C'è un diffuso lamento nella nostra società per la scarsa qualità del governo. Le organizzazioni imprenditoriali non fanno eccezione. Sento spesso i dirigenti senior lamentarsi di*:
- elusione di responsabilità;
- il predominio del formale sull'utile;
- posizione passiva dei dirigenti;
- divari tra soluzioni e attuazione;
- vicinanza delle divisioni;
- duplicazione delle funzioni, lacune di responsabilità;
- trovare il colpevole invece di risolvere i problemi.
Come soluzione, i consulenti suggeriscono di impostare una gestione regolare. Ma spesso un atteggiamento formale nei confronti del processo di implementazione crea solo una pila di carte sullo scaffale del manager. Nel cambiamento dell'attività manageriale, un ruolo importante è svolto dall'organizzazione del processo di formazione dei manager. L'ultima frase suona troppo secca e non rivela l'intera essenza del fenomeno nominato. Diamogli pienezza e praticità. Oppure puoi dare un'occhiata all'infografica
Caratteristiche dello sviluppo delle competenze manageriali
Il lavoro di un manager è fondamentalmente diverso dalle professioni ingegneristiche, dove molto è codificato, ha formule chiare, è regolato da manuali e le competenze possono essere trasferite attraverso una formazione formale. Secondo G. Mintzberg “Da quando Frederick Taylor (1916) ha proclamato il suo “metodo scientifico” come “il migliore”, abbiamo cercato questo “Santo Graal” del management nella scienza e nella professionalità. Oggi questa ricerca prosegue nelle formule semplici della letteratura popolare, sotto forma di “progetto strategico”, “valore per gli azionisti” e così via. Ma ancora e ancora, le risposte facili non sono sufficienti e emerge solo l'illusione del progresso, mentre i problemi reali nel frattempo peggiorano. "Una gestione efficace avviene quando arte, artigianato e scienza si incontrano." Ecco perché è sempre facile capire se un insegnante di management è un teorico o un praticante. La competenza di un manager si acquisisce solo nel corso delle attività pratiche, dove:
- alta urgenza e poco tempo per analizzare a fondo la situazione;
- un grande elemento di incertezza;
- i subordinati non sono elementi passivi, ma persone che si adattano a qualsiasi nuova situazione;
- elevata situazionalità e necessità di prendere decisioni intuitive.
Lo sviluppo delle competenze manageriali è complicato dal fatto che influisce sulle relazioni tra le persone. Avendo costruito relazioni con alcuni dipendenti, non puoi gestire gli altri allo stesso modo: dovrai passare del tempo a stabilire relazioni di fiducia, sviluppare un linguaggio comune di comunicazione, coordinare i ruoli, ecc. Si scopre che la competenza manageriale non è tanto un'abilità di un manager quanto di un team e di un'organizzazione nel suo insieme. E se l'organizzazione ha un'alta qualità di gestione, la partenza di uno dei leader non porta a un deterioramento significativo nella gestione dell'organizzazione, in contrasto con il licenziamento di un dipendente, un fattore chiave in alcune aree funzionali.
Gli approcci classici alla formazione dei leader si basano sulla formazione di manager isolati dal posto di lavoro. L'istruzione MBA e le istituzioni aziendali tradizionali non aiutano a costruire ponti tra teoria e pratica attraverso il trasferimento di conoscenze e casi di studio.
Essendo lasciati soli con questo compito, i manager di ritorno dalle business school devono affrontare le seguenti principali difficoltà:
- la maggior parte delle conoscenze acquisite si perde “per strada”, perché il volume trasmesso semplicemente non è in grado di adattarsi "all'interno del manager" e la mancanza di esperienza nel loro utilizzo è percepita dall'inconscio come un'informazione irrilevante;
- i colleghi e la cultura organizzativa nel suo insieme resistono a nuovi approcci gestionali, valori contrari alle tradizioni che si sono sviluppate in azienda;
- il flusso di lavoro operativo, l'urgenza costante non lasciano spazio alla sperimentazione di nuove modalità e tempi per l'analisi dell'esperienza manageriale.
Tutto ciò che è geniale è semplice
Se siamo d'accordo con quanto scritto sopra, allora si suggerisce una soluzione semplice: sviluppare competenze manageriali nel processo di attività pratiche insieme ai colleghi. Dietro la sua semplicità si trovano le peculiarità di ciascuna delle organizzazioni, che non consente di dare consigli esatti in contumacia su come farlo. Sulla base della ricerca secondo cui le competenze manageriali vengono acquisite in tre rapporti (10% conoscenza, 20% analisi, 70% pratica), individo le seguenti caratteristiche per me stesso, su cui faccio affidamento quando cerco soluzioni per una particolare organizzazione:
- partecipazione dei dipendenti solo per interesse personale;
- tessere le conoscenze nella pratica, trasformandole in abilità di attività congiunta;
- dosata infusione di conoscenze: la capacità di “digerirle”;
- aiuto nel lavoro, non distrazione da esso;
- costanza del processo di apprendimento;
- sviluppare le competenze dell'organizzazione, non del singolo manager;
- creazione di condizioni per la riflessione dell'esperienza.
Nel caso generale, questo rappresenta il seguente processo: per risolvere specifici compiti manageriali importanti, i manager acquisiscono nuove conoscenze. Analizzano i processi in corso, non solo sulla base dell'esperienza consolidata e delle relazioni in azienda, ma tenendo conto delle opportunità e delle minacce che ora si sono aperte. La conoscenza acquisita è intessuta nel lavoro dei leader. Viene effettuata la comprensione delle attività e dei risultati.
Di conseguenza, acquisito l'esperienza diventa non proprietà del singolo manager, ma vantaggio competitivo dell'azienda.
Tempo perso
Tradizionalmente, l'organizzazione utilizza metodi gestionali volti al superamento delle difficoltà, alla ricerca di soluzioni. Nel tempo, viene sviluppato un certo insieme consolidato di metodi utili che hanno reso l'azienda di successo. Dietro le quinte, la loro revisione, da un lato, è percepita come un dubbio sulla professionalità della dirigenza, dall'altro "il lavoro va fatto e non c'è tempo per farsi distrarre dalla stupidità". Ma gli ambienti esterni ed interni stanno cambiando, e senza un'analisi delle abitudini gestionali consolidate non si vede la fortuna. E anche la disponibilità della dirigenza a ricominciare “una nuova vita da lunedì” potrebbe rivelarsi temporanea ed essere sconfitta dalle attività operative. A tal fine, Heifetz e Lynskey, in una guida di sopravvivenza per leader, consigliano di trovare un supporto affidabile per il movimento, che può essere l'amicizia con persone che sosterranno il leader nelle situazioni e nei conflitti più controversi (nel caso di uno stile autoritario del management, è preferibile cercare un supporto esterno all'organizzazione).
È sempre necessario sviluppare le competenze manageriali di un'organizzazione? Non ho una risposta definitiva e positiva a questa domanda. Ad esempio, lamentandosi del personale, sono stato avvicinato dal capo di una società di servizi che fungeva da appaltatore per il monopolista di stato. Per due settimane abbiamo trovato una soluzione insieme. E per puro caso, le informazioni nascoste sono state rivelate: il modello di business dell'azienda si basa sulle connessioni di due manager, infatti, che sono dipendenti chiave e gli indicatori di performance dell'organizzazione dipendono per il 90% dalle loro capacità. Le competenze degli altri dipendenti corrispondono al basso livello dei loro stipendi. Migliorare le competenze manageriali in questo caso non è solo inefficiente, perché la loro importanza nel successo complessivo non vale la "correzione", ma causerà anche una seria resistenza all'organizzazione, perché non ha utilità pratica.
Nei seminari su questo argomento, offro ai partecipanti un foglio di lavoro per una rapida valutazione del bisogno dell'organizzazione di conoscenze ed esperienze manageriali**.
L'articolo ha omesso questioni così importanti come le condizioni per condurre classi efficaci, approcci all'entusiasmo dei dipendenti, modi per determinare la capacità di apprendimento, metodi esistenti per lo sviluppo delle competenze manageriali, ecc., di cui parleremo la prossima volta.
————————————————
* puoi notare i fenomeni che sono inerenti alla tua azienda
** foglio di lavoro per una rapida valutazione del bisogno dell'organizzazione di nuove conoscenze ed esperienze
- Quali sono i primi passi da compiere per acquisire nuove conoscenze ed esperienze? Stabilisci delle scadenze.
- Quali sono i possibili ostacoli all'attuazione di questi passaggi?
- Con chi dovresti discutere l'attuazione dei passaggi?
Come sviluppare le competenze dei dipendenti con esempi è scritto nella nota ““.
Presentiamo un altro articolo per proprietari e gestori (non hr), che rivela un altro aspetto della valutazione del personale. Ci fermeremo qui:
- cosa sono le competenze?
- tipi di competenze;
- sull'applicazione dell'approccio basato sulle competenze in;
- fasi di implementazione delle competenze;
- i benefici che riceve un'azienda che formula competenze.
Che cos'è una competenza?
Sono necessari criteri chiari per l'introduzione di una valutazione sistematica del personale. La maggior parte dei metodi si riduce alla valutazione dell'efficacia (risultati del lavoro) di un dipendente e di un insieme delle sue qualità personali. Uno dei principali è l'approccio di competenza.
Competenza— una caratteristica/criterio integrale che descrive la qualità del comportamento umano in una particolare attività. Di norma, questa è una sorta di modello ideale di manifestazioni comportamentali che gli consentono di ottenere risultati, di essere efficace in questo tipo di attività.
È chiaro che il comportamento umano in ogni situazione è determinato da molti fattori: atteggiamenti interni e motivazione, abilità, comprensione della tecnologia, conoscenza. E anche predisposizione genetica.
Ad esempio, un responsabile vendite che lavora nel mercatoB2B (grandi vendite aziendali), forti capacità di comunicazione sono importanti per comunicare con vari professionisti e decisori. E tutto questo può essere chiamato "negoziazione":
- flessibilità di comportamento, capacità di adattarsi consapevolmente allo stile dell'interlocutore;
- variabilità nell'offerta di alternative;
- sviluppato capacità di argomentazione, ecc.
Insieme a queste qualità, il "venditore" deve avere perseveranza nel raggiungimento dell'obiettivo, capacità di pianificare e controllare le proprie attività, capacità di lavorare sotto pressione. E questa è un'altra competenza: "Orientamento ai risultati".
E quindi, possiamo dire che ogni attività può essere descritta da una nuvola di criteri: un modello di competenza. Inoltre, per ogni azienda, le competenze saranno uniche, riflettendo le sue specificità. Ecco perché consigliamo di sviluppare le proprie competenze.
Potresti beneficiare dei nostri servizi
Indicatori comportamentali di competenza
Come discusso in precedenza nell'esempio di negoziazione, le competenze sono costituite da componenti semplici, elementi specifici che descrivono l'azione. E questi componenti sono chiamati indicatori comportamentali. È sulla base di indicatori comportamentali che si costruisce una valutazione del personale tramite o un colloquio strutturato.
Ma non è tutto, sono necessari livelli di manifestazione delle competenze.
Scala di sviluppo delle competenze
Per descrivere la qualità delle azioni di un dipendente, fissare valori di riferimento e poter confrontare i comportamenti mostrati con lui, esiste una scala per lo sviluppo delle competenze. Questi sono livelli che descrivono la qualità del comportamento. E i livelli possono essere diversi. Ad esempio, 4 livelli (sono possibili anche valori intermedi - "metà"):
- 0 - la competenza non è mostrata/assente;
- 1 - il livello di sviluppo di base;
- 2 - il livello di possesso sicuro di competenza in situazioni standard;
- 3 — livello di abilità (standard, capacità di trasmettere).
In parole povere, la scala di sviluppo delle competenze può essere rappresentata come un termometro “cattivo-buono”. In base a questo "termometro", viene valutato il dipendente.
Ci sono diverse opzioni per descrivere i livelli di competenza. Gli esempi seguenti mostrano le differenze. Si può presumere che siano stati creati per diversi metodi di valutazione.
Un esempio di descrizione di competenza: elenco di tutti gli indicatori e livelli comportamentali con valori per le prestazioni di un dipendente.
| Formula una visione dell'obiettivo finale. Organizza gli altri / forma un gruppo di "seguaci". Motiva efficacemente le persone nel lavoro di squadra e individuale. Incoraggia colleghi e subordinati a proporre iniziative e indipendenza. Autorità e responsabilità dei delegati, tenendo conto delle caratteristiche individuali dei subordinati e delle loro aspirazioni di carriera. Presta attenzione e tempo allo sviluppo dei subordinati. Esprime e difende la propria posizione sulle questioni in via di risoluzione. Fornisce e richiede feedback. | |||||||||||||||
|
Un esempio di competenza con una descrizione estesa degli indicatori comportamentali ad ogni livello.
| punto | Livello | Descrizione degli indicatori comportamentali |
| 4 | Strategico | Oltre al livello 3: - Stabilisce tali regole per il lavoro del gruppo, in base alle quali dà a tutti l'opportunità di esprimersi, pur rimanendo un leader - Assicura l'adozione di una decisione di gruppo che sia incentrata non solo sul "qui e ora", ma anche sul futuro |
| 3 | Livello di abilità | Oltre al livello 2: - Motiva il gruppo a raggiungere l'obiettivo, ispira, influenza l'umore del gruppo - Orienta gli altri membri del gruppo al lavoro attivo nel gruppo - Propone una decisione presa dal gruppo |
| 2 | Base | - Prende l'iniziativa - Interagisce con ogni membro del team in base ai tratti della personalità individuale - Punta il gruppo a raggiungere il risultato, riporta il gruppo al risultato - Organizza il lavoro del gruppo, suggerisce metodi e procedure per il lavoro del gruppo - Si assume la responsabilità dei risultati - Facilita la risoluzione dei conflitti |
| 1 | Limitato | - Prende l'iniziativa su richiesta degli altri membri del gruppo, sotto la direzione del membro più attivo del gruppo Mostra iniziativa ma non riesce ad attirare l'attenzione dei partecipanti - Organizza il lavoro dei singoli membri del team - Trova difficile giustificare la sua opinione quando cerca di organizzare il lavoro del gruppo |
| 0 | Livello di incompetenza | - Ha un'influenza non costruttiva sulla squadra, interrompe, critica, svaluta la posizione degli altri - Mostra indifferenza per i risultati del lavoro di gruppo – Si ritira dall'organizzazione del lavoro di gruppo, agisce solo su istruzioni - Non interagisce con i membri del gruppo - provoca conflitti nel gruppo |
È inoltre consuetudine utilizzare il termine “indicatore di target”, che fissa il valore della manifestazione di competenza per un determinato pubblico target. Ad esempio, per un manager di alto livello, la competenza "Pensiero strategico" dovrebbe essere mostrata al livello "2". Mentre il valore per la testa dell'unità, l'indicatore di destinazione sarà "1,5".
Sulla base della valutazione ricevuta, si può giudicare il potenziale del dipendente, la necessità di sviluppo, l'idoneità a questa attività, ecc.
Tipi di competenze
Devo dire che questa è una classificazione condizionale. Piuttosto, è una divisione per designare la "portata" delle competenze. Infatti, nel corso della sua attività, una persona utilizza molte qualità integrative. Ad esempio, un manager che tiene una riunione "utilizza" molte delle sue competenze contemporaneamente, di tipi diversi.
Tuttavia, a volte puoi trovare una divisione delle competenze in cluster:
- manageriale
- comunicativo
- aziendale (valore)
- professionale (tecnico)
Competenze manageriali
Le competenze manageriali descrivono le azioni dei manager nel processo decisionale e nella comunicazione con i subordinati. Inoltre, queste sono competenze che descrivono la qualità del suo comportamento - spesso "Leadership".
Esempi di competenze manageriali:
- Pensiero strategico (o sistemico).
- Pianificazione (e organizzazione o controllo)
- Sviluppo dei subordinati
- Motivazione
- Comando
Competenze comunicative
Questa è una descrizione della qualità dei comportamenti nel processo di comunicazione all'interno dell'azienda e con i partner esterni.
Esempi di nomi di competenze comunicative:
- Negoziazione
- Comprensione interpersonale
- Influenza
A seconda degli accenti, nella descrizione della competenza, puoi vedere le specificità delle attività dei dipendenti e gli stili di comportamento di accoglienza (aggressività, assertività o posizione di partner).
Competenze aziendali
Le competenze di valore sono una parte importante del modello di competenza. Riflettono la filosofia aziendale - Valori e standard di comportamento che sono i benvenuti in azienda. Ecco perché alcune aziende formulano separatamente le competenze aziendali.
Esempi di competenze aziendali (di valore):
- Orientamento al risultato
- Orientamento al cliente (spesso, anche interno)
- Lavoro di squadra
Competenze professionali (tecniche).
Descrivere le conoscenze, le abilità e il comportamento di qualsiasi gruppo professionale di posizioni. Ad esempio, per la direzione di IT o contabili.
È necessario comprendere l'opportunità di sviluppare competenze professionali: questo gruppo di persone è sufficientemente rappresentato in azienda, quanto spesso si verificano cambiamenti nelle loro attività e nelle tecnologie che utilizzano.
Applicazione delle competenze - valutazione del personale
I metodi più comunemente utilizzati in cui vengono utilizzate le competenze:
- il centro di valutazione è il modo più efficace nel corso di un business game appositamente sviluppato;
- valutazione "feedback 180/360°", in cui la valutazione del dipendente è data da tutte le parti - subordinati, dirigenti, colleghi, clienti.
Sviluppo delle competenze
La necessità di sviluppare competenze è riscontrabile in ogni azienda che valuta regolarmente il personale utilizzando un approccio basato sulle competenze.
È vero che la creazione di un modello di competenza è un'impresa che richiede tempo (e spesso ad alta intensità di budget). Di norma, gli specialisti interni, scusate il gioco di parole, non hanno competenze sufficienti per una descrizione qualitativa delle competenze. Gli errori principali possono essere chiamati vaghezza della formulazione, intersecante indicatori comportamentali (che si verificano in diverse competenze). E ci vuole molto tempo per farlo.
Naturalmente, puoi utilizzare le competenze universali. Ad esempio, molte aziende prendono come base il lavoro dell'azienda Lominger e lo modificano leggermente per se stesse. Ma se il compito è trasferire qualitativamente le specificità dell'impresa, non si può fare a meno di formulare un proprio modello. E in questo caso, è meglio contattare i fornitori.
Sviluppo di un modello di competenza. Fasi principali
Le fasi principali del progetto per lo sviluppo di un modello di competenza possono essere chiamate:
- Definizione di scopi e obiettivi (per cosa formuliamo e come applicheremo), metodologia di sviluppo.
- Formazione del/i gruppo/i di progetto con il coinvolgimento del maggior numero possibile di partecipanti. Ciò ridurrà ulteriormente la resistenza dei dipendenti. I gruppi possono essere completamente diversi nella direzione e nel tempo di esistenza.
- Sviluppo diretto delle competenze.
- Focus group test e procedure di valutazione.
Formazione delle competenze. Metodi
I metodi più conosciuti per lo sviluppo delle competenze sono:
- Metodo della griglia di repertorio- viene analizzato il comportamento dei dipendenti più efficaci, viene compilato un elenco di indicatori comportamentali. Viene svolto più spesso sotto forma di interviste con i dirigenti, a seguito delle quali viene formata una tabella (griglia) con i nomi dei dipendenti e i loro indicatori.
- Metodo degli incidenti critici si basa su interviste ai dipendenti (e dirigenti), durante le quali si parla di situazioni critiche, azioni che hanno portato al successo o, al contrario, non hanno permesso di risolvere la situazione.
- Metodo di attributo diretto- il modo più semplice e veloce quando ai manager chiave vengono presentate schede che descrivono le competenze già pronte. I manager sono invitati a scegliere da questo set quelli che sono più significativi per l'azienda.
Implementazione del modello di competenza
L'implementazione del modello delle competenze avviene secondo i classici del change management. Se semplifichiamo il modello, le principali aree di attenzione possono essere considerate le seguenti:
- È necessario creare motivazione per l'uso delle competenze. Mostra ai dipendenti che questo sarà uno strumento per il loro apprendimento e un'opportunità di sviluppo in azienda. E consentirà ai manager di prendere decisioni più informate. E questo può accadere nel corso della conduzione di procedure di valutazione pilota utilizzando l'esempio delle competenze standard (non adattate all'azienda).
A proposito, questa è l'opzione che offriamo ai clienti quando l'azienda non ha un proprio modello: iniziare da qualche parte. Avvia processo. Mostrare almeno a livello di un gruppo o di un pubblico target che la valutazione del personale in base alle competenze "non fa paura, ma è utile".
In questo caso, implementiamo, ad esempio, la valutazione della luce, a seguito della quale i partecipanti ricevono raccomandazioni per lo sviluppo.
- Massima informazione dei dipendenti e coinvolgimento nel processo. E qui, come accennato in precedenza, è necessario lavorare sia prima dello sviluppo che dopo la formulazione delle competenze.
Questo può avvenire sotto forma di mailing che descrivono i compiti di implementazione del modello, descrivendo tutte le fasi, chiedendo feedback, ecc. Naturalmente, i gruppi di lavoro faccia a faccia dedicati allo sviluppo e alla traduzione possono essere considerati la forma più efficace.
Già durante questo periodo preparatorio (che può essere implementato anche dopo lo sviluppo del modello) si riceveranno feedback, si individueranno i dipendenti più resistenti o su cui fare affidamento sulle innovazioni.
- Una volta sviluppate le competenze, è necessario condurre un primo episodio di valutazione utilizzandole e mostrare l'efficacia dell'implementazione. Questo risolve il problema della "propaganda" delle innovazioni e della rimozione delle resistenze da parte di alcuni dubbiosi (la sesta fase del modello di cambiamento secondo Kotter).
- Attuazione periodica delle modifiche, consolidamento del modello di competenza a livello di gestione regolare.
Ad esempio, una delle parti dell'introduzione delle competenze nella "vita dell'azienda" potrebbe essere il loro utilizzo da parte dei manager durante il regolare feedback ai subordinati. Operare con la terminologia dell'approccio basato sulle competenze, facendo riferimento agli indicatori comportamentali del modello aziendale, costituisce il campo concettuale in cui vivono i dipendenti.
E questo non è un elenco completo di aree di attenzione. Per ogni azienda sono diversi. Ma tutti dovrebbero mirare alla formazione di un atteggiamento positivo nei confronti della valutazione delle competenze. È chiaro che la formazione di un atteggiamento è un processo lungo. Questo è ciò che intendevamo quando si parlava della possibile durata del progetto. Quindi, le principali aree di attenzione sono la motivazione, l'informazione, il coinvolgimento, la propaganda.
modello di competenza. Vantaggi
I principali vantaggi di avere un modello di competenza aziendale sono:
- i criteri applicati ai dipendenti riflettono le specificità dell'impresa, le attività dei dipendenti e la cultura aziendale dell'azienda;
- le competenze diventano per i dipendenti una sorta di faro che deve essere guidato da: - stabiliscono gli standard di comportamento che consentono loro di avere successo in questa attività;
- in azienda si sta formando un ambiente di sviluppo (ovviamente durante la regolare valutazione del personale in termini di competenze);
- semplifica il processo decisionale (in materia di movimento di carriera dei dipendenti);
- si riducono notevolmente i costi di ricerca, adattamento e sviluppo del personale;
- semplifica l'interazione con i fornitori di servizi nel campo della valutazione e dello sviluppo del personale.
"Avere o non avere?"- questa è la domanda. E ogni azienda decide. E noi, il Business Games Lab, aiutiamo solo ad attuare efficacemente i nostri piani: sviluppare e implementare un modello di competenza aziendale, valutare i dipendenti e proporre un programma per il loro sviluppo.
Molti datori di lavoro investono molto nello sviluppo dei dipendenti in posizioni di leadership. Ma a volte corsi di formazione, seminari, programmi di formazione non portano il risultato sperato. Ecco perché, prima di svilupparne di chiave, è necessario condurre una valutazione qualitativa delle capacità e delle qualità personali di un candidato per una posizione di leadership. Una corretta valutazione consentirà di sviluppare esattamente quelle qualità che sono di basso livello o, al contrario, di rifiutare il candidato prescelto.
Competenze professionali del capo: cosa serve?
Prima di scegliere un metodo per valutare un candidato per una posizione manageriale, devi decidere quali competenze chiave di un manager valuterai. Naturalmente, in ogni azienda, l'insieme delle competenze professionali del capo sarà diverso. Dipenderà dalla posizione per la quale stai assumendo un candidato: line manager, top management o project manager, nonché dall'ambito dell'azienda. Ad esempio, per l'alta dirigenza, il pensiero strategico e analitico, la capacità di gestire le prestazioni e il cambiamento saranno competenze importanti. Per un manager di linea - capacità organizzative, capacità di delegare e impostare compiti, per un project manager - la capacità di dividere chiaramente una strategia in compiti tattici e stabilire priorità. A proposito, maggiore è la posizione di leadership, più le qualità personali influenzeranno l'efficacia. Maggiore è la posizione di leadership, più attentamente dovresti avvicinarti alla valutazione delle competenze manageriali e delle qualità personali
I corsi di formazione per i manager sugli indicatori chiave di prestazione dei dipendenti sono condotti da Aleksey Shirokopoyas, Esperto nello sviluppo delle competenze manageriali. Formatore-consulente. Caporedattore.
8-926-210-84-19. [email protetta]
Determiniamo il livello di padronanza delle competenze chiave del manager
Per capire quali competenze chiave di leadership dovrai sviluppare, devi identificare a quale livello il candidato le possiede. Per fare ciò, è necessario prescrivere per ciascuna competenza professionale del dirigente i criteri di alto e basso livello di competenza, per poi valutare le capacità e le qualità personali del candidato secondo le stesse nel modo prescelto. Proponiamo di considerare come le competenze chiave di un leader possono essere manifestate usando l'esempio della delega e della tolleranza allo stress.
Delegazione. Nelle funzioni di gestione, questa è un'abilità di base per un leader. Queste competenze professionali del manager sono le più importanti per lo sviluppo dei subordinati, aumentandone l'efficienza e il significato per l'azienda.
Indicatori di un alto livello di padronanza delle competenze chiave del manager: il manager non ha paura di consentire ai dipendenti di correre rischi ragionevoli e provare diverse soluzioni, incoraggia i subordinati ad andare oltre la zona di comfort e lavorare su nuovi compiti, delega facilmente la sua autorità ad altri, sostiene, anche se il dipendente commette un errore, ecc.
Indicatori di un basso livello di competenze manageriali: il manager interviene nell'esecuzione del compito o si permette di annullare le decisioni dei dipendenti, dà poco spazio all'iniziativa, delega solo quei compiti che comportano pochi rischi, impone la sua opinione, ecc.
Sta parlando: Svetlana Melnikova - Capo del dipartimento delle risorse umane INEK (Mosca):
“Una delega efficace richiede: una chiara dichiarazione del compito, conferendo al dipendente l'autorità necessaria, fissando scadenze, monitorando i risultati e necessariamente feedback. La presenza di capacità di delega può essere determinata durante un colloquio con un candidato utilizzando interviste sulle competenze chiave di un manager, casi aziendali o un centro di valutazione. Indicatori di delega e controllo inefficaci saranno: l'incomprensione del dipendente sull'attività, l'attività non è stata completata in tempo, l'eccessivo controllo del manager su ogni fase dell'attività, la necessità per il manager di correggere il lavoro svolto, la mancanza di feedback dal subordinato.
Raccomandiamo che quando si valutano le competenze chiave di un leader, si determini anche lo stile della sua leadership. Ciò aiuterà a identificare le caratteristiche personali del comportamento del leader nel sistema di relazioni tra il capo e il subordinato. E tenere conto anche delle precedenti esperienze lavorative e del campo di attività delle aziende in cui ha lavorato il richiedente
Caso di studio di esempio di abilità di delega
Indicatori di un alto livello di padronanza delle competenze manageriali chiave: il candidato rimane calmo e flessibile in qualsiasi tipo di stress, considera lo stress inevitabile nella sfera professionale e sa adattarsi ad esso, evita l'impatto dello stress sulla vita personale, raggiunge livelli elevati lavoro di qualità, anche sotto pressione.
Indicatori di un basso livello di competenze professionali di un manager: lo stress turba, sotto stress elevato una persona diventa disorganizzata, esercita pressioni inutili sugli altri, si rifiuta di svolgere compiti prioritari, eventuali cambiamenti nei piani o la loro interruzione causano tensione e ansia.
Sta parlando: Anna Fomicheva - Candidato di Scienze Pediatriche, Professore Associato, Esperto in Risorse Umane (Mosca):
“Secondo me, nel processo di valutazione è utile utilizzare il lavoro diagnostico “congiunto” del responsabile delle risorse umane e del candidato stesso. Questo complesso include test per determinare l'orientamento generale della personalità, test per l'autostima, metodi per studiare l'esperienza precedente. Quindi, ad esempio, il candidato ha progetti di start-up di successo, nell'attuazione dei quali ha svolto più ruoli contemporaneamente (idee generate, formato un team, interazione organizzata, è stato il "proprietario del processo", ecc.) in condizioni di risorse limitate, scadenze e raggiunto un risultato atteso di successo. Si può presumere che il candidato, in un modo o nell'altro, sia stato costretto a mostrare la capacità di assumersi responsabilità, scegliere rapidamente la cosa principale e concentrarsi su di essa ed essere resistente allo stress. Pertanto, nel processo di valutazione, è necessario puntare sull'identificazione del grado di motivazione e comfort, continuare a lavorare con l'aumento del livello delle proprie qualità e lo sviluppo delle competenze chiave manageriali di un leader”
Esempi di domande proiettive per valutare la tolleranza allo stress
Scegliamo un metodo per valutare le competenze professionali manageriali del manager e le sue qualità personali
La prima valutazione delle capacità manageriali e delle qualità personali avviene nel processo di studio dei curricula (per i candidati interni - in fase di studio di una domanda di partecipazione al concorso per la chiusura di un posto vacante). Lì il candidato riflette ciò che può e sa. Il compito dello specialista delle risorse umane è identificare il grado di padronanza delle competenze chiave specificate del manager. Naturalmente, leggendo curriculum e anche raccogliendo riferimenti, questo non si può fare. Pertanto, la seconda fase della valutazione è un colloquio con il candidato (assicurarsi di includere domande proiettive in esso), durante il quale possono essere offerti diversi compiti pratici (risolvere un caso, partecipare a un gioco di ruolo, ecc.) . La terza fase della valutazione viene svolta durante il periodo di prova, ad esempio, osservando il lavoro del manager (sulla base dei risultati viene compilata una scala di valutazione del comportamento), nonché attraverso attività di valutazione, ad esempio, un 360 -valutazione del titolo, ecc.
Sta parlando: Anna OVCHINNIKOVA - Responsabile del servizio di reclutamento presso Teleperformance Russia e Ucraina:
“La situazione ideale è quando l'azienda ha un modello accettato di competenze professionali manageriali del capo e uno schema per la loro valutazione, nonché la pratica di compilare profili di posizione manageriale, indicando le qualità specifiche necessarie per un lavoro di successo. Sia le competenze chiave di un leader che le qualità personali possono essere determinate da un'intervista biografica standard con una serie di piccoli casi della serie "Immagina di te ...", "Cosa farai?" o "Descrivi una situazione reale in passato in cui hai mostrato la tua creatività". Se l'azienda dispone di tempo e risorse sufficienti e la posizione manageriale appartiene al livello più alto, ha senso condurre una valutazione completa delle competenze professionali del manager, che includa anche compiti o situazioni che aiutano a identificare le qualità personali. Questo approccio ridurrà significativamente la probabilità di errori di reclutamento. Al termine della valutazione e dei colloqui, i risultati devono essere analizzati e concordati, quindi è necessario prendere una decisione di assunzione informata sulla base di essi".
Sta parlando: Lega in bianco - capo del dipartimento del personale dell'ipermercato Globus (Klimovsk):
“Per valutare i candidati a una posizione manageriale, utilizziamo il metodo della “valutazione per competenze chiave di un manager” e per questo utilizziamo profili di posizione standardizzati, in cui sono strutturate tutte le competenze professionali di un manager, sia professionali che personali. Inoltre, puoi utilizzare un colloquio strutturato, vari casi, test. La procedura di valutazione più completa è una valutazione, poiché un tale evento include vari test che aiutano a identificare non solo le conoscenze teoriche, ma anche gli indicatori comportamentali di alcune competenze chiave di un manager. Di norma, durante la valutazione, i partecipanti svolgono molti compiti in un gruppo, in cui le capacità comunicative sono particolarmente pronunciate. Oltre a vari tipi di test di esperti, è importante tenere conto delle raccomandazioni di supervisori immediati, subordinati, colleghi, utilizzando vari metodi (ad esempio "360 gradi"). Occorre anche analizzare il risultato del lavoro, che può essere espresso in indicatori economici o qualitativi (lavoro con il personale), che è abbastanza oggettivo”
Nel valutare le competenze professionali manageriali del manager, prestare attenzione anche alle precedenti esperienze lavorative e al campo di attività dell'azienda in cui il candidato ha lavorato
Tieni presente che i casi di studio aiutano a valutare efficacemente le qualità personali. Puoi realizzarli tu stesso, l'importante è indicare chiaramente i criteri con cui valuterai il grado di espressione delle qualità del candidato.
Sta parlando: Eldar Salakhetdinov - Responsabile del Dipartimento Organizzazione e Personale di BANK ITB (Mosca):
“Puoi valutare le qualità personali di un candidato per una posizione manageriale durante un colloquio ponendogli domande proiettive. Puoi anche chiedere al richiedente di risolvere un caso di gestione pre-preparato, in cui gli verrà chiesto, in qualità di manager, di prendere una serie di decisioni. Quindi chiedi commenti dettagliati su di loro. È anche opportuno utilizzare tale strumento: al ricorrente viene chiesto di ricordare diverse situazioni difficili della sua pratica che ha risolto con successo, nonché di analizzare un caso in cui, a suo avviso, non ha affrontato la situazione. Attraverso domande a risposta aperta, è necessario scoprire cosa ha aiutato o ostacolato la soluzione della situazione, quali qualità ha utilizzato, quali conclusioni ha tratto, ecc. Di norma, questi strumenti sono sufficienti per valutare la presenza di qualità personali in un candidato per una posizione di leadership”.
"Responsabile delle risorse umane. Gestione del personale", 2010, N 3
Le competenze manageriali giocano un ruolo chiave nello sviluppo dell'organizzazione attraverso la creazione di un sistema di competenze aziendali. La varietà di approcci al concetto di "competenza manageriale" rende necessario chiarirne la struttura e il contenuto sulla base di uno studio delle conoscenze accumulate fino ad oggi su una persona come portatore di competenza, lo stato delle competenze del personale nel sistema delle competenze aziendali e dei contenuti moderni e delle specificità del lavoro manageriale.
Lo stato di crisi dell'economia implica l'uso di una gestione efficace come condizione per la sopravvivenza e l'ulteriore sviluppo. Uno dei problemi principali della maggior parte delle organizzazioni odierne è la qualità della gestione. Particolarmente rilevante diventa la questione della professionalità del management, della correttezza e validità delle influenze manageriali. Nella teoria e nella pratica della gestione delle risorse umane (HRM), la gestione per competenze si è diffusa. Particolare attenzione è rivolta alle competenze manageriali come base per lo sviluppo dell'organizzazione.
La rilevanza dello studio del contenuto e della struttura delle competenze manageriali nel contesto dello sviluppo organizzativo è dovuta al fatto che le competenze manageriali sono la base e la chiave per il successo della creazione di competenze aziendali chiave ("core", "root"), garantire la competitività dell'impresa e, in definitiva, la sua sopravvivenza e prosperità.
Uno studio della letteratura specialistica sulle competenze e, in particolare, sulle competenze manageriali, ha individuato in questo ambito i seguenti problemi:
- in primo luogo, non esiste un'interpretazione univoca e esaustiva del concetto stesso di "competenza", che causa difficoltà a sviluppare modelli adeguati di gestione delle risorse umane basati sulle competenze;
- in secondo luogo, non esiste una definizione chiara dello status delle competenze individuali del personale nel sistema delle competenze aziendali. Il ruolo chiave del personale manageriale nello sviluppo di un'organizzazione è riconosciuto dalla maggior parte dei ricercatori, tuttavia il meccanismo di influenza (connessione delle competenze manageriali e aziendali) rimane sconosciuto;
- in terzo luogo, la specificità delle competenze manageriali, rappresentate in letteratura come un insieme speciale di abilità, capacità e capacità di un manager, richiede ulteriori chiarimenti a causa di gravi cambiamenti nei contenuti e nelle forme di organizzazione del lavoro manageriale come tipo di attività professionale.
Lo scopo di questo articolo è quello di farsi un'idea della competenza manageriale, del suo contenuto e della sua struttura, da un lato, corrispondenti alla diversità di opinioni su una persona come portatore di competenza, dall'altro, riflettendo le caratteristiche di lavoro manageriale come tipo di attività professionale nel contesto dello sviluppo organizzativo.
Per raggiungere questo obiettivo si propone la seguente logica di ragionamento:
- chiarendo gli approcci esistenti alla definizione di competenza, indicheremo le caratteristiche più significative che ne riflettano il contenuto;
- esaminando lo stato delle competenze individuali del personale nel sistema delle competenze aziendali, si determinerà il posto e il ruolo dell'attività manageriale nella creazione di quest'ultima;
- lo studio dell'essenza e del contenuto del lavoro manageriale, il suo status di soggetto-oggetto nell'organizzazione, nonché i risultati della risoluzione dei primi due compiti di ricerca aiuteranno a farsi un'idea della competenza manageriale, del suo contenuto e della sua struttura, delineeranno il direzioni principali per la loro creazione in un'organizzazione finalizzata allo sviluppo.
Essenza e principali caratteristiche della competenza
La varietà di rappresentazioni dei concetti di "competenza", "competenza manageriale" è causata da almeno due circostanze che meritano attenzione.
Da un lato, questi concetti sono sfaccettati e sfaccettati. La complessità del concetto di "competenza" (oltre che di "competenza manageriale") è associata al tentativo di superare la frammentazione di conoscenze, materie, discipline e formare un'idea integrale di cosa e come un dipendente (in particolare, un manager) dovrebbe sapere ed essere in grado di fare. D'altra parte, si possono individuare almeno due posizioni di ricerca che esprimono un interesse “attivo” alla formazione delle competenze: questo è il vero soggetto di HRM - il leader, il servizio HRM (competenza come oggetto di gestione, fattore e condizione di produttività) e il sistema educativo (competenza risultante dalla formazione e dall'educazione). La prima delle posizioni annotate considera le competenze come qualità utili, comprese conoscenze, abilità, abilità e altre caratteristiche della personalità che consentono di raggiungere determinati risultati; il secondo definisce le competenze come la capacità di risolvere i problemi, fornendo la qualità necessaria, la capacità di agire secondo gli standard. A nostro avviso, le posizioni presentate, nonostante esprimano due diversi punti di vista su una persona in quanto portatore di tali competenze, presentano importanti vantaggi in termini di utilizzo nella pratica HRM. Consideriamoli più in dettaglio.
Il primo punto di vista, che trae le sue radici dalla psicologia ed è quindi ulteriormente designato come approccio psicologico alle competenze, considera una persona in modo naturalistico ("un oggetto indipendente dalla natura"), una persona appare come una persona, un soggetto con valori, bisogni, motivazioni, conoscenze, ecc. in grado di esibire comportamenti che si traducano in prestazioni efficienti del lavoro. Pertanto, la competenza viene presentata come un aspetto comportamentale importante, che si manifesta in un'azione efficace. Nella teoria e nella pratica del management, e in particolare HRM, è questo approccio alla definizione delle competenze che si è diffuso (McCleland D., Spencer L., Spencer S., Widdeth S., Holliford S.). Come parte di questo approccio, è stato sviluppato un gran numero di test per determinare la presenza e la gravità delle competenze. Nella pratica domestica è ampiamente utilizzato il termine "competenza", inteso come la capacità di portare a termine un compito, la disponibilità di conoscenze e abilità per svolgere funzioni, ad es. il grado di sviluppo di uno specialista in determinate competenze.
Il secondo punto di vista, ampiamente rappresentato in pedagogia e chiamato in questo lavoro, rispettivamente, pedagogico, considera una persona costruttivamente e tecnicamente come il risultato di un'adeguata influenza formativa propositiva (formazione, educazione, motivazione, ecc.) nell'aggregato di motivazionali -valore, cognitivo, visione del mondo, componenti comunicative. A questo proposito, la competenza include un insieme di tratti della personalità interconnessi che sono impostati in relazione a una certa gamma di oggetti e processi. Questa direzione è stata sviluppata nell'ambito dell'approccio basato sulle competenze nell'istruzione (Bermus A.G., Bondarevskaya E.V., Kulnevich S.V., Markova A.K., Mestechkina V.I., Serikova V.V., Khutorskoy A.V., Shepel V.M.). L'approccio basato sulle competenze presuppone che l'obiettivo principale non sia solo l'acquisizione di conoscenze e abilità, ma anche la formazione di un insieme sistemico di competenze. Pertanto, l'approccio per competenze si pone come opposizione alle forme disciplinari e disciplinari di organizzazione dell'educazione (soggetto "feudalesimo").
Pertanto, il programma educativo innovativo MGIMO, sviluppato nell'ambito di un approccio basato sulle competenze, offre una mappa strategica delle competenze che combina tre blocchi di competenze: analitica, sistemica e comunicativa, che, a loro volta, sono suddivise in 12 profili di base rappresentati da competenze specialistiche. Inoltre, questo approccio viene utilizzato anche per determinare i diritti e gli obblighi di un dipendente: i contratti di lavoro possono includere diciture come "la competenza di uno specialista include ...", "i confini della competenza di una posizione di specialista sono determinato da ...", che implica la portata dei poteri e delle responsabilità, specifici di una determinata posizione.
A nostro avviso, al fine di implementare la gestione delle competenze nella pratica delle risorse umane, è necessario combinare il concetto di competenza "psicologico" e "pedagogico" per riflettere sia la posizione comportamentale attiva che la struttura potenziale del dipendente.
Ciò solleva la questione della sufficienza di queste proiezioni di una persona per costruire il concetto di "competenza": ci sono altre idee (ad esempio, sociologiche, manageriali, economiche) che dovrebbero essere prese in considerazione nella definizione della competenza, poiché le due precedenti i punti di vista sulla persona come portatore di competenze (psicologiche e pedagogiche) sono, infatti, due posizioni estreme che possono essere integrate da altri approcci di ricerca.
GP Shchedrovitsky individua 5 schemi principali in base ai quali le idee sull '"uomo" sono state costruite e vengono costruite nella scienza. Consideriamoli nel contesto della determinazione del contenuto della competenza.
- L'interazione del soggetto con gli oggetti che lo circondano. Questo schema limita la rappresentazione di una persona in base alle sue proprietà interne (posizione psicologica), le azioni e il comportamento di una persona sono considerati una manifestazione esterna delle proprietà interne.
Nell'ambito di questa posizione, a nostro avviso, gli accenti più importanti nella definizione del concetto di "competenza" includono caratteristiche individuali misurabili che sono significative per l'efficace svolgimento del lavoro - qualsiasi caratteristica significativa riconosciuta di un individuo che può essere misurata e valutata può essere considerata una competenza.
- Il rapporto dell'organismo con l'ambiente come schema di rappresentazione di una persona presuppone una riflessione del suo modo di vivere e di funzionare in relazione alla struttura esterna, che funge da ambiente del suo "habitat".
- Azioni del soggetto-attore in relazione agli oggetti circostanti. Il soggetto agente è un oggetto complesso che include non solo la persona stessa, ma gli schemi e le strutture delle azioni da lui compiute.
Questo schema consente di passare dalla descrizione di azioni specifiche alle conoscenze, abilità, abilità necessarie per l'attuazione delle azioni. La competenza così definita riflette l'idea dell'attore circa lo scopo (risultato) delle sue azioni, l'essenza e le proprietà dell'oggetto del lavoro, il livello di proprietà dei mezzi di attività. Pertanto, è importante che la competenza agisca come una qualità integrale di un individuo - competenza come educazione trasversale, fuori, sovra e meta-soggetto, che, a sua volta, nelle condizioni di complicazione dei sistemi di attività, determina la crescente importanza delle capacità cognitive del soggetto-attore.
- Il rapporto di libera collaborazione di un soggetto - la personalità con gli altri. Questo schema descrive la relazione e le forme del comportamento umano all'interno dei sistemi sociali e dei loro gruppi costitutivi, e il comportamento umano è considerato come determinato dalla corrispondente organizzazione sociale, norme socioculturali ed etiche. Pertanto, nel determinare il contenuto di abilità, conoscenze, abilità, ecc., alla base del concetto di "competenza", insieme al valore motivazionale e cognitivo, si rilevano la visione del mondo e le componenti comunicative.
- Un organo nel funzionamento del sistema, di cui è un elemento: qui la cosa principale è il processo di funzionamento del sistema che lo racchiude, il cui elemento è una persona, le caratteristiche distintive di una persona sono il comportamento o l'attività richiesta , e le proprietà interne (capacità, capacità, conoscenze, abilità, valori, ecc.) sono derivate da quelle esterne (caratteristiche del sistema circostante). È questa posizione che viene implementata nel quadro dell'approccio basato sulle competenze nell'istruzione. Pertanto, la competenza è costruita sui tratti della personalità che portano a un'efficace prestazione del lavoro, la competenza è vista come la capacità di svolgere un lavoro a un determinato livello di qualità.
A nostro avviso, il contenuto delle competenze dovrebbe essere presentato tenendo conto di tutte le posizioni sopra evidenziate.
Determinate le caratteristiche principali della competenza che ne costituiscono il contenuto, passiamo al problema successivo esposto in questo lavoro: determinare lo stato delle competenze individuali del personale nel sistema delle competenze aziendali e il meccanismo della loro coniugazione.
Competenze individuali del personale nel sistema delle competenze aziendali
La tradizionale rappresentazione delle competenze del personale è incorporata nel concetto di competenze fondamentali. L'idea classica di gestione delle risorse umane sulla competenza aziendale come combinazione razionale di conoscenze e capacità dei dipendenti di un'organizzazione (Kannak G.) è integrata dalla competenza sociale (cultura aziendale, clima interno, ecc.), nonché da sistemi organizzativi e strutture che supportano le competenze dell'organizzazione (Snell S., Wright P.). Allo stesso tempo, un ruolo chiave nella creazione di un sistema di competenze aziendali, comprese le competenze individuali del personale, nonché nella creazione di un sistema di gestione di tali competenze, è assegnato al personale direttivo: l'attività manageriale funge da raccordo tra le competenze individuali dei dipendenti e delle competenze aziendali raggiunte.
Queste circostanze evidenziano la necessità di integrare gestione strategica e gestione delle risorse umane sia a livello teorico, metodologico e applicato generale. Identifichiamo le seguenti aree di sviluppo del meccanismo di integrazione delle competenze individuali e aziendali.
In primo luogo, la formazione delle competenze del personale dovrebbe essere coerente con la politica dell'organizzazione nel campo della creazione delle competenze chiave. Le competenze chiave includono risorse rare, non copiabili, uniche, insostituibili, sono la fonte di vantaggi competitivi. A questo proposito, è necessario determinare quali caratteristiche delle risorse umane sono legate o supportano la creazione di vantaggi competitivi.
In secondo luogo, le pratiche HRM nel campo dello sviluppo delle competenze del personale dovrebbero, oltre alla tradizionale formazione dei dipendenti, estendersi alla creazione di strutture e sistemi che supportino la formazione delle competenze del personale. Ciò implica l'impostazione di nuovi compiti nel sistema di gestione delle risorse umane.
In terzo luogo, un ruolo chiave nella formazione delle competenze sia individuali che aziendali è assegnato al personale direttivo. Dal punto di vista organizzativo, HRM unisce non solo i top manager e gli specialisti funzionali, ma coinvolge anche i manager di linea a tutti i livelli nel processo di lavoro del personale.
Creare e mantenere vantaggi competitivi sostenibili significa, in primo luogo, lo sviluppo delle risorse umane: la creazione e lo sviluppo di una base di competenze e capacità del personale, il capitale intellettuale di un'organizzazione, la formazione e il mantenimento di un ambiente adeguato, l'istituzione della comunicazione, lo sviluppo di una cultura di fiducia reciproca tra i manager ei loro subordinati. È necessario studiare le competenze manageriali e, in particolare, una competenza manageriale speciale - "competenza nella formazione delle competenze".
Il ruolo chiave della gestione e del lavoro manageriale nello sviluppo organizzativo e i corrispondenti cambiamenti nella pratica della gestione delle risorse umane ha reso necessario lo studio delle specificità della gestione come tipo di attività professionale che determina le caratteristiche delle competenze manageriali.
Formazione delle competenze manageriali
Le attività di gestione sono sfaccettate e possono essere rappresentate in vari modi. Riassumendo varie rappresentazioni della gestione e del lavoro manageriale, rappresentiamo il lavoro manageriale nella forma di un processo decisionale riflessivo organizzato per l'impatto mirato sull'oggetto della gestione. Lo studio delle caratteristiche del lavoro manageriale come tipo di attività professionale ha permesso di determinare due componenti della competenza manageriale e, di conseguenza, due strategie generali per la loro formazione.
Dizionario di gestione del personale. Competenza manageriale - come qualità integrante della materia di gestione, combinando le componenti motivazionali, cognitive, di visione del mondo, comunicative (attitudini, abilità, conoscenze, abilità, ecc.) significative per l'efficace attuazione delle attività manageriali, espresse in termini del comportamento osservato.
La prima componente è legata alla capacità di costruire e ricostruire professionalmente attività congiunte nel quadro dell'ordine sociale compreso e accettato (domanda) per l'attuazione di questa attività, che è possibile se esiste un sistema di mezzi di pensiero riflessivo (teorie , concetti, schemi, modelli gestionali). Pertanto, il livello di sviluppo della base concettuale (in questo caso la sua complessità sistemica), la capacità di costruire strutture mentali annidate l'una nell'altra sono uno dei risultati dell'attività sulla formazione della competenza manageriale. Chiameremo questa attività apprendimento nel senso ampio di questo concetto, che include sia l'insegnamento che l'apprendimento.
La seconda componente della competenza manageriale è la prontezza e la capacità di utilizzare i mezzi di cui sopra per svolgere attività congiunte nel quadro dell'ordine sociale compreso e accettato (domanda). Ciò significa la presenza dell'autodeterminazione personale di un manager in attività (in opposizione a quella individuale o soggettiva), quando la professionalità, un atteggiamento consapevole al lavoro sono un valore. Questa posizione si ottiene creando un'atmosfera di fiducia e rispetto reciproco, la formazione di una specifica cultura organizzativa - chiameremo questa attività la formazione del personale direttivo.
Quanto sopra ci consente di concludere che la formazione di competenze manageriali nella pratica della gestione delle risorse umane svolge un ruolo didattico ed educativo. E poiché il manager si trova in una duplice posizione soggetto-oggetto, la formazione delle competenze implica sia l'attuazione dell'impatto (formazione, educazione) sia la loro autoformazione (autoeducazione e autoeducazione).
Il contenuto della competenza sopra esposta, lo status delle competenze individuali nel sistema delle competenze aziendali e le caratteristiche del lavoro manageriale come tipo di attività professionale consentono di chiarire la struttura della competenza manageriale introducendo la posizione oggetto-soggetto di un manager nel sistema di attività. Notiamo i principali risultati di questo perfezionamento.
Qualsiasi soggetto di attività di gestione può essere considerato una volta come un soggetto in relazione all'attività che dirige (compresa la posizione di soggetto in relazione ai soggetti di attività di gestione di ordine inferiore quali oggetti della propria attività di gestione), la seconda volta come un oggetto di attività di gestione di un soggetto di attività di gestione di livello superiore ordine, la terza volta come soggetto di gestione delle proprie attività di gestione.
La posizione soggetto-oggetto di un manager permette di introdurre tre tagli nel contenuto della competenza manageriale. Nel primo caso, il contenuto della competenza manageriale riflette la capacità e la disponibilità a costruire e ristrutturare professionalmente attività congiunte nel quadro dell'ordine sociale compreso e accettato (domanda).
Nel secondo caso, la capacità e la volontà di formare professionalmente le competenze manageriali di soggetti di attività manageriale di ordine minore sia attraverso l'influenza diretta sia attraverso l'introduzione di sistemi e strutture che assicurino l'integrazione delle competenze manageriali nel sistema delle competenze aziendali di l'organizzazione. Nel terzo - la capacità e la prontezza per l'auto-organizzazione, l'auto-sviluppo, la creazione di metasistemi auto-organizzanti che supportano la formazione di competenze di tipo speciale - "competenze nella formazione delle competenze".
In terzo luogo, il tema dell'attività manageriale come portatore di competenze manageriali può essere considerato a tre livelli, collegati tra loro dai rapporti "astratto - concreto" e "intero - parti": un manager, un team di manager, il personale direttivo. Questo non significa l'associazione meccanica degli individui nei gruppi di lavoro e nell'apparato amministrativo, ma un composto organico sistemico che forma un tutto, caratterizzato da obiettivi comuni condivisi da valori socio-culturali ed etici, motivazioni simili, possesso di capacità, conoscenze, abilità, ecc., diversi dalle abilità. , conoscenze, abilità, ecc., membri di un gruppo di dipendenti (ad esempio, la capacità di applicare forme di gruppo di organizzazione del pensiero nel processo di presa di decisioni manageriali). Pertanto, il portatore di competenza manageriale può essere non solo un singolo dipendente, ma anche un team di dirigenti e tutto il personale direttivo.
Ciò premesso, definiamo la struttura della competenza manageriale utilizzando una matrice tridimensionale.
La prima dimensione della matrice è relativa al livello di formazione delle competenze manageriali. Il livello individuale comporta la formazione delle competenze di un manager e dipende dalle specificità dell'attività manageriale svolta. I modelli tradizionali di competenze manageriali riflettono il livello individuale. Il livello di gruppo di formazione delle competenze manageriali consente di lavorare con la competenza di un piccolo gruppo (unità strutturale) ed è particolarmente rilevante nella formazione delle competenze dei team di processo, dei gruppi di lavoro. Il livello organizzativo di formazione opera con capacità collettive, tenendo conto delle routine manageriali.
La seconda dimensione riflette il tipo di capitale sottostante alla competenza: umana, sociale, organizzativa (intesa come sistemica). La formazione di competenze manageriali basate sul capitale umano comporta la formazione e l'educazione del personale. Il capitale sociale come base delle competenze manageriali significa la creazione di un ambiente sociale per l'interazione, una cultura organizzativa che supporta le competenze funzionali, chiave e dinamiche dell'organizzazione. La formazione di competenze manageriali basate sul capitale sistemico implica la creazione di sistemi e strutture che supportano le competenze dell'organizzazione.
La terza dimensione della matrice nel campo della formazione delle competenze manageriali riflette la gerarchia delle competenze aziendali: funzionali, chiave, dinamiche. Allo stesso tempo, lo stato delle competenze manageriali da noi introdotte, diverse nei contenuti, legate alla posizione soggetto-oggetto del manager, in questa gerarchia sarà determinato dalla strategia di sviluppo dell'organizzazione e dalla sua politica nel campo della HRM.
Il contenuto e la struttura della competenza manageriale, presentati sopra, comporta l'identificazione e la formulazione di nuovi compiti di gestione delle risorse umane in termini di creazione di sistemi e strutture appropriati. Si propone di sistematizzare le pratiche HRM nel campo della formazione delle competenze manageriali utilizzando una matrice tridimensionale di compiti HRM, costruita sulla base della struttura del concetto di "competenza manageriale" sopra proposto (Tabella 1).
Tabella 1
Matrice di compiti HRM nel campo della formazione delle competenze manageriali
La matrice proposta dei compiti di gestione delle risorse umane può essere utilizzata come mezzo per determinare le direzioni di lavoro nel campo della formazione delle competenze manageriali, nonché come strumento diagnostico nell'audit del sistema di gestione delle risorse umane.
Riassumiamo. La presenza di diversi punti di vista sulla struttura e sul contenuto del concetto di "competenza manageriale" ha reso necessario il suo chiarimento sulla base di uno studio delle conoscenze accumulate fino ad oggi su una persona come portatore di competenza, lo stato delle competenze del personale in il sistema delle competenze aziendali ei moderni contenuti e specificità del lavoro manageriale.
Di conseguenza, la competenza manageriale è definita come una qualità integrale della materia di gestione, che combina componenti valori-motivazionali, cognitive, di visione del mondo, comunicative (attitudini, abilità, conoscenze, abilità, ecc.) che sono significative per l'efficace attuazione di attività manageriali, espresse in termini di comportamenti osservati. Le competenze di gestione formano, sviluppano e anche in modo unico "contraggono", connettono, fondono le competenze del personale, le competenze sociali e aziendali, creando e mantenendo i vantaggi competitivi dell'organizzazione. La struttura delle competenze manageriali è definita utilizzando una matrice tridimensionale:
- il livello di formazione delle competenze manageriali (individuali, di gruppo, aziendali);
- il tipo di capitale sottostante alla competenza (umana, sociale, organizzativa);
- stato di competenza (funzionale, chiave, dinamico).
In conclusione, è necessario notare il ruolo crescente dell'HRM, espresso nell'estensione della pratica HRM a una più ampia gamma di problematiche. Tra le questioni più urgenti dell'espansione della pratica HRM in relazione alla formazione e allo sviluppo delle competenze manageriali, includeremo lo sviluppo di una cultura o un modo di pensare che consenta di mantenere competenze uniche e lo sviluppo e il mantenimento di relazioni socialmente complesse (stile di lavoro in team, condivisione delle conoscenze, fiducia).
Bibliografia
- Armstrong M. Gestione strategica delle risorse umane. M.: INFRA-M, 2002. 328 pag.
- Gius de A. Azienda vivente. Crescita, apprendimento e longevità nell'ambiente aziendale. San Pietroburgo: Scuola di Economia di Stoccolma a San Pietroburgo, 2004. 224 p.
- Katunina IV Sviluppo del concetto di gestione strategica delle risorse umane // Problemi e prospettive per lo sviluppo dell'economia del lavoro e della gestione del personale: Atti dell'ottava conferenza scientifica e pratica interregionale: In 2 vol.
- Katunina IV Management e lavoro manageriale: essenza, contenuto, caratteristiche // Letture economiche del dodicesimo aprile: Atti della Conferenza scientifica e pratica internazionale. Omsk: Stato di Omsk. Università, 2007. SS 147 - 150.
- Nonaka I. Company - il creatore della conoscenza / Knowledge Management. Mosca: Alpina Business Books. 2006. SS 27 - 49.
- Wright PM Integrazione del campo della gestione delle risorse umane: revisione e sintesi di micro e macro-approcci allo studio della gestione delle risorse umane // Russian Journal of Management. 2007. N 1. S. 139 - 172.
- Wright PM Risorse umane e concetto di risorsa dell'azienda // Russian Journal of Management. 2007. N 1. SS 113 - 138.
- Senge P. La quinta disciplina. Arte e pratica delle organizzazioni di autoapprendimento. M.: Olimp-Business, 2003. 408 p.
- Spencer L. Competenze sul lavoro. M.: Ippona, 2005. 384 pag.
- Widdett S. Guida alle competenze. M.: Ippona, 2003. 228 pag.
- Khutorskoy AV Tecnologia per la progettazione di competenze chiave e disciplinari // Competenze in ambito educativo: Esperienza progettuale: sab. scientifico tr. / Ed. AV Khutorsky. M.: Impresa scientifica e innovativa "INEK", 2007. 327 p.
- Shchedrovitsky GP Opere selezionate. M.: Scuola di politica culturale, 1995. 800 p.
I. Katunina
testa Dipartimento
gestione e marketing
Stato di Omsk
Università
Una volta, Henry Ford chiamò i dirigenti che dirigevano i dipartimenti della sua azienda e li mandò improvvisamente a fare una crociera marittima nei Caraibi per due settimane. Quando la vacanza finì e i dirigenti arrivarono al loro lavoro, li attendeva una sorpresa. Alcuni di loro sono stati promossi e alcuni sono stati licenziati. Per quale ragione?
4. Capacità organizzative, lavoro di squadra
La capacità del manager di formare un team unico e ben coordinato gli consente di creare una solida struttura per l'azienda. La competenza fondamentale di un leader è la capacità e la volontà di lavorare in team, utilizzando efficaci meccanismi di motivazione, un sistema di incentivi e di controllo interno. Competente, modello di ruolo per i dipendenti. Forma le regole, stabilisce il regime e lui stesso lo segue imparzialmente. Crea un'atmosfera favorevole nella squadra, nonché condizioni di lavoro confortevoli e sa come influenzare il clima socio-psicologico della squadra.
“Per motivare le persone, devi sapere cosa vogliono, cosa è importante per loro. Soldi, carriera, sviluppo personale? Conosci le persone con cui lavori, comunica con loro. Quindi sarai in grado di anticipare i bisogni e i desideri del tuo dipendente”.
Vladimir Tarasov
Un manager efficace conosce i punti di forza e di debolezza di ogni dipendente, ne analizza le capacità e ne tiene conto quando inserisce il personale nello svolgimento di compiti prioritari e secondari. Un buon leader comprende l'importanza della crescita delle qualifiche per il personale, pertanto implementa tempestivamente un sistema di formazione del personale, tenendo conto delle aree di sviluppo prioritarie.
5. Propria efficienza
La capacità di comunicare, la capacità di presentarsi correttamente, il dono attuale della persuasione e la precisione nell'esprimere i pensieri sono le competenze chiave di un leader in qualsiasi area di business. Per convincere le “masse”, dentro e fuori l'azienda, è necessaria molta flessibilità mentale. Per condurre efficacemente le riunioni, attirare l'attenzione del pubblico e guidare con sicurezza il gruppo nella giusta direzione, è necessario sviluppare la capacità di presentare informazioni, nonché esercitare le capacità di gestione delle emozioni e analizzare rapidamente la situazione.
Allo stesso tempo, affinché lo sviluppo delle competenze manageriali cresca e si espanda, è necessario lavorare sulla propria efficacia, apprendere, impegnarsi nell'autosviluppo, padroneggiare nuove tecnologie e metodi avanzati. La scuola online offre che aiuterà le persone con e senza una certa esperienza a migliorare le proprie qualifiche e capacità manageriali.
Lavora, lavora, non fermarti!
“Per essere un vero leader, devi essere disposto a perdere tutto. Il leader prende il colpo e cade se cade. Certo, non devi prepararti per una caduta, ma devi essere pronto per essa. Colui che cade e si rialza è il grande leader che ha scelto la Grande Via".
Vladimir Tarasov
Un leader che, in un mercato in evoluzione e in un ambiente sociale instabile, trova le giuste soluzioni e porta avanti la sua azienda guadagnerà sicuramente credibilità e riceverà la migliore ricompensa. Un leader efficace che condurrà la sua squadra al successo sviluppa tecniche e capacità di gestione efficaci che lo aiutano nel lavoro e nella vita.
Sa tutto del mondo degli affari, saprà adattarsi al suo corso mutevole e agli improvvisi cataclismi del mercato. Impara e guida continuamente gli altri. Ma la cosa più importante è che un tale leader sia predisposto per una gestione positiva, instilla fiducia nelle persone e dia energia a coloro che lo aiutano, sostiene la sua missione e va di pari passo con lui lungo il Grande Sentiero.
