Kedy je skúšobná doba- Podľa ruskej pracovnej legislatívy je postup prepúšťania zamestnanca veľmi zložitý. Zamestnávateľ je preto pomocou skúšobnej doby zaistený – pre prípad, že by sa personalista pomýlil a nováčik sa ukáže, ako sa hovorí, na nesprávnom mieste. Teoreticky má odborník zákonné dôvody na odmietnutie testov, ale takýto kandidát sa v očiach zamestnávateľa okamžite presúva z kategórie sľubných do kategórie problematických. To vám sotva sľubuje ďalšiu úspešnú prácu vo firme. Existujú však určité kategórie pracovníkov, na ktoré sa podľa Zákonníka práce Ruskej federácie nevzťahuje skúšobná doba. Ide o tehotné ženy, ženy s deťmi vo veku do jeden a pol roka, kandidátov mladších ako 18 rokov, mladých odborníkov, tých, ktorí sú najatí na základe súťaže a iní (pozri článok 70 Zákonníka práce Ruskej federácie. federácia).

• Ako prekonať strach z novej práce?
• Aká je optimálna línia správania počas prvých mesiacov práce?
• Ako si rýchlo zvyknúť na nový kolektív a nadviazať vzťahy s kolegami?
• Čo vám môže pomôcť efektívne a pohodlne prežiť obdobie adaptácie na nové zamestnanie?

Skúšobný program 2.0 - Váš spoľahlivý pomocník v novej práci

Moderný špecializovaný program s názvom „Skúšobná doba 2.0“ je výborným nástrojom pre pohodlné prispôsobenie sa novému miestu. Každý začiatočník dostáva v prvých dňoch obrovské množstvo informácií, takže šanca stratiť sa v nich, urobiť tú najjednoduchšiu a najhlúpejšiu chybu je veľmi vysoká. To môže viesť k tomu, že nový zamestnanec môže vyzerať neschopne. Špecializovaný program umožňuje ukladať informácie a následne pri vykonávaní rôznych každodenných úloh kontrolovať vyplnené poznámky. S funkcionalitou sa môžete podrobne zoznámiť a program si môžete bezplatne stiahnuť na webovej stránke projektu „TESTING-TERM.RF“ (sekcie: „O systéme“ a „Na stiahnutie“).

Kritériá dokončenia adaptácie

Pri vypracovaní systému hlavných činností je potrebné určiť kritériá hodnotenia efektívnosti prechodu zamestnanca adaptačným procesom.

Miera úspešnosti vstupu zamestnanca do obchodného procesu sa posudzuje podľa týchto blokov:

1. asimilácia podnikových štandardov, noriem, vstup do podniku;
2. mať zručnosti a znalosti potrebné pre túto pozíciu;
3. splnenie stanovených úloh a dosiahnutie pracovného výsledku.

Za každý blok sa hodnotí plnenie zadaných úloh. Úlohy môžu byť viacerých typov.

Kvantitatívne. Výsledok riešenia takýchto problémov možno opísať číslami. Patria sem konkrétne úlohy: koľko stretnutí s klientmi musí zamestnanec uskutočniť, koľko predajov musí uskutočniť, aby splnil minimálny predajný cieľ atď. Takéto úlohy sú stanovené v individuálnom pláne zamestnanca a slúžia na hodnotenie výkonu.

Dizajn. Výsledkom riešenia takéhoto problému je realizácia daného projektu v určitom čase podľa vopred známych jasných kritérií.

Popis štandardov práce alebo správania. Úlohy tohto typu možno nastaviť na vyhodnotenie výsledkov asimilácie podnikových pravidiel a noriem. Zvyčajne sú tieto úlohy stanovené vo vnútorných pracovnoprávnych predpisoch, v podnikovom zákonníku atď. Pomáhajú tiež pri hodnotení schopností zamestnanca.

Asimilácia podnikových štandardov, noriem, vstup do podniku

Hlavnou úlohou etapy uvedenia zamestnanca do organizácie je vývoj podnikových pravidiel, noriem, štandardov. Ide o takzvané podnikové kompetencie, sú spoločné pre všetkých zamestnancov podniku. Môžu byť hodnotené samostatne po absolvovaní prvých etáp adaptačného programu a môžu byť zaradené aj do kompetenčného modelu konkrétnej pozície. Všetko závisí od štruktúry organizácie a školiaceho systému, ktorý je v nej prijatý. Napríklad, ak spoločnosť predpokladá vstupné školenie pre prácu na obchodných pozíciách, ktoré zahŕňa prenos vedomostí o podnikových štandardoch, produktoch a službách spoločnosti, potom je logické predpokladať, že je lepšie zveriť posúdenie týchto parametre manažérovi školenia alebo komisii, ktorá vykonáva certifikáciu po absolvovaní úvodného kurzu. Ak takéto školenie nie je zabezpečené a uvedenie do organizácie vykonáva mentor, potom je jednoduchšie zahrnúť podnikové kompetencie do profilu pozície a vyhodnotiť ich spolu s ďalšími parametrami.

Tieto normy sú zakotvené v regulačných dokumentoch a v prvých fázach adaptácie sú zamestnancovi poskytnuté aj formou prednášok. Podľa toho možno úspešnosť absolvovania tohto štádia hodnotiť podľa dvoch parametrov – znalosť noriem a ich dodržiavanie. Na tento účel môžu byť vyvinuté špeciálne testy a váhy. Údaje o dodržiavaní pravidiel zamestnancami je možné získať aj nepriamo – pomocou hlásení na elektronických kartách o príchodoch a odchodoch zamestnancov, sťažnostiach alebo hodnoteniach zákazníkov a postrehoch mentora. Najefektívnejšia je kombinácia dvoch metód: testovanie vedomostí testom (zvyčajne sa robí pri certifikácii po absolvovaní úvodného vzdelávacieho cyklu) a využitie formulára hodnotenia zamestnancov na odborné a osobnostné kvality, ktorý pomáha rozhodnúť, ako zamestnanec zapadne do spoločnosti. kultúra organizácie. Formulár vypĺňa manažér školenia na konci cyklu úvodného školenia alebo mentor na konci adaptačného obdobia

Vlastniť zručnosti a znalosti potrebné pre túto pozíciu

Okrem firemných kompetencií, ktoré sú univerzálne pre každého zamestnanca firmy, existuje pre každú pozíciu aj kompetenčný model, teda „profil zamestnanca“. Profil popisuje schopnosti, zručnosti, znalosti potrebné na to, aby zamestnanec mohol vykonávať svoje pracovné povinnosti. Tento profil zahŕňa niekoľko úrovní rozvoja kompetencií. Podľa toho, v závislosti od cieľov mentoringu, zvažujeme rôzne úrovne rozvoja kompetencií.

Napríklad úroveň rozvoja akejkoľvek kompetencie zamestnanca, ktorý práve nastúpil do spoločnosti a prechádza adaptačným obdobím, bude iná ako úroveň rozvoja tej istej kompetencie zamestnanca, ktorý sa uchádza o vyššiu pozíciu.

Práve na základe kompetencií uvedených v profile sa rozvíjajú vzdelávacie programy a hodnotenia zamestnancov. Podľa profilu vidíme, v akom štádiu vývoja sa zamestnanec nachádza, čo mu chýba k dosiahnutiu ďalšej úrovne kompetencií.

Ak chcete vytvoriť hodnotiace kritériá pre tieto parametre, musíte urobiť nasledovné:

1. vykonať funkčnú analýzu práce na hodnotenej pozícii;
2. identifikovať schopnosti, vedomosti, zručnosti potrebné na plnenie povinností a dosahovanie výsledkov;
3. usporiadať váhové koeficienty pre každú kompetenciu podľa ich stupňa dôležitosti pre dosiahnutie výsledku;
4. poskytnúť opis kompetencií na každej úrovni jej rozvoja;
5. rozvíjať škály správania (ako sa zručnosť prejavuje v správaní – teda čo presne možno pozorovať).

Tieto váhy sú nástrojom na hodnotenie zamestnanca, ako aj materiálom na zostavenie plánu jeho rozvoja.

Škála správania je indikátorom efektívnosti správania.

Dôležité je, že vývoj takýchto mierok by sa mal vykonávať spoločne s líniovými manažérmi a vedúcimi oddelení. Sú pozvaní, aby prediskutovali hotové váhy. Účelom tejto diskusie je vypracovať jednotné štandardy na hodnotenie správania zamestnancov. Okrem motivácie lídrov a manažérov k účasti na programe to dáva jasnú predstavu o vzťahu kompetencií k výsledku a tiež umožňuje vidieť, ako každý z manažérov chápe konkrétnu kompetenciu. V diskusii je veľmi dôležité dospieť k spoločnému chápaniu významov indikátorov správania. V tejto fáze môžete predísť možným dôsledkom používania rôznych prístupov k hodnoteniu zamestnancov a nezhodám, ktoré môžu vzniknúť neskôr.

Na posúdenie znalosti produktu sú vhodnejšie špeciálne navrhnuté testy a prípady. Všetko závisí od produktu, ktorý organizácia predáva. V niektorých prípadoch sa hodnotenia vykonávajú pomocou obchodných hier, kde komisia hodnotí asimiláciu materiálu zamestnancom.

Podobné škály sa vyvíjajú aj na hodnotenie mentorov. Prirodzene, na to je potrebné pridať do profilu manažéra príslušné kompetencie. Podrobný popis zručností mentora je uvedený v časti 2.6. Mentora hodnotí vedúci.

Údaje získané na všetkých škálach sú zhrnuté v kompetenčnom profile, ktorého hodnoty porovnávame s ideálnym profilom zamestnanca zastávajúceho túto pozíciu. Po takomto postupe je možné každému zamestnancovi určiť oblasti rozvoja. Túto časť práce môže prevziať koordinátor z HR oddelenia, pričom mentorovi poskytne už spracované údaje. Mentor podľa nich určuje rozvojový plán zamestnanca a dáva mu spätnú väzbu.

Plnenie zadaných úloh a dosiahnutie pracovného výsledku

Úlohy, ktoré má zamestnanec vykonávať počas celého Integračného obdobia, sú stanovené v individuálnom pláne. Plán zostavuje mentor. Ciele by mali byť konkrétne a ľahko merateľné.

Na meranie výsledkov možno použiť nasledujúce metriky:

1. finančný - výnos, zisk, náklad, náklady;
2. kvantitatívny - objem produkcie, počet nových produktov, počet zákazníkov;
3. dočasné - včasné dokončenie práce, rýchlosť operácií, dodržiavanie termínov dodania;
4. kvalita – zmena správania zákazníkov, inovácie;
5. emocionálny (ukazovateľ postoja) - postoj k spoločnosti a produktom interných a externých zákazníkov, kolegov.

Základné požiadavky na hodnotiace kritériá:

1. kritériá by mali hodnotiť výsledok činnosti zamestnanca a nie úsilie, ktoré vynaložil. Ak sa v priebehu riešenia úlohy zmenili obchodné podmienky a v dôsledku toho zamestnanec úlohu nezvládne, mentor musí iniciovať jej úpravu;
2. dosiahnutie výsledku by malo byť pod kontrolou zamestnanca;
3. hodnotiace kritériá by mali byť dostatočne jednoduché a zrozumiteľné;
4. kritériá by mali byť také, aby mentor mohol zbierať primerané informácie na meranie výkonu zamestnanca.

Úlohy pre zamestnanca stanovuje mentor, sú pevne stanovené v individuálnom pláne práce.

Hodnotenie efektívnosti adaptačného procesu sa vykonáva v týchto oblastiach:

• hodnotenie efektívnosti začiatočníka;
• hodnotenie efektívnosti služby HR;
• hodnotenie efektívnosti práce mentorov a školiteľov;
• posúdenie relevantnosti a účinnosti adaptačného plánu.

Hodnotenie efektívnosti začiatočníka počas adaptačného obdobia

• Spokojnosť začiatočníkov z tréningových a adaptačných aktivít.
• Spokojnosť manažéra s výsledkami nováčika v období adaptácie.
• Efektívnosť nového zamestnanca a dosiahnuté výsledky počas obdobia adaptácie.
• Do akej miery sa nový zamestnanec vyrovnal s úlohou osvojenia si nových zručností a vedomostí
• Posúdenie úrovne motivácie nového zamestnanca k ďalšej práci v spoločnosti
• Hodnotenie úrovne porozumenia a prijatia podnikových hodnôt a noriem
• Hodnotenie nového zamestnanca podľa kompetencií

Hodnotenie efektívnosti HR služby

• Kvalita zabezpečenia nového zamestnanca všetkého potrebného pre efektívnu adaptáciu, úroveň organizácie adaptačných aktivít.
• Systematická organizácia kontroly procesu adaptácie nového zamestnanca

Hodnotenie efektívnosti práce mentorov a trénerov

V tejto oblasti by sa mala posudzovať kvalita a efektivita práce koučov a mentorov (o tom je reč vyššie).

Posúdenie relevantnosti a účinnosti adaptačného plánu

Adaptačný systém je živý systém a v priebehu času môže dôjsť k zmenám v obchodných procesoch spoločnosti, ktoré môžu ovplyvniť relevantnosť určitých udalostí, formát ich konania či informačný obsah (napríklad boli zrušené alebo zmenené dôležité nariadenia), takéto momenty je potrebné sledovať a včas vykonať zmeny v koncepcii zostavovania adaptačného plánu.

Je dôležité posúdiť výsledky adaptácie nového zamestnanca na strane tímu ako celku, ako sa udomácnil, ako dobre robí svoju prácu, podľa kolegov, s ktorými bude v budúcnosti spolupracovať. . Získavanie týchto informácií je dôležité nielen z pohľadu efektívnosti adaptabilných, ale aj z pohľadu efektívnosti organizácie samotného adaptačného procesu.

Ukazovatele adaptačného výkonu

Keď už hovoríme o hodnotení výkonu, je dôležité si uvedomiť, že je potrebné hodnotiť rôzne aspekty:

• adaptačný systém ako celok;
• proces adaptácie konkrétneho zamestnanca;
• špecifický adaptačný nástroj alebo činnosť.

Na hodnotenie výkonu sa používajú dva typy ukazovateľov:

• objektívne ukazovatele;
• subjektívne ukazovatele.

Objektívne ukazovatele

Tieto ukazovatele kvantitatívne charakterizujú úroveň a efektívnosť pracovnej činnosti, aktívnu účasť zamestnancov v jej rôznych oblastiach. Medzi tieto ukazovatele patria napríklad:

• množstvo zdrojov vynaložených na adaptáciu jedného kandidáta.
• percento predĺženia skúšobnej doby.
• percento vyškolených mentorov.
• percento úrovne zručností mentora.
• ľahkosť vnímania (stráviteľnosti) materiálov používaných v personálnych adaptačných opatreniach.
• atď.

Subjektívne ukazovatele

Charakterizuje spokojnosť zamestnancov s prácou vo všeobecnosti alebo jej individuálnymi prejavmi, pracovnými podmienkami, kolektívom a pod.

Nižšie sú uvedené ukazovatele, ktoré sa majú analyzovať.

1. Náklady na adaptáciu jedného zamestnanca (podľa profesie). Tento ukazovateľ sa vypočítava prostredníctvom nákladov na čas osôb zapojených do adaptačného procesu a zahŕňa čas strávený mentorom, priamym nadriadeným, personálnym servisom, ako aj náklady na materiály a iné materiály. Tento ukazovateľ by sa mal vypočítať pre rôzne profesie.
2. Náklady na školenie mentora (podľa profesie). Pod prípravou mentora sa rozumie výška investície investovanej do rozvoja jeho odborných kompetencií, rozvoja tréningových aktivít, ktoré bude viesť pre začiatočníkov.
3. Počet pozícií pokrytých adaptačným systémom. Samozrejme, v ideálnom prípade by sa tento ukazovateľ mal rovnať 100%. Najpohodlnejšie je sledovať reálny stav pomocou Adaptačnej matice, ktorá umožňuje určiť, aké úkony sa už robia a vo vzťahu ku ktorej kategórii zamestnancov a aký je plán na ďalšie obdobie.
4. Počet zamestnancov (v percentách), ktorí slúžia ako mentori (podľa profesie). Aké presne by toto percento malo byť, určí personálna služba. To závisí predovšetkým od počtu jednotiek a počtu nováčikov v nich. Nie je úlohou usporiadať súťaž medzi mentormi – dôležité je, aby fungoval samotný systém.
5. Počet zamestnancov, ktorí úspešne prešli skúšobnou dobou, vo vzťahu k celkovému počtu prijatých zamestnancov. Je žiaduce, aby sa tento ukazovateľ rovnal 100%.
6. Počet zamestnancov, ktorí odišli zo spoločnosti v skúšobnej dobe alebo na jej konci. Toto je opak predchádzajúceho. Pre HR manažéra je dôležité analyzovať, kto dal podnet na ukončenie pracovnej zmluvy: zamestnanec alebo jeho priamy nadriadený.

Je dôležité si uvedomiť, že ak takéto prípady nie sú ojedinelé, príčina môže spočívať v nedokonalom náborovom systéme a je potrebné zistiť, či spoločnosť týchto zamestnancov prijíma.

Analýza efektívnosti súčasného systému adaptácie nového zamestnanca

Aby sme pochopili, ako efektívne funguje adaptačný systém v podniku a analyzovali jeho súčasti, je potrebné tento systém auditovať.

V arzenáli vedúceho personálnej služby je množstvo metód.

1. Analýza dokumentov a miestnych predpisov upravujúcich adaptačné postupy.
2. pozorovanie.
3. rozhovor:
   • rozhovor so zamestnancami prijatými pred šiestimi mesiacmi;
   • rozhovor s odchádzajúcimi zamestnancami, ktorí pracovali menej ako rok;
   • rozhovory s manažérmi, v ktorých oddeleniach prebieha najväčší nábor.
4. Fokusová skupina s „odborníkmi“: zamestnanci HR oddelenia, ostatní zamestnanci.
5. Vykonávanie prieskumov (v rámci komplexného výskumu).

V procese zhromažďovania informácií je potrebné získať odpovede na množstvo otázok uvedených nižšie.

1. Rozumejú línioví manažéri dôležitosti procesu onboardingu?
2. Kto je zodpovedný za proces nástupu nového zamestnanca?
3. Aké sú úlohy HR a priameho manažéra pri prijímaní nového zamestnanca?
4. Do akej miery je nástup do funkcie diferencovaný podľa úrovne hierarchie a profesií?
5. Kto vyberá mentora pre nového zamestnanca?
6. Ako zaujímavá a atraktívna je možnosť byť mentorom pre zamestnancov firmy?
7. Čo je súčasťou adaptačného balíka?
8. Aké adaptačné nástroje boli vyvinuté a ako často sa aktualizujú?
9. Ako úplne a presne možno posúdiť výsledky a znalosti človeka získané v procese adaptácie?
10. Ako sa hodnotí účinnosť adaptačných opatrení?

Takúto analýzu by mal robiť HR manažér aspoň raz ročne a vždy pri prechode do novej spoločnosti, aby pochopil silné a slabé stránky systému personálneho manažmentu svojho nového zamestnávateľa.

Na základe tejto analýzy je možné získať nasledujúce informácie:

• stretnutie medzi vedúcim a zamestnancom sa uskutoční niekoľko dní po nástupe nováčika do práce;
• zamestnanec nie je oboznámený s jeho náplňou práce;
• zamestnanec nie je zastúpený v tíme;
• zamestnanec nemá stanovené ciele na skúšobnú dobu;
• po skončení skúšobnej doby nedochádza k osobnému stretnutiu vedúceho a zamestnanca;
• niektorí z novoprijatých zamestnancov už uvažujú o zmene firmy.

Negatívne dôsledky pre spoločnosť v takejto situácii budú:

• zníženie ukazovateľov výkonu jednotky;
• formovanie nelojálneho postoja k spoločnosti a manažmentu;
• zvýšené riziko prepúšťania zamestnancov počas skúšobnej doby a následne dodatočné peňažné a časové náklady na hľadanie nových zamestnancov.

Zlepšenie systému adaptácie zamestnancov organizácie povedie k tomu, že pracovníci budú mať kratšie obdobie rozvoja. V dôsledku toho sa zníži časová strata v počiatočnej fáze práce.

Dostupné prediktívne odhady, analýzy aktivít organizácie v oblasti adaptácie ukazujú, že počas pracovného dňa utrpí nový zamestnanec straty v rámci 10-12% pracovného času. Doba adaptácie zamestnanca na nové odborné a organizačné a ekonomické pracovné podmienky sa pohybuje od 1 do 1,5 mesiaca.

Efektívnosť činnosti tejto skupiny sa prejavuje v podmienenom uvoľnení počtu a znižovaní nákladov z dôvodu úspory mzdového fondu.

Výpočet úspor času, čo je obdobie adaptácie nového zamestnanca, sa vykonáva podľa vzorca:

kde
- adaptačné obdobie, dni;

- počet adaptovaných zamestnancov, ľudí;

- priemerná strata času počas adaptačného obdobia, %.

Podmienené uvoľnenie stavu zamestnancov sa vypočíta podľa vzorca:

, (2.15)

kde
- efektívny fond pracovného času 1 zamestnanca ročne, dní.

Zníženie nákladov v dôsledku úspory miezd sa vypočíta podľa vzorca:

kde
- priemerná ročná mzda 1 zamestnanca, rub;

- mzdový pomer.

Príklad. Vypočítajte ekonomickú efektívnosť zlepšenia systému prispôsobenia personálu, ak je počet novoprijatých zamestnancov 7 osôb, adaptačné obdobie je 12 dní; strata pracovného času počas adaptačného obdobia je 12 %; priemerná ročná mzda 1 zamestnanca je 48,2 tisíc rubľov, efektívny fond pracovného času je 225 dní.

Úspora vo fonde pracovného času bude:

Podmienečné uvoľnenie počtu zamestnancov bude:

Súčasný (ročný) ekonomický efekt bude 8,5 tisíc rubľov.

2.4 Výpočet účinnosti opatrení na zlepšenie systému hodnotenia zamestnancov.

Systém hodnotenia zamestnancov priamo súvisí s certifikáciou. Zlepšenie systému hodnotenia preto vedie k zvýšeniu efektívnosti certifikácie zamestnancov.

Opatrenia na zlepšenie metodiky a systému hodnotenia zamestnancov organizácie môžu skrátiť čas strávený certifikáciou. Najmä zavedením počítačového výskumu na identifikáciu najdôležitejších a najmenej dôležitých vlastností zamestnancov organizácie je možné výrazne skrátiť čas strávený certifikáciou. To následne povedie k podmienečnému uvoľneniu počtu zamestnancov a úspore na výplatnej páske členov certifikačnej komisie.

Úspora času sa vypočíta podľa vzorca:

kde
- čas práce atestačnej komisie pred a po podujatiach;

- počet certifikovaných pracovníkov.

Zníženie nákladov v dôsledku úspory miezd sa vypočíta podľa vzorca:

kde
- priemerná hodinová mzda člena atestácie

provízie, rub.;

- koeficient zohľadňujúci mieru jednotného soc

- počet zamestnancov atestačnej komisie, osôb.

Tabuľka 2.5

Počiatočné údaje

Úspora pracovného času bude:

Zníženie nákladov v dôsledku úspory miezd bude:

Súčasný (ročný) ekonomický efekt sa rovná zvýšeniu zisku zo zníženia nákladov.

Téma hodnotenia efektivity a efektivity náboru a adaptácie zamestnancov je málo diskutovaná, keďže existuje množstvo názorov, že dobrý recruiter je ten, kto obsadí voľné pracovné miesto čo najrýchlejšie, resp. väčšina firiem odhaduje počet voľných pracovných miest, ktoré náborový pracovník môže riadiť súčasne a počet uzavretých voľných pracovných miest za mesiac. A kvalitou, respektíve, je náročnosť výberu medzi najlepšími kandidátmi. Pri adaptácii zamestnancov je prístup podobný, pričom sa určuje kľúčový počet zamestnancov, ktorí ukončili skúšobnú dobu, od tých, ktorí do skúšobnej doby vstúpili.

Na prvý pohľad je všetko logické, ide hlavne o to, aby sa čo najrýchlejšie a najefektívnejšie uzatvorili voľné pracovné miesta a tí, čo vstúpili do skúšobnej doby, ňou prešli.

Ale je to naozaj dosť? Je tento prístup príležitosťou na plné zhodnotenie činnosti oddelení náboru a adaptácie zamestnancov? Prichádzame o kvalitu náborového procesu v snahe rýchlo uzavrieť uchádzačov a zabezpečiť výber medzi niekoľkými najlepšími kandidátmi?

Ako veľké rande nástroje menia postupy prijímania zamestnancov

Súčasné náborové praktiky väčšiny spoločností majú 2 kľúčové trendy. Po prvé, je to nábor na včerajšok. Požiadavka, že už potrebujeme človeka alebo čo najskôr, je realitou interného aj externého náboru. Po druhé, chceme vidieť viac. Vtedy je vedenie presvedčené, že na výber by malo byť aspoň 5-7 kandidátov, pričom neexistuje argument pre počet kandidátov na výber ako taký. Výsledkom je, že mnohé spoločnosti budujú náborový systém, ktorý uprednostňuje rýchlosť hľadania kandidáta a počet kandidátov na výber. V dôsledku toho sa vo fáze vstupu do spoločnosti hodnotí kvalita prijímania zamestnancov, a nie návratnosť nováčika a hodnota pre tím a prínos k celkovému výsledku spoločnosti.

Prioritu z hľadiska rýchlosti obsadzovania pracovného miesta, teda efektívnosti zabezpečenia náboru s aktuálnou potrebou personálu, treba podľa nášho názoru presunúť do systému plánovania personálnej potreby. Zároveň s prihliadnutím na zložitosť, mnohovrstevnatosť a rýchlosť zmien podnikateľského prostredia a podnikateľskej klímy, v ktorej dnes firmy pôsobia, by mal byť systém personálneho marketingu maximálne flexibilný a adaptívny. Ide o to, že systém zisťovania personálnej potreby a spôsobov jej pokrytia by mal a mohol byť korelovaný so systémom riadenia interných a externých talentov. Ako sa to dá uviesť do praxe?

Big data nástroje dnes umožňujú vytvárať databázu existujúcich zamestnancov, kandidátov, ktorí už vo firme boli alebo potenciálnych kandidátov s možnosťou rôznych úrovní zoskupovania a odberu vzoriek. Napríklad klasifikácie podľa kompetencií a ich úrovne vedomostí, podľa určitých vedomostí (znalosť určitých programov s uvedením úrovne vedomostí), zručností, jazykov, pracovných skúseností, skúseností s prácou na určitých projektoch a riadením tímu atď. , ak vo firme vznikne len požiadavka, napríklad s určitými špecifikovanými požiadavkami, môžete okamžite nastaviť kritériá a získať tak zoznam tých zamestnancov, ktorí už dnes vo firme pracujú, prípadne kandidátov z databázy.

Samozrejme, aby bol tento nástroj pomocníkom, musíte veľmi jasne a presne definovať kritériá, dobre poznať svojich zamestnancov, vedieť mnohostranne hodnotiť kandidátov a evidovať dáta v systéme. K tomu musí mať firma okrem iného systém riadenia znalostí, ktorý bude zobrazovať skúsenosti a prínos každého zamestnanca v každom projekte, teda históriu jeho pôsobenia vo firme. Rovnako ako opisy jeho osobných vlastností, zvykov, záľub, záľub, osobných vlastností, ktoré sú v niektorých prípadoch rozhodujúce.

Možno vytvárať vrátane programov – vyhľadávačov, ktoré sú schopné vyhľadávať kandidátov na internete podľa zadaných parametrov (analýzy sociálnych sietí, odborných komunít, otvorených skupín, chatov, publikácií v médiách). Formou jednoduchšie, no vo svojej podstate zložitejšie nástroje pre nábor aj výber personálu. Čo otvára obrovské príležitosti pre náborových pracovníkov, ale vyžaduje si od nich vynikajúce zručnosti v oblasti správy údajov, analýzy údajov a vynikajúce znalosti nástrojov na vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov. Zároveň hovoríme okrem iného o základni freelancerov, dočasných zamestnancov a vzdialených zamestnancov, teda kandidátov, ktorých možno získať na dočasné projekty alebo prácu na diaľku. Tento prístup umožňuje spoločnostiam riešiť personálne potreby v reálnom čase a zároveň zabezpečiť kvalitu kandidátov, keďže zoznam kandidátov je okamžite zostavený podľa zadaných parametrov.

Čím podrobnejšie sú charakteristiky, ktoré sa hľadajú, tým náročnejšie by mali byť nástroje výberu - dodržiavanie stanovených parametrov, kontrola ich spoľahlivosti, správnosti, ako aj posúdenie potenciálu zamestnanca, riziká práce s týmto zamestnancom. To znamená, že fáza výberu kandidátov môže pozostávať z niekoľkých krokov, v závislosti od výsledku vyhľadávania to môže byť iba potvrdenie prijatých údajov - kontrola odporúčaní, analýza výsledkov hodnotenia práce zamestnanca. A nástroje môžu byť použité ako individuálne a skupinové hodnotenie kandidátov.

Tento druh programov okrem iného spĺňa dve kľúčové požiadavky, ktoré spoločnosti tvoria - sú to rýchlosti vyhľadávania, ktoré sa dajú skrátiť na niekoľko minút, správna úloha vyhľadávania. A odber vzoriek z viacerých kandidátov, za prítomnosti veľkej základne potenciálnych kandidátov.

Ukazovatele efektívnosti a účinnosti náboru

Cieľom recruitingu nie je čo najrýchlejšie uzavrieť voľné pracovné miesto, ale nájsť práve tých kandidátov, ktorí sa môžu stať vysoko produktívnymi zamestnancami a priniesť spoločnosti výnosy. Keďže priemerná doba práce v jednej firme sa znižuje a tento ukazovateľ je dnes u zamestnancov do 30 rokov menej ako 1,5 roka. A tento trend bude pokračovať. Zdôrazňujeme nasledujúce ukazovatele:

• Počet nováčikov, ktorí sú zamestnaní dlhšie ako 1 rok, z počtu prijatých za posledné 2 roky. Koľko z tých, ktorí neodišli počas prvých 2 rokov pôsobenia vo firme od nástupu do nej.
• % zamestnancov, ktorí boli v uplynulom období (1-2 roky) povýšení na vyššie pozície alebo zložitejšie práce. Koľko zamestnancov má od nástupu do spoločnosti kariérny a odborný rast.
• % zamestnancov, ktorých výsledky sú nadpriemerné pre spoločnosť, spomedzi tých, ktorí boli v rámci spoločnosti pritiahnutí alebo presunutí za posledné 1-2 roky. Hodnotenie návratnosti práce nových zamestnancov a počtu vysoko produktívnych. Keďže ak sa do tímu dostane vysoko produktívny zamestnanec, potom sa výsledky tímovej práce, synergia z interakcie zvyšujú.
• % pozícií uzavretých internými a externými kandidátmi. Hľadanie rovnováhy, ktorá vytvára príležitosti na profesionálny a kariérny rast v rámci spoločnosti a obnovu vďaka prilákaniu nových kandidátov.
• Náklady na prijatie jedného zamestnanca pre spoločnosť. Náklady (priame aj nepriame) na prilákanie jedného zamestnanca v porovnaní s podobnými spoločnosťami na trhu.

Prispôsobenie programov pre nováčikov

Ak z tohto pohľadu uvažujeme o procese adaptácie kandidátov, potom stojí za zmienku, že plná pozícia (prispôsobenie sa pozícii, náplni práce, firme, tímu, manažmentu, ako aj tímov nováčikovi) trvá 1,5 -2 roky podľa svetových štúdií. A pri vedúcich pozíciách to môže byť 2-2,5 roka. Zároveň, berúc do úvahy skutočnosť, že na niektorých pozíciách, ako sú front office, pokladníci, operátori call centra, môže byť priemerná dĺžka trvania kratšia ako 1 rok.

Ak vezmeme do úvahy skutočnosť, že sa skráti doba práce jedného zamestnanca v jednej spoločnosti, vzniká situácia, že nováčik odchádza skôr, ako uplynie obdobie úplnej adaptácie na pozíciu. To si zase vyžaduje výraznú revíziu prístupu pri tvorbe personálnych adaptačných systémov. Hovoríme o prechode na personalizované adaptačné programy pre každého konkrétneho nováčika, určení jeho osobných motorov motivácie a rozvoja vo firme a na základe nich budovanie osobných adaptačných programov.

Ukazovatele efektívnosti a účinnosti personálnej adaptácie

Účelom adaptácie je vytvoriť podmienky pre najrýchlejší nástup nováčika do pozície, podmienky pre úplnú adaptáciu a získanie spätnej väzby od zamestnanca. Táto kategória ukazovateľov zahŕňa:

• Koeficient absolvovania IS (skúšobná doba), pomer počtu ľudí prijatých do IS a absolvovaných IS za obdobie (každý štvrťrok, rok).
• adaptačný koeficient, pomer za 1-2 roky k celkovému počtu zamestnancov.
• % zamestnancov pracujúcich do 2 rokov, ktorí dosahujú svoje ciele
• % zamestnancov pracujúcich do 2 rokov, ktorí prekračujú stanovené ciele vo vzťahu k celkovému počtu zamestnancov prijatých na skúšobnú dobu za dané obdobie.
• % výmen zamestnancov, pracovať v organizácii do 2 rokov.
• Náklady na výmenu jedného zamestnanca pre spoločnosť. Náklady (priame aj nepriame) na nahradenie zamestnanca v porovnaní s podobnými spoločnosťami na trhu.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Ciele LLC "StroyExpansiya":

5) modernizácia StroyExpansiya LLC s investíciou 100 000 rubľov. manažment adaptácia personál zahr

6) obnova fasády budovy LLC "StroyExpansiya"

7) vykonávanie vhodných opatrení na ochranu životného prostredia

8) zvýšenie príjmov z predaja služieb;

9) vykonávanie marketingového výskumu potrieb spotrebiteľov stavebných služieb;

10) zdokonaľovacie vzdelávanie všetkých zamestnancov súvisiace s poskytovaním služieb a prácou s klientmi;

11) zníženie fluktuácie zamestnancov.

Hlavným cieľom LLC "StroyExpansiya" je zvýšiť objem prác, a to: zvýšiť objem stavebných služieb do roku 2010 o 25% úrovne roku 2009.

Tabuľka 6 Životné ciele a kritériá zamestnanca

	Kritériá	Hodnota ukazovateľov (%)
1. Zdravie a výkonnosť	Zdravotná diagnostika, váha, výška, správna výživa, wellness komplex, športové úspechy, choroba, konzumácia alkoholu, odvykanie od fajčenia
2. Odborné znalosti a zručnosti	Priemerný prof. vzdelanie, vyššie prof. vzdelanie, nadstavbová príprava, odborná rekvalifikácia, nová profesia (kvalifikácia)
3. Pracovný a profesionálny postup	Plánovanie kariéry, zmena profesie (pozícia), povýšenie, malé podnikanie, otvorenie nového podniku, dĺžka prac. dní, kvalitu pracovného života
4. Sociálne dávky a záruky	Príspevok na dovolenku, nemocenské, životné poistenie, cestovné náklady, sabatová dovolenka, ročná dovolenka, odchod do dôchodku, dôchodok a príspevky
5. Materiálna pohoda (pozícia)	rok. obchodné príjmy, mzdy (plat, tarifa), majetok, dane z príjmu, spotrebné výdavky, akumulácia hotovosti (banka, domy)
6. Rodina a príbuzní	Rodinný stav, štruktúra a veľkosť rodiny, rozdelenie povinností v domácnosti, zlepšenie rodinnej klímy a rovnoprávnosti, výchova detí a vnúčat, vzťahy s príbuznými
9. Vzťahy s inými ľuďmi	Slávni, vplyvní ľudia, priatelia, susedia, obchodní partneri, vedenie, kolegovia, podriadení
10. Postavenie verejného života	Politická strana, štát inštitúcie, spoločenské aktivity, etika obchodných vzťahov, postoj k náboženstvu, príslušnosť k soc. skupiny, vládne ocenenia a tituly

Rozložme tento strategický dlhodobý cieľ na krátkodobé a strednodobé ciele. Potom sa zvýšenie objemu predaja do roku 2010 o 25% uskutoční z nasledujúcich dôvodov:

1) Od začiatku roku 2010 prijímať požadovaných pracovníkov a špecialistov a vykonávať školenia a preškoľovanie personálu v stavebných odboroch.

2) Prilákať nové spotrebiteľské firmy kvalitou produktov.

3) Vykonávanie efektívneho marketingového výskumu. Rozvíjať reklamnú základňu a flexibilné pracovné podmienky s kupujúcimi, aby prilákali nové spotrebiteľské firmy vďaka lepšej kvalite služieb v porovnaní s inými firmami.

Obrázok 8 zobrazuje zoznam úloh, ktoré je potrebné vykonať na dosiahnutie cieľa LLC "StroyExpansiya" zvýšiť objem predaja tovaru. Cieľ je základom pre stanovenie kľúčových podnikových cieľov, ktoré by sa vrcholový manažment mal snažiť dosiahnuť.

Hostené na http://www.allbest.ru/

Obrázok 8 - Strom cieľov LLC "StroyExpansiya"

Úlohy, ktorým čelí StroyExpansiya LLC:

Zavádzanie nových foriem a metód riadenia;

Zlepšenie účinnosti marketingu;

Znížené výrobné náklady;

Zníženie pohľadávok - záväzky;

Zvýšenie podielu vlastných zdrojov na obežnom majetku na úkor časti fondu spotreby a realizácia krátkodobých finančných investícií;

Predaj prebytočného zariadenia, materiálu, nedokončenej výroby, hotových výrobkov na základe zásob;

Iné aktivity.

Za opatrenia zamerané na získanie podniku v budúcnosti možno považovať tieto činnosti:

Zvýšenie objemu predaja;

Hľadanie nových zdrojov príjmu;

Zníženie nákladov na opravy, prestoje v dôsledku zavinenia zamestnancov;

Aplikácia najnovších technológií a techník;

Zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov;

Štúdium potrieb spotrebiteľov.

Za plnenie týchto úloh zodpovedajú funkcionári podniku a plní ich.

Filozofia organizácie je súbor vnútropodnikových princípov a pravidiel pre personálny vzťah, akýsi systém hodnôt a presvedčení, vnímaný dobrovoľne alebo v procese vzdelávania všetkým personálom organizácie.

Počiatočné dokumenty organizácie pre rozvoj filozofie sú: Ústava (základný zákon), Občiansky zákonník Ruskej federácie, Zákonník práce Ruskej federácie, kolektívna zmluva, skúsenosti najlepších podnikov a organizácií v priemyslu.

Akákoľvek výroba je vo svojej hlavnej činnosti zameraná predovšetkým na ekonomickú efektívnosť. Sociálna politika spoločnosti je zameraná na vytváranie čo najkomfortnejších podmienok pre efektívnu prácu zamestnancov a priaznivého sociálneho prostredia v regióne.

Zamestnancovi sa v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie zaručuje:

Poskytovanie dôchodkov, výplata práceneschopnosti;

právo na ochranu a bezpečné pracovné podmienky;

právo na dovolenku (minimálne 28 pracovných dní);

právo na vzdelanie (platí sa školné a študentské prázdniny);

právo na spravodlivú odmenu;

Propagácie a zákazy:

povzbudené:

Iniciatíva zamestnancov zameraná na zvýšenie príjmov organizácie zo všetkých druhov činností;

zníženie nákladov na stavebné služby

· odborný rozvoj zamestnancov;

· príťažlivosť kreatívnych zamestnancov.

Veľký význam prikladá spoločnosť rozvoju firemnej kultúry, sponzoringu a charitatívnym aktivitám. Konajú sa Dni staviteľa, Dni seniorov, Dni kvality.

Je zakázané:

sprístupnenie informácií - obchodné a služobné tajomstvo

Použitie hmotného majetku organizácie na osobné a sebecké účely;

Pitie alkoholu a vystupovanie v práci pod vplyvom drog alebo alkoholu.

Vlastnosti zamestnanca prijateľné v organizácii:

Disciplína;

ťažká práca;

cieľavedomosť;

presnosť;

podnikateľský duch;

energie;

dobrá vôľa;

· všímavosť;

Schopnosť prijať kritiku

· slušnosť;

· poctivosť.

Neprijateľné: nedisciplinovanosť, nezodpovednosť.

Ďalšie vzdelávanie zamestnancov súvisiace s požiadavkami na pozíciu a profesiu je najdôležitejšou úlohou služby HR oddelenia.

Pracovné podmienky:

Vybavené moderným vybavením a technológiou;

pohodlie, pohodlie.

2.2 Ukazovatele výrobnej a ekonomickej aktivity

Do systému sú prepojené ukazovatele výrobnej a ekonomickej činnosti podniku používané v ekonomicko-organizačnom štúdiu. Centrálne miesto v tomto systéme má ukazovateľ objemu výroby, ktorý určuje výšku príjmu podniku a charakterizuje efekt výroby. Mimoriadny význam má plánovanie produkcie produktov, primeraná predpoveď tempa rastu a proporcií, určitých typov produktov do budúcnosti. Objem zmluvných prác je jedným z hlavných ukazovateľov charakterizujúcich činnosť stavebných organizácií, ktoré vykonávajú práce na zákazku. Je definovaná ako náklady na stavebné a inštalačné práce, veľké a bežné opravy, ako aj iné zmluvné práce vykonávané na základe všeobecných, priamych a subdodávateľských zmlúv na úkor rôznych zdrojov financovania.

Stavebníctvo je odvetvie s dlhým výrobným cyklom, a preto sa náklady na jeho produkty zohľadňujú už pri ich výrobe, a nie pri dokončení. Náklady na stavebné výrobky sa určujú ako náklady na výstavbu a rekonštrukciu budov a stavieb vykonávaných zmluvne alebo ekonomickými prostriedkami, ako aj náklady na výstavbu jednotlivých bytových domov. Uvedenie dlhodobého majetku do prevádzky je hlavným ukazovateľom konečného výsledku stavebnej činnosti a predstavuje náklady stavebných projektov úplne dokončených a uvedených do prevádzky v sledovanom období.

Zisk je všeobecným ukazovateľom ekonomickej aktivity podniku. Zvážte hlavné technické a ekonomické ukazovatele LLC "StroyExpansiya" v tabuľke 7.

Tabuľka 7 Hlavné technicko-ekonomické ukazovatele podniku

	Ukazovatele				Tempo rastu 2009 v % do roku 2007	Tempo rastu 2009 v %
	Tržby z predaja, vykonaná práca (poskytnuté služby), bez DPH tis.
	Náklady na predaný tovar, vykonanú prácu, tisíc rubľov
	Hrubý zisk. tisíc rubľov.
	Výdavky na predaj
	Zisk (strata) z predaja.
	Výdavky na riadenie
	Zisk (strata) pred zdanením
	Čistý zisk (strata) účtovného obdobia
	Ziskovosť
	Priemerný počet zamestnancov, os.
	priemerná mzda
	Produktivita práce, tisíc rubľov na osobu

Z tabuľky 7 vyplýva, že tempo rastu tržieb z predaja v roku 2009. vo vzťahu k roku 2008 a do roku 2007 prudko klesla. Je to spôsobené nárastom konkurencie na trhu stavebných služieb, ako aj všeobecnou finančnou krízou, ktorá zachvátila celý svet a stavebný biznis obzvlášť.

Ziskovosť podniku je pomer výšky zisku k nákladom na poskytnuté služby. Ukazuje, aká výnosná je činnosť firmy, tento ukazovateľ nám ukazuje, koľko zisku pripadá na jeden rubeľ investovaný do obežných aktív.

Analýzou tabuľky 7 môžeme konštatovať, že ziskovosť StroyExpansiya LLC v roku 2009 je vyššia ako v roku 2007, hoci v porovnaní s rokom 2008 klesla o 5 %. V roku 2009 poklesli aj tržby.

Z tabuľky 7 teda vidíme, že rok 2008 bol pre organizáciu najúspešnejší. V roku 2009 zhoršenie vo všetkých ohľadoch. V snahe zlepšiť súčasnú situáciu sa vedenie rozhodlo zvýšiť počet zamestnancov a prijať kvalifikovanejších pracovníkov, aby sa zvýšila kvalita ponúkaných služieb.

V analyzovanom období klesala aj produktivita práce. Najaktívnejší vplyv na produktivitu práce a organizáciu technologického procesu majú technologické zariadenia a mechanizačné prostriedky.

Hlavné komponenty flotily špeciálneho vybavenia sú uvedené v tabuľke 8.

Pri analýze technického stavu zariadení je potrebné zvážiť, aké opatrenia sa v podniku prijímajú na výmenu zastaraných zariadení, ktoré nie sú vhodné na modernizáciu, t. j. aký je pomer obnovy. Čím vyšší je tento koeficient, tým je vybavenie modernejšie.

Tabuľka 8 Hlavné zložky parku LLC "StroyExpansiya"

Bohužiaľ, park je tvorený najmä autami, ktoré predtým slúžili viac ako 5 rokov. Technologický park na nasledujúce obdobie sa vytvára na základe potrieb spoločnosti pri vykonávaní prác na objektoch a plánoch rastu na najbližšie obdobie v súlade so strategickým plánom rozvoja do roku 2011. Mieru využitia fixných aktív charakterizujú ukazovatele produktivity kapitálu a kapitálovej náročnosti (tabuľka 9).

Tabuľka 9 Efektívnosť využitia dlhodobého majetku

Ukazovatele			Pomer faktov 2009 (%)
Objem vykonanej práce, tisíc rubľov.
Priemerné ročné náklady na fixné aktíva, tisíc rubľov
Kapitálová produktivita, rub./rub.
Intenzita kapitálu, rub./rub.

Analýzou tabuľky 9 môžeme konštatovať, že kapitálová produktivita v organizácii poklesla v roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 o 27,6 % v dôsledku poklesu objemu vykonanej práce, pričom kapitálová náročnosť vzrástla o 40 %, čo opäť potvrdzuje náročnú finančnú situáciu. postavenie organizácie.

2.3 Analýza personálu organizácie

Organizačná štruktúra a zamestnanci LLC "StroyExpansiya" sú uvedené v prílohách 2 a 3. Organizačná štruktúra je postavená vo forme lineárneho funkčného diagramu. To znamená, že táto štruktúra spája výhody lineárnych a funkčných štruktúr, dominantné však zostávajú vertikálne (príkazové) spojenia typu „vodca-podriadený“. Funkčné riadiace jednotky sú zbavené administratívnej právomoci vo vzťahu k nižším výkonným a manažérom, funkční manažéri vyšších úrovní vykonávajú len funkčné riadenie nižších funkčných služieb. Lineárno-funkčný systém teda poskytuje formu deľby a spolupráce práce v manažmente, v ktorej rozhodovacie a kontrolné činnosti vykonávajú línioví manažéri a funkční vypracúvajú návrhy rozhodnutí, konzultujú, koordinujú a informujú. StroyExpansiya LLC má lineárne funkčnú štruktúru riadenia.

Pri tejto štruktúre riadenia je zachovaná výhoda lineárnej štruktúry v podobe princípu jednoty velenia a výhoda funkčnej štruktúry v podobe špecializácie riadenia. Táto štruktúra má však aj množstvo nevýhod.

Po prvé, takáto štruktúra bráni zavádzaniu inovácií a akékoľvek zmeny si vyžadujú značné úsilie manažmentu.

Po druhé, segmentácia subsystémov spôsobuje ich nadmernú izoláciu, ktorá bráni organizácii fungovať ako jeden systém.

Po tretie, štruktúra je centralizovaná, čo spôsobuje preťaženie vrcholového manažmentu a vyžaduje špeciálne vytvorenie priamych väzieb medzi subsystémami.

Po štvrté, existujú obmedzené možnosti školenia vrcholových manažérov.

Štruktúra LLC "StroyExpansiya" je založená na špecializovanej deľbe práce, to znamená, že práca medzi ľuďmi nie je rozdelená náhodne, ale je pridelená odborníkom, ktorí ju dokážu vykonávať najlepšie z hľadiska organizácie ako celku. .

Zhodnoťme súlad organizačnej štruktúry spoločnosti s jej poslaním a cieľmi. Za plnenie úloh a cieľov spoločnosti a výkonných umelcov zodpovedajú títo funkcionári podniku:

1) Riaditeľ pozná potreby zákazníkov, preto má informácie o sortimente tovarov a služieb v objemoch požadovaných spotrebiteľom. Tieto údaje odovzdá vedúcemu obchodného oddelenia.

2) Oddelenie ľudských zdrojov vedie evidenciu počtu zamestnancov v podniku a zamestnáva ľudí. Konečné rozhodnutie prijíma riaditeľ, ktorý podpíše príkaz na prijatie.

3) Vedúci účtovník s účtárňou vedie evidenciu operácií pre prácu s nákupcami a dodávateľmi, pre účtovanie miezd, pohybu tovaru a v dôsledku toho zostavuje prehľady o objeme predaných služieb a pod.

4) Skladník sleduje aktuálny stav skladu. Informuje riaditeľa o stave priestorov, súlade priestorov s požiadavkami na skladovanie tovaru, potrebe rozšírenia o veľký objem dodávaného tovaru. Riaditeľ predkladá prerokovanie predstavenstvu zakladateľov spoločnosti.

5) Časť marketingových prác, ako napr.: štúdium cien podobných produktov konkurentov, spolupráca s hlavným dodávateľom a spotrebiteľmi, vykonáva obchodné oddelenie. Ale pre efektívnejšie dosiahnutie cieľa je potrebné vykonávať ďalšie marketingové aktivity zamerané na zvýšenie dopytu po produktoch spoločnosti.

Dostupnosť pracovných zdrojov je dôležitá pre efektívnu prevádzku podniku v StroyExpansiya LLC, ako aj pre vytváranie finančnej stability. Spoločnosť funguje celý pracovný týždeň - 5 dní.

Tabuľka 10. Pohlavná a veková štruktúra spoločnosti Stroyekspansiya LLC v roku 2009

Z vyššie uvedeného diagramu je vidieť, že v organizácii dominujú muži vo veku 20 až 30 rokov. Počet žien vo veku 20 až 30 a 30 až 40 rokov je takmer rovnaký. Nie sú žiadni zamestnanci, ktorí prekročili dôchodkový vek. Organizácia zamestnáva zamestnancov rôznych kategórií a rôzneho stupňa vzdelania. Všetky sa zaoberajú hlavnou produkciou. Tabuľka 11 ukazuje zloženie a štruktúru zamestnancov podniku. Najväčší podiel medzi personálom tvoria odborníci a zamestnanci s ukončeným vysokoškolským vzdelaním.

Obrázok 10 - Pohlavná a veková štruktúra personálu LLC "StroyExpansiya"

Tabuľka 11 Zloženie a štruktúra zamestnancov podniku podľa kategórie a stupňa vzdelania

Podiel odborníkov a zamestnancov s vysokoškolským vzdelaním sa za dva roky zvýšil o 12,4 %. Znamená to zmenu v kvalitatívnom zložení kádra. Mnoho zamestnancov študuje korešpondenčne na lýceách, vysokých školách a technických školách spojov a univerzít.

Obrázok 11 - Dynamika zmien v zložení a štruktúre zamestnancov podniku podľa kategórie a stupňa vzdelania

Na obrázku 11 je znázornená dynamika zmien v zložení a štruktúre zamestnancov podniku podľa kategórie a stupňa vzdelania.

Diagram na obrázku 12 zobrazuje štruktúru vzdelania tímu StroyExpansiya v roku 2009 (ako percento z počtu zamestnancov).

Z grafu vyplýva, že viac ako 53 % zamestnancov má vysokoškolské vzdelanie, 21,2 % v súčasnosti získava vysokoškolské vzdelanie na rôznych vyšších inštitúciách mesta. Zvyšných 25 % má stredné odborné vzdelanie. Stimulačným faktorom pri získavaní vyššieho vzdelania je zvýšenie miezd, keďže pracovníci vykonávajúci rovnakú prácu, ale s rôznou úrovňou vzdelania, dostávajú rôzne mzdy.

Dynamika pohybu pracovnej sily je uvedená v tabuľke 12. Po analýze údajov môžeme konštatovať, že za roky 2007 - 2009. v LLC "STROYExpansiya" sa počet zamestnancov zvýšil o 6 ľudí. Nárast počtu nastal vo výrobnom štábe, presnejšie v hlavnej výrobe. Čo má pozitívny vplyv na výkon. K nárastu počtu zamestnancov došlo najmä v dôsledku nárastu počtu pracovníkov a odborníkov.

Tabuľka 12. Zmena počtu zamestnancov za roky 2007 - 2009 V Stroyekspansiya LLC

Ukazovatele		Zmena v roku 2009 (+,-)
Priemerný počet zamestnancov, os. počítajúc do toho:
výrobný personál, z toho:
hlavný
pomocný
zamestnancov vrátane:
vodcov
špecialistov

Miera fluktuácie zamestnancov sa vypočíta podľa vzorca:

Do tekutiny. \u003d (H uv.s.zh. + H uv.nar.disc.) / H priemerný zoznam. x 100 % (2.3.1)

Do tekutiny. - koeficient tekutosti, H uv.s.zh. - počet prepustených z vlastnej vôle, ľudí, H uv.nar.disc. - počet prepustených pre porušenie pracovnej disciplíny, ľudí, zoznam H sr. - priemerný počet zamestnancov za obdobie, ľudí;

Zvyčajne spolu s obratom odborníci vypočítajú niekoľko ďalších ukazovateľov.

Akceptačný obratový pomer sa vypočíta podľa vzorca:

K ob.pr \u003d H prin. / H priemerný zoznam. x 100 % (2.3.2)

K ob.pr - obratový pomer za príjem, H prin. - počet prijatých osôb za obdobie, osôb, H sr.spis. - priemerný počet zamestnancov za obdobie, ľudí;

Obrat prepúšťania sa vypočíta podľa vzorca:

K ob.uv \u003d H prepustiť. / H priemerný zoznam. x 100 % (2.3.3)

K vol.uv - obratovosť za prepúšťanie, P prepustený.. - počet prepustených za obdobie, osôb, H priemer zoznam. - priemerný počet zamestnancov za obdobie, ľudí;

Miera udržania zamestnancov na určité obdobie sa vypočíta podľa vzorca:

Uverejniť. \u003d (Z čísla zoznamu – H zrušené) / H priemerný zoznam. x 100 % (2.3.4)

Uverejniť. - koeficient stálosti personálu, číslo zoznamu C. - počet zamestnancov na začiatku obdobia, ľudí, h prepustený. - počet prepustených za obdobie, osoby, zoznam H priemer. - priemerný počet za toto obdobie, os.

Miera fluktuácie zamestnancov je ukazovateľom zdravia spoločnosti a manažérskych rozhodnutí prijatých v organizácii.

Je nevyhnutné to vypočítať a analyzovať, pričom treba chápať, že vysoké percento fluktuácie zamestnancov je len dôsledkom súčasného stavu vecí a skutočným dôvodom môže byť negramotný výber, neefektívna adaptácia a nezdravá firemná kultúra.

Pohyb pracovnej sily charakterizujú koeficienty fluktuácie pre prijatie (K post.) - je pomer počtu prijatých zamestnancov k priemernému počtu zamestnancov a odchod zamestnancov (výber K) - existuje pomer počtu dôchodcov k priemernému počtu. Negatívne dôvody pre pohyb pracovnej sily sú porušovanie pracovnej disciplíny, na vlastnú žiadosť a pod. Pomer počtu prepustených zamestnancov podľa týchto položiek k priemernému počtu zamestnancov je miera fluktuácie. Fluktuácia zamestnancov je negatívnym javom, pretože je spojená so stratou pracovného času na evidenciu prepúšťania a prijímania, na zaškoľovanie nových pracovníkov a náklady na finančné prostriedky na vyplácanie náhrad zamestnancom odchádzajúcich do dôchodku.

Z tabuľky 13 vyplýva, že priemerný počet zamestnancov v roku 2009 vzrástol oproti roku 2007 o 6 osôb. Najviac ľudí bolo prijatých v roku 2009, čo je o 5 ľudí viac ako v roku 2008. Zvýšil sa však počet pracovníkov na dôchodku. Vo všeobecnosti bola odchýlka koeficientu stálosti vo vykazovanom roku 2009 - 0,12, odchýlka koeficientu obratu pri vyraďovaní bola +0,1.

Tabuľka 13 Výpočet miery fluktuácie zamestnancov Stroyexpansiya LLC

		Odchýlka (+,-) v roku 2009 do roku 2007
1. Priemerný počet zamestnancov, os.
2. Počet prijatých pracovníkov, os.
3. Počet dôchodcov, os.
4. Počet zamestnancov prepustených z neospravedlnených dôvodov, ľudí
5. Počet zamestnancov, ktorí pracovali za celé vykazované obdobie, os.
6. Obratový pomer podľa prevzatia (strana 2: strana 1)
7. Pomer penzijného obratu (s. 3: s. 1)
8. Miera fluktuácie zamestnancov (strana 3: strana 1)
9. Miera výmeny (strana 2 - strana 3): strana 1)
10. Rámcový konzistentný pomer (s. 5: s. 1)

Zvýšila sa aj fluktuácia zamestnancov a dosiahla +0,12.

2.4 Systém personálneho manažmentu v StroyExpansiya LLC

Personálne riadenie podniku sa vykonáva v súlade s personálnou politikou spoločnosti StroyExpansiya LLC, ktorá je každoročne vypracovaná a určená v obchodnom pláne spoločnosti StroyExpansiya LLC. V súlade s personálnou politikou podniku sa práca vykonáva s personálom podľa programu „Personál - 2007“, ktorý schválil riaditeľ organizácie.

Školenie, školenie, ďalšie školenie personálu sa vykonáva v súlade s učebnými osnovami spoločnosti StroyExpansiya LLC, ktoré schválil vedúci oddelenia ľudských zdrojov A.A. Semenov.

Existuje aj súbor opatrení na školenie zamestnancov spoločnosti StroyExpansiya LLC. Zbierajú sa prihlášky na školenia zamestnancov útvaru na určité obdobie (budúci rok).

V StroyExpansiya LLC personálne oddelenie s pomocou všetkých štrukturálnych divízií každoročne vypracúva a schvaľuje dlhodobý plán školenia, rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania personálu. Ročný plán školení počas celého roka je upravovaný mesačnými plánmi s prihliadnutím na potreby výroby. Pri realizácii plánov sa zohľadňujú všetky žiadosti podané na školenie zamestnancov v aktuálnom roku.

Tabuľka 14 Školenie personálu v LLC "StroyExpansiya" na roky 2007 - 2009

Systém školenia personálu LLC "StroyExpansiya" zahŕňa: pokročilé školenia, odborné školenia, preškolenie personálu a školenie zamestnancov novo prijatých do organizácie. Zamestnanci spoločnosti majú možnosť zdokonaľovať sa aspoň raz za tri roky. Ročný rozsah školenia personálu StroyExpansiya LLC je 10-15% z celkového počtu zamestnancov. Tabuľka 14 zobrazuje zamestnancov vyškolených za posledné tri roky v rôznych školiacich a metodických centrách v Orenburgu.

Po analýze tabuľky 14 organizácia každoročne zvyšuje náklady na školenie zamestnancov. V dôsledku krízy a pomerne vysokej fluktuácie zamestnancov musela organizácia znížiť náklady na rekvalifikáciu a zvýšiť náklady na zaškolenie novoprijatých zamestnancov.

2.5 Problémy adaptácie v StroyExpansiya LLC

Hlavnou úlohou skúšobnej doby je zistiť, nakoľko je nový zamestnanec odborne vhodný a bohatý ako špecialista. Adaptačné obdobie má spravidla dlhšie obdobie a jeho hlavná úloha sa dá formulovať ako vytvorenie systému prepojení a závislostí jedinca (nováčika) s pre neho novým materiálnym a sociálnym prostredím, v ktorom bude musieť realizovať sa ako špecialista a osobnosť dlhodobo.

Účelom systému riadenia adaptácie zamestnancov v spoločnosti StroyExpansiya LLC je skrátiť adaptačné obdobie, znížiť počet možných chýb spojených so zaradením do práce, vytvoriť pozitívny obraz organizácie a znížiť nepohodlie v prvých dňoch práce. Generálne riadenie adaptácie novoprijatých zamestnancov vykonáva vedúci personálneho oddelenia. Technické otázky riešia mentori, otázky stimulácie nových zamestnancov a ich mentori - vedúci personálneho oddelenia. Zisťovanie schopností a odbornosti zamestnancov sa vykonáva na základe objektívnych údajov o ich teoretickej príprave (stupeň vzdelania, špeciálna príprava v odbore, odbornosť), praktických pracovných skúsenostiach a skutočnej produktivite a kvalite práce. Pri umiestňovaní zamestnancov sa zohľadňuje kariérny postup, obchodná kvalifikácia, prirodzené sklony, charakterové vlastnosti (náklonnosť k dizajnu, organizačný talent a pod.) a reálna schopnosť vykonávať nielen svoju prácu, ale aj prácu zložitejšiu. kvalitu a plný rozsah. V súvislosti s globálnou krízou, ktorá zasiahla celý stavebný sektor v Rusku, výrazným poklesom objemov výroby, výrazne klesli mzdy personálu spoločnosti. V dôsledku toho sa zvýšila fluktuácia zamestnancov v organizácii. K dnešnému dňu sú hlavné problémy adaptácie:

Dlhé obdobie adaptácie novoprijatých pracovníkov na požiadavky a pracovné podmienky v podniku;

Vysoká fluktuácia zamestnancov;

Nedostatok priaznivého a pozitívneho prístupu k práci medzi novými zamestnancami, prítomnosť pocitu nepohodlia, úzkosti a neistoty medzi novými zamestnancami;

Prítomnosť nákladov spojených s časom potrebným pre nových zamestnancov na dosiahnutie požadovaných ukazovateľov výkonnosti.

Z dôvodu vysokej fluktuácie zamestnancov je organizácia nútená vynakladať veľké množstvo peňazí na školenie novoprijatých zamestnancov. Vidíme teda, že LLC "StroyExpansiya" nevyvinula efektívny adaptačný systém, v dôsledku čoho má organizácia vysokú fluktuáciu personálu, čo zvyšuje náklady na údržbu personálu.

3. Vývoj systému prispôsobenia personálu (algoritmus, obchodný proces)

3.1 Program adaptácie zamestnancov

Dobrý program adaptácie a orientácie pracovníkov na pracovisku má tieto kvality: je starostlivo naplánovaný, jeho obsah je veľmi jasný, úlohy účastníkov procesu sú jasne definované.

Vedenie organizácie sa domnieva, že adaptácia personálu nevedie k efektívnosti, riaditeľ nevidí vzťah medzi výkonom zamestnanca a adaptačným systémom. Zároveň sa nevykonáva hodnotenie efektívnosti adaptačných procesov.

Identifikovali sme tri vzájomne súvisiace súčasti plánu riadenia spoločnosti StroyExpansiya LLC.

Tabuľka 15 Podnikateľský plán na prispôsobenie personálu v StroyExpansiya LLC.

Zvážte všetky body podnikateľského plánu:

1. Strategické ciele podniku

Misia, ciele a zámery StroyExpansiya LLC sú popísané v druhej kapitole.

2. Analýza personálnej práce.

Podrobná analýza je uvedená v druhej kapitole.

3. Rozvoj adaptačného komplexu.

Podľa výskumu uskutočneného západnými spoločnosťami môže kvalitný adaptačný program znížiť fluktuáciu zamestnancov o 30 – 40 % ročne.

Oddelenie ľudských zdrojov sa vyzýva, aby pri výbere kandidátov na pracovné miesta využívalo množstvo účinných metód. Pre efektívnu prácu na nábore by mal byť zavedený systém konkurenčného trojstupňového výberu, vrátane kladenia otázok, testovania a povinného pohovoru s riaditeľom. Na základe testovania a kladenia otázok, vykonávania skúšobných prác by mali byť kandidáti posúdení z hľadiska splnenia požiadaviek pracoviska, voľného miesta špecialistu a manažéra.

Navrhuje sa prijímať uchádzačov na prácu so skúšobnou dobou 3 mesiace, ako aj praktizovať prijímanie pracovníkov na pracovné zmluvy na dobu určitú. Na súťažnej báze vytvárať skupiny pre odborné vzdelávanie a prípravu pracovníkov v nedostatkových profesiách. Po uzavretí študentskej zmluvy s podnikom, po preštudovaní teoretického materiálu, po absolvovaní stáží a stáží na pracovisku, úspešnom absolvovaní záverečných skúšok, sú študenti preradení na voľné pracovné miesta. Na zníženie mzdových nákladov personalistov sa navrhuje nákup softvéru na automatizáciu testovacích, dotazovacích a školiacich postupov.

Vzhľadom na to, že existujúci personál HR oddelenia nie je efektívny, je vhodné personálne posilniť oddelenie o jeden útvar - HR manažéra.

Bez podpory riaditeľa nie je možné vybudovať efektívny personálny adaptačný systém. V prvom rade musí riaditeľ prijať ako axiómu, že na voľnom trhu môže uspieť iba podnik s rozvinutým systémom adaptácie.

Odporúča sa, aby riaditeľ, ktorý tomu rozumie, podnikol nasledujúce kroky na podporu prispôsobenia personálu vo svojom podniku:

1. Zaviesť pozíciu HR manažéra v kolektíve organizácie. Stanovte mu úlohu a dajte mu široké právomoci. Považujte ho za jedného z hlavných účastníkov výrobných aktivít podniku.

2. Vypracovať systém adaptácie zamestnancov podniku vykonávajúcich funkcie zamerané na zlepšenie klímy organizácie, podniku.

3. Najmite kvalifikovaných odborníkov. Títo ľudia sú drahí, no spoločnosti sa od nich veľmi vracia.

Navrhuje sa vypracovať etický kódex pre StroyExpansiya LLC, v procese tvorby ktorého by sa na určenie hodnôt podniku mali zúčastniť manažéri a zástupcovia všetkých oddelení spoločnosti a materiály zo sociologického prieskumu by sa mali využívať zamestnanci organizácie.

Sám nový zamestnanec má záujem o to, aby bol čo najrýchlejšie a bez komplikácií vychovaný. Skúsenosti ukazujú, že na prvé mesiace by bolo dobré vybrať si zamestnanca, ktorý by nad nováčikom prevzal záštitu, aby sa bolo koho opýtať na normy a tradície organizácie. V organizácii sa navrhuje zaviesť systém mentoringu. Mentor musí napísať plán na uvedenie „nováčika“ do priebehu vecí a jasne ho dodržiavať.

Silné a slabé stránky nového zamestnanca sú rýchlo odhalené. Je vhodné sa s ním porozprávať o možnostiach ďalšieho vzdelávania. Čím skôr sa tak stane, tým bezbolestnejšia bude pre organizáciu jeho niekoľkotýždňová neprítomnosť. Ak nováčik vidí záujem organizácie o prehlbovanie a zdokonaľovanie svojich vedomostí a zručností, bude sa snažiť naplniť očakávania manažmentu.

Organizácie musia minúť veľa peňazí, aby našli schopného špecialistu, no stratiť ho je ešte drahšie. Každý, kto verí, že začiatočník musí nájsť v sebe silu, aby si vydobyl svoje miesto, musí mať na pamäti, že v sebe môže nájsť silu ho opustiť.

Ak je nový zamestnanec dobre poučený, bude mať dôveru k manažérovi, organizácii, spozná ich požiadavky, bude sa cítiť pohodlne, efektívne a ochotne pracovať.

Navrhovaný adaptačný program umožňuje určiť postup pri realizácii adaptačného procesu. Na to potrebujete:

1. Vyhotoviť zoznam zamestnancov, ktorí budú zaradení do pracovnej skupiny pre vypracovanie a implementáciu adaptačného programu. Do tejto skupiny zaraďte HR manažéra - psychológa, technického riaditeľa, vedúceho stavby, vedúceho obchodného oddelenia, ekonóma.

2. Vypracovať adaptačný program pre novoprijatých zamestnancov organizácie.

Celý adaptačný postup je rozdelený do štyroch etáp, z ktorých každá zahŕňa plnenie určitých úloh, ktoré sú zase pridelené jednému alebo druhému účastníkovi postupu.

Postup prispôsobenia personálu

ja inscenujem. Tri dni pred odchodom nového zamestnanca.

1) Zavolajte zamestnancovi v predvečer jeho oficiálneho nástupu do práce a uistite sa, že je všetko v poriadku.

2) Informovať zamestnancov o príchode nového zamestnanca vopred.

3) Pripravte si všetky informačné materiály, ktoré dostane zamestnanec v prvý deň práce, a to:

Zoznam interných telefónov, zoznam mestských telefónov spoločnosti;

Formulár žiadosti o pripojenie na internet a e-mail;

Pravidlá pre medzinárodné a medzimestské hovory, osobné hovory;

Formulár žiadosti o napojenie na firemnú komunikáciu.

4) Pripravte si potrebné preukazy a parkovacie preukazy.

5) Zabezpečte a skontrolujte, či je pracovisko pripravené:

Osobný počítač (štandardná sada kancelárskych programov, minimálna požadovaná užívateľská dokumentácia, LAN pripojenie, pravidlá sieťovej tlače a umiestnenie sieťových tlačiarní v kancelárii atď.);

Telefón;

Kancelárske vybavenie (umiestnenie faxov, kopírok a iných kancelárskych zariadení, pravidlá ich používania atď.);

Základná sada písacích potrieb a spotrebného materiálu.

6) Pripravte si sadu tlačených materiálov vrátane nasledujúcich častí, ak je to potrebné:

Poslanie spoločnosti, história spoločnosti;

Firemná kultúra,

Personálne predpisy, medzipodnikové vzťahy;

Organizačná štruktúra, pozícia na oddelení, náplň práce;

Pracovné technológie, bezpečnostné opatrenia;

Zoznam zamestnancov s pozíciou, pracovňou, telefónnym číslom, e-mailom;

Zoznam odpovedí na najčastejšie otázky nováčikov s uvedením osôb, na ktoré sa môžete obrátiť so žiadosťou o ďalšie vysvetlenie;

7) Určiť potrebu špeciálnych vzdelávacích aktivít pre nového zamestnanca, aby si osvojil svoje pracovné povinnosti.

8) Určiť kritériá úspešnosti skúšobnej doby, možnosti jej predčasného ukončenia.

1) Uistite sa, že popis práce je pripravený a pravdivý.

2) Určite kurátora.

II etapa. V prvý deň nového zamestnanca...

1. Špecialista personálnej služby je povinný:

1) Zoznámte sa s novým zamestnancom a veďte ho na pracovisko. V prípade prijatia odovzdajte „balíček pre nováčikov“ -- firemné vybavenie.

2) Riadne vykonávať personálnu registráciu nového zamestnanca a všetky súvisiace inštruktáže.

3) Diskutujte o štýle riadenia, kultúre, tradíciách, normách atď. prijatých v organizácii.

4) Diskutujte o prvom pracovnom dni.

2. Bezprostredný nadriadený je povinný:

1) Predstavte zamestnanca podriadeným, kolegom, zoznámte ho s kurátorom.

2) Analyzujte spolu s novým zamestnancom jeho pracovné povinnosti a vyplňte pracovný plán na skúšobnú dobu.

4) Vysvetlite motivačný systém používaný v podniku a pravidlá uplatňovania pokút.

5) Vysvetlite pravidlá náhrady prípadných nákladov, ako aj postup a výplatu miezd, výplaty nemocenského a dovolenky.

6) Oboznámte sa s organizačnou štruktúrou.

7) Diskutujte o prvom pracovnom dni.

Kurátor musí:

1) Oboznámte sa s internými pracovnými predpismi a poskytnite nasledujúce informácie:

Pracovné prestávky na odpočinok, čas a trvanie obeda;

Postup pri nahlasovaní nedobrovoľnej neprítomnosti v práci (napríklad telefonicky vedúcemu katedry alebo sekretárke);

starostlivosť mimo firmy počas pracovnej doby;

požiadavky na vzhľad;

Prístupový systém, poradie otvárania a zatvárania kancelárie.

2) Poskytnite osobné údaje: umiestnenie jedálne, toalety, miesta na oddych, fajčenie, parkovisko atď.

3) Poskytnite informácie o tradíciách oddelenia alebo skupiny, v ktorej bude zamestnanec pracovať, a pravidlách platných pre túto pozíciu.

Tabuľka 17 Orientačný obsah adaptačného programu

	Kto diriguje
Všeobecné oboznámenie sa s organizáciou: činnosť organizácie, jej ciele, priority, trendy vývoja, postavenie na trhu, problémy organizácie, všeobecná organizačná štruktúra, informácie o vrcholovom manažmente	Vedúci oddelenia ľudských zdrojov
Oboznámenie sa so systémom odmeňovania v organizácii: normy a formy odmeňovania, poradie zamestnancov; s platením dovolenky mzdové náklady; pokuty	Hlavný účtovník
Oboznámenie sa so sociálnymi dávkami: druhy poistenia, rôzne výhody, vlastnosti dôchodkov, možnosti vzdelávania, sociálna infraštruktúra organizácie, pravidlá výpočtu sociálnych dávok	Hlavný účtovník, predseda odborového výboru
Oboznámenie sa s ochranou a bezpečnosťou práce, pravidlami požiarnej bezpečnosti a kontroly, pravidlami správania sa v prípade nehôd.	Technický riaditeľ
Oboznámenie sa s prístupom zamestnanca k administratíve a odborovej organizácii: princípy personálnej politiky a náboru, podmienky zamestnávania; práva a povinnosti zamestnancov; funkcie odborov; disciplína a tresty; pravidlá ochrany obchodného tajomstva	Vedúci oddelenia ľudských zdrojov, predseda odborového výboru
Vysvetlenie funkcií staveniska: ciele, funkcie a priority jednotky, jej štruktúra, vzťahy v rámci jednotky a s ostatnými jednotkami	Vedúci staveniska
Vysvetlenie povinností a zodpovedností: pracovné povinnosti, rozsah práce a očakávané výsledky; vysvetlenie jeho dôležitosti a korelácie s inou prácou v jednotke a v organizácii; trvanie a rozvrh pracovného dňa, prestávky; požiadavky na kvalitu práce; kritériá a metódy jej hodnotenia; prípadné dodatočné požiadavky	Predák, majster
Štúdium pravidiel-predpisov: pravidlá špecifické pre dané pracovisko alebo oddelenie, pravidlá bezpečnosti a ochrany práce; typy pomoci, ktoré možno poskytnúť, kedy a ako o ňu požiadať; vzťahy s miestnymi a národnými inšpektorátmi; problémy spojené s krádežou; odvoz vecí z oddelenia	Technický riaditeľ, poverený inžinier HSE, stavbyvedúci
Kontrola jednotky: požiarna bezpečnosť, tlačidlo požiarneho poplachu; správanie v prípade nehôd; informovanie o nehodách a nebezpečenstvách; fajčiarske priestory, miesta prvej pomoci; hygienické normy	Predák
Plat, jeho vzťah k výsledkom práce a kvalifikácii, akruálny mechanizmus, možnosť zvyšovania	Hlavný účtovník
Prezentácia zamestnancom oddelenia	Predák
Sociálno-psychologický vstup do kolektívu	brigádny generál
Odborné školenie (ak je potrebné)	Majster, kurzy v organizácii, kurzy mimo organizácie

4) Oboznámte sa s postupom pri komunikácii a komunikácii podľa pozície (v rámci oddelenia, s inými oddeleniami).

5) Oboznámte sa so správaním v prípade nepredvídaných situácií.

6) Diskutujte o prvom pracovnom dni.

III etapa. Počas prvého pracovného týždňa nového zamestnanca...

1. Špecialista personálnej služby je povinný:

1) Oboznámte sa so základnými postupmi a zásadami týkajúcimi sa personálu (kariérne príležitosti).

2) Analyzujte kompetencie a vytvorte individuálny pokročilý školiaci program.

2. Kurátor je povinný:

1) Oboznámiť sa s podrobnou históriou spoločnosti, jej poslaním, stratégiou a cieľmi, politikou v oblasti práce s partnermi a spotrebiteľmi, etapami privádzania produktov k spotrebiteľovi.

2) Oboznámte sa so zoznamom dokumentov, s ktorými sa musí nový zamestnanec najskôr zoznámiť.

3) Vysvetlite, ako funguje administratívny a ekonomický systém organizácie, existujúce pravidlá a postupy (napríklad objednávanie vozidiel, písacie potreby atď.).

4) Predstavte tých zamestnancov, s ktorými bude nový zamestnanec spolupracovať.

5) Oboznámiť sa s obsahom práce, požiadavkami a normami na výkon práce, medze právomocí, zodpovednosti.

6) Oboznámte sa so špeciálnymi postupmi.

7) Oboznámte sa so systémom hlásenia.

IV štádium. Po uplynutí skúšobnej doby.

1. Špecialista personálnej služby je povinný:

1) Nechajte nového zamestnanca vyplniť hodnotiaci hárok (príloha 5).

2) Pred diskusiou skontrolujte vyplnený hodnotiaci hárok.

3) Viesť diskusiu a zamerať sa na očakávanú spätnú väzbu od zamestnanca (zistiť jeho názor na firmu ako celok, na spôsoby podnikania, návrhy na zlepšenie a pod.).

2. Bezprostredný nadriadený je povinný:

1) Informovať zamestnanca o skončení skúšobnej doby a určiť termín prerokovania výsledkov jeho práce počas tejto doby.

2) Viesť diskusiu a zamerať sa na očakávanú spätnú väzbu od zamestnanca (zistiť jeho názor na firmu ako celok, na spôsob podnikania, návrhy na zlepšenie a pod.).

Pre zamestnancov prijatých na manažérske pozície je mentor priamym nadriadeným. Na kontrolu práce zamestnanca v skúšobnej dobe sa vypĺňa hárok hodnotenia výkonu zamestnanca v adaptačnom období (pozri prílohu č. 6).

Po skončení skúšobnej doby zamestnanec vyplní Správu zamestnanca o výsledku skúšobnej doby (pozri prílohu č. 7).

V skúšobnej dobe vypĺňa priamy nadriadený Hárok „Hodnotenie zamestnanca po uplynutí skúšobnej doby“ (pozri prílohu č. 8).

Po uplynutí skúšobnej doby sú oba dokumenty odovzdané službe personálneho manažmentu. Zamestnanec prijatý na pracovnú pozíciu absolvuje opäť bezpečnostnú inštruktáž v dielni, dostane výrobný pokyn. Mentor zoznámi nováčika s ostatnými členmi tímu, vysvetlí a ukáže mu, ako pracovať s vybavením. Počas procesu onboardingu mentor poskytuje spätnú väzbu novému zamestnancovi. Adaptácia pracovníka trvá dva mesiace. Na konci druhého mesiaca sa hodnotí nováčik. V závislosti od jeho výsledkov je zamestnancovi ponúknuté buď predĺženie školenia, alebo pokračovať v práci ako certifikovaný špecialista.

Aby bol systém mentoringu efektívny, musí organizácia vypracovať systém motivácie pre mentorov. Títo dostanú bonus, ak nováčik úspešne prejde adaptačným procesom. Špecifiká výroby v organizácii sú také, že vysoká fluktuácia zamestnancov ovplyvňuje kvalitu stavebných služieb, pretože jej výroba si vyžaduje účasť kvalifikovaných odborníkov. Možno konštatovať, že dobre zostavený adaptačný program zohráva jednu z kľúčových úloh pri znižovaní fluktuácie zamestnancov. Dobre premyslený a správne organizovaný adaptačný systém umožňuje podniku dosiahnuť tieto ciele:

Znížte náklady skrátením času, ktorý noví zamestnanci potrebujú na dosiahnutie stanovených výkonnostných štandardov. Tí druhí získajú potrebné zručnosti skôr, dosiahnu danú úroveň produktivity a začnú vytvárať zisk.

Na vytvorenie pocitu spokojnosti s prácou nového člena tímu, v dôsledku čoho sa u druhého zníži úroveň úzkosti, bude sa cítiť istejšie.

Získajte príležitosť „rozšíriť“ svoj profesionálny personál.

Znížte fluktuáciu zamestnancov a náklady na nábor. Skutočnosť, že veľký počet novoprijatých zamestnancov odchádza v prvých mesiacoch ich práce v podniku, je rozšírená. Dobre zavedený adaptačný systém vám umožní zamestnanca lepšie spoznať a zároveň mu pomôcť začleniť sa do organizácie. Ide teda o obojstranne výhodný proces.

Uviedli sme hlavné zložky adaptačného plánu. Od HR manažéra sa vyžaduje, aby zostavil plán pre konkrétneho zamestnanca s prihliadnutím na jeho doterajšie skúsenosti a osobnostné charakteristiky a od všetkých účastníkov procesu kontrolovať plnenie vypracovaného adaptačného plánu.

Kontrolu je možné efektívne vykonávať metódou hodnotiacich rozhovorov, ktoré sa vedú za účasti nového zamestnanca, jeho priameho nadriadeného a nadriadeného. Takéto pohovory sa spravidla konajú na konci skúšobnej doby, je však prípustné stanoviť inú frekvenciu, napríklad na konci každého mesiaca práce na tri až šesť mesiacov. Aj v tomto prípade všetko závisí od charakteristík konkrétnej situácie (zložitosti prípadu).

Prítomnosť problémov v spoločnosti naznačuje prepustenie zamestnanca z vlastnej vôle počas prvého roka práce. Aj keď ide o ojedinelý incident, je to znak toho, že niečo nie je v poriadku. Čím vyšší je tento ukazovateľ, tým väčšia pozornosť by sa mala venovať organizácii procesu adaptácie nových zamestnancov.

Vždy si pamätajte, že manažéri jednajú s ľuďmi. Úctivý, ľudský prístup nielen k nováčikovi, ale aj ku všetkým ostatným zamestnancom spoločnosti, zaručuje predísť mnohým problémom.

3.2 Výpočet ekonomickej efektívnosti opatrení na zlepšenie adaptačného procesu StroyExpansiya LLC

Zvážme navrhované opatrenia podrobnejšie a vypočítajme ekonomickú efektívnosť ich implementácie.

Medzi ukazovatele, ktoré sa majú analyzovať, patria:

1) Náklady na adaptáciu jedného zamestnanca (podľa profesie).

Tento ukazovateľ sa vypočítava prostredníctvom nákladov na pracovný čas osôb zapojených do procesu, ako aj nákladov na materiály, pracovné stanice atď. Tento ukazovateľ je vhodné vypočítať v kontexte zamestnancov.

2) Náklady na školenie mentora (podľa profesie).

Pod prípravou mentora sa rozumie výška investície investovanej do rozvoja odborných kompetencií mentora, do rozvoja tréningových aktivít, ktoré budú mentori viesť pre začiatočníkov.

3) Percento zamestnancov vykonávajúcich funkcie mentorov (podľa profesie).

Percento určuje personálnu službu. Závisí to predovšetkým od počtu divízií a od počtu nováčikov v týchto divíziách.

4) Percento zamestnancov, ktorí úspešne prešli skúšobnou dobou, vo vzťahu k celkovému počtu prijatých zamestnancov.

5) Opakom tohto je ukazovateľ „Percento zamestnancov, ktorí odišli zo spoločnosti v priebehu alebo na konci skúšobnej doby“. Je dôležité, aby personálny manažér analyzoval, kto dal podnet na ukončenie pracovnej zmluvy: zamestnanec alebo jeho priamy nadriadený.

Je dôležité si uvedomiť, že ak takéto prípady nie sú ojedinelé, môže byť dôvodom nedokonalý náborový systém a je potrebné analyzovať, či spoločnosť prijíma zamestnancov.

6) Nákladová časť projektu je tvorená z nákladov spojených priamo s realizáciou projektu.

Náklady na realizáciu projektu zahŕňajú:

1. Náklady spojené s hľadaním nového zamestnanca (rozšírenie HR oddelenia).

2. Výdavky súvisiace s dodatočným odmeňovaním prijatého zamestnanca a zrážkami na sociálne potreby zo mzdového fondu nového zamestnanca.

3. Náklady na nákup potrebného nábytku a vybavenia na organizáciu pracoviska nového zamestnanca.

4. Výdavky na obsadenie voľných pracovných miest prepustených zamestnancov.

5.Výdavky na softvér (softvér) "Kadrovik".

Ide o výdavky na nákup softvéru, údržbu, inštaláciu programu, ako aj na nákup jedného pracoviska pre personalistu.

Pozrime sa podrobnejšie na náklady spojené s realizáciou projektu.

1. Výdavky spojené s hľadaním nových zamestnancov.

Spoločnosť StroyExpansiya LLC pri hľadaní nových zamestnancov dlhodobo využíva služby spoločnosti Region TV a dáva inzerát do sekcie Zamestnanie. Považujem za vhodné podať inzerát na týždeň. Náklady na jednu reklamu sa budú rovnať 1 000 rubľov.

2. Ďalej vypočítame náklady spojené s odmeňovaním jedného prijatého zamestnanca HR oddelenia v StroyExpansiya LLC. Tieto náklady sú uvedené v tabuľke 18.

Tabuľka 18 Náklady spojené s odmeňovaním nových zamestnancov

Vypočítajme v tabuľke 19 odvody na sociálne potreby z doplnkového mzdového fondu.

Tabuľka 19 Výpočet zrážok na sociálne potreby

Podobné dokumenty

Zváženie typov a štádií adaptácie v podniku. Opis základných princípov personálnej adaptácie v ruských a zahraničných podnikoch. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie systému adaptácie zamestnancov v skúmanom podniku.

práca, pridané 13.10.2017


Opis hlavných problémov a zdôvodnenie potreby adaptácie personálu v podniku. Podstata, ciele, formy a štádiá adaptácie. Kritériá hodnotenia účinnosti adaptácie. Analýza a zlepšenie riadenia adaptačného systému v LLC "Aelita".

semestrálna práca, pridaná 19.07.2011


Etapy budovania systému hodnotenia zamestnancov v podniku. Pojem a podstata adaptácie, jej hlavné ciele a etapy. Charakteristika a analýza činnosti IP Filicheva N.S. Princípy personálnej politiky podniku, systém personálneho adaptačného manažmentu.

správa z praxe, pridaná 1.11.2015


Teoretické a metodologické základy štúdia personálnej adaptácie. Empirická štúdia adaptácie nových zamestnancov v Petros LLC. Stručný popis vlastností adaptačného manažmentu. Dotazník pre personál. Rozhovor s manažérom podniku.

semestrálna práca, pridaná 27.11.2017


Smery a typy personálnej adaptácie. Charakteristika a analýza systému personálneho manažmentu CJSC "LUX". Personálna analýza. Miera spokojnosti prijatých zamestnancov. Zoznam odporúčaných opatrení na optimalizáciu adaptačného systému.

semestrálna práca, pridaná 26.06.2013


Teoretické aspekty personálnej adaptácie v organizácii. Analýza činnosti LLC "PDK" Optima ", ako aj existujúceho systému personálneho manažmentu v podniku. Vypracovanie projektu na zlepšenie procesu personálneho adaptačného manažmentu.

práca, pridané 24.09.2010


Podstata adaptácie pracovníkov v organizácii, jej typy a faktory. Vypracovanie adaptačného programu zamestnancov. Osobitosti personálneho adaptačného manažmentu na príklade "Foma" LLC. Všeobecná charakteristika podniku, hlavné metódy personálnej adaptácie.

test, pridaný 25.12.2011


Koncept prispôsobenia personálu. Vypracovanie systému opatrení, ktoré pozitívne ovplyvňujú adaptačný proces. Analýza štruktúry riadenia OAO "Fatan". Analýza ekonomickej činnosti. Analýza zloženia personálu. Tvorba personálnej rezervy.

ročníková práca, pridaná 13.12.2014


Podstata, koncepcia, smery, typy a hlavné etapy personálnej adaptácie. Analýza výroby a ekonomickej činnosti OJSC "Mobile TeleSystems". Vypracovanie odporúčaných opatrení na optimalizáciu systému personálnej adaptácie v organizácii.

semestrálna práca, pridaná 06.05.2015


Pojem adaptácia, jej podstata a znaky, hlavné ciele a zámery v pracovnej sile. Systém riadenia adaptácie pracovníkov v podniku, komponenty a postup. Systém personálneho adaptačného manažmentu v OAO "ZMA", spôsoby jeho zlepšovania.

V rámci spoločného projektu s vydavateľstvom Eksmo pokračujeme vo vydávaní textov kníh v edícii HR-knižnica. Dávame do pozornosti úryvok z knihy

Medzi ukazovatele, ktoré sa majú analyzovať, patria:

* Náklady na adaptáciu jedného zamestnanca (podľa profesie).

Tento ukazovateľ sa vypočítava prostredníctvom nákladov na čas osôb zapojených do adaptačného procesu a zahŕňa čas strávený mentorom, priamym nadriadeným, personálnym servisom, ako aj náklady na materiály a iné materiály. Tento ukazovateľ by sa mal vypočítať pre rôzne profesie.

V prílohe je uvedený príklad výpočtu nákladov na proces adaptácie jedného manažéra nižšej úrovne riadenia pomocou metodiky funkčnej analýzy nákladov.

* Náklady na školenie mentora (podľa profesie).

Vzdelávanie mentorov sa týka výšky investícií investovaných do rozvoja odborných kompetencií mentora, do rozvoja vzdelávacích aktivít, ktoré budú mentori viesť pre začiatočníkov.

* Percento pozícií pokrytých palubným systémom.

Samozrejme, v ideálnom prípade by toto percento malo byť 100 %. Najpohodlnejšie je sledovať reálny stav pomocou adaptačnej matice, ktorá umožňuje sledovať, aké akcie sa už robia a vo vzťahu ku ktorej kategórii zamestnancov a aký je plán na ďalšie obdobie.

* Percento zamestnancov, ktorí slúžia ako mentori (podľa profesie).

Aké presne by toto percento malo byť, určujú personálne služby. Závisí to predovšetkým od počtu divízií a od počtu nováčikov v týchto divíziách. Nie je úlohou usporiadať súťaž medzi mentormi, dôležité je, aby fungoval samotný systém.

* Percento zamestnancov, ktorí úspešne prešli skúšobnou dobou, vo vzťahu k celkovému počtu prijatých zamestnancov.

Je žiaduce, aby sa tento ukazovateľ rovnal 100%.

Opakom je ukazovateľ „Percento zamestnancov, ktorí odišli zo spoločnosti počas alebo na konci skúšobnej doby“. Pre HR manažéra je dôležité analyzovať, kto dal podnet na ukončenie pracovnej zmluvy: zamestnanec alebo jeho priamy nadriadený.

Je dôležité mať na pamäti, že ak takéto prípady nie sú ojedinelé, potom môže byť dôvodom nedokonalý náborový systém a je potrebné analyzovať, či spoločnosť prijíma zamestnancov.

Fluktuácia zamestnancov

Miera fluktuácie zamestnancov vypočítané podľa vzorca:

TOtekutina.= (Huv.s.zh.+ Huv.nar.disc.) / hpozri zoznamx 100 %

Kde:

TOtekutina.- koeficient tekutosti,
Huv.s.zh.- počet prepustených na vlastnú žiadosť, ľudí,
Huv.nar.disc.- počet prepustených pre porušenie pracovnej disciplíny, ľudí,
Hpozri zoznam

Zvyčajne spolu s obratom odborníci vypočítajú niekoľko ďalších ukazovateľov.

Akceptačný obratový pomer vypočítané podľa vzorca:

TOzv.= hprin./ hpozri zoznamx 100 %

Kde:

TOzv.- akceptačný obratový pomer,
Hprin. - počet vstupov za obdobie, osoby,
Hpozri zoznam- priemerný počet zamestnancov za obdobie, ľudí;

Ukazovateľ obratu ukončenia vypočítané podľa vzorca:

TOo.uv= hvýpoveď/ hpozri zoznamx 100 %

Kde:

TOo.uv- pomer obratu pri prepúšťaní,
Hvyhodený..
Hpozri zoznam- priemerný počet zamestnancov za obdobie, ľudí;

Miera udržania personálu na určité obdobie vypočítané podľa vzorca:

TOrýchlo.= (Cčíslo zoznamu- Hvýpoveď) / hpozri zoznamx 100 %

Kde:

TOrýchlo.- stálosť personálu,
Sčíslo zoznamu- výplatná páska na začiatku obdobia, ľudia,
Hvýpoveď- počet prepustených za obdobie, ľudí,
Hpozri zoznam- priemerný počet za toto obdobie, os.

Miera fluktuácie zamestnancov je ukazovateľom zdravia spoločnosti a manažérskych rozhodnutí prijatých v organizácii.

Je nevyhnutné to vypočítať a analyzovať, pričom treba chápať, že vysoké percento fluktuácie zamestnancov je len dôsledkom súčasného stavu vecí a skutočným dôvodom môže byť negramotný výber, neefektívna adaptácia a nezdravá firemná kultúra.

Fluktuáciu zamestnancov treba vypočítať z niekoľkých uhlov:

1) Podľa divízií

Aby sme sa pokúsili nájsť dôvody, je dôležité pochopiť, z ktorých oddelení zamestnanci odchádzajú.

Príklad. Riaditeľ jednej z predajní maloobchodnej siete v rozhovore s personálnou manažérkou centrály vysvetľuje vysoké percento fluktuácie u predajcov nízkymi mzdami zamestnancov. Pred kontrolou výšky platieb sa HR manažér rozhodol analyzovať, či sa toto percento líši od priemeru siete. Ukázalo sa, že sa výrazne líši, čo znamená, že vôbec nejde o mzdy, ktoré sú štandardné pre všetky predajne a skutočný dôvod môže byť v tom, že samotný riaditeľ pri prijímaní nových zamestnancov robí výber v neprospech z najlepších kandidátov, čo je zase dôsledok nerozvinutých schopností samotného riaditeľa viesť pohovory.

2) Do termínu práce v spoločnosti

Toto obdobie závisí predovšetkým od priemerného trvania práce v spoločnosti a môže byť:

o Šesť mesiacov – pre spoločnosti s vysokou fluktuáciou zamestnancov, napríklad pre logistické terminály alebo veľké supermarkety,

o Rok – pre väčšinu spoločností,

o Tri roky - pre spoločnosti, ktorým vstup trvá veľa času, napríklad pre dizajnérsku kanceláriu, ktorá priťahuje absolventov špecializovaných univerzít a navyše ich školí ďalší rok alebo dva.

Tento ukazovateľ - percento zamestnancov, ktorí odišli z firmy počas prvého roku práce - môže byť ukazovateľom adaptačného systému z toho dôvodu, že je možné, že sa rozhodli odísť už v prvých týždňoch práce, ale pre niektorých rozum to neurobil hneď: dal spoločnosti ďalšiu šancu alebo jednoducho nechcel „pokaziť“ svoju pracovnú knihu.

3) Z dôvodu prepustenia

V tomto prípade hovoríme o skutočnom dôvode, prečo zamestnanec z firmy odišiel. Každý HR manažér vie rozprávať príbehy z vlastnej skúsenosti, keď zamestnanec síce napísal vyhlásenie z vlastnej vôle, ale skutočným dôvodom rozchodu bolo niečo iné: disciplinárne porušenie alebo neprimeranosť pozície.

Pre účtovníctvo vykonávané personálnou službou je potrebné zaznamenať skutočné dôvody prepustenia a iniciátora oddelenia. Môže to byť napríklad ukazovateľ: „Percento zamestnancov, ktorí pracovali menej ako rok a boli prepustení z iniciatívy spoločnosti v obchode č.

Príklad. Personálny manažér spoločnosti nemá možnosť osobne sa porozprávať so zamestnancami, ktorí odchádzajú zo vzdialených kancelárií, preto raz za mesiac, po vykonaní všetkých vyrovnaní s prepustenými zamestnancami, selektívne zavolá bývalým zamestnancom, aby pochopili, či dôvody uvedené v manažérov sú pravdivé a či sa pod frázou „sťahovanie do iného mesta“ skrývajú oddelenie zo strany spoločnosti z dôvodu nespokojnosti alebo podvedených očakávaní.

Príklad otázok na prepustených zamestnancov:

o Keď ste prvýkrát prišli do práce, kto vám vysvetlil povinnosti, pravidlá, črty práce?

o Čítali ste priečinok Nový zamestnanec? Dostali ste tlačené materiály? Rozumeli ste všetkému?

o Pomáhal vám niekto s prácou, ak niečo nevyšlo? Kto (manažér, kolegovia, zo všetkého trochu, nikto)?

o Mali ste v tíme nejaké problémy? S kým (s manažérom, s kolegami)? Ako sa vyriešili problémy?

o Ako sa dá charakterizovať atmosféra v tíme ako celku?

o Aké sú dôvody vášho prepustenia?

Fluktuácia zamestnancov

Podľa výsledkov štúdie AXES Management existujú výrazné rozdiely z hľadiska „fluktuácie zamestnancov“ medzi spoločnosťami v rôznych odvetviach podnikania. Najvyššiu fluktuáciu zamestnancov zaznamenáva maloobchodný sektor.
Z grafu vyplýva, že napriek rozdielom v číselných hodnotách všeobecný trend fluktuácie pre určité kategórie zamestnancov zostáva pre rôzne odvetvia podnikania. Percento fluktuácie medzi vrcholovými manažérmi a manažérmi je nižšie ako medzi odborníkmi a špeciálnymi kategóriami zamestnancov (predavači, pokladníci, robotníci). Je to spôsobené tým, že s rastom pozície sa zvyšujú možnosti kariérneho, finančného a statusového rastu v rámci spoločnosti. A v dôsledku toho sú zamestnanci viac naviazaní na svoju spoločnosť.

Priemerná fluktuácia zamestnancov v roku 2006 pre spoločnosti v rôznych oblastiach podnikania