은 정보의 인식(듣기, 읽기, 관찰), 처리(실제로 솔루션을 찾기 위한 정신적 작업) 및 사용(말하기, 쓰기, 물질적 대상에 대한 직접적인 영향)의 세 가지 방향에서 일반적인 기본 작업에 대해 만들어집니다. 각각은 최소한 세 가지 기본 동작(각 방향에서 하나씩)으로 구성된 프로세스인 일반적인 기본 콤플렉스로 전환됩니다.

정신 비용을 결정할 때 다양한 규범 형성 요인에 대한 이러한 비용의 의존성을 조사하고 개발할 필요가 있습니다.

해결되는 문제의 복잡성에는 건설적(구조적, 대규모), 창의적(지적) 및 운영적 복잡성의 세 가지 유형이 있습니다.

각 유형의 난이도는 특정 계수에 해당합니다. 예를 들어, 창의적 복잡성 계수(K TC)는 다음 조건에 따라 설정됩니다. 추가 정보(준비)가 필요하지 않거나 작은 분석으로 제한할 수 있는 경우 케이 mc = 1; 분석이 필요하지만 일반적인 접근 방식, 원칙, 해결 순서가 설정된 경우 K TC = 1.7; 이전 경험이 거의 없는 복잡한 작업의 경우 K TC = 2.0; 복잡한 문제와 이전 경험 부족 K TC = 2.5; 복잡한 문제의 경우 솔루션이 많은 불확실한 요소의 분석 및 합성과 관련되어 있습니다. 케이 TC = 3.0.

구성적 복잡성은 해결되는 문제에서 상호 관련된 부분의 구성 및 수, 객체 매개변수의 수, 다양성 정도 등에 의해 결정됩니다. 운영 복잡성은 의사 결정의 요구되는 정확성, 규제 정도, 독립성, 책임, 위험의 정도, 결정의 규모, 긴급성.

계수는 전문가가 설정합니다.

산업 전반에 걸친 많은 기능에 대한 최적의 직원 수를 계산하기 위해 관리 기능에 대한 직원 수에 대한 통합 표준이 개발되었습니다. 이러한 표준은 특정 조직의 분업 특성을 고려하여 개별 부서 및 직위별로 차별화된 것으로 번역될 수 있습니다.

사무 작업에 대한 확장된 시간 표준, 설계 문서 개발에 대한 표준 시간 표준, 기술 문서, 합리화 및 발명을 위한 엔지니어 수에 대한 표준이 있습니다. 작품을 그리고 복사하는 등의 일정한 시간 규범.

테이블 5.2는 사무용 확대된 시간 기준에 따라 작성된 조직 아카이브의 계획 직원 수를 계산하는 예입니다.

연간 노동 집약도 Т n은 시간 기준에 따라 계산되며 계수에 맞게 조정됩니다. 케이= 1.1, 작업장, 휴식(신체 문화 휴식 포함) 및 개인 요구 사항의 조직 및 기술 유지 관리에 소요되는 시간 고려: T n = 2136 x 1.1 = 2349.6명. / 시간

통합 기준(비표준화 작업)의 수집에 의해 제공되지 않는 작업의 노동 강도, T nn은 전문가의 조언에 의해 결정되며 50.3명입니다. / 시간

표 5.2

조직 아카이브의 직원 수 계산을 위한 초기 데이터

연간 한 직원의 근무 시간에 대한 유용한 자금 Phn은 평균 1910시간에 해당합니다. 초기 데이터를 공식에 대입하면 필요한 계획 수를 얻습니다.

주어진 직장을 취한 직원은 노동 강도 증가에 대한 추가 보수를 기대할 권리가 있습니다.

5.4. 배급 및 노동 조직의 개념, 그 의미

물질적 요소와 노동력의 지출 규범이 없으면 활동을 계획하고 명확한 목표를 설정하고 결과를 결정할 수 없습니다. 다양한 종류의 규범은 과학적 또는 일상적인(일상적인) 접근 방식을 기반으로 하는 표준이며, 그렇지 않으면 활동이 궁극적으로 편의를 잃게 됩니다. 때때로, 우리는 그것을 알지 못한 채 우리의 모든 행동을 연관시키고 일부 규범에 대해 무게를 둡니다. F. Taylor가 증명했듯이 규범의 내용과 양적 매개변수는 노동 조직에 의해 근본적으로 영향을 받습니다. 노동 조직 및 규제의 기본 개념 중 일부에 대한 정의를 제공하겠습니다.

생산 조직- 생산 자산과 노동 자원의 더 나은 사용에 기초하여 사회적 노동의 높은 생산성을 달성하기 위해 고품질 제품의 출시를 보장하기 위해 노동을 생산의 물질적 요소와 결합하는 형식, 절차.

노동의 과학적 조직(NOT)- 과학의 성과와 선진 경험을 바탕으로 한 노동 조직, 노동 활동에 체계적으로 도입, 노동 과정에서 기술과 사람의 최상의 연결을 허용, 물질 및 노동 자원의 가장 효율적인 사용 보장, 노동 생산성의 지속적인 향상, 인간의 건강 보존에 기여하고 노동을 필수품으로 점진적으로 변환합니다.

NOT은 세 가지 주요 상호 관련된 문제 그룹을 해결하도록 설계되었습니다. 경제적 - 노동 및 물질적 자원의 가장 합리적인 사용을 보장하여 노동 생산성의 성장률을 가속화하고 생산 효율성을 높입니다. 정신 생리학 - 사람의 건강과 지속 가능한 성과를 유지하기 위해 노동 과정에서 가장 유리한 조건을 보장 - 사회의 주요 생산력, 노동의 내용과 매력을 보장하고, 노동의 문화와 미학을 개선합니다. 사회적 - 일에 대한 긍정적 인 태도를 육성하고, 노동자의 성격을 전면적으로 발전시키기위한 조건을 만들고, 노동을 첫 번째 필수품으로 전환합니다.

분업, 차별화는 노동 활동의 전문화이며 다양한 유형의 분리와 공존으로 이어집니다. 사회적 분업은 특정 집단의 사람들이 수행하는 다양한 사회적 기능의 전체로서의 사회의 분화이며, 이와 관련하여 사회의 다양한 영역(산업, 농업, 도시 및 농촌, 과학, 예술, 군대 등), 차례로 소규모 산업으로 세분화됩니다. 기술 분업 - 여러 부분 기능으로 분업, 기업 내 운영, 조직. 사회적, 기술적 분업은 전문적인 분업으로 표현됩니다. 국내 및 국가 간 생산의 전문화를 영토 및 국제 분업이라고 합니다. 분업의 유형은 지배적인 생산 관계에 의해 결정됩니다. 최초의 분업(성별 및 연령)은 자연스럽습니다. 미래에 다른 요인의 작용(재산 불평등의 증가 등)과 결합된 분업은 계급의 출현, 도시와 시골, 정신적 노동과 육체 노동 사이의 대립으로 이어집니다.

제조공정- 원료를 완제품으로 바꾸는 과정. 일반적으로 주요 생산 프로세스가 있으며 그 목적은 시장에 제품을 출시하는 것이고 보조(수리, 운송 등)는 기업의 정상적인 기능, 생산 프로세스를 보장하는 것입니다. 각각의 생산과정은 노동의 대상이 겪는 일련의 변화(기술적 과정)와 노동의 대상을 편리하게 변화시키기 위한 노동자의 일련의 행동(노동과정)의 두 가지 측면에서 볼 수 있다.

기술 프로세스에너지원(수동 및 능동), 연속성 정도(연속 및 불연속) 및 노동 대상에 영향을 미치는 방법(기계-수동 또는 기계 및 하드웨어)의 주요 기능에 따라 분류됩니다.

노동 프로세스특성에 따라 분류됩니다 : 노동의 대상 및 제품의 성격 (물질 에너지, 근로자의 특성 및 정보, 직원의 특성), 기능 (근로자의 경우 - 기본 및 보조, 근로자의 경우 -의 기능) 관리자, 전문가 및 기술 집행자), 노동의 심각성에 따라 노동 주제에 영향을 미치는 인간의 참여 정도 (노동 기계화 정도) (수동, 기계 수동, 기계, 자동화).

생산, 배급 및 보수, 비용 회계를 조직하고 계획할 때 생산 프로세스는 운영으로 나뉩니다.

작업- 한 작업장에서 한 작업자 또는 링크(팀)가 특정 노동 주제에 대해 수행하는 생산 프로세스의 일부.

직장- 한 작업자 또는 링크(여단)의 노동 활동 영역, 생산 공간의 일부, 한 작업자의 노동 적용 영역, 링크.

노동 배급-필요한 비용과 노동 결과, 다양한 그룹의 직원 수와 장비 수 사이의 필요한 비율을 설정하기위한 생산 관리 활동 유형. 할당 시간 규범, 생산, 서비스, 번호, 통제 가능성, 노동 시간 지출 규범, 노동력, 물질 자원, 에너지등. 노동 규정, 규범의 개발, 도입, 교체 및 개정에 대한 일반 조항은 사용자에게 규범 이행을 위한 정상적인 근무 조건을 제공하는 데 러시아 연방 노동법 22장에 나와 있습니다.

메인으로 노동 배급의 방법포함하다 분석적노동 과정을 요소로 나누고, 이러한 요소에 대한 연구 및 기술 및 과학적 기반 표준의 수신과 관련, 총, 경험이나 통계를 사용하고 실험적인 통계적 규범을 얻을 수 있습니다. 노동 배급에 대한 자세한 내용은 특별 작업 및 지침에서 찾을 수 있습니다.

노동 과정 및 노동 시간 연구 방법:

타이밍 - 노동 기술을 분석하고 반복되는 작업 요소의 기간을 결정하는 데 사용됩니다. 연속, 선택 및 순환 유형의 시간 기록을 구별합니다.

근무 시간 사진(RFW) - 근무 시간 비용의 구조를 설정하는 데 사용됩니다(특정 기간 동안 관찰된 모든 유형의 작업 및 휴식 시간). 관찰 대상의 유형에 따라 FRV는 개별 FRV, 그룹(특히 여단 형태의 노동 조직), 셀프 촬영, 장비 FRV, 생산 공정으로 나뉩니다. FRV 방법 - 시간의 직접 측정, 즉각적인 관찰 방법;

사진 타이밍 - 작업 시간 비용 구조와 개별 작업 기간을 동시에 설정하는 데 사용됩니다.

기술적 수단작업 프로세스 및 작업 시간 연구 - 스톱워치, 크로노스코프, 영화 및 텔레비전 카메라.

직장직업, 출연자 수, 생산 유형, 생산 유형, 전문화 정도, 기계화 수준, 장비 수로 분류됩니다. 작업장 조직에는 생산 수단, 노동 대상 및 특정 순서(RM의 장비, 계획, 서비스 순서)로 배치하기 위한 조치 시스템이 포함됩니다.

작업장 서비스 조직기능별 분류(생산 및 준비, 도구, 시운전, 제어, 운송 및 저장, 에너지, 수리 및 건설, 가정용, 주요 및 보조 장비의 유지보수), 중앙 집중화 정도(중앙 집중화, 분산화, 혼합), 형태별 (표준, 예정된 예방, 의무). 서비스 유형은 생산 유형, 전문화의 성격, 제조된 제품의 범위 및 기타 요인에 따라 다릅니다. 기능, 계획, 포괄성, 예의, 효율성, 고품질 및 신뢰성, 효율성과 같은 작업장 서비스 형태 선택의 기본 원칙.

분업과 분업... 사회적 노동은 일반적, 사적, 개별적인 노동 분업을 전제로 한다. 기업에는 기술, 기능 및 전문 자격 노동 분업이 있습니다. 합동 작업에는 협력이 필요합니다: 작업장 간, 작업장 내, 사단 내, 여단 내.

노동 협력은 여단 형태의 노동 조직에서 최대로 나타납니다. 여단- 이것은 관리 시스템의 기본 링크이며 동시에 노동 집단의 기본 셀입니다. 이러한 기능, 여단의 사회적 및 생산 본질은 여단에서 노동 조직의 특수성을 결정합니다. 생산 팀은 생산 프로세스를 독립적으로 수행하고 작업 영역에서 제어하며 작업 결과와 할당된 작업의 구현에 대해 공동 책임을 집니다. 복잡한팀은 기술적으로 다양하지만 상호 관련된 복잡한 작업을 수행하기 위해 다양한 직업의 작업자로 구성되어 전체 생산 주기 또는 완성된 부분을 포괄합니다. 전문화팀은 원칙적으로 동종 기술 작업에 고용된 동일한 직업의 근로자를 통합합니다. 복잡하고 전문화된 여단은 해당 여단에 포함된 모든 근로자가 한 교대에서 근무하는 경우 교대 근무를 기반으로 하거나 모든 교대 근무의 근로자를 포함하는 경우 종단 간 작업을 기반으로 할 수 있습니다. 여단은 일반적으로 공식적인 리더십과 리더십, 호환성, 협력, 식별, 개인 및 그룹 잠재력의 사용 및 개발 등의 문제를 포함하여 그룹 프로세스와 관련된 전체 범위의 문제를 포함하고 해결해야 합니다.

5.5. 일본의 노동 조직 및 관리 방식

20대부터. 지난 세기에는 시장이 선진화된 국가에서 "산 노동"의 운반자로서가 아니라 생산의 소유자로서 생산에서 사람의 역할을 식별하기 위한 연구가 수행되었습니다. 특정 제품 "노동력"이지만 고유한 성격을 지닌 운반자로서 여러 가지 특성, 자질, 잠재력이 다양한 조건, 개별 작업 및 팀에서 다양한 방식으로 나타납니다. 개인 노동과 집단 노동의 결과는 노동에 대한 사람들의 태도에 의해 결정된다는 것이 명백해지고 경제적 정당성을 포함하여 포괄적으로 받아들여졌습니다. 그것은 노동 행동, 공동 대의에 대한 기여, 기업의 발전 및 경쟁력을 결정합니다. 기업의 생존을 보장하는 결정적인 요인은 노동력의 질이며, 자재 투자에 비해 가장 큰 성과를 내는 것은 노동력의 질 향상에 대한 투자임이 밝혀졌습니다. 요인.

회사의 직원들이 목표와 관심을 공유하고, 기대와 성공을 위한 노력을 연관시키며, 혁신적인 행동을 나타내도록 하려면 어떻게 해야 합니까? 현대 세계의 모든 사람들은 소위 "일본 대기업의 경험"을 고려하는 것 같습니다. 일본 현상". 그러나 "일본의 기적"에 대한 연구의 초기 단계에서 일본의 민족성, 공동체 의식, 집단주의 정신, 종교와 같은 주관적인 요소에 관심이 집중되었다면 지금은 성공의 기반이 되는 근거가 있는 의견이 우세합니다. 일본 기업은 인간의 자연스러운 열망, 요구, 기대를 기업의 이익과 유능하게 연결하여 직원의 개인 및 그룹 속성을 참여하고 체계적으로 사용합니다. 우리는 진정으로 개별적인 접근 방식을 기반으로 회사 간 상호 작용에서 직장에 이르기까지 수준에서 개인 및 집단 작업의 사소한 조직에 대해 이야기하고 직원에게 회사 업무와 자신의 발전에 적극적으로 참여할 수있는 기회를 제공합니다.

그것이 사회 심리적 요인과 관련된 조직 결정 시스템에 있다는 사실은 미국 직원과 일부 서구 기업이 우세한 미국 - 일본 합작 투자의 전례없는 성공에 의해 입증되며, 다소 체계적으로 일본 접근 방식을 사용하여, 라고 불리는 " 압축 기술"("흐름과 반대되는, Tayloristic 기술") 또는 "대량 생산"의 반대인 "린 생산"이며, 많은 전문가의 의견으로는 21세기 생산 조직의 기초가 됩니다. 사례 - 합작 투자 NUMMI,아이디어 제너럴 모터스그리고 도요타독일 자동차 회사에서 얻은 일본 경영의 성공뿐만 아니라 미국 땅에서 포르쉐.

이 조직 기술의 주요 요소는 러시아 현실의 원래 및 끊임없이 변화하는 조건과 연결하여 연구를 필요로 하는 우리 나라의 가까운 장래에 다음과 같습니다.

shodzinka 개념의 구현:노동을 합리화하고 재분배하여 생산량을 조절하는 시스템. 생산 라인에서 작업자를 유연하게 재분배하면 기계의 합리적인 배치, 충분한 존재로 인해 회사 제품에 대한 수요에 따라 흐름 주기를 변경할 수 있습니다. 생산 인력의 수 - 잘 훈련된 다중 도구 작업자, 기술 작업 순서에 대한 지속적인 평가 및 주기적 수정, 노동 프로세스 맵에 반영, 순환으로 인한 "품질 서클"에서 작업장 작업자의 지속적인 교육 ;

주로 수평적 커뮤니케이션,생산 프로세스를 제어하고 규제하는 운영 정보의 대부분이 관리의 최상위 링크를 거치지 않고 자재 흐름으로 이동할 때;

물질적 자원으로 생산 운영 지원 시스템 적시에(칸반);

완벽한 품질 관리 시스템각 작업장의 모든 노동 대상(" 지도카»);

품질 개선 방법을 지속적으로 찾는 시스템, 노동과 제품의 안전과 효율성, 제품의 통일, 생산의 노동 집약도 감소 ("카이젠").평생직장에서 근로자들은 자신의 합리화 제안과 경영노력이 업무를 힘들게 하기 위한 것이 아니라 더 많은 제품을 생산하기 위한 불필요한 움직임이 없도록 하는 것이 회사의 번영을 위한 기반임을 이해하고, 직원;

여단 작업 조직, 협력 및 상호 지원;

달성하기 위한 모든 작업 집단의 방향 최종 결과회사 전체의 최종 결과와 연결, 목표 관리;

일반적으로 생산 동기화, 전체적으로 생산에 종사하는 근로자 수의 최소화;

협력 및 당사자의 이익 고려에 기반한 공급업체 및 은행과의 특별한 관계 시스템.

"시스템"의 개념이 여기에서 널리 사용되는 것은 우연이 아닙니다(비록 "하위 시스템"에 대해 말하는 것이 더 정확할 것입니다). 사실 이러한 요소가 모든 유형의 리소스와 함께 제공되는 깊이 있고 포괄적으로 작업된다는 사실입니다. , 상호 연결되어 있고, 기술 운영 수준에 이르며, 지속적으로 개선되고 있으며 효과적으로 작동하고 있습니다. "압축 기술"시스템 및 그 요소의 개발은 주로 전자 및 전기 산업, 자동차 및 조선에서 수행되었으므로 다른 규모의 기업에서 다른 활동 영역에서 이러한 접근 방식의 잠재력을 사용합니다. 특히 은행 구조에서 조직 및 법적 형태가 있으며 여기에는 특히 인간 행동 및 인사 관리 분야의 기본 교육과 함께 경제 교육을 통해 전문가의 창조적 잠재력을 실현할 수 있는 충분한 기회가 있습니다.

이 시스템은 직원 및 직장 집단의 개성을 최우선으로 함과 관련되어 조직의 목표 달성에 대한 역할을 증가시키기 때문에 직원의 품질과 기업에서 일하는 태도는 중요한 역할을합니다. 공동의 성공. 의사결정, 독립성, 책임, 피드백 등의 노동력 강화 요소를 주 생산 단위에서 최대한 활용하는 것은 실제로 생산 운영 관리 기능을 주 생산 단위의 직원에게 위임하는 것을 의미합니다. 할당된 기능을 효과적으로 수행하는 이 장치의 능력. 이것은 차례로 인사 관리 시스템에 대한 요구 사항을 증가 시키며, 그 활동은 회사 직원의 품질과 개발, 작업 만족도, 결과적으로 작업 및 반환에 대한 태도를 결정합니다.

5.6. 그룹, 팀의 작업 조직으로의 전환을 위한 확장된 알고리즘

관리에서 인기있는 문제 해결의 분석 방법 (그런데 체계적인 접근 방식의 구현)을 기반으로 그룹 노동 방법으로의 전환을 구성하는 논리 (통합 알고리즘), 프로세스 조직에서 팀의 생성 및 개발을 관리합니다.

작업의 구성은 이전 작업을 수행하는 데 긍정적인 역할을 한 그룹이 이미 있고 이를 더 발전시키기 위해 노력할 가치가 있는 그룹이 있는지, "드림 팀"으로 전환해야 하는지, 아니면 조직 구성에 주의를 기울여야 하는지에 따라 거의 다릅니다. 그룹(팀)에 작업을 발행하기 전 또는 구현 프로세스의 맨 처음에 그룹(팀).

첫 번째 경우에는 이미 충분히 생산적인 그룹이 있을 때 추가 개발, 최상의 품질 개선에 기여할 작업 그룹에 대한 선택으로 기울어집니다. 두 번째 경우, 우리는 작업을 수행할 수 있는 능력을 가진 그룹의 형성과 작업을 완료하는 과정에서 "처음부터" 그룹의 발전에 대해 이야기하고 있습니다.

따라서 조직에 노동조직의 집단형태가 가장 효과적이라고 인정되는 업무(몇 가지 중요한 기준에 따라)가 있거나 명백히 불리한 점으로 인식되는 경우에는 팀조직으로의 이동이 필요하다고 인정된다. , 그러나 그룹과 같은 접근 방식은 "작업을 위한 그룹"이 없습니다. 이 경우 다음 요소를 포함하여 작업을 완료하는 과정에서 그룹의 형성 및 개발을 위한 본격적인 프로젝트가 필요합니다(프로젝트는 생산 및 사회- 심리적 과제):

1. 조직의 상황과 전략 및 전술 계획 분석, 팀 작업으로의 전환 효과에 대한 필요성 및 정당화에 대한 확신 형성. 팀 (팀), 원칙, 방법 및 구성 출처의 매개 변수 및 관점 결정. 최고 관리자까지 변경 구현을 책임지는 사람을 임명합니다. 모든 종류의 자원 평가.

2. 1) 미래의 팀 리더 및 조직 개편을 담당하는 사람들의 팀 빌딩 역량 형성. 팀워크의 원칙에 따라 회사 전체의 활동을 재구성하고 재구성해야 하는 경우 회사의 전체 경영진은 각각에 대해 가능한 최대의 팀 빌딩 역량 집합을 숙달하고 어떤 역량을 얼마나 많이, 어디에 포함시켜야 하는지 결정해야 합니다. 외부 전문가. 기본 역량을 습득 한 관리자는 미래 팀의 후보자를 선택하는 단계를 포함하여 독립적으로 조직을 구성하거나 최소한 적극적으로 그룹 구성에 참여할 수 있습니다.

2) 미래의 팀원들에게 팀워크의 기본, 필요한 많은 팀 빌딩 및 팀워크 역량 습득(역량의 구성 및 내용은 이미 이 분야에서 충분히 유능한 조직의 관리자 및 전문가의 재량에 따라 결정됨) 교육.

3. 문제에 대한 설명, 미래 팀을 위한 작업, 미래 그룹 구성원에 대한 매력도 평가(예: R. Hackman 및 G. Oldham의 이론에 따르면 작업에는 다음이 포함되어야 합니다. 중요성 , 완전성, 독립성, 다양성, 피드백, 개발 잠재력) ...

4. 미래 팀의 매력적인 이미지(비전) 형성, 목표 설정 및 달성 기준 정의.

5. 가설, 대안 제시, 대안(빠르게, 저렴하게, 유망하게, 고객에게 매력적으로 등) 중에서 가장 바람직한 선택 기준을 설정합니다.

6. 확립된 기준에 따라 작업을 수행하기 위해 가장 바람직한 옵션의 고려된 대안에 대한 신속한 평가를 기반으로 한 선택.

7. 프로그램 상태, 구현 계획, 목표 달성 및 재료, 재정, 노동을 포함한 모든 유형의 필요한 자원 계산에 대해 선택한 우선 가설을 수립합니다. 자세한 내용은:

1) 목표를 달성하는 데 필요한 모든 유형의 자원 및 비용 계산

2) 물질적, 재정적, 임시적, 노동(그룹 직원)을 포함한 자원의 출처, 시간 및 적시 수령 가능성 결정;

3) 필요한 경우 리소스 및 개별 작업 단계를 네트워크 계획 개발까지 연결합니다.

4) 활동 계획, 목표 달성 단계, 중간 및 최종 지표;

5) 작업 측면에서 그룹에 대한 요구 사항 결정, 필요한 속성 및 품질, 능력 및 기술, 그룹의 노동 잠재력 수준, 측정 방법 및 지표. 그룹 구성원 후보자의 자질에 대한 평가를 구성 및 수행하고 그룹의 유용성 정도, 기능적, 공식적 및 사회적 지위 및 그룹에서의 역할을 예측할 필요가 있습니다. 그룹의 노동 잠재력, 역량 및 역할 측면에서 유용성을 결정합니다.

6) 그룹의 구조와 구성에 대한 포괄적인 검토 및 그룹에서 작업할 수 있는 그룹의 능력을 테스트합니다. 공동 작업의 가능성과 발전 가능성을 확인하기 위한 시험(테스트) 과제(비즈니스 상황 고려, 비즈니스 게임 수행, 브레인 스토밍, 그룹 결속 교육, 상호 이해, 신뢰, 의사 소통)를 완료하도록 그룹을 초대하는 것이 유용합니다. ), 뿐만 아니라 전문 자격 잠재력의 수준을 식별하는 것을 목표로 합니다. 승인 결과를 기반으로 결과를 분석하고 그룹의 구성 및/또는 구조, 그리고 가능하면 작업 자체를 변경해야 합니다.

7) 작업 조건의 결정, 그룹 작업의 조직 및 규정;

8) 그룹 전체 및 그룹 구성원의 작업에 대한 보상 및 인센티브 시스템 개발, 그룹 구성원 간의 집단 보너스 분배

9) 그룹 활동 및 노동 행동에 대한 통제 형태의 결정.

8. 대안의 구현, 즉 계획, 프로그램의 구현: 자원의 흐름 보장, 직원의 활동 조직 및 수행, 통제, 규제, 조정, 자극, 활동의 진행 상황 모니터링 및 그룹 프로세스 개발.

9. 중간 생산 및 / 또는 사회 심리학적 결과 및 분석 획득, 계획의 구현을 계속하거나 조정하거나 작업을 종료하거나 알고리즘의 이전 단계로 돌아갈 필요성에 대한 정당화. 잠정 통제 및 분석 결과를 바탕으로 내린 결정과 일치하는 조치를 시행합니다.

10. 최종 결과 및 분석, 결론의 정당화 얻기: 목표가 달성되었고 문제가 해결되었거나, 작업을 계속하거나, 작업 범위를 확장하거나, 작업을 중단하거나, 일부 작업으로 돌아갈 필요가 있습니다. 이전 단계.

11. 그룹의 미래에 대한 정보에 입각한 결정 내리기: 해산, 변형, 다른 작업 할당.

알고리즘에 포함된 단계, 작업, 절차의 순서는 경직된 것으로 간주되어서는 안 됩니다. 많은 절차가 반복 모드로 구현됩니다. 다음 단계에 대한 작업으로 인해 이전 단계의 일부 측면을 명확히 하고 다시 실행해야 할 수 있습니다. 또한 특정 유능한 관리자가 이 알고리즘을 변경할 필요가 있음을 알 수 있습니다.

그룹의 미래 운명을 결정하는 기준은 다음과 같습니다.

그룹의 개발, 행동 및 생산성에 있어 조직적으로 유리한/비호의적인 경향;

그룹에 관심을 갖고 개발을 보장할 수 있는 작업의 유무;

조직 자체 및 그룹 작업의 발전에 대한 유리한 / 불리한 전망.

그룹의 조직 및 개발에 유리한 상황의 경우 "그룹을 위한 작업" 접근 방식이 구현됩니다.

새로운 상황과 그룹의 새로운 상태에 대한 분석이 수행됩니다.

그룹에 할당할 수 있는 작업이 결정됩니다.

그룹에 대한 작업을 선택하는 기준은 예를 들어 이전 작업에 비해 더 높은 수준의 복잡성, 그룹 구성원의 관심 수준 및 이유, 조직에 대한 작업의 중요성, 과제에서 발달 잠재력의 존재;

가능한 작업 세트에서 그룹을 "새로운 성취로" 사로잡을 수 있는 작업이 선택됩니다.

5.7. 작업 조건 및 안전

러시아 연방 노동법 제 209 조는 이러한 방식으로 노동 보호의 기본 개념을 정의합니다.

산업안전보건- 법적, 사회경제적, 조직적 및 기술적, 위생 및 위생, 치료 및 예방, 재활 및 기타 조치를 포함하는 작업 과정에서 근로자의 생명과 건강을 보존하기 위한 시스템.

근무 조건- 직원의 성과와 건강에 영향을 미치는 작업 환경 및 노동 과정의 요소 집합.

유해한 생산 요소- 생산 요소, 직원에게 미치는 영향은 질병으로 이어질 수 있습니다.

위험한 생산 요소- 생산 요소, 직원에게 미치는 영향은 부상으로 이어질 수 있습니다.

안전한 작업 조건- 유해 및/또는 유해한 생산 요소에 대한 노출이 배제되거나 노출 수준이 설정된 기준을 초과하지 않는 작업 조건.

노동 조건의 형성과 변화는 세 그룹으로 결합된 많은 요인에 의해 영향을 받습니다.

1. 사회경제적:

1) 사회 경제적 및 산업적 근로 조건에 대한 규범적 및 입법적 규제(근로 시간 및 근로 및 휴식 모드, 위생 표준 및 요구 사항, 근로 조건 분야의 해당 법률, 요구 사항 및 규칙 준수를 모니터링하는 시스템)

2) 필연적으로 불리한 영향과 관련된 직원의 작업 태도 및 작업 조건, 생산 팀의 심리적 분위기, 작업에 대한 혜택 및 보상의 효과를 특징으로하는 사회 심리적 요인.

2. 조직 및 기술:

1) 노동 수단 (산업용 건물 및 구조물, 위생 및 가전 제품, 기술 장비, 도구, 작업의 기술적 안전을 보장하는 수단을 포함한 장치)

2) 노동 대상 및 노동 생산물(원재료, 재료, 블랭크, 반제품, 완제품);

3) 기술 프로세스(가공된 노동 대상에 대한 물리적, 기계적, 화학적 및 생물학적 영향, 운송 및 저장 방법 등)

4) 생산, 노동 및 경영의 조직 형태 (생산의 전문화 수준, 규모와 질량, 기업의 교대 작업, 생산의 불연속성 및 연속성, 분업 및 협력의 형태, 기술 및 방법, 적용 모드 근무 교대 중 근무 및 휴식, 주, 년, 작업장 유지 관리 조직, 기업 및 부서의 구조, 기능 및 선형 생산 관리 비율 등).

3. 자연적 요인농업 생산, 광업, 운송, 건설 등의 작업 조건 형성에 특히 중요합니다.

1997 년 3 월 14 일 러시아 노동 사회 개발부 법령 No. 12에 따르면 조직의 모든 작업장은 근로 조건 인증을 받아야합니다.

이 규정에 따라 수행된 근로 조건에 대한 작업장 인증 결과는 다음 목적으로 사용됩니다.

현재 규제 법률 문서에 따라 작업 조건의 보호 및 개선을 위한 조치 계획 및 구현

노동 보호 요구 사항 준수를 위한 생산 시설 인증

과중한 작업에 종사하고 유해하고 위험한 작업 조건에서 일하는 직원에게 법률이 규정하는 방식으로 혜택 및 보상을 제공하는 정당화

질병이 직업과 관련되어 있는지 여부를 결정(직업성 질병이 의심되는 경우), 법정에서 분쟁 및 불일치를 해결할 때를 포함하여 직업병 진단 수립,

작업장, 현장, 생산 장비, 직원의 생명 및(또는) 건강에 즉각적인 위협이 되는 기술 변경의 운영 종료(중단) 문제에 대한 고려

직원의 근로 조건에 대한 근로 계약(계약)에 포함

작업장에서의 근로 조건에 대한 근로자의 숙지;

1-T(작업 조건) 형식의 유해하고 위험한 작업 조건에 대한 작업 조건, 혜택 및 보상 상태에 대한 통계 보고서 편집

노동 보호법 위반과 관련하여 유죄 공무원에 대한 행정 및 경제 제재 (영향 조치) 적용.

인증 시점은 작업의 조건과 성격의 변화에 ​​따라 조직에서 설정하지만 마지막 측정일로부터 5년에 한 번 이상입니다.

작업장은 생산 장비 교체, 기술 프로세스 변경, 집단 보호 장비 재건 등 후 강제 재인증 대상이 될 뿐만 아니라 러시아 연방 근로 조건 전문 기관의 요청에 따라, 근로 조건에 대한 작업장 인증 중 위반 사항이 밝혀졌습니다. 재인증 결과는 근무 조건에 대한 작업장 인증 카드에 해당 위치에 따라 첨부 형식으로 작성됩니다.

위험하고 유해한 생산 요소의 매개 변수 측정, 노동 과정의 심각도 및 강도 지표 결정은 조직의 실험실 부서에서 수행합니다. 조직에 필요한 기술적 수단과 이에 대한 규제 및 참조 기반이없는 경우 국가 위생 및 역학 감독 센터, 러시아 연방의 노동 조건 검사 기관의 실험실 및 인증 된 (인증 된) 기타 실험실 이러한 측정을 수행할 권리가 포함됩니다.

작업장의 부상 안전 평가는 조직에서 독립적으로 수행하거나 이러한 작업을 수행할 수 있는 권한에 대해 러시아 연방 노동 조건 전문 기관의 승인을 받은 제3자 조직의 요청에 따라 수행됩니다.

근무 조건에는 다음이 포함됩니다. 일과 휴식 체제,일부 근로자는 개별 작업을 선호하지만 기술 프로세스, 작업 내용 및 특성의 요구 사항으로 인해 기업이 항상 절반을 충족할 수 없습니다. 일반적으로 업무와 휴식의 방식은 조직의 근무일정이나 단체협약에 반영되며, 채용 시 직원이 이러한 제도에 만족하는지 여부를 결정한다. 작업 및 휴식 모드는 사람들의 작업 능력을 최대한 보존하고 피로를 줄이는 것을 고려하여 개발됩니다.

민법에는 59장 "상해로 인한 의무"가 있습니다. 손해에 대한 책임기업의 직원에 의해 발생합니다(계약 의무를 수행하는 동안 시민의 생명이나 건강에 부상 또는 기타 해를 입힐 수 있음).

보상은 부상의 결과로 피해자가 손실한 소득과 피해자가 치료 과정, 의약품 구입, 보철, 스파 치료, 특수 차량 구입, 다른 직업을 위한 준비 등 계산에는 피해자의 연금과 수입이 포함되지 않습니다.

기업이 청산되는 경우, 승계인은 손해에 대한 보상을 부담하거나 직원에게 발생한 피해를 보상하기에 충분한 이자가 기업의 계정에서 인출 및 자본화됩니다. "업무 수행과 관련하여 부상, 직업병 또는 기타 건강 손상으로 인해 직원에게 발생한 피해에 대한 사용자의 보상 규칙"을 개발 및 채택했습니다. 24.11.95 No. 180-FZ의 연방법. 기업가가 해야 하는 결론: 노동 보호 비용은 경제적으로 실현 가능하고 회수 가능합니다.

인력의 필요성 계획 - 필요한 양적 및 질적 구성의 노동 자원 제공을 통해 조직의 주요 활동을 효과적으로 구현할 수 있도록 주어진 시간 동안 인사 계획의 방향.

인력 수요의 성격에 따라 다음 유형의 계획이 구별됩니다.

정량적 인력 요구 사항에 대한 계획. 이러한 계획 과정에서 특정 계획 기간 동안 설정된 목표를 달성하기 위해 필요한 인력의 양이 결정됩니다. 필요한 양적 노동량은 설정된 비즈니스 목표와 조직의 직원 구조에 따라 결정됩니다.

고품질 인력 요구 사항 계획 이러한 계획의 목적은 계획된 시간 프레임에 설정된 목표를 달성할 수 있도록 인력의 필요한 전문 및 자격 잠재력을 결정하는 것입니다.

노동 자원에 대한 임시 수요 계획. 이러한 유형의 계획은 경제, 기술 및 조직 조건의 변화로 인해 발생할 수 있는 시간 경과에 따른 인력 수요의 변화를 고려하여 수행됩니다.

인사 계획 프로세스는 다음 단계로 나눌 수 있습니다.

인력에 영향을 미치는 다양한 유형의 조직 계획(투자 계획, 생산 계획, 제품 판매 계획 등)에 대한 일반화된 분석

사업 평가 및 승진에 관한 정보를 포함한 인사 통계 분석

계획 기간 동안 인력의 양적 및 질적 상태의 실제 상태 결정;

계획에서 고려한 기간 동안의 양적 및 질적 인력 요구 사항의 계산 및 결정

이전 계획 단계에서 얻은 데이터의 비교

직원의 필요를 충족시키기 위한 활동 계획.

인력의 양적 필요를 결정하는 주요 방법:

노동 과정의 시간에 대한 데이터 사용을 기반으로 한 방법입니다. 그 본질은 노동 과정의 노동 강도와 한 노동자의 유용한 시간 자금에 대한 데이터를 기반으로 조각 또는 시간 기반으로 일하는 노동자의 수를 결정하는 데 있습니다.

서비스 기준에 따른 계산 방식(집계 방식). 이러한 직원이 서비스하는 기계, 장치 및 기타 개체 수에 대한 데이터를 기반으로 직원 수를 계산할 수 있습니다.

작업 및 인원 수 기준에 대한 계산 방법. 설정된 작업 수와 인원 수 기준(즉, 작업량과 서비스 비율)에 따라 필요한 직원 수를 결정할 수 있습니다.

그 중 통계 방법은 다음과 같습니다.

확률적 방법 - 인력 수요와 기타 변수(생산량, 기술 장비 등) 간의 관계 분석을 기반으로 합니다. 이 방법 그룹 중 가장 일반적인 것은 수치적 특성 계산, 회귀 분석, 상관 분석입니다.

분석 수행으로 구성된 전문가 평가 방법, 전문가, 관리자의 결론을 사용한 평가. 해당 서비스의 장이 인력의 필요성을 판단하면 단순 전문가 판단이 이루어진다. 평가가 유능한 작업자(전문가) 그룹에 의해 수행되는 경우 확장된 전문가 평가에 대해 이야기하고 있습니다.

인력 수요 예측은 노동 자원의 수요 및 공급 예측 분석을 기반으로 미래에 조직에 인력을 제공하는 정도를 결정하는 것입니다. 인력의 필요성을 결정하는 알고리즘은 그림 1을 참조하십시오. 25.

인력 수요 예측의 주요 임무는 인력 수요 변화에 대한 시장 개발 동향의 영향을 확립하는 것입니다.

이 문제에 대한 솔루션을 통해 HR 서비스 및 전체 조직의 관리는 노동 자원의 초과 또는 부족을 예상하고 부정적인 시장 변화를 무력화하고 미래의 가능한 이벤트에 필요한 결정을 적용하는 결정을 미리 내리고 실행할 수 있습니다. (기업의 제품 변경 또는 서비스에 중점을 둔 직원의 선택 및 교육에 대한 결정).

다음 방법을 사용하여 인력 수요를 예측할 수 있습니다.

조직의 목표에 대한 예측 트리 구축;

외삽, 인력 수요의 변화에 ​​영향을 미치는 다양한 지표 사이의 안정적인 비율 설정 및 확립된 종속성을 미래 기간으로 이전합니다.

전문가 평가 방법;

요인 분석.

인력의 필요성을 예측하는 주제는 다음과 같습니다.

조직 관리;

관리 및 HR 전문가;

조직의 발전을 예측하는 문제를 직접 해결하는 서비스(부서):

계획;

마케팅;

제어 시스템 개발.

인력 요구 사항을 계획하고 예측할 때 노동, 시간, 생산, 서비스의 규범과 숫자의 표준이 사용됩니다.

인사 예측 및 계획은 인사 정책의 주요 요소가 되었으며 기업의 전체 계획에서 없어서는 안될 부분입니다.

인력 예측 및 계획은 생산 프로그램, 자재 및 기술 공급, 인건비, 노동 생산성 증가, 재정 지원과 같은 계획 개발과 밀접한 관련이 있습니다.

나열된 모든 계획의 지정된 매개 변수와 기업 구조를 통해 필요한 인원 수를 결정할 수 있습니다.

인사 예측 및 계획은 두 가지 측면(인력 및 기업의 이익 고려)에서 고려되며 기업의 전략 계획 데이터를 기반으로 합니다. 실제로 이것은 인사 예측 및 계획의 목표가 기업 목표의 파생물이 되고 계획, 마케팅, 관리 시스템 개발 등의 서비스와 긴밀하게 접촉하여 수행됨을 의미합니다.

인력 계획 작업에는 다음이 포함됩니다.

목표, 전략, 예측 및 인사 관리를 정의하고 기업의 전체 목표 및 전략과의 관계를 설정합니다. -

해고 수준 평가 및 이직률 예측; -

노동 시장의 인력 수요 예측; -

인력의 출처 식별 및 내부 자원 보충 평가; -

노동 잠재력 상태 평가; -

개별 전문가 및 직원뿐만 아니라 일반적으로 인력이 과도하거나 부족한 구조 단위 식별; -

필요한 인원과 인원 수 간의 불일치에 대한 이유를 설정합니다. -

인력 개발 프로그램 개발; -

양적 및 질적 매개 변수와 노동 잠재력 연구 측면에서 직원의 노동 기능 평가.

인사 계획 프로세스는 기업 계획에서 논리적 결론을 찾습니다.

계획은 다음을 반영하는 공식 문서입니다. -

미래의 인재 개발 예측; -

중간 및 최종 작업; -

자원의 가용성 및 인건비 계산.

인력 요구 사항의 예측은 여러 방법(별도 및 조합)을 사용하여 수행됩니다.

인력 수요의 예측은 인적 자원의 절감 또는 잉여를 결정하기 위해 수요와 공급 분석을 기반으로 합니다.

예측 이론에서는 인력 수요를 예측하는 데 사용되는 다양한 방법이 개발되었습니다.

실제로 인력의 필요성을 예측하는 방법의 선택에는 두 가지 관점이 있습니다. 첫 번째 방향의 지지자들은 가장 간단하고 저렴한 방법을 사용하는 것이 편리하다고 생각하는 반면 다른 사람들은 값 비싼 예측 모델을 사용할 것을 제안합니다. 실제로 기업은 직원 수를 예측하기 위해 가장 단순한 것부터 복잡한 다변수 모델에 이르기까지 다양한 방법을 사용합니다. 선택은 목표, 목적, 정보 데이터베이스의 가용성 및 기업의 기능에 따라 다릅니다.

인력 수요를 예측하는 방법은 수학적 정적 방법과 모델링 방법의 사용을 기반으로 합니다.

가장 간단한 방법은 외삽 방법이며, 그 본질은 현재 (실제) 구조, 숫자의 구성을 비율 및 이전 기간의 금액으로 미래 기간으로 이전하는 것입니다. 이 방법은 영구적이고 안정적인 조직 구조를 가진 기업의 단기 예측에 사용됩니다.

이 방법의 매력은 가용성, 계산의 단순성, 효율성 및 저렴한 비용에 있습니다.

이 방법의 주요 단점은 생산 발전, 노동 생산성의 다양한 요인 및 외부 환경의 가능한 변화를 고려하지 않는다는 것입니다.

조정된 외삽법은 예상 인원수를 계산할 때 모든 가정 요소의 변경 사항을 고려한다는 점에서 이전 외삽법과 다릅니다. 예를 들어 노동 생산성 증가, 생산량 증가, 가격 및 관세 인상, 인플레이션 수준 등의 요인.

전문가 평가의 방법은 단일 및 다중 전문가 평가를 포함하여 단순하고 확장된(복잡한) 평가를 노출하는 전문가 및 관리자의 의견을 사용하는 것을 기반으로 합니다. 단순 평가에서 인력 요구 사항은 각 서비스별로 평가됩니다.

이 방법의 주요 이점은 예상 인원 수를 보다 정확하게 계산할 수 있다는 것입니다. 주요 단점은 정보 수집 및 처리의 복잡성과 어려움, 라인 관리자의 판단 주관성입니다. 상세한 전문가 평가는 유능한 작업자(전문가) 그룹에 의해 수행됩니다.

델파이 방식에 따르면 각 전문가는 독립적인 평가를 제공합니다. 중개자는 각 전문가의 예측과 제안을 다른 사람에게 제시하고 필요에 따라 전문가가 자신의 입장을 수정할 수 있도록 합니다. 이 과정은 전문가 의견의 완전한 동의가 있을 때까지 계속됩니다. 따라서 전문가 평가 방법이 더 간단하고 연구 작업과 복잡한 계산이 필요하지 않습니다.

기술 수단의 급속한 발전을 감안할 때 많은 기업에서 컴퓨터 모델을 사용하여 인력의 필요성을 예측합니다. 이 방법의 본질은 위의 방법을 사용하여 수학적 모델을 작성하는 데 있습니다.

컴퓨터 모델은 가장 정확한 예측과 결과를 제공하지만 높은 비용으로 인해 대기업에서만 실현할 수 있습니다.

직원 수 예측 방법을 사용하여 관리자는 미래의 인력 수요에 대한 추정치를 얻습니다. 이러한 추정은 최고 수준의 관리에서 "아래로" 이전되고 낮은 수준에서 추가 조정을 위해 "위로" 전송될 수 있습니다.