생산 프로세스 구성 원칙을 준수하는 것은 기업의 효과적인 운영을 위한 기본 조건 중 하나입니다.
오늘날 효율적이고 경쟁력있는 생산 조직을 위해 다음과 같은 생산 조직 원칙이 사용됩니다.
1. 비례 (기업의 모든 생산 부서 (작업장, 섹션) 및 개별 작업장의 단위 시간당 비례 생산성)
2.차별화(기업의 개별 부문(예: 기술별) 간에 동일한 이름의 제품을 제조하기 위한 생산 공정의 분할)
3. 조합(한 지역, 작업장, 생산 내에서 특정 유형의 제품을 제조하기 위한 다양한 공정의 전체 또는 일부를 조합)
4. 집중 (기술적으로 균질한 제품의 제조를 위한 특정 생산 작업의 구현 또는 별도의 영역 및 작업장에서 기능적으로 균질한 작업 수행의 집중)
5. 전문화 (기업, 상점의 분업 형태. 기업의 각 부문에 제한된 범위의 작업, 작업, 부품, 제품 할당)
6. 보편화(특정 작업장 또는 생산 단위가 광범위한 제품 및 부품의 제조에 종사하거나 다양한 제조 작업을 수행하는 경우)
7.표준화(생산공정 조직의 표준화 원칙은 최상의 과정을 보장하는 균일한 조건의 개발, 확립 및 적용으로 이해됨)
8. 병렬화(전체 또는 일부 작업에서 기술 프로세스의 동시 실행. 이 원칙의 구현은 제품의 생산 주기를 크게 단축)
9. 직진성 (기술 과정에서 노동 대상의 움직임의 직선성 요구 사항, 즉 제품이 이동의 반환없이 생산 과정의 모든 단계를 통과하는 최단 경로를 따라)
10. 연속성(특정 제품 생산의 모든 중단 최소화)
11.Rhythm (동일한 수의 제품을 등간격으로 발매)
12.자동화(자동 장비 사용을 기반으로 한 육체 노동 비용에서 근로자의 가능한 최대 및 경제적으로 실현 가능한 해방)
생산 프로세스의 합리적인 조직의 경제적 효율성은 제품 생산주기의 기간 단축, 제품 제조 비용 절감, 고정 자산 사용 개선 및 운전 자본 회전율 증가로 표현됩니다.
2 생산 조직의 시스템 개념.
현대 생산 조직 패러다임의 방법론적 기반은 체계적인 접근 방식입니다.
그림 1. 생산 조직의 시스템 패러다임의 구성 요소
생산 조직의 시스템 패러다임의 특징은 조직 문제를 해결하기 위해 체계적인 접근 방식을 사용하고 생산 조직의 합리적인 모델을 거부한다는 것입니다.
조직의 본질에 대한 체계적인 인식은이 현상을 상호 연결된 부분의 시스템으로 간주해야합니다.
시스템으로서 생산 조직은 일련의 상호 의존적 유형의 활동과 같은 일련의 생산력 요소 상호 연결의 형태와 방법입니다. 체계적인 접근 방식을 사용하면 통합 전체론적 시스템으로서 구성 부분과 측면의 통일성으로 생산 조직을 포괄적으로 고려하는 문제를 해결할 수 있습니다.
기업의 생존 문제와 외부 환경의 변화에 대한 생산 조직의 유연성 및 적응력 증가 문제가 전면에 부각됩니다. 이러한 문제를 해결하려면 기업을 개방형 사회-기술 시스템으로 고려해야 합니다. 이러한 시스템의 주요 특징은 유기적 상호 작용, 시스템 기능의 특성을 결정하는 요소 및 외부 환경의 상호 영향입니다. 주요 요소는 기업의 전략과 전술을 형성하는 과정에서 필요한 자신의 목표를 가진 직원입니다. 다른 시스템과 달리 사회-기술 시스템은 자유롭게 "특정 목표를 선택하고 설정하며 이를 달성하기 위해 행동을 의식적으로 변경"할 수 있습니다. 시스템에는 변화하는 조건에 저항하고 생존 가능성을 유지할 수 있는 메커니즘이 있어야 합니다.
이러한 메커니즘의 요소로서 우리는 역동적인 환경에서 건설 및 기능을 보장하도록 설계된 기업 및 생산 조직의 개발 전략을 결정하는 계획 시스템을 구별합니다. 조직 문제를 해결하기위한 특정 메커니즘이 결정되는 기반으로 생산 활동의 효율성을 높이는 생산 조직의 목표, 장소 및 역할에 대한 일련의 아이디어로서의 조직의 높은 문화.
위의 조항을 생산 조직 이론 분야로 이전하면 조직 문제를 해결하는 메커니즘을 반영하여 현대 생산 조직의 일반적인 모델에 대한 아이디어를 얻을 수 있습니다. 압축된 형태로 개발 전략, 조직 시스템 및 조직 문화의 3요소 형태로 공식화될 수 있습니다(그림 2).
그림 2. 생산 조직의 시스템 모델
1) 생산 시스템으로서의 기업의 아이디어;
기업은 특별한 종류의 사회 시스템입니다. 이 시스템에서는 노동자가 노동 도구의 도움으로 노동 대상에 영향을 미치고 완제품으로 만드는 생산 프로세스가 발생합니다.
생산 시스템은 산업 제품 또는 기타 유형의 재료 제품을 제조 및 생산하는 목표를 달성하기 위해 설계 및 구축된 많은 요소 및 하위 시스템의 집합입니다.
요소는 시스템의 일부이며 이 시스템을 따르는 컴플렉스로 결합됩니다. 이러한 복합체를 하위 시스템... 생산 시스템에는 사회적, 생산-기술적, 정보 하위 시스템이 있습니다. 모든 생산 시스템에서 제어 및 제어되는 하위 시스템은 구별됩니다.
생산 시스템에는 여러 속성이 있으며 그 중 가장 중요한 속성은 다음과 같습니다.
· 생산 시스템은 개방형 시스템이기 때문에 외부 환경과 연결되어 자원, 에너지, 정보를 교환합니다. 시스템에는 외부 및 내부 입력 및 출력이 있습니다.
· 생산 시스템은 복잡한 시스템입니다. 많은 요소와 연결을 포함하고 내부 독립성을 가지고 있습니다. 생산 시스템의 연결이 충분히 명확하지 않고 확률적입니다.
· 생산체제는 목적성이 있다. 목표 지향은 모든 요소와 하위 시스템의 행동 통일성을 보장합니다. 생산 시스템의 목표는 다양하며 기업은 다목적 시스템입니다.
· 생산 시스템에서 출현 또는 무결성의 속성이 나타납니다. 이는 시스템이 각 활성 부분보다 더 많은 기능을 할 수 있다는 사실로 구성됩니다.
· 생산 시스템은 관리되는 시스템입니다. 그들은 통제 조치의 영향으로 기능하는 과정에서 일시적인 변화를 허용합니다.
· 생산 시스템에는 적응성의 속성이 있습니다. 시스템 구조의 변화에 따라 새로운 조건과 요구 사항에 적응하고 외부 환경의 변화에 대응할 수 있습니다.
· 생산 시스템은 특성과 효율성을 유지하면서 오랫동안 기능할 수 있는 장기 시스템입니다.
2) 생산 조직의 개념적 모델의 구조.
이 모델은 실제 개체(이 경우 생산 시스템 또는 다양한 조직 상황)의 표시 및 설명을 단순화하는 데 사용됩니다.
산업 기업의 생산 및 기술 조건이 매우 다양함에도 불구하고 생산 조직의 기본 원칙은 기업마다 동일합니다. 이를 통해 기업의 생산 조직에 대한 일반적인 (개념적) 모델을 개발할 수 있으며 실제로는 특정 조건에 적응할 수 있습니다.
생산 조직 모델의 구조기업에는 다음이 포함됩니다.
· 생산 조직의 목표 수립;
· 생산 시스템 조직의 효율성에 대한 기준;
· 기업의 생산 조직 시스템의 일반적인 특성과 하위 시스템의 구성
· 각 하위 시스템에서 구현된 생산 조직 작업 목록.
· 생산 조직 분야의 라인 관리자 및 직원 단위 기능의 특성;
· 생산 조직 시스템의 정보 흐름 및 워크플로 계획.
생산 조직의 목표. 기업에서 생산을 조직하는 주요 목표는 기업의 높은 경제적 사회적 효율성을 보장하는 것입니다. 주요 목표를 달성하기위한 수단은 두 번째 수준의 목표입니다. 주요 목표는 기업의 성격에 따라 결정됩니다.
기업 활동의 이러한 각 영역은 해당 작업을 수행하여 달성할 수 있고 생산 조직의 해당 하위 시스템에서 구현되는 생산 조직의 주요 목표에 해당합니다.
생산 조직의 주요 및 주요 목표 달성 정도는 다음을 포함하는 정량적으로 표현된 지표 시스템에 의해 평가됩니다.
· 생산 조직의 효율성 지표;
· 집약적 요인의 사용으로 인한 생산량 증가의 비중을 나타내는 지표.
· 소비자 수요의 만족 정도의 지표;
· 생산 리듬의 지표;
· 새롭고 개선된 제품을 숙달하는 시간 단축의 지표;
· 총 생산량에서 경쟁 제품의 비중을 나타내는 지표.
· 결함으로 인한 손실 지표, 결함 수정 및 클레임;
· 시간 경과에 따른 장비 활용도의 지표.
· 운전자본 회전율 지표;
· 근무 시간의 교대 근무 사용 표시기.
리더가 생성 및 기능 중에 준수하는 관리 원칙은 조직의 목표를 실현하는 데 중요합니다.
경영의 원칙은 활동의 방식과 상호 작용을 결정하고 규칙, 경영 및 활동의 규범으로 행동합니다. 그들은 조직, 기업의 관리 시스템을 생성, 기능 및 개발하기 위해 어떤 종류의 대중에 따라 이러한 관계를 반영합니다.
관리 원칙은 관찰과 연구를 기반으로 공식화되었으므로 실제적인 긍정적인 관리 경험의 일반화이며 특정 법률 및 사회 발전 패턴을 기반으로 합니다. 관리 활동에서 사용하면 실패를 피하기 위해 수행해야 할 작업이 알려진 경우 일종의 "포장 트랙" 효과를 제공합니다. 따라서 현대 경영에서 경영 원칙에 대한 지식과 고려는 그 효과를 위한 중요한 조건입니다.
특정 역사적시기에 진화하는 관리 과학은 다양한 우선 순위를 결정하고 다양한 관리 개념을 제시 한 이래로 관리 원칙은 생산 프로세스 구성에 대한 합리주의 적 접근 방식에서 시작하여 다음 아이디어로 끝나는 적절한 방식으로 진행되었습니다. 세계화와 정보화 시대의 효과적인 경영.
F. Taylor는 생산 관리에서 특정 합리적인 규칙을 준수해야 할 필요성에 대해 처음으로 주의를 끌었습니다. 1911년 그는 "과학적 관리 원칙"이라는 제목의 연구 결과를 발표했으며, 여기서 그는 개별 노동자 노동 관리의 네 가지 원칙을 확인했습니다.
작업의 각 요소 구현에 대한 과학적 접근
근로자의 선택, 교육 및 훈련에 대한 과학적 접근
근로자와의 협력;
관리자와 근로자 간의 작업 결과에 대한 책임 분담.
이러한 원칙을 사용하면 생산 공정 관리의 효율성을 크게 향상시킬 수 있기 때문에 이 분야에 대한 추가 연구의 출발점이 되었습니다.
관리 학교의 대표인 A. Fayol은 이 방향으로 더 나아갔습니다. 그는 경영 활동의 모든 영역에 적용될 보편적인 경영 원칙을 공식화하는 임무를 맡았습니다. 따라서 효과적인 관리 시스템 개발을 위한 그의 첫 번째 단계는 주요 관리 기능을 할당하고 이들 간의 관계를 설정하여 관리를 연속적인 프로세스로 간주할 수 있게 하는 것이었습니다. 그런 다음 A. Fayol은 이러한 기능의 내용을 조사한 결과 조직 구조의 합리적 구성과 직원 관리 없이는 효과적인 관리가 불가능하다는 결론에 도달했습니다. 따라서 그는 이러한 원칙을 준수하여 경영상의 문제를 해결하고 경영기능을 수행할 것을 제안하였다(표 7).
표 7. A. Fayol에 따른 관리 원칙
| 아니요. | 원칙 | 원칙의 내용 |
| 1 | 분업 | 노동의 효율적인 사용에 필요한 업무의 전문화(직원의 노력이 향하는 목표의 수를 줄임으로써) |
| 2 | 권한과 책임 | 각 직원은 "작업 수행"에 대해 책임을 지도록 충분한 권한을 위임받아야 합니다. |
| 3 | 규율 | 근로자는 자신과 경영진이 합의한 사항을 준수해야 하며, 관리자는 문제 발생자에 대해 공정한 제재 조치를 취해야 합니다. |
| 4 | 단일성 | 직원은 명령을 받고 직속 상사 한 명에게만 보고합니다. |
| 5 | 행동의 통일 | 동일한 목표를 가진 모든 작업은 그룹화되어 단일 계획에 따라 수행되어야 합니다. |
| 6 | 이해의 종속 | 개인의 이익보다 조직의 이익이 우선 |
| 7 | 직원 보수 | 직원들은 일한 만큼 정당한 보상을 받는다 |
| 8 | 집중 | 통제 센터가 있는 조직의 자연스러운 질서 |
| 9 | 스칼라 체인 | 모든 명령이 전송되고 계층 구조의 모든 수준 간에 통신이 수행되는 연속적인 명령 체인 |
| 10 | 주문하다 | 각 직원의 작업장 및 각 직원의 작업장 |
| 11 | 정당성 | 설정된 규칙은 스칼라 체인의 모든 수준에 있는 모든 사람이 준수해야 합니다. |
| 12 | 직원 안정성 | 이직률이 높으면 효율성이 떨어지기 때문에 조직에서 장기 근무에 전념합니다. |
| 13 | 계획 | 직원들이 위임된 권한 내에서 독립적인 판단을 내리도록 장려 |
| 14 | 기업 정신 | 직원과 조직의 이해 조화는 노력의 통일성을 보장합니다. |
이러한 원칙 중 많은 부분이 분리된 이후로 경영 과학이 크게 변했음에도 불구하고 오늘날까지 실용적인 가치가 있습니다. 오늘날 세계 경제 발전은 탈산업화라는 새로운 단계에 접어들었습니다. 이 단계는 고유한 특성을 갖고 있으므로 관리 조치가 필요한 프로세스에 대한 새로운 비전이 필요합니다. 20세기 말, 경영의 주요 관심은 정보 전달자로서의 사람들에게로 향하고 있습니다. 경영진은 사람들이 함께 행동하여 업무에서 시너지 효과를 얻을 수 있도록 노력을 집중했습니다. 비즈니스 관계에서 정직과 신뢰를 제공하는 관리 - 비즈니스 윤리는 황금률로 선언되었습니다. 경영진은 직원의 자기 계발과 조직의 평등한 구성원이 되고자 하는 욕구를 자극할 수 있는 조직 문화를 만들고자 했습니다. 따라서 처음에는 사람의 잠재력을 완전히 드러내고 조직에 유리하게 지시할 수 있는 원칙이 나왔습니다.
직원의 창조적 능력 개발;
경영진 결정 개발에 직원 참여
직원 간의 유연한 리더십 시스템 및 직원의 외부 환경과의 개인적인 접촉에 대한 의존;
직업 만족도를 보장하기 위해 사람들과 일하는 방법;
회사 및 조직 직원의 개별 이니셔티브에 대한 지속적이고 의도적인 지원, 그들은 이에 협력합니다.
비즈니스 관계에 대한 정직과 신뢰;
높은 수준의 업무에 대한 의존도와 혁신에 대한 헌신;
전체 결과에 대한 직원 참여 구성 요소의 필수 결정;
개발 관점 오리엔테이션;
보편적인 인간 가치에 대한 의존과 사람과 사회 전체에 대한 기업의 사회적 책임.
현대 경영 원칙이 "비즈니스 관계에 대한 정직과 신뢰"를 의미한다는 사실에주의를 기울여야합니다. 똑같이 중요한 경영 원칙은 "개인과 사회 전체에 대한 경영의 사회적 책임에 대한 인식"입니다. 가장 일반적인 고려 사항에 따르면, 조직은 법적 및 경제적 책임 외에도 비즈니스 활동이 근로자, 소비자 및 지역 사회에 미치는 영향의 인간 및 사회적 측면을 고려해야 하며 또한 일반적으로 사회 문제를 해결하는 데 기여해야 합니다. 그들의 수단과 노력. 그들은 자발적으로 사회의 사회적 요구에 부응하고 환경 보호, 건강, 출산, 교육, 문화, 스포츠 등과 같은 분야에서 책임감 있게 행동해야 합니다. 자선 행사에 참여함으로써 그들은 그들이 일하는 지역의 긴급한 사회 문제를 해결하는 데 기여할 수 있습니다.
위의 원칙은 현대 경영 패러다임의 기초를 형성합니다. 그것들을 사용하면 모든 조직이 시대의 요구 사항에 따라 개발, 수정할 수 있습니다. 그러나 직원의 잠재력에 의존하는 모든 현대 조직은 성공적인 작업에 기여하고 시장의 요구 사항과 요구 사항을 충족시키는 주요 요소를 스스로 찾아야 합니다. 따라서 우리는 회사가 성공하기 위해 작업에서 사용하는 기본 원칙을 강조하는 특정 접근 방식의 형성에 대해 이야기하고 있습니다.
많은 측면에서 이것은 시장 알파벳을 마스터하기 시작한 우크라이나 기업과 관련이 있습니다. 관리의 절대 중앙 집중화를 거부하는 것은 쉽지 않으며 관리 관행에서 추가 책임을 지고 싶은 마음이 없고 엄격한 통제 조건에서만 작업하고 도입 명령을 기다리는 형태로 그 기초가 오랫동안 남아있을 것입니다. 새로운 것 등등. 국내 경영이 4반세기 전에 관련되었던 서구 이론 개념의 영향으로 형성되었다는 사실로 인해 상황이 악화되었습니다. 물론 그들은 국내 시장에서 일하는 데 매우 적합합니다. 그러나 우크라이나 기업은 해외 시장에서도 경쟁력이 있어야 합니다. 이제 세계화 시대에 경쟁은 다른 차원을 획득하고 있으며, 우크라이나의 세계 분업 진출은 어려운 과제입니다. 고도로 발달된 국가에 자본이 집중적으로 집중되면서 중소기업은 전통적인 활동 영역에서 벗어나고 있습니다. 소비자 선호도는 더 이상 주목받지 않지만 형성됩니다. 초국적 기업의 압력에 저항하는 것은 일부 영역에서만 가능하며, 그 경우에도 시장 현실에 대한 최신 인식을 바탕으로 적절한 상호 작용 방법을 선택하고 효과적인 관리를 조건으로 합니다. 이러한 조건의 각 조직은 비즈니스 수행의 기본 규칙을 스스로 결정해야 하며, 이를 구현하면 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 이러한 규칙, 원칙은 비즈니스 철학, 조직 행동을 결정하고, 소비자 시장, 경쟁자, 기술 및 변경 사항 등에 대한 아이디어를 형성해야 합니다. 회사의 강점에 의존하고 약점을 고려하고, 개요를 설명해야 합니다. 활동 영역을 정의하고 명확한 개발 지침을 정의하여 활동 결과를 적절하게 평가하고 적시에 새로운 목표를 공식화할 수 있는 기회를 제공합니다.
따라서 현지 시장(특히 개별 서비스 영역)에서 작업하는 소기업의 경우 다음 원칙이 적합합니다.
고객 우선(신뢰할 수 있는 서비스, 편의성, 속도)
높은 품질의 작업;
저렴한 가격;
리더십 모방;
회사의 직원 식별, 각 직원은 "회사의 사람"입니다.
회사 활동에 대한 대체 옵션을 지속적으로 검색합니다.
노동을 자극하는 최신 방법의 사용;
우수인재의 장기적 전문성 개발을 위한 프로그램 시행
외부 환경과 직원의 개인적인 접촉에 대한 의존;
회사 직원의 개별 이니셔티브에 대한 지속적이고 표적화된 지원.
국내 시장 내에서 활동을 확장하려는 회사의 경우 다음 원칙이 핵심이 될 수 있습니다.
높은 수준의 활동;
미래 발전 방향 (사업 영역의 확장, 활동 수준 향상);
회사의 업무 결과에 대한 각자의 책임 강화
시장 상황의 현실에 의존
회사 관리의 분권화 및 관리 결정 개발에 참여하는 직원 수의 증가
외부 환경과의 회사 관계의 확장 및 심화;
리더 오리엔테이션;
혁신적이고 역동적인 제품 갱신에 대한 모든 사람의 준비도 향상
인정과 성공에 대한 요구를 충족시키는 것을 포함하여 노동을 자극하는 최신 방법의 적용
공동의 이익과 공동의 인간 가치, 파트너십, 협력 및 상호 이익을 기반으로 하는 기업 조직 관리 문화의 창출
활동의 결과에 대해 사회에 대한 사회적 책임.
해외 시장 진출을 모색하는 기업의 경우 위의 원칙 외에도 다음 원칙이 중요합니다.
주요 활동 영역에 대한 노력의 집중;
각 단계는 국제 시장의 특성을 고려하여 신중하게 정당화되어야 합니다.
소비자 선호도 연구에서 형성까지;
보편적인 인간 이익에 대한 회사 활동의 방향
기업 윤리 준수.
보시다시피 특정 원칙의 관련성은 조직의 목표와 환경 상태에 따라 다를 수 있지만 전체적으로는 관리가 효과적일 수 있도록 일관된 규칙 시스템을 만듭니다.
효과적인 조직을 구축하는 것은 행정, 비즈니스, 비영리 조직 등 인간 활동의 모든 영역에서 중요한 작업입니다. 조직의 효율성은 목표, 규모, 사회적 및 경제적 영향이 다르기 때문에 조직마다 약간씩 다릅니다.
효과적인 조직 이론은 미국의 전문 경영 컨설턴트인 G. 에머슨이 고전적 조직 이론에 크게 기여한 것입니다. 1908년 그의 저서 "생산 활동과 임금의 기초로서의 효율성"이 출판되었습니다. - 그의 인생의 주요 작품 "12가지 효율성 원칙".
에머슨은 진정한 효율성은 항상 최소한의 노력으로 최대의 결과를 낳는다고 썼습니다. 그러나 이를 위한 조건은 창조적인 조직이어야 한다."
에머슨은 오랫동안 대기업과 경쟁하는 소기업의 성공 이유를 연구한 결과, 경쟁력은 대규모 운영의 경제성이 아니라 생산 공정을 조직화하는 효율성에 달려 있다는 결론에 이르렀다. 적절한 조직 구조가 필요합니다. 조직의 목표 달성에 핵심 요소인 효과적인 조직 구조를 만드는 것입니다.
Emerson에 따르면 효과적인 조직 구조는 다음과 같은 특징이 있습니다.
- ? "자연, 인체 및 기타 완벽한 시스템"이 선형 또는 직원 원칙에 따라 조직되기 때문에 선형 및 직원 형태의 조직이 가장 효과적입니다.
- ? 라인 및 본부 부대 기능의 효율성;
- ? 본사는 다음과 같은 중요한 기능을 수행합니다: 직원의 선택 및 교육, 장비의 올바른 설치 및 조정, 필요한 자재 및 원자재의 원활한 공급, 직원의 할당된 기능 수행에 대한 제어 및 생산 공정 결과의 제어.
결과적으로 Emerson에 따르면 효과적인 조직은 다음과 같은 중요한 특성을 가져야 합니다.
- 1) 정확하게 설정된 목표의 존재;
- 2) 운영, 절차 및 규칙의 표준화
- 3) 작업 할당의 성과 배급;
- 4) 빠르고 완전한 원가 회계;
- 5) 생산 공정의 파견;
- 6) 노동 및 기술 규율.
현대 관리에는 조직의 효율성에 대한 네 가지 복잡한 기준이 있습니다(그림 7.1).
목표 달성은 조직 성과의 가장 널리 사용되는 척도입니다. 조직의 생산, 경제, 재정 활동 결과는 설정된 목표와 비교됩니다. 당연히 조직이 목표를 더 잘 달성할수록 효율성이 높아집니다.
쌀. 7.1
동시에 고려해야 할 가장 중요한 것은 운영 목표입니다. 운영 목표는 실제로 조직이 무엇을, 어떻게 달성했는지를 반영하는 반면 전략적 목표는 다소 추상적이고 측정하기 어렵기 때문입니다.
해결해야 할 두 가지 문제가 있습니다. 목표의 다양성과 목표 달성 지표의 주관성입니다.
조직에는 여러 가지 상충되는 목표가 있기 때문에 하나의 지표를 기반으로 성과를 측정하는 것이 불가능한 경우가 많습니다. 한 목표와 관련하여 좋은 결과는 다른 목표와 관련하여 좋지 않은 결과를 의미할 수 있습니다. 또한 일반적인 목표 외에도 개별 부서의 목표가 있습니다. 효과에 대한 완전하고 신뢰할 수 있는 평가를 위해서는 여러 목표를 동시에 확인해야 합니다.
또 다른 중요한 문제는 목표 달성 정도를 측정하는 것입니다. 그 중 상당수는 주관적인 평가(예: 직원 복지 또는 사회적 책임)만 가능하기 때문입니다.
자원 획득시스템의 "입구"에서 조직의 효율성을 특성화합니다. 조직이 필요한 생산 요소(자재, 원자재, 노동, 자본 등)를 획득하고 다음 특성을 실현하는 경우 이러한 측면에서 효과적인 것으로 간주됩니다.
- ? 재정 자원, 원자재, 인적 자원, 지식 및 기술을 포함하여 환경에서 희귀하고 귀중한 자원을 추출하는 조직의 능력;
- ? 환경의 속성을 보고 올바르게 해석하는 의사 결정자의 능력;
- ? 최상의 결과를 달성하기 위해 조직의 일상적인 활동에서 유형(예: 원자재, 인력) 및 무형(예: 지식, 기업 문화) 자원을 사용하는 관리자의 능력
- ? 환경 변화에 적시에 대응하는 조직의 능력.
동시에, 자원을 추출하고 관리하는 경영진의 능력은 자원과 기회가 다른 사람들에게 정말로 필요한 것을 생산하는 데 사용되는 경우에만 중요합니다.
내부 프로세스("건강한 시스템")은 최소한의 갈등과 파괴적인 정치적 행동, 직원 간의 책임과 신뢰, 조직 내 정보의 효과적인 홍보(정보가 왜곡 없이 직원에게 전달됨)를 의미합니다.
내부 프로세스 접근 방식의 관점에서 조직의 성과 지표에는 다음이 포함됩니다.
- 1) 강력한 기업 문화와 우호적인 근무 환경
- 2) 상호 지원, 그룹 충성도 및 단일 팀으로 작업
- 3) 임직원과 경영진 간의 상호신뢰와 소통
- 4) 조직의 계층 구조에서 정보 소스가 정확히 어디에 위치하는지에 관계없이 정보 소스에 가까운 사람의 의사 결정
- 5) 수평 및 수직 커뮤니케이션의 용이성, 필수 사실 및 평가에 대한 합의;
- 6) 좋은 일, 부하 직원의 성장 및 개발 및 효율적인 작업 그룹을 만드는 능력에 대한 관리자 보수 시스템;
- 7) 모든 프로젝트에 대한 작업 과정에서 발생하는 문제가 전체 조직의 이익을 위해 해결되는 조직과 해당 부분 간의 상호 작용.
이 기준은 자원의 효율적인 사용과 조직의 일관된 내부 기능이 조직의 전반적인 효율성 측면 중 하나이기 때문에 중요합니다. 그러나 전체 산출물이나 조직과 환경의 관계를 고려하지 않으므로 이 기준만 사용하면 조직의 효율성에 대한 완전한 그림을 얻을 수 없습니다.
요구 사항 충족전략적 그룹은 조직의 효율성에 대한 중요한 기준으로 간주됩니다.
전략 그룹은 조직에서 자본의 일부를 보유하고 조직의 작업 결과에 관심이 있는 조직 내부 또는 외부의 모든 사람들의 그룹입니다(예: 조직의 직원, 자원 공급자, 제품 소비자 기업에서 제조).
전략 그룹의 요구 사항을 충족하는 효과를 평가하기 위한 기준 그룹이 표에 나와 있습니다. 7.1.
전략 그룹마다 성과 기준이 다르기 때문에 전략 그룹과 조직 간에 충돌이 발생할 수 있습니다.
이 기준의 강점은 효율성의 개념이 여기에서 더 광범위하고 환경 및 조직 내부의 요소를 모두 고려한다는 것입니다.
표 7.1
전략 그룹의 요구 사항을 충족하기 위한 효율성 기준
현대 조직의 효율성을 평가하기 위해 다양한 유형의 조직의 효율성을 평가하거나 조직의 수명 주기의 모든 단계에 해당하거나 경쟁하는 모든 전략적 그룹의 만족.
성과 기준은 잘 관리되는 조직에서와 같이 리더십의 몇 가지 실용적인 원칙으로 생각할 수 있습니다. 혼합 성과 기준은 다양한 상황에 적응하고 다양한 전략 그룹의 이점을 식별하고 추구하는 데 도움이 됩니다.
조직의 효과적인 관리를 위해서는 조직의 구조가 기업의 목표 및 목표와 일치하고 그에 맞게 조정되어야 합니다. 조직 구조는 개별 관리 기능 형성의 기초가되는 특정 프레임 워크를 만듭니다. 구조는 조직 내 직원의 관계를 식별 및 설정하고 조직의 다양한 부분에서 결정을 준비할 때 선택 기준으로 사용되는 하위 목표의 구조를 결정합니다. 외부 환경의 개별 요소를 철저히 연구하고 특별한 주의가 필요한 이벤트에 대한 적절한 정보 지점으로 전송하기 위해 조직 단위의 책임을 설정합니다.
효율성의 일반적인 기준은 이윤율의 역학, 생산 기술 발전의 가속화, 수요 변화에 신속하게 대응할 수있는 능력 및 이에 따라 생산 재조정, 노동 생산성 성장, 능력 가용 자원을 최대한 활용하는 방향으로 생산을 지향하는 생산 관리 시스템.
위기 기간에는보다 합리적인 자원 사용, 비용 절감 및 외부 환경 요구 사항에 대한보다 유연한 적응을 통해 조직의 생존 조건을 만드는 것을 목표로하는 관리 구조의 변화가 있습니다. 그러나 페레스트로이카를 야기하는 이유와 상관없이, 그것은 필연적으로 관리 계층의 하위 수준에서 권한을 확대하고 생산 및 경제적 자립을 증대한다는 목표를 추구합니다.
조직 구조를 변경하는 것과 같은 복잡한 절차는 효율성 평가 측면에서 심각한 분석을 받습니다. 그러나 주로 직접보다는 간접적으로 계산되는 경우가 많기 때문에 변경의 경제적 결과를 결정하는 것은 다소 어렵습니다. 이러한 작업은 과학적 방법과 전문가의 주관적인 활동의 조합을 기반으로 해결됩니다. 따라서 조직 구조를 설계할 때 구성 원칙을 준수하는 것이 중요합니다.
의 사이에 효과적인 조직 구조를 만들기 위한 기본 원칙말하다:
- 1. 빌딩 블록은 기능 지향적이 아니라 제품, 시장 또는 고객 지향적이어야 합니다.
- 2. 모든 구조의 기본 블록은 기능 및 부서가 아니라 전문가 및 팀의 대상 그룹이어야 합니다.
- 3. 최소한의 관리 수준과 넓은 제어 영역에 중점을 둘 필요가 있습니다.
- 4. 해결해야 할 목표, 문제 및 과제 측면에서 구조 단위의 상호 연결이 있어야 합니다.
- 5. 모든 직원은 책임감을 갖고 솔선수범할 기회를 가져야 합니다. 관리 조직 구조 유형의 선택과 그 형성에 영향을 미치는 가장 중요한 요소는 통제 가능성의 규범(통제 범위, 관리 범위)입니다.
제어 가능성 비율- 한 명의 관리자에게 종속되는 허용되는 공연자 수.
리더십의 잠재적 범위에 대한 현대 이론은 관리자의 관리 능력 규모가 다양하고 다른 요인에 의해 결정된다는 사실에 근거합니다.
1. 이 그룹에 할당된 작업의 난이도. 과제의 난이도는 장비 및 기술의 복잡성, 기계화 정도, 제어 능력에 따라 결정됩니다. 작업이 어려울수록 부하 직원이 줄어듭니다.
스칸디나비아 국가에서는 감독 1인당 20명의 근로자가 있는 것으로 알려져 있습니다. 터키에는 85명, 그리스에는 100명, 러시아에는 12명(산업)에서 300명(의류)이 있습니다.
- 2. 그룹에 할당된 작업의 중요성, 전문적인 책임, 피해 및 비용 위험, 정신적 스트레스를 통해 나타납니다.
- 3. 부하 직원이 수행하는 작업의 다양성. 직업의 다양성 증가는 다음과 같은 이유로 리더십의 잠재적 범위를 좁힙니다.
- - 각 개별 직원에게 작업을 할당하는 것은 그룹의 일반적인 작업보다 훨씬 더 힘든 작업입니다.
- - 인사 교육 방법은 여러 번 어렵습니다.
- - 개별 작업의 통합에는 많은 시간이 소요됩니다.
- - 전체 그룹의 작업에 대해 모호성이 있습니다.
이질적인 할당에서 리더십의 잠재적 범위를 제한하는 요소는 역량 수준입니다.
- 4. 공동 행동의 조정 또는 조정 정도. 각 직원의 책임은 간단할 수 있지만 직원이 많고 업무가 다르며 직원의 활동을 정확하게 조정하는 데 어려움이 있습니다. 조정의 정도가 높을수록 리더십의 잠재적 범위가 더 넓어집니다.
- 5. 리더십의 수직적 범위 요인. 잠재적인 관리 범위는 계층적 사다리의 수준으로 올라갈수록 좁아집니다(통제된 활동의 더 많은 이질성, 부하 직원을 교육하기 위해 더 많은 노력이 필요함, 작업 및 능력의 복잡성이 증가함). 이 요소는 조직의 수준 간의 거리가 가변적이기 때문에 계층 구조의 수준 수로 간단한 측정에 적합하지 않습니다.
제어 가능성 비율을 결정하기 위해 주로 두 가지 접근 방식이 사용됩니다.
- 1. 실험통계법은 유추법에 기초한다. 이는 분석된 구조의 직원을 비슷한 양의 작업을 수행하지만 직원이 더 적은 유사한 구조의 직원과 비교하여 수행됩니다. 이 방법은 매우 간단하고 많은 노동력이 필요하지 않으며 가장 널리 사용됩니다. 고급 구조와 유추하여 일반적인 직원을 정의합니다. 동시에 그러한 방법은 엄밀히 말해서 과학적으로 근거한 방법에 기인할 수 없습니다. 따라서 과학적으로 기반을 둔 고급 구조를 개발하기 위해 계산 및 분석 방법이 사용됩니다.
- 2. 계산 및 분석 방법은 주로 작업의 성격, 작업 시간 비용, 정보의 양, 관계의 수와 같은 요소를 기반으로 합니다.
작업의 성격에 따라 세 가지 유형의 작업이 있습니다.
- - 결정의 개발 및 채택으로 구성된 창의적 (경험적);
- - 행정, 조정 및 통제 및 평가 작업으로 구성된 행정 및 조직
- - 서비스 지침에 의해 제공된 작업 수행으로 구성된 수행(운영자).
직원이 수행하는 작업량은 업무의 특성으로 인해 항상 표준 시간으로 표현할 수 있는 것은 아닙니다.
개별 전문가의 작업의 복잡성은 공식 활동의 총량에서 어떤 유형의 작업인지에 따라 다릅니다. 직원 작업의 어려움과 다양성은 정량적 평가의 복잡성을 미리 결정합니다. 이와 관련하여 창의적인 작업은 가장 정량화할 수 없는 것으로 정의할 수 있으며, 예를 들어 표준 시간으로 표현할 수 없습니다. 행정 업무도 복잡한 업무의 범주에 속하며 측정할 수 있는 개별 작업이 포함될 수 있지만 이러한 작업의 비율은 미미합니다. 노동을 수행하는 것은 잘 정의된 정량적 표현을 가지고 있으며 그 비용은 표준 시간으로 측정할 수 있습니다.
복잡한 노동의 배급은 다음과 같이 수행할 수 있습니다.
- -판단, 분석 및 의사 결정의 개발과 관련된 작업을 표준화할 때 문서, 카드, 서신, 보고서, 대체 옵션을 연구하고 회의, 비즈니스 대화에 참여하기 위해 관련 범주의 직원 활동을 동기화하는 것이 좋습니다. , 출연자의 경험, 직함, 관심을 고려합니다.
- - 일상적이지 않은 출연자의 작업을 평가할 때 경험에 따르면 특정 작업 계획, 진부한 표현, 행동 순서 및 잠시 후에 나타나는 공식화에 적합한 기타 요소를 사용할 수 있습니다.
작업의 규제 가능성에 대한 창조적 인 노동자의 심리적 반대를 고려하여 그들에게 섬세한 접근 방식을 보여주고 특히 배급 과정에 참여시키는 것이 유용합니다.
노동시간의 비용을 표준화할 때 포토타이밍 관찰법이 사용된다. 규범과 비용 표준이 없는 경우에 특히 유용합니다. 이 방법의 장점은 분석된 구조의 특정 기능을 고려하여 표준 인원 수를 설정할 수 있다는 것입니다. 동시에:
- - 분석 결과는 관찰 당시에만 작업 시간 비용을 반영합니다.
- - 신뢰할 수 있는 데이터를 얻으려면 상당한 시간과 돈을 투자해야 합니다.
- - 주관적인 접근이 배제되지 않습니다.
정보량을 측정하여 통제성 기준을 결정하는 것은 통계적 검정법 또는 이른바 몬테카를로 방식.
이 방법은 정보 처리와 관련된 표준 인원을 결정하는 데에만 적용되며 구현에는 상당한 시간 투자가 필요합니다. 정확도는 채취한 샘플 수에 따라 다릅니다.
리투아니아 출신의 프랑스 수학자이자 경영 컨설턴트인 V. Greikunas는 이미 1933년에 통제율을 결정하는 요인이 통제된 관계의 수, 조직의 상호 연결이라고 주장했습니다. 그는 세 가지 유형의 관계가 있다고 언급했습니다. 리더와 개별 직원 간의 관계, 일반 관계 및 부하 직원 간의 관계입니다. 이러한 연결의 총 수를 결정하기 위해 Greikunas는 다음 방정식을 사용했습니다.
어디 와 함께- 링크 수
NS- 부하 직원의 수.
관리 수준 및 생산 유형을 고려한 제어 가능성 표준이 표에 나와 있습니다. 16.
표 16 - 라인 관리자의 관리 용이성 규범
작업 조직은 명확하게 정의된 책임, 권한 및 책임을 가진 작업과 자원을 위임하고 조정하는 프로세스입니다. 올바른 업무 조직에 시간과 에너지를 투자하고 이를 달성하는 방법은 무엇입니까?
좋은 조직의 이점
직원의 권한과 책임이 명확하게 정의됩니다. 모두가 그에게 기대하는 바를 알고 있습니다.
책임은 공정하게 할당됩니다. 직원들은 그들이 동의하는 일정량의 업무를 가지고 있습니다.
자원을 최대한 효율적으로 사용합니다. 책임이 중복되지 않습니다.
작업 조정이 지속적입니다. 직원들은 회사의 목표를 달성하기 위해 함께 일합니다.
높은 수준의 직원 만족도; 그들은 잘 작동하는 조직을 선호합니다.
작업 완료가 달성됩니다. 이것은 작업을 적절하게 구성해야만 달성할 수 있습니다.
그러나 작업을 올바르게 구성하는 방법은 무엇입니까? 이 경우 어떤 원칙을 따라야 합니까?
일반 원칙
리더십의 통일각 직원에 대해 한 명의 리더가 있고 직원의 공통 목표를 달성하기 위해 설계된 단일 계획이 있음을 의미합니다.
커맨드 체인조직의 권한이 위에서 아래로 명확하게 묘사되어야 함을 의미합니다. 모든 사람은 그에게 책임이 있는 사람과 그에 따라 책임을 지는 사람을 알아야 합니다.
위의 내용에서 이어지는 주요 원칙은 각 직원에게 한 명의 상사만 있어야 한다는 것입니다!
제어 범위- 관리자는 자신이 관리하고 효과적인 통제를 유지할 수 있는 한 많은 부하를 보유해야 합니다. 직접 보고하는 사람의 수는 다를 수 있습니다. 예를 들어 회사의 작업 영역, 특정 리더의 책임 및 권한 수준, 이 부서에서 수행하는 작업 및 기타 변수와 같은 많은 요인에 따라 다릅니다.
전문화- 조직의 각 직원은 명확하고 정의된 기능을 가지고 있습니다. 이 원칙이 지켜지기 위해서는 머리가 회사의 구조를 명확하게 이해하고 누가, 무엇을, 어디서, 왜 하는지, 회사 내 상호 작용 및 연결이 무엇인지에 대한 정보를 충분히 보유해야 합니다. 직무 설명과 같은 문서는 직원 기능을 정의하는 데 매우 유용합니다.
조정- 회사의 목표를 달성하기 위해 부서의 작업을 통합하는 프로세스. 우선 회사의 목적이 무엇인지 이해하는 것이 중요합니다. 그런 다음 공통 목표를 달성하는 과정에서 특정 단위의 기능이 무엇인지 이해해야 합니다. 결국 회사의 목표를 달성하기 위해 여러 부서의 조치를 조정하는 것이 필요합니다. 부서는 전체 작업에 포함되어야만 유용할 수 있습니다.
균형 잡힌 책임, 권한 및 책임- 아래 나열된 모든 기능은 서로 균형을 이루고 있으며 동일한 중요성을 가집니다.
대표단- 업무에 대한 책임과 권한을 부여하는 과정. 위임에서 가장 중요한 것은 위임할 수 있는 것과 위임해야 하는 것, 리더가 개인적으로 해야 할 일을 올바르게 결정하는 것입니다. 위임된 작업의 양은 많은 뉘앙스에 따라 달라지므로 각 관리자는 자신의 상황에 따라 결정합니다. 그러나 위임은 기업의 효율적인 운영을 위해 반드시 필요합니다.
직원의 안정성- 직원들은 가능한 한 오랫동안 제자리에 머물며 직원 이직률이 낮습니다. 이 원칙은 예를 들어 임대 또는 원자재 구매의 경우만큼 명확하지 않지만 회사의 이익에 중대한 영향을 미칩니다. 그러나 적임자를 찾는 일, 선발, 교육 등에 얼마나 많은 돈을 들이고 있는지 계산해보면 직원의 안정성이 얼마나 중요한지 알 수 있다.
KISS (짧고 단순하게 유지)- 작업 과정을 최대한 단순화합니다. 일부 기업에서는 직무 설명, 규범 및 규칙이 특별히 암호화된 메시지와 유사합니다. 문장이 너무 화려하고 이해하기 어려워 직원, 특히 초보자는 첫 페이지부터 길을 잃습니다. 하지만 서류상으로만 존재하는 부당한 어려움이 아직 최악은 아니다. 작업 프로세스 자체가 복잡할 때, 특히 필요하지 않은 경우에는 훨씬 더 나쁩니다. 복잡해지는 이유는 단순한 결정을 내리기 위한 지시사항이 많고, 승인을 받아야 하는 경우가 많은 경우 과도한 관료화 때문일 수 있다.
유연성- 각 규칙에는 예외가 있습니다. 상황적 접근은 우리 자신의 자유 의지의 규칙을 깨는 것을 의미하는 것이 아니라, 특히 상황이 일반적으로 받아 들여지는 규칙을 넘어설 때 상자 밖에서 생각할 수 있는 능력을 의미합니다. 위기 상황이나 불가항력 상황에는 개별적인 접근이 필요하다는 것은 널리 알려져 있습니다. 그러나 위기는 리더가 고정 관념에서 벗어나도록 강요할 수 있을 뿐만 아니라 비즈니스에 새로운 기술과 접근 방식이 없을 수도 있습니다.
힘
권력은 작업 조직의 필수적인 부분입니다. 가장 좋은 방법은 공식 및 비공식 권력이 같은 손에 있을 때입니다.
공식 권한조직의 최상위에서 시작하여 명령 체인 아래로 위임됩니다.
관리자는 다음과 같은 권리가 있습니다.
- 결정을 내리다;
- 명령을 내린다.
- 통제된 자원을 사용합니다.
비공식 권력- 지도자는 취임할 때 형식적 권력을 부여받기 때문에 처음에 없었다면 비공식적 권력을 획득해야 한다. 비공식적 권력 또는 소위 권위는 다음과 같은 자질이 있는 경우 직원이 보기에 리더가 훨씬 쉽게 얻을 수 있습니다.
기술 능력, 즉 작업에 대한 철저한 지식.
성공 사례는 훌륭한 이전 작업입니다.
인간의 의사 소통 기술.
신뢰는 관계의 개방성과 정직성입니다.
기관의 업무 조직
워크플로를 시작하기 전에 개발해야 하는 세 가지 구성/재구성 도구가 있습니다.
1. 조직 구조 구축.
2. 정책, 절차, 규칙의 개발.
3. 직무 기술 개발(책임, 업무, 기능).
리더는 우선 누구에게 권위를 위임해야 합니까?
승진시키려는 사람들에게 위임하는 것이 가장 좋습니다. 직원의 이익을 고려하고 과부하하지 마십시오. 기준을 너무 높게 설정하지 마십시오. 직원에게 묻기 전에 시간을 내어 교육하십시오.
이론에서 실습으로 이동하기 위해 위임 알고리즘에 대해 알아보겠습니다. 위임 알고리즘은 권한 이전을 올바르게 구축하는 데 도움이 되며 리더로서 부하를 개발하고 자신을 개발할 수 있습니다.
1단계. 직원에게 위임의 필요성이 발생한 이유와 이 또는 그 책임을 직원에게 이전하는 이유를 설명합니다.
귀하의 설명은 직원이 큰 그림을 보고 위임된 작업의 중요성을 이해하는 데 도움이 됩니다. 당신은 직원에게 당신이 그를 소중하게 생각한다는 것을 보여줌으로써 동기를 부여해야 합니다. "이것은 물론 어리석은 일이지만 누군가가해야합니다 ..."라는 접근 방식을 사용하지 마십시오.
2단계. 책임, 권한 범위 및 타이밍을 정의하여 목표를 설정합니다.
위임은 계획이며 직원이 달성해야 할 목표를 설정하는 것으로 시작됩니다.
예시:
1. 공급자 목록을 작성하여 매주 금요일 12:00(알림권한)에 관리자에게 제출합니다.
2. 매주 금요일 12시(권장권한)에 공급자에게 주문서를 작성하여 관리자에게 제출한다.
3. 공급자 주문서를 작성하고 서명한 후 구매 부서로 보내 매주 금요일 12:00(보고 권한)에 관리자에게 사본을 제공합니다.
4. 공급업체에 대한 주문을 작성하고 서명한 다음 구매 부서로 보내고 매주 금요일 12:00(전권)에 사본을 자신에게 남겨둡니다.
3단계. 계획을 수립합니다.
계획을 개발할 때 운영 시트를 작성해야 합니다. 직원 교육은 계획의 일부일 수 있습니다. 직원이 다른 서비스와 상호 작용해야 하는 경우 관리자는 필요한 정보와 지원을 제공하는 지침을 제공해야 합니다.
올바른 관리 스타일을 선택하는 것은 성공적인 위임에 매우 중요합니다.
4단계. 제어점을 설정합니다.
위임 종료 기한은 작업에서 설정해야 합니다. 관리 양식(전화, 방문, 메모, 상세 보고서) 및 시간 프레임(일별, 주별, 특정 단계 후 다음 단계로 이동)에 대해 상사와 부하가 합의해야 합니다.
5단계. 직원별 보고를 입력합니다.
직원들은 성과가 측정되고 평가될 때 더 생산적입니다. 관리자는 각 체크포인트와 완료 후 작업을 평가해야 합니다. 결과적으로 통제를 장려하거나 적절하게 처벌해야 합니다.
