परिचय

देश में एक कठिन वित्तीय और आर्थिक स्थिति में, कार्मिक प्रबंधन के आधुनिक तरीकों के व्यावहारिक अनुप्रयोग के मुद्दे, जो किसी भी संगठन की सामाजिक-आर्थिक दक्षता को बढ़ाना संभव बनाते हैं, विशेष महत्व प्राप्त करते हैं। इस प्रक्रिया के घटकों में से एक कार्मिक नियोजन है, जिसका एक महत्वपूर्ण घटक, कर्मियों की आवश्यकता की योजना बनाना और पूर्वानुमान करना है। कर्मचारियों के उपयोग को अनुकूलित करके, कर्मचारियों की पेशेवर क्षमता का उपयोग करके, व्यवस्थित भर्ती और कर्मियों के चयन के लिए आधार बनाकर, और एक कुएं के माध्यम से समग्र श्रम लागत को कम करके, प्रभावी कार्यबल नियोजन का संगठन की गतिविधियों के परिणामों पर सकारात्मक प्रभाव पड़ता है। -विचारित, सुसंगत और सक्रिय श्रम बाजार नीति। इसलिए, कर्मियों की आवश्यकता की योजना बनाने और पूर्वानुमान लगाने वाले कर्मियों की सैद्धांतिक और व्यावहारिक नींव का एक व्यापक अध्ययन हमारी भविष्य की गतिविधियों के लिए एक महत्वपूर्ण आधार है। यह चुने हुए विषय की प्रासंगिकता है। इस कार्य का उद्देश्य गतिविधि के इस क्षेत्र के बाद के विकास के लिए कर्मियों की आवश्यकता के नियोजन और पूर्वानुमान की मुख्य समस्याओं पर व्यापक विचार करना है।

इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, निम्नलिखित कार्यों को हल किया जा रहा है:

* कार्मिक नियोजन के सार, कार्यों और सिद्धांतों का निर्धारण;

* कार्मिक नियोजन के मुख्य तरीकों का विश्लेषण;

* नियोजन स्टाफिंग आवश्यकताओं की सैद्धांतिक नींव का अध्ययन;

* किसी संगठन के उदाहरण पर नियोजन कार्मिकों के उपयोग के विकल्पों पर विचार करना। हमारे काम के मुख्य अध्याय इन समस्याओं को हल करने के लिए समर्पित हैं। पहला अध्याय सैद्धांतिक है, दूसरा विश्लेषणात्मक है और तीसरा व्यावहारिक है।

आर्थिक कार्मिक कर्मी

कर्मियों के लिए सैद्धांतिक योजना और पूर्वानुमान की जरूरत

कार्मिक नियोजन की अवधारणा, कार्य और सिद्धांत

कार्मिक नियोजन (मानव संसाधन), या किसी अन्य तरीके से - कार्यबल नियोजन, संगठन की समग्र योजना प्रणाली का सबसे महत्वपूर्ण (हालांकि ज्यादातर मामलों में - माध्यमिक, व्युत्पन्न) तत्व है। कार्यबल नियोजन की सहायता से, यह निर्धारित किया जाता है:

*कितने कर्मचारी, क्या योग्यता, कब और कहां जरूरत होगी;

* कर्मियों की कुछ श्रेणियों पर क्या आवश्यकताएं लगाई जाती हैं (इसके लिए, पदों के पेशेवर योग्यता मॉडल का उपयोग किया जाता है);

* आवश्यक कैसे आकर्षित करें और अनावश्यक कर्मियों को कैसे कम करें;

* कर्मचारियों को उनकी क्षमता के अनुसार कैसे उपयोग करें;

* इस क्षमता का विकास कैसे सुनिश्चित करें, योग्यता में सुधार करें;

* उचित वेतन, कर्मचारियों की प्रेरणा कैसे व्यवस्थित करें और सामाजिक समस्याओं का समाधान कैसे करें;

* चल रही गतिविधियों के लिए क्या लागत की आवश्यकता होगी।

आमतौर पर, कार्मिक नियोजन निम्नलिखित चरणों में किया जाता है:

* प्रारंभिक (व्यावसायिक मार्गदर्शन, पेशेवर चयन, व्यावसायिक प्रशिक्षण);

* वितरण (कर्मचारियों की भर्ती, चयन और नियुक्ति);

* अनुकूली।

कार्मिक नियोजन, नियोजन की तरह, सामान्य तौर पर, कई सिद्धांतों पर आधारित होता है, अर्थात इसके कार्यान्वयन के नियम:

1. योजना पर काम में संगठन के कर्मचारियों की अधिकतम संख्या की भागीदारी इसकी तैयारी (मूल सिद्धांत) के शुरुआती चरणों में है। जब सामाजिक घटनाओं की बात आती है, तो यह सिद्धांत बिना शर्त है, अन्य मामलों में इसका आवेदन वांछनीय है।

2. निरंतरता कर्मियों के साथ लगातार काम करने, उनके आंदोलन, विकास आदि के साथ काम करने की आवश्यकता के कारण है। इसलिए, कार्यबल नियोजन को एक कार्य के रूप में नहीं, बल्कि नियमित रूप से दोहराई जाने वाली प्रक्रिया के रूप में देखा जाता है।

3. निरंतरता की आवश्यकता है कि सभी मौजूदा योजनाओं को इस समझ के साथ विकसित किया जाए कि वे भविष्य के निर्माण के आधार के रूप में काम करेंगे और साथ ही पिछले के कार्यान्वयन के परिणामों के आधार पर।

4. लचीलेपन का तात्पर्य बदलती परिस्थितियों के अनुसार किए गए कार्मिक निर्णयों को बदलने की क्षमता से है। इसके लिए, तथाकथित "तकिए" योजनाओं में शामिल हैं, जो यदि आवश्यक हो, तो कुछ सीमाओं के भीतर युद्धाभ्यास की स्वतंत्रता प्रदान करते हैं।

5. संगठन के अलग-अलग हिस्सों की एकता और परस्पर जुड़ाव के कारण उनके समन्वय और एकीकरण के माध्यम से योजनाओं का समन्वय। समन्वय क्षैतिज रूप से किया जाता है, अर्थात। समान स्तर के उपखंडों और एकीकरण के बीच - लंबवत (उच्च और निम्न स्तरों के बीच)। वे आवश्यक हैं, क्योंकि अक्सर एक ही कार्य विभिन्न विभागों द्वारा किया जा सकता है, जिसके संबंध में उनमें ऐसे पद दिखाई देते हैं जो एक दूसरे को ओवरलैप करते हैं।

6. श्रम कानून की आवश्यकताओं का अनुपालन। उदाहरण के लिए, श्रमिकों की आवश्यकता को इस तथ्य को ध्यान में रखे बिना सटीक रूप से निर्धारित नहीं किया जा सकता है कि उनमें से कुछ श्रेणियां कम काम के घंटे, अतिरिक्त और शैक्षिक अवकाश के प्रावधान आदि की हकदार हैं।

7. श्रमिकों के व्यक्तिगत और सामूहिक मनोविज्ञान को ध्यान में रखते हुए। इसके बिना करियर, पेशेवर विकास, लोगों की आंतरिक आवाजाही आदि की योजना बनाना मुश्किल है।

8. योजना के कार्यान्वयन के लिए आवश्यक शर्तों का निर्माण। उदाहरण के लिए, उन्नत प्रशिक्षण की योजना कागज पर ही रहेगी यदि प्रशिक्षण केंद्र का आयोजन करके, कार्यक्रम तैयार करके, और शैक्षिक संस्थानों के साथ संपर्क स्थापित करके इसका समर्थन नहीं किया जाता है।

9. कर्मचारियों की क्षमताओं का अधिकतम प्रकटीकरण।

10. फर्म में लिए गए कार्मिक निर्णयों के आर्थिक और सामाजिक परिणामों को ध्यान में रखते हुए। (1, पृष्ठ 15)

चूंकि आज कार्मिक किसी भी संगठन की गतिविधियों में एक निर्णायक कारक है, संगठनात्मक लक्ष्यों की उपलब्धि की डिग्री कार्मिक नियोजन की प्रभावशीलता की गवाही देती है।

स्टाफिंग के लिए नियोजन कार्यबल नियोजन प्रक्रिया का प्रारंभिक चरण है और यह उपलब्ध और नियोजित नौकरियों, एक संगठनात्मक योजना, स्टाफिंग टेबल और एक रिक्ति योजना के आंकड़ों पर आधारित है। प्रत्येक विशिष्ट मामले में कर्मियों की आवश्यकता का निर्धारण करने में, संबंधित विभागों के प्रमुखों को शामिल करने की सिफारिश की जाती है।

कर्मियों के आकर्षण की योजना बनाने का कार्य भविष्य में आंतरिक और बाहरी स्रोतों की कीमत पर कर्मियों की आवश्यकता को पूरा करना है।

अल्पकालिक और दीर्घकालिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक कर्मियों की संख्या का पूर्वानुमान बाहरी श्रम बाजार और उपलब्ध श्रम शक्ति के विश्लेषण के साथ जोड़ा जाना चाहिए।

कार्मिक नियोजन विधियों के तीन मुख्य समूह हैं:

कुल मांग, इसके द्वारा अनुमानित: प्रति कर्मचारी बिक्री की मात्रा; करों से पहले लाभ; जोड़ा मूल्य (उत्पादन में प्रयुक्त)।

उत्पादन के विस्तार के संबंध में अतिरिक्त मांग की योजना बनाई; प्रस्थान करने वाले श्रमिकों की प्रतिपूर्ति की आवश्यकता। (2, पृ. 45)

कर्मियों की संख्या की गणना वर्तमान, या परिचालन, और दीर्घकालिक, या संभावित हो सकती है।

वर्तमान स्टाफिंग आवश्यकताओं में कुल स्टाफिंग आवश्यकताएं, बुनियादी और अतिरिक्त शामिल हैं। कर्मियों के लिए एक उद्यम की कुल आवश्यकता कर्मियों की मूल आवश्यकता के योग के रूप में निर्धारित की जाती है, जो उत्पादन की मात्रा और कर्मियों के लिए अतिरिक्त आवश्यकताओं पर निर्भर करती है।

कर्मियों के लिए एक उद्यम की बुनियादी जरूरत को प्रति कर्मचारी उत्पादन और उत्पादन की मात्रा के भागफल के रूप में परिभाषित किया गया है।

अतिरिक्त स्टाफिंग आवश्यकताएं बिलिंग अवधि की शुरुआत में स्टाफ की कुल आवश्यकता और स्टाफ की उपलब्धता के बीच का अंतर हैं।

विशेषज्ञों की दीर्घकालिक आवश्यकता। यह गणना तीन साल से अधिक की अवधि के लिए योजना की गहराई के साथ की जाती है।

कर्मियों की मात्रात्मक आवश्यकता की गणना के तरीके भी प्रतिष्ठित हैं: श्रम प्रक्रिया के समय डेटा के उपयोग के आधार पर एक विधि; कार्य प्रक्रिया की श्रम तीव्रता के आंकड़ों के आधार पर कर्मियों की संख्या की गणना करने की एक विधि, सेवा मानकों के अनुसार गणना करने की एक विधि आदि।

भविष्य के लिए विशेषज्ञों की आवश्यकता और उद्योग और उत्पादन के विकास के लिए विस्तृत योजनाओं की अनुपस्थिति का निर्धारण करते समय, गणना की विधि का उपयोग विशेषज्ञों के साथ संतृप्ति अनुपात के आधार पर किया जाता है, जिसकी गणना विशेषज्ञों की संख्या के अनुपात के रूप में की जाती है। उत्पादन की मात्रा।

कार्मिक नियोजन योजना में निम्नलिखित तत्व शामिल हैं।

संगठन की योजनाएँ: सामग्री और तकनीकी आपूर्ति योजना, वित्तीय योजना, निवेश योजना, संगठनात्मक योजना, उत्पादन योजना, बिक्री योजना, आदि। संगठन की योजनाओं के आधार पर, भविष्य की स्टाफिंग आवश्यकताओं की प्रारंभिक मात्रात्मक और गुणात्मक गणना तैयार की जाती है।

संगठन के कर्मियों के बारे में जानकारी। इसकी मदद से, समय क्षितिज के लिए कर्मियों की मात्रात्मक और गुणात्मक उपलब्धता का पूर्वानुमान लगाया जाता है।

कर्मियों की उपलब्धता की प्रारंभिक गणना और पूर्वानुमान के परिणामस्वरूप, कर्मियों की भविष्य की आवश्यकता और पूर्वानुमान के अनुसार इसकी उपलब्धता के बीच तुलना करके कर्मियों की आवश्यकता निर्धारित की जाती है। फिर, पूर्वानुमान के अनुसार कर्मियों की भविष्य की आवश्यकता और इसकी उपलब्धता के बीच मात्रात्मक और गुणात्मक पत्राचार को प्राप्त करने या बनाए रखने के लिए उपायों की योजना बनाई जाती है।

ऐसी घटनाओं में विभाजित हैं:

* संगठनात्मक और तकनीकी उपाय (उत्पादन संरचना की नियुक्ति, श्रम संगठन की प्रबंधन संरचना, तकनीकी प्रक्रियाएं);

* कर्मियों की आवश्यकता को पूरा करने के उपाय (आकर्षण, पुनर्वितरण, रिहाई, कर्मियों का विकास);

* अन्य उपाय (उत्पादन और प्रबंधन की विशेषज्ञता को गहरा करना, सामाजिक सेवाओं में सुधार)।

* संगठनात्मक और तकनीकी उपाय (उत्पादन संरचना की नियुक्ति, श्रम संगठन की प्रबंधन संरचना, तकनीकी प्रक्रियाएं);

* कर्मियों की आवश्यकता को पूरा करने के उपाय (आकर्षण, पुनर्वितरण, रिहाई, कर्मियों का विकास);

* अन्य उपाय (उत्पादन और प्रबंधन की विशेषज्ञता को गहरा करना, सामाजिक सेवाओं में सुधार)। (3, सी 25)

कार्यबल नियोजन के कार्यों में शामिल हैं:

लक्ष्यों, रणनीतियों को परिभाषित करना, पूर्वानुमान लगाना और उद्यम के समग्र लक्ष्य और रणनीति के साथ उनके संबंध स्थापित करना;

बर्खास्तगी के स्तर और कारोबार के पूर्वानुमान का आकलन;

श्रम बाजार में कर्मियों की मांग का पूर्वानुमान;

स्टाफिंग के स्रोतों की पहचान और आंतरिक भंडार का आकलन।

श्रम क्षमता की स्थिति का आकलन;

सामान्य रूप से कर्मियों की अधिकता या कमी के साथ-साथ व्यक्तिगत विशेषज्ञों और कर्मचारियों के साथ संरचनात्मक इकाइयों की पहचान;

आवश्यक और उपलब्ध कर्मियों के बीच विसंगति के कारणों की स्थापना;

कार्मिक विकास कार्यक्रमों का विकास;

मात्रात्मक और गुणात्मक मापदंडों और श्रम क्षमता के अध्ययन के संदर्भ में कर्मियों के श्रम कार्यों का आकलन।

कार्मिक नियोजन प्रक्रिया उद्यम की योजना में अपना तार्किक निष्कर्ष पाती है।

एक योजना एक आधिकारिक दस्तावेज है जो दर्शाता है:

भविष्य में कार्मिक विकास का पूर्वानुमान;

मध्यवर्ती और अंतिम कार्य;

संसाधनों की उपलब्धता और कर्मियों की लागत की गणना।

परिचय

सभी संगठनों के लिए - बड़े और छोटे, वाणिज्यिक और गैर-लाभकारी, सभी व्यवसायों के लिए, लोगों का प्रबंधन आवश्यक है। लोगों के बिना कोई संगठन नहीं है। सही लोगों के बिना, विशेषज्ञों के बिना, कोई भी संगठन अपने लक्ष्यों को प्राप्त नहीं कर सकता और जीवित रह सकता है। इसमें कोई संदेह नहीं है कि लोगों का प्रबंधन, यानी। श्रम संसाधन प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार के सबसे महत्वपूर्ण पहलुओं में से एक है।

एक विश्व स्तरीय विनिर्माण सुविधा स्थापित करना हमेशा उद्यम में काम करने वाले लोगों से जुड़ा होता है। उत्पादन, इष्टतम प्रणालियों और प्रक्रियाओं के आयोजन के सही सिद्धांत, निश्चित रूप से एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं, लेकिन नई प्रबंधन विधियों में निहित सभी संभावनाओं का कार्यान्वयन पहले से ही विशिष्ट लोगों पर, उनके ज्ञान, क्षमता, योग्यता, अनुशासन, प्रेरणा पर निर्भर करता है। समस्याओं को हल करने की क्षमता, सीखने के लिए ग्रहणशीलता।

नए उत्पादों या उपकरणों के विकास में शामिल एक कर्मचारी के लिए योग्यता की आवश्यकता होती है, यदि केवल इसलिए कि नई अच्छी तकनीक के निर्माण के लिए, कम से कम, पुरानी मशीनों और उपकरणों के काम करने के ज्ञान की आवश्यकता होती है। लेकिन एक उद्यम के लिए जो आज प्रतिस्पर्धा में उत्कृष्टता प्राप्त करने का फैसला करता है, यह आवश्यक है कि प्रत्येक कर्मचारी को बहुत व्यापक ज्ञान हो।

कर्मियों के चयन और काम पर रखने के दौरान कर्मचारियों के बीच आवश्यक क्षमता का गठन शुरू हो जाता है। संगठन में आने वाले लोगों को व्यवसाय के पहलुओं की महारत को अधिकतम करने का प्रयास करना चाहिए। यह अक्सर उनके पिछले कार्य अनुभव या बुनियादी शिक्षा की तुलना में स्वयं श्रमिकों की इच्छा का अधिक मामला होता है।

कंपनी की कार्मिक नीति की दीर्घकालिक योजना भी उतनी ही महत्वपूर्ण है।

उत्पादन मात्रा को उचित स्तर पर बनाए रखने के लिए आज मानव संसाधन विभागों के लिए समय पर रिक्तियों को भरने से ज्यादा हासिल करना महत्वपूर्ण है। कर्मियों के साथ काम करने की प्रणाली की योजना इस तरह से बनाई जानी चाहिए कि उद्यम के कार्यबल में अच्छा ज्ञान रखने वाले लोगों की संख्या में लगातार वृद्धि हो और यह सुनिश्चित हो सके कि ऐसे कर्मचारी प्रत्येक डिवीजन में अधिक से अधिक बनें।

यह सुनिश्चित करने के लिए पर्यावरण विश्लेषण करने की सलाह दी जाती है कि ऐसे कर्मचारियों के स्टाफ के लिए कुछ व्यवसायों की पेशकश है, जो पहले से ही संगठन के कर्मचारियों पर नहीं हैं।

श्रम संसाधनों की आपूर्ति और मांग के पूर्वानुमान के परिणामस्वरूप, कोई भी संगठन अपने लिए आवश्यक लोगों की संख्या, उनकी योग्यता का स्तर और कर्मियों की नियुक्ति का पता लगा सकता है।

नतीजतन, एक समन्वित कार्मिक नीति विकसित की जा सकती है, जिसमें कर्मियों की भर्ती, प्रशिक्षण, सुधार और पारिश्रमिक के साथ-साथ प्रशासन और कर्मचारियों के बीच संबंधों की नीति शामिल है। इस रणनीतिक योजना को विशिष्ट कार्यबल कार्यक्रमों में तोड़ा जा सकता है।

कार्यबल नियोजन की अवधारणा सरल है। लेकिन इसका क्रियान्वयन कठिन है। कॉर्पोरेट रणनीति हमेशा सुचारू रूप से विकसित नहीं होती है, क्योंकि उपकरण हमेशा समय पर उपलब्ध नहीं होते हैं, या यह उन कार्यों को पूरा नहीं करता है जिनकी भविष्यवाणी की गई थी।

इस कोर्स वर्क को लिखने का उद्देश्य स्टाफिंग की जरूरतों और उन्हें सुधारने के तरीकों की भविष्यवाणी और योजना बनाना है।

अध्याय 1. कर्मचारियों के साथ काम करने की योजना और पूर्वानुमान

1.1. कार्यबल नियोजन का सार, लक्ष्य और उद्देश्य

हमारे देश की अर्थव्यवस्था में ठहराव की अवधि के दौरान पूर्ण रोजगार, अतिरिक्त निवेश के माध्यम से नए रोजगार के सृजन, कम काम के घंटे और बढ़ी हुई छुट्टियों के कारण श्रम बाजार में घाटे में वृद्धि हुई है। तकनीकी प्रगति और संगठनात्मक नवाचारों, काम करने की स्थिति में सुधार, ने किसी व्यक्ति के ज्ञान के स्तर और मनो-शारीरिक क्षमताओं के लिए नई आवश्यकताओं को प्रस्तुत किया है। यह, बदले में, उच्च योग्य कर्मियों की कमी में वृद्धि हुई, साथ ही साथ कर्मियों जो उत्पादन की साइकोफिजियोलॉजिकल आवश्यकताओं को पूरा करते हैं। प्रबंधन के कमांड-एंड-कंट्रोल तरीकों की मदद से, प्रबंधन के लचीले साधनों के बिना, जीवन की गुणवत्ता में सुधार की आवश्यकता के कारण सामाजिक तनाव को प्रभावी ढंग से समाप्त करना या कम करना असंभव था और सबसे बढ़कर, कामकाजी जीवन की गुणवत्ता , जो संगठन के मामलों के प्रबंधन में प्रत्येक कर्मचारी की भागीदारी के लिए सभ्य कामकाजी परिस्थितियों और अवसरों में अपनी अभिव्यक्ति पाता है। किसी भी तरह से उत्पादन योजना को पूरा करने के व्यावहारिक अमानवीय लक्ष्य के लिए प्रयास करते हुए कर्मियों के उपयोग में सुधार करते हुए नौकरी की संतुष्टि की भावना बढ़ाना असंभव साबित हुआ। नेतृत्व के प्रशासनिक तरीकों ने व्यक्ति की उपेक्षा की, उसकी जरूरतों को ध्यान में नहीं रखा।

एक दीर्घकालिक, भविष्योन्मुखी मानव संसाधन नीति की अवधारणा जो इन सभी "मानवीय" पहलुओं को ध्यान में रखती है, कार्यबल योजना के माध्यम से महसूस की जा सकती है। कार्मिक प्रबंधन की यह पद्धति आपको नियोक्ताओं और कर्मचारियों के हितों को समेटने और संतुलित करने की अनुमति देती है।

कार्यबल नियोजन का उद्देश्य श्रमिकों को उनकी क्षमताओं और झुकाव दोनों के अनुसार और उत्पादन की आवश्यकताओं के अनुसार सही समय पर और सही मात्रा में रोजगार प्रदान करना है। उत्पादकता और प्रेरणा के मामले में नौकरियों को श्रमिकों को अपनी क्षमताओं को बेहतर ढंग से विकसित करने, कार्य कुशलता सुनिश्चित करने और अच्छी कामकाजी परिस्थितियों और रोजगार की आवश्यकताओं को पूरा करने में सक्षम बनाना चाहिए।

अंजीर में। 1.1 संगठन के मानव संसाधन प्रबंधन प्रणाली में नियोजन कर्मियों के स्थान को दर्शाता है।

कार्मिक नियोजन संगठन के हित में और उसके कर्मियों के हित में किया जाता है। एक संगठन के लिए यह महत्वपूर्ण है कि वह सही समय पर, सही जगह पर, सही मात्रा में और उपयुक्त योग्यता के साथ, ऐसे कर्मियों को जो उत्पादन समस्याओं को हल करने के लिए संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक हो। कार्यबल नियोजन को उच्च उत्पादकता और नौकरी से संतुष्टि को प्रेरित करने के लिए परिस्थितियों का निर्माण करना चाहिए। कर्मचारी मुख्य रूप से उन नौकरियों से आकर्षित होते हैं जहां उनकी क्षमताओं के विकास के लिए स्थितियां बनाई जाती हैं और उच्च और निरंतर कमाई की गारंटी होती है। कार्मिक नियोजन के कार्यों में से एक संगठन के सभी कर्मचारियों के हितों पर विचार करना है।

यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि कार्यबल नियोजन तभी प्रभावी होता है जब इसे संगठन में समग्र नियोजन प्रक्रिया में एकीकृत किया जाता है।

कार्यबल नियोजन को निम्नलिखित प्रश्नों का उत्तर देना चाहिए:

कितने कर्मचारी, क्या योग्यता, कब और कहाँ आवश्यकता होगी?

आप सामाजिक नुकसान पहुंचाए बिना आवश्यक को कैसे आकर्षित कर सकते हैं और अनावश्यक कर्मियों को कम कर सकते हैं?

कर्मचारियों को उनकी क्षमता के अनुसार सर्वोत्तम उपयोग कैसे करें?

नए योग्य कार्य करने और उत्पादन आवश्यकताओं के अनुसार अपने ज्ञान को बनाए रखने के लिए कर्मियों के विकास को कैसे सुनिश्चित किया जाए?

नियोजित स्टाफिंग गतिविधियों की लागत क्या है?

चावल। 1.1. संगठन में मानव संसाधन प्रबंधन प्रणाली में मानव संसाधन नियोजन का स्थान

कार्मिक नियोजन के लक्ष्यों और उद्देश्यों को निम्नलिखित आरेख (चित्र 1.2) के रूप में संक्षेपित किया जा सकता है।

चावल। 1.2. संगठन में कार्यबल नियोजन के लक्ष्य और उद्देश्य

साहित्य और व्यवहार में, "कार्मिक नियोजन" और "कार्मिक नीति" की अवधारणाएं अक्सर स्पष्ट रूप से प्रतिष्ठित नहीं होती हैं। मानव संसाधन नीति मौलिक मानव संसाधन निर्णय लेने के रूप में लक्ष्य योजना बन जाती है। इस अर्थ में, कार्मिक नीति या लक्ष्य नियोजन को अक्सर दीर्घकालिक रणनीतिक कार्मिक नियोजन के साथ समान किया जाता है। इसलिए, संगठन के लिए मौलिक दीर्घकालिक महत्व के कार्मिक निर्णय हमेशा दीर्घकालिक योजना पर आधारित होने चाहिए। इस प्रकार, कार्मिक नियोजन कार्मिक नीति के अनुमोदन के बाद शुरू नहीं होता है, बल्कि इसके साथ ही शुरू होता है।

इस तथ्य के कारण कि कार्मिक प्रबंधन विभिन्न कार्यों के एक जटिल को कवर करता है, कार्मिक नियोजन प्रक्रिया को कई विशेष समस्याओं में विभाजित किया गया है।

संगठन के संभावित कर्मचारियों के लिए नियोक्ताओं और कर्मचारियों के साथ-साथ राज्य और क्षेत्रीय श्रम और रोजगार अधिकारियों के लिए एक व्यवस्थित और, यदि संभव हो तो, कार्मिक नियोजन के सभी कार्यों को कवर करना बहुत महत्वपूर्ण है। सिद्धांत रूप में, व्यवस्थित नियोजन के साथ, भविष्य में गलत निर्णयों की संख्या को कम किया जाना चाहिए, क्योंकि नियोजन की उच्च तीव्रता के कारण, वर्तमान स्थिति के आधार पर, सुधार किए गए निर्णयों की तुलना में निर्णयों की गुणवत्ता में काफी वृद्धि होती है। साथ ही कार्मिक क्षेत्र में गलत निर्णयों की संभावना बहुत अधिक होती है और आर्थिक और सामाजिक लक्ष्यों पर उनका प्रभाव बहुत महत्वपूर्ण हो सकता है। इस दृष्टिकोण से, कार्मिक नियोजन को संगठन के नियोक्ता और कर्मचारियों के लक्ष्यों के कार्यान्वयन के लिए आवश्यक शर्तें बनाने का मौलिक कार्य सौंपा गया है।

कार्यबल नियोजन के कई आयाम हैं। अस्थायी उपखंड के अलावा दीर्घकालिक, मध्यम अवधि और अल्पकालिक में, योजना को रणनीतिक, सामरिक और परिचालन में उप-विभाजित करना महत्वपूर्ण है। कार्मिक प्रबंधन प्रणाली के प्रत्येक उपतंत्र के कार्यों के समूहों के लिए इस प्रकार की प्रत्येक योजना के अपने लक्ष्य, गतिविधियाँ और क्षमताएँ होती हैं। ये आयाम कार्यबल नियोजन की एक श्रेणीबद्ध बहुआयामी संरचना बनाते हैं, जिसका आरेख अंजीर में दिखाया गया है। 1.3 एक 3D छवि के रूप में।

उद्देश्यों को व्यवस्थित रूप से नियोजित किया जाना चाहिए। इसमें संगठन के लक्ष्य और उसके कर्मचारियों के लक्ष्य शामिल हैं। लक्ष्यों की योजना बनाते समय, कानूनी मानदंडों, साथ ही संगठन की कार्मिक नीति के प्रारंभिक सिद्धांतों को ध्यान में रखना आवश्यक है। कार्मिक क्षेत्र में लक्ष्यों का निर्माण स्थायी रूप से मुद्दों की एक विस्तृत श्रृंखला पर बातचीत के माध्यम से होता है, जिसमें विभिन्न शक्ति क्षमता वाले सभी इच्छुक पक्ष भाग लेते हैं। लक्ष्य-निर्धारण प्रक्रिया तभी नियोजित होती है जब उसे एक व्यवस्थित क्रम के साथ किया जाता है। लक्ष्य नियोजन प्रक्रिया के चरण हैं: लक्ष्यों की खोज करना, लक्ष्यों का विश्लेषण करना और उनकी रैंकिंग करना, कार्यान्वयन की व्यवहार्यता का आकलन करना, लक्ष्य चुनना, लक्ष्यों को प्राप्त करना, लक्ष्यों को नियंत्रित करना।

चावल। 1.3. 3D . में कार्यबल योजना चार्ट

रणनीतिक योजना के चरण में, हम सामान्य लक्ष्यों के बारे में बात कर रहे हैं, जो तब सामरिक और परिचालन योजना में ठोस हो जाते हैं।

इवेंट प्लानिंग में सॉफ्टवेयर डेवलपमेंट टूलकिट शामिल है जिसे मानव संसाधन कार्यों को लागू करने के लिए लागू किया जाना चाहिए। टूलकिट का उपयोग करके कार्यात्मक उप-प्रणालियों के लिए जटिल कार्मिक गतिविधियों की योजना बनाने के लिए, कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र में उत्पादन लक्ष्यों की प्रणाली का प्रारंभिक विश्लेषण किया जाता है।

क्षमता नियोजन का अर्थ है प्रतिस्पर्धा में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए कर्मचारियों की क्षमता की पहचान करने पर कार्यबल नियोजन पर ध्यान केंद्रित करना। मानव क्षमता का निर्धारण करने के लिए, एक विश्लेषण किया जाता है, जो भविष्य में मानव क्षमता के उपयोग की डिग्री, साथ ही इसके संरक्षण और विकास (विशेष रूप से रणनीतिक) को निर्धारित करता है। मानव संसाधन नियोजन में कर्मियों और प्रोत्साहन प्रणालियों के रणनीतिक विकास को शामिल किया गया है, प्रबंधन में कर्मचारियों की भागीदारी को मजबूत करना, बढ़ते समूह और व्यक्तिगत जिम्मेदारी को प्रेरित करने के लिए प्रबंधन में कर्मचारियों के काम की संरचना करना, मानव संसाधन बनाने के लिए एक वैचारिक आधार के रूप में कर्मियों का लक्षित चयन शामिल है। संगठन के कामकाज को सुनिश्चित करने के लिए पर्याप्त है। प्रतिभा नियोजन में भविष्य की चुनौतियों का सामना करने के लिए आवश्यक ज्ञान, क्षमताओं और व्यवहारों को शामिल किया गया है और यह तेजी से महत्वपूर्ण होता जा रहा है।

रणनीतिक योजना में, हम समस्या-उन्मुख, दीर्घकालिक योजना (तीन से दस साल की अवधि के लिए) के बारे में बात कर रहे हैं। सामरिक योजना मुख्य रूप से विशिष्ट समस्याओं पर केंद्रित है। यह काफी हद तक बाहरी कारकों पर निर्भर करता है (उदाहरण के लिए, आर्थिक, तकनीकी, सामाजिक विकास पर)। मुख्य विकास प्रवृत्तियों की समय पर पहचान, उनका गुणात्मक मूल्यांकन रणनीतिक योजना के आवश्यक कार्य हैं। लेकिन साथ ही, संगठन की तकनीकी नीति और दीर्घकालिक उत्पादन कार्यक्रम की जानकारी को भी रणनीतिक योजना में शामिल किया जाना चाहिए।

सामरिक कार्यबल नियोजन संगठन की रणनीतिक योजना का एक अभिन्न अंग है, और यह संगठन की बाकी निजी योजनाओं की तुलना में अधिक विस्तृत हो सकता है जो कार्यबल नियोजन को प्रभावित करते हैं। रणनीतिक योजना निर्णय, एक नियम के रूप में, मौलिक हैं और, परिणामस्वरूप, मार्गदर्शक निर्णय, सामरिक योजना का आधार बनते हैं।

सामरिक नियोजन को कार्मिक प्रबंधन की विशिष्ट समस्याओं (एक से तीन वर्ष की अवधि के लिए) के लिए कर्मियों की रणनीतियों के मध्यम-उन्मुख हस्तांतरण के रूप में समझा जा सकता है। इसे रणनीतिक कार्यबल नियोजन द्वारा निर्धारित लक्ष्यों द्वारा सख्ती से निर्देशित किया जाना चाहिए। मानव संसाधन कार्यक्रम अक्सर संगठन के मध्य प्रबंधन, जैसे मानव संसाधन विभाग के प्रमुख द्वारा संगठन की मानव संसाधन नीति के अनुसार डिजाइन और कार्यान्वित किए जाते हैं। सामरिक दृष्टि से, सामरिक कार्मिक नियोजन की तुलना में, कार्मिक गतिविधियों का विवरण अधिक विस्तृत और विभेदित तरीके से दर्ज किया जाता है। सामरिक कार्यबल योजना को वैश्विक, दीर्घकालिक, रणनीतिक कार्यबल योजना और परिचालन योजना के बीच एक तरह के सेतु के रूप में देखा जा सकता है।

परिचालन कार्यबल नियोजन को अल्पकालिक (एक वर्ष तक) के रूप में वर्णित किया जा सकता है, जो व्यक्तिगत परिचालन लक्ष्यों की उपलब्धि पर केंद्रित है। परिचालन योजना में इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से सटीक रूप से परिभाषित लक्ष्य और विशिष्ट उपाय शामिल हैं, साथ ही आवंटित भौतिक संसाधन उनके प्रकार, मात्रा और समय के संकेत के साथ हैं। परिचालन योजनाओं को विवरणों के विस्तृत विस्तार की विशेषता है, जो उनके संचालन के कारण, वैश्विक रणनीतिक योजनाओं की तुलना में नियंत्रण के लिए अधिक उत्तरदायी हैं। उनका संकलन केवल सटीक जानकारी के आधार पर संभव है, ज्यादातर मामलों में, सामान्यीकरण के लिए खराब रूप से उत्तरदायी।

समस्या-आधारित रणनीतिक योजना, जिसे सबसे सामान्य शब्दों में किया जाता है, को अल्पकालिक विस्तृत परिचालन योजनाओं में ठोस बनाने की आवश्यकता होती है, और छोटी, मध्यम और लंबी अवधि की निजी योजनाओं की सेटिंग्स को ध्यान में रखने के लिए हर बार समायोजित किया जाना चाहिए। भविष्य के बारे में नई जानकारी। वैकल्पिक स्थितियों के अनुकूल होने की इस क्षमता को लचीलापन, या लोच, योजना कहा जाता है। नियोजन की गुणवत्ता के लिए यह एक महत्वपूर्ण मानदंड है।

किसी भी योजना में पहली समस्या, विशेष रूप से लंबी अवधि की योजना, प्रारंभिक स्थिति में सूचना अंतराल और अनिश्चितताओं की उपस्थिति है। नियोजन पूर्वानुमान के बारे में है, जो कमोबेश मज़बूती से भविष्यवाणी करता है कि भविष्य में कुछ निश्चित परिस्थितियों में कुछ घटनाएँ घटित होंगी, जबकि योजना यह निर्धारित करती है कि भविष्य में विशिष्ट वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए कैसे कार्य किया जाए। पूर्वानुमान अक्सर नियोजन का आधार होते हैं।

दूसरी समस्या को कार्मिक नियोजन में विशेष कठिनाई के लिए जिम्मेदार ठहराया जा सकता है, इस तथ्य के कारण कि कई नियोजित संकेतक मात्रात्मक मूल्यांकन केवल कठिन (या बिल्कुल भी उत्तरदायी नहीं) हैं, और इसलिए सबसे महत्वपूर्ण कारकों में परिवर्तन के परिणाम सटीक नहीं हो सकते हैं निजी योजनाओं में लिया जाता है।

तीसरी समस्या कई प्रकार की योजनाओं की जटिलता से संबंधित है - व्यक्तिगत योजनाओं के समन्वय की आवश्यकता। भले ही प्रभाव के सभी महत्वपूर्ण कारकों को ध्यान में रखा गया हो और यह निश्चित रूप से ज्ञात होगा कि भविष्य में वे निश्चित रूप से दिखाई देंगे, उत्पादन लक्ष्यों को इष्टतम तक कम करना - व्यक्तिगत उत्पादन योजनाओं की अन्योन्याश्रयता के कारण - किया जा सकता है केवल उत्पादन योजना की प्रक्रिया में, जिसमें सभी महत्वपूर्ण नियोजित संकेतक एक ही समय में निर्धारित किए जाएंगे।

व्यवहार में, व्यक्तिगत योजनाओं का समन्वय सामान्य उत्पादन योजना के ढांचे के भीतर क्रमिक रूप से होता है, और यह प्रक्रिया अक्सर समान आकार की योजना के तथाकथित कानून द्वारा निर्धारित की जाती है, जिसमें कहा गया है कि अल्पावधि में, सभी निजी योजनाओं के अनुरूप होना चाहिए उत्पादन (अड़चन) की सबसे कमजोर कड़ी, जिसके आधार पर योजना के सभी क्षेत्रों को एक-एक करके अड़चन क्षमताओं के अनुसार समायोजित किया जाता है। साथ ही इस अड़चन को दूर करने के लिए दीर्घकालीन योजना बनाने का प्रयास करना चाहिए। व्यक्तिगत योजनाओं को संतुलित करते समय, व्यवहार में, नियोजन क्षेत्रों का पूर्ण एकीकरण शायद ही संभव हो। बल्कि, आंशिक एकीकरण प्रबल होता है, जिसमें, उदाहरण के लिए, कार्यबल नियोजन को उत्पादन और बिक्री योजना के साथ जोड़ा जाता है। व्यवहार में कार्मिक नियोजन अक्सर सभी के लिए नहीं, बल्कि केवल व्यक्तिगत कार्मिक कार्यों (सबसिस्टम) के लिए किया जाता है।

कार्मिक नियोजन करते समय, बहुत सारे डेटा एकत्र करना, इसे स्थानांतरित करना, इसे कंप्यूटर में दर्ज करना, इसे संसाधित करना और मूल्यांकन करना आवश्यक है। यह कार्य अक्सर केवल एक कार्मिक सूचना प्रणाली की सहायता से हल किया जा सकता है। कार्मिक डेटा का उपयोग डेटा सुरक्षा और डेटा सुरक्षा के मुद्दे को उठाता है। इस मामले में, हम कर्मियों के बारे में जानकारी का उपयोग करते समय दुरुपयोग से सुरक्षा के बारे में बात कर रहे हैं। डेटा सुरक्षा का अर्थ है कि कर्मियों के बारे में कौन सी जानकारी की रक्षा की जानी चाहिए और किससे, साथ ही साथ इस डेटा को कैसे संरक्षित किया जाना चाहिए।

कार्यबल नियोजन न केवल कार्यस्थलों और कर्मियों के बारे में जानकारी पर आधारित है, बल्कि सामान्य आर्थिक जानकारी से भी जुड़ा हुआ है।

कार्मिक नियोजन कर्मियों के साथ काम की परिचालन योजना में एकजुट होकर, परस्पर संबंधित गतिविधियों की एक पूरी श्रृंखला के कार्यान्वयन के माध्यम से लागू किया जाता है।

1.2. कर्मियों के साथ काम की परिचालन योजना

कर्मियों के साथ काम करने की एक परिचालन योजना संगठन और प्रत्येक कर्मचारी के विशिष्ट लक्ष्यों को लागू करने और संगठन में कर्मियों के साथ सभी प्रकार के काम की योजना को कवर करने के उद्देश्य से परस्पर संबंधित कर्मियों की गतिविधियों का एक समूह है। एक वर्ष के लिए, एक नियम के रूप में, तैयार किया गया।

एक संगठन में कर्मियों के साथ काम करने के लिए एक विशिष्ट परिचालन योजना की संरचना अंजीर में दिखाई गई है। 2.1.

चावल। 2.1. एक संगठन में कर्मियों के साथ काम करने के लिए एक विशिष्ट परिचालन योजना की संरचना

इसे विकसित करने के लिए, विशेष रूप से तैयार प्रश्नावली की मदद से निम्नलिखित जानकारी एकत्र करना आवश्यक है: स्थायी कर्मचारियों के बारे में जानकारी (नाम, संरक्षक, उपनाम, निवास स्थान, आयु, काम पर प्रवेश का समय, आदि); कर्मियों की संरचना पर (योग्यता, लिंग और आयु, राष्ट्रीय संरचना; विकलांग लोगों का अनुपात, श्रमिकों, कर्मचारियों, कुशल श्रमिकों, आदि का अनुपात); कर्मचारी आवाजाही; बीमारी के कारण डाउनटाइम के परिणामस्वरूप समय की हानि; कार्य दिवस की लंबाई पर (पूर्ण या आंशिक रूप से नियोजित, एक में काम करना, कई या रात की पाली, छुट्टियों की अवधि); श्रमिकों और कर्मचारियों के वेतन पर (इसकी संरचना, अतिरिक्त मजदूरी, भत्ते, टैरिफ के अनुसार भुगतान और टैरिफ से ऊपर); राज्य द्वारा प्रदान की जाने वाली सामाजिक सेवाओं पर (कानूनों के अनुसार आवंटित सामाजिक व्यय, टैरिफ समझौते, स्वेच्छा से)।

प्रश्नावली को इस तरह से डिजाइन किया जाना चाहिए कि, उत्पादन लक्ष्यों के साथ, वे कार्मिक नियोजन के रूप में भी काम कर सकें। कार्मिक जानकारी को अंजीर में दिखाए गए आरेख के रूप में व्यवस्थित और प्रस्तुत किया जा सकता है। 2.2.

चावल। 2.2. स्टाफ की जानकारी

कार्मिक जानकारी सभी परिचालन सूचनाओं का एक संग्रह है, साथ ही साथ कार्मिक नियोजन के लिए उनके प्रसंस्करण की प्रक्रिया भी है। इसे निम्नलिखित आवश्यकताओं को पूरा करना चाहिए:

सरलता - जानकारी में उतना ही डेटा होना चाहिए (और केवल उस सीमा तक), जो इस मामले में आवश्यक है;

स्पष्टता - जानकारी को इस तरह से प्रस्तुत किया जाना चाहिए कि आप मुख्य बात को जल्दी से पहचान सकें, वाचालता से बचें। ऐसा करने के लिए, आपको सामग्री के टेबल, ग्राफ़, रंग डिज़ाइन का उपयोग करने की आवश्यकता है;

असंदिग्धता - जानकारी अस्पष्ट नहीं होनी चाहिए, उनकी व्याख्या में सामग्री की शब्दार्थ, वाक्य-विन्यास और तार्किक अस्पष्टता का पालन करना चाहिए;

तुलनीयता - सूचना को तुलनीय इकाइयों में प्रस्तुत किया जाना चाहिए और संगठन के भीतर और उसके बाहर तुलनीय वस्तुओं से संबंधित होना चाहिए;

निरंतरता - अलग-अलग समय अवधि के लिए जमा किए गए कर्मियों की जानकारी में समान गणना पद्धति और प्रस्तुत करने का एक ही रूप होना चाहिए;

प्रासंगिकता - जानकारी ताजा, परिचालन और समय पर होनी चाहिए, अर्थात। बिना देर किए प्रदान किया गया।

स्टाफिंग के लिए नियोजन कार्यबल नियोजन प्रक्रिया का प्रारंभिक चरण है और यह उपलब्ध और नियोजित नौकरियों, एक संगठनात्मक योजना, स्टाफिंग टेबल और एक रिक्ति योजना के आंकड़ों पर आधारित है। प्रत्येक विशिष्ट मामले में कर्मियों की आवश्यकता का निर्धारण करने में, संबंधित विभागों के प्रमुखों को शामिल करने की सिफारिश की जाती है। कार्मिक नियोजन योजना को अंजीर में दिखाया गया है। 2.3.

चावल। 2.3. कार्मिक योजना योजना

1.3. कार्मिक विपणन

कार्मिक विपणन एक प्रकार की प्रबंधन गतिविधि है जिसका उद्देश्य कर्मियों की आवश्यकता की पहचान करना और उसे कवर करना है।

हाल ही में, कर्मियों के साथ काम में एक उद्यमशीलता-बाजार दृष्टिकोण प्रबल होना शुरू हुआ, जिसमें श्रम, उसकी स्थितियों और नौकरियों को विपणन के उत्पाद के रूप में माना जाता है। पश्चिमी यूरोपीय कंपनियां 70 के दशक से मानव संसाधन प्रबंधन में विपणन तकनीकों का उपयोग कर रही हैं। कार्मिक विपणन कार्यों की संरचना और सामग्री का निर्धारण करने के लिए विदेशी संगठनों में मौजूद दृष्टिकोणों में, दो मुख्य सिद्धांतों को प्रतिष्ठित किया जाना चाहिए।

पहले में व्यापक अर्थों में कार्मिक विपणन के कार्यों पर विचार करना शामिल है। इस मामले में, कार्मिक विपणन का अर्थ मानव संसाधन प्रबंधन का एक निश्चित दर्शन और रणनीति है। कार्मिक (संभावित सहित) को संगठन के बाहरी और आंतरिक ग्राहक के रूप में माना जाता है। इस तरह के विपणन का उद्देश्य सबसे अनुकूल कामकाजी परिस्थितियों का निर्माण करके मानव संसाधनों का इष्टतम उपयोग करना, इसकी दक्षता में वृद्धि में योगदान देना, प्रत्येक कर्मचारी में एक साथी का विकास और कंपनी के प्रति वफादार रवैया है। वास्तव में, यह फर्म की अपने कर्मचारियों को "बिक्री" है। इसकी व्यापक व्याख्या में कार्मिक विपणन का सिद्धांत बाजार की सोच पर आधारित है, जो इसे कार्मिक प्रबंधन की पारंपरिक प्रशासनिक अवधारणाओं से अलग करता है।

दूसरा सिद्धांत कर्मियों के विपणन की व्याख्या को एक संकीर्ण अर्थ में मानता है - कार्मिक प्रबंधन सेवा के एक विशेष कार्य के रूप में। इस फ़ंक्शन का उद्देश्य मानव संसाधन में उद्यम की जरूरतों की पहचान करना और उन्हें कवर करना है।

कार्मिक विपणन कार्यों के आवंटन के उपरोक्त सिद्धांतों के बीच मुख्य अंतर इस प्रकार है। कार्मिक विपणन की एक व्यापक व्याख्या का तात्पर्य संगठन की कार्मिक नीति के तत्वों में से एक के लिए है, जो कार्मिक प्रबंधन सेवा (लक्ष्य प्रणाली का विकास, नियोजन आवश्यकताओं, व्यवसाय मूल्यांकन, कैरियर प्रबंधन) के कार्यों के एक जटिल समाधान के माध्यम से कार्यान्वित किया जाता है। प्रेरणा, आदि)। एक संकीर्ण अर्थ में, कार्मिक विपणन में कार्मिक प्रबंधन सेवा की कुछ विशिष्ट गतिविधियों का आवंटन शामिल है, और यह गतिविधि कार्मिक सेवा के काम के अन्य क्षेत्रों से अपेक्षाकृत अलग है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि चर्चा किए गए दोनों सिद्धांत अनुभाग की शुरुआत में दिए गए कार्मिक विपणन की परिभाषा का खंडन नहीं करते हैं।

नीचे ऐसे प्रावधान दिए गए हैं जो कार्मिक विपणन को संगठन के कार्मिक प्रबंधन सेवा के विशिष्ट, अपेक्षाकृत अलग कार्य के रूप में चिह्नित करते हैं।

कार्मिक विपणन (या "विपणन कर्मियों") का कार्य कर्मियों की आवश्यकता को प्रभावी ढंग से कवर करने और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए श्रम बाजार में स्थिति को नियंत्रित करना है।

कर्मियों के क्षेत्र में विपणन गतिविधि कार्मिक-विपणन योजना के गठन और कार्यान्वयन में परस्पर संबंधित चरणों का एक जटिल है। कार्मिक विपणन की सामान्य कार्यप्रणाली "उत्पादन" विपणन के सिद्धांत के मुख्य प्रावधानों पर आधारित है।

कर्मियों के क्षेत्र में विपणन गतिविधियों के मुख्य चरणों का एक चित्र अंजीर में दिखाया जा सकता है। 3.1.

चावल। 3.1. कर्मियों के क्षेत्र में विपणन गतिविधियों की सामान्य योजना

विपणन गतिविधियों की दिशा निर्धारित करने के लिए प्रारंभिक जानकारी, एक कार्मिक विपणन योजना का गठन और इसके कार्यान्वयन के उपाय बाहरी और आंतरिक कारकों के विश्लेषण द्वारा प्रदान किए जाते हैं। यह विश्लेषण विपणन गतिविधियों के लिए प्रारंभिक बिंदु है।

बाहरी कारकों को उन स्थितियों के रूप में समझा जाता है जो एक संगठन, प्रबंधन के विषय के रूप में, एक नियम के रूप में, बदल नहीं सकता है, लेकिन कर्मियों के लिए गुणात्मक और मात्रात्मक आवश्यकताओं और इस आवश्यकता को कवर करने के इष्टतम स्रोतों को सही ढंग से निर्धारित करने के लिए ध्यान में रखना चाहिए।

कार्मिक विपणन की सामग्री को निर्धारित करने वाले बाहरी कारकों में तालिका में प्रस्तुत निम्नलिखित कारक शामिल हैं। 3.1.

तालिका 3.1।

बाहरी कारक जो कार्मिक विपणन की दिशा निर्धारित करते हैं

कारक का नाम	कारकों के लक्षण
श्रम बाजार की स्थिति	यह सामान्य आर्थिक, जनसांख्यिकीय प्रक्रियाओं, एक निश्चित समय अंतराल में बेरोजगारी दर, श्रम की संरचनात्मक आरक्षित सेना आदि द्वारा निर्धारित किया जाता है। श्रम बाजार पर स्थिति की निर्दिष्ट विशेषताएं दो बुनियादी अवधारणाएं बनाती हैं, जिनकी वास्तविक अभिव्यक्ति कार्मिक विपणन में विश्लेषण का विषय है: कर्मियों की मांग, इसकी मात्रात्मक संरचना; कर्मियों के क्षेत्र में प्रस्ताव (शैक्षिक संस्थानों, प्रशिक्षण केंद्रों, रोजगार एजेंसियों, संगठनों से बर्खास्तगी, आदि के क्षेत्र में स्थिति)
प्रौद्योगिकी विकास	श्रम की प्रकृति और सामग्री में परिवर्तन, उसके विषय अभिविन्यास को निर्धारित करता है, जो बदले में विशिष्टताओं और कार्यस्थलों, कर्मियों के प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण के लिए आवश्यकताओं में परिवर्तन करता है।
संरक्षित जरूरतों की विशेषताएं	इस कारक को ध्यान में रखते हुए हमें संगठन के संभावित कर्मचारियों के प्रेरक कोर की संरचना का प्रतिनिधित्व करने की अनुमति मिलती है, जो एक निश्चित समय में विकसित होने वाले सामाजिक, औद्योगिक संबंधों की प्रकृति से निर्धारित होती है।
कानून का विकास	कार्मिक विपणन मुद्दों को हल करते समय, किसी को श्रम कानून के मुद्दों को ध्यान में रखना चाहिए, समय की अवधि में इसके संभावित परिवर्तन, श्रम सुरक्षा, रोजगार आदि के क्षेत्र में कानून की ख़ासियत।
प्रतिस्पर्धी संगठनों की कार्मिक नीति	कार्मिक नीति को बदलने के उद्देश्य से व्यवहार की अपनी रणनीति विकसित करने के लिए कर्मियों और प्रतिस्पर्धी संगठनों के साथ काम करने के रूपों और तरीकों का अध्ययन

ऊपर सूचीबद्ध कारक संगठन के लिए बाहरी हैं, अर्थात। अपने कार्यों से काफी हद तक स्वतंत्र। उन्हें कार्मिक विपणन के क्षेत्र में संगठन के बाहरी वातावरण के रूप में माना जाना चाहिए। इस माहौल को ध्यान में रखते हुए आप मार्केटिंग गतिविधियों की दिशा निर्धारित करते समय बड़ी गलतियों से बच सकते हैं।

आंतरिक कारकों को वे समझा जाता है जो संगठन द्वारा प्रबंधन प्रभाव के लिए काफी हद तक उत्तरदायी होते हैं। मुख्य आंतरिक कारक तालिका में प्रस्तुत किए गए हैं। 3.2.

तालिका 3.2.

आंतरिक कारक जो कार्मिक विपणन की दिशा निर्धारित करते हैं

कारक का नाम	कारकों के लक्षण
संगठन के लक्ष्य	इस कारक को "उत्पादन" विपणन और कार्मिक विपणन के लिए सामान्य माना जा सकता है। लक्ष्य-निर्धारण प्रणाली की स्पष्टता और संक्षिप्तता संगठन की दीर्घकालिक नीति की सख्त दिशा निर्धारित करती है। इसके लक्ष्य और उद्देश्य उत्पादों के उत्पादन और बिक्री के क्षेत्र में और कर्मियों के क्षेत्र में एक विपणन रणनीति बनाते हैं।
वित्तीय संसाधन	कर्मियों के प्रबंधन के लिए वित्तपोषण गतिविधियों के लिए संगठन की आवश्यकता और क्षमताओं का एक सटीक मूल्यांकन कर्मियों की आवश्यकता, इसके कवरेज, कर्मियों के उपयोग, उनके प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण, आदि की योजना बनाने के क्षेत्र में वैकल्पिक या समझौता विकल्पों की पसंद को निर्धारित करता है।
संगठन के मानव संसाधन	यह कारक विपणन गतिविधियों के वातावरण और सामान्य रूप से कार्मिक प्रबंधन दोनों के लिए एक आवश्यकता है। यह मानव संसाधन विशेषज्ञों की क्षमताओं का आकलन करने से जुड़ा है, उनके बीच जिम्मेदारियों के सही वितरण के साथ, जो काफी हद तक कार्मिक विपणन योजना के कार्यान्वयन की सफलता को निर्धारित करता है।
स्टाफिंग जरूरतों के कवरेज के स्रोत	इस कारक को अन्य आंतरिक और बाहरी कारकों की स्थिति के अनुरूप कर्मियों की जरूरतों के कवरेज के उन स्रोतों को चुनने की संगठन की क्षमता के दृष्टिकोण से आंतरिक माना जा सकता है: संगठन के लक्ष्य, वित्तीय संसाधन, प्रौद्योगिकी विकास के रुझान, आदि।

उपरोक्त सभी कारकों का पूर्ण और सटीक लेखा-जोखा कर्मियों के क्षेत्र में विपणन गतिविधियों के मुख्य क्षेत्रों के कार्यान्वयन के स्तर और विशेषताओं को निर्धारित करता है। कार्मिक विपणन एक विशिष्ट "टू-आरा" के चयन के लिए उपायों का एक समूह है - संगठन के लक्ष्यों और उद्देश्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करने में सक्षम कर्मियों।

कार्मिक विपणन के मुख्य क्षेत्रों को सामान्य ("उत्पादन") विपणन के साथ सादृश्य द्वारा परिभाषित किया जा सकता है। कार्मिक विपणन के ऐसे क्षेत्र हैं: कर्मियों के लिए आवश्यकताओं का विकास; कर्मचारियों की आवश्यकता का निर्धारण;

कर्मियों के अधिग्रहण और आगे के उपयोग के लिए नियोजित लागतों की गणना; कर्मियों की आवश्यकता को पूरा करने के तरीकों का चुनाव।

कर्मियों की आवश्यकताओं का विकास स्टाफिंग टेबल, पदों और कार्यस्थलों के लिए आवश्यकताओं के वर्तमान और संभावित विश्लेषण के आधार पर किया जाता है। कर्मियों के लिए आवश्यकताओं के विकास में कर्मियों की गुणात्मक विशेषताओं का निर्माण होता है: क्षमता, प्रेरणा और गुण।

कर्मियों के अधिग्रहण और उपयोग के लिए अपेक्षित लागत बाहरी और आंतरिक लागत जैसे घटकों से बनी होती है, जो एकमुश्त या आवर्तक हो सकती है। बाहरी एकमुश्त लागत में शामिल हैं: शैक्षिक संस्थानों के साथ संविदात्मक संबंधों के लिए भुगतान, कर्मियों के चयन और प्रशिक्षण के लिए वाणिज्यिक संरचनाएं, रोजगार विनियमन निकायों (श्रम एक्सचेंजों) के तहत प्रशिक्षण केंद्र आदि। बाहरी परिचालन लागतों में शामिल हैं: कार्मिक विपणन के क्षेत्र में अनुसंधान और परिचालन कार्य की लागत (सूचना का संग्रह और विश्लेषण, विज्ञापन लागत, आतिथ्य लागत, विपणन कर्मचारियों की व्यावसायिक यात्राएं, आदि)। आंतरिक एकमुश्त लागत में शामिल हैं: नई नौकरियों को लैस करने और मौजूदा लोगों को फिर से लैस करने में पूंजी निवेश, अतिरिक्त निर्माण में निवेश और सामाजिक बुनियादी सुविधाओं की सुविधाओं, प्रशिक्षण इकाइयों आदि को लैस करना। आंतरिक परिचालन लागत में नए कर्मचारियों या नई योग्यता वाले श्रमिकों के पारिश्रमिक की लागत शामिल है, जिसमें विभिन्न सामाजिक लाभ आदि शामिल हैं।

कर्मियों की आवश्यकता को पूरा करने के तरीकों का चुनाव विपणन गतिविधियों के दो अन्य क्षेत्रों के प्रभाव पर निर्भर करता है - कर्मियों के लिए व्यावसायिक आवश्यकताओं का विकास और अधिग्रहण की लागत का निर्धारण और कर्मियों के आगे उपयोग।

कर्मियों की आवश्यकता को पूरा करने के तरीकों की पसंद पर विपणन कार्य का सार निम्नलिखित मुख्य चरणों में कम हो गया है: (1) आवश्यकता को कवर करने के स्रोतों की स्थापना; (2) कर्मियों को आकर्षित करने के तरीकों की पहचान करना; (3) संभावित कर्मचारियों के गुणात्मक और मात्रात्मक मापदंडों की आवश्यकताओं के साथ-साथ एक या दूसरे स्रोत के उपयोग से जुड़ी लागतों और कर्मियों को आकर्षित करने के तरीकों के अनुपालन के संदर्भ में स्रोतों और मार्गों का विश्लेषण; (4) वैकल्पिक या संयुक्त स्रोतों और रास्तों का चयन।

स्टाफिंग आवश्यकताओं के लिए कवरेज के स्रोत निम्नलिखित हैं:

विभिन्न स्तरों और प्रशिक्षण के स्तरों के शैक्षिक संस्थान;

वाणिज्यिक प्रशिक्षण केंद्र;

मध्यस्थ भर्ती फर्म;

रोजगार केंद्र (श्रम एक्सचेंज);

विभिन्न पेशेवर संघ और संघ;

संबंधित संगठन;

मुक्त श्रम बाजार;

स्वयं के आंतरिक स्रोत।

कर्मियों की आवश्यकता को कवर करने के आंतरिक स्रोतों में शामिल हैं: कर्मियों के भंडार के साथ कार्य क्षेत्रों से कर्मियों की रिहाई, पुनर्प्रशिक्षण और स्थानांतरण, या नामकरण और उत्पादन की मात्रा में परिवर्तन, तकनीकी प्रक्रियाओं के मशीनीकरण और स्वचालन, और उत्पादन से उत्पाद वापसी के संबंध में।

कर्मियों के स्थानांतरण पर काम श्रम के संगठन की तर्कसंगतता, कर्मियों की नियुक्ति, कर्मचारियों के काम के समय के उपयोग के विश्लेषण से पहले होना चाहिए। कुछ मामलों में संगठन के भीतर कर्मचारियों की आवाजाही काम से असंतोष से जुड़े उनके जाने को रोक सकती है।

अतिरिक्त स्टाफिंग जरूरतों को पूरा करने के तरीकों का निर्धारण करते समय, दो प्रकार के ऐसे तरीके आमतौर पर कर्मचारियों की भर्ती की प्रक्रिया में संगठन की भागीदारी की डिग्री के अनुसार प्रतिष्ठित होते हैं: सक्रिय और निष्क्रिय।

आइए कर्मियों की आवश्यकता को पूरा करने के सक्रिय तरीकों की सूची बनाएं:

संगठन इस शैक्षणिक संस्थान और प्रशिक्षण प्रतिभागी दोनों के साथ द्विपक्षीय समझौतों के समापन के माध्यम से सीधे शैक्षणिक संस्थानों से कर्मियों की भर्ती करता है;

संगठन स्थानीय या अंतर्क्षेत्रीय रोजगार केंद्रों (श्रम एक्सचेंजों) में रिक्तियों के लिए आवेदन जमा करता है;

संगठन कार्मिक सलाहकारों की सेवाओं का उपयोग करता है (वे उम्मीदवारों के चयन के लिए मध्यस्थ कार्य भी कर सकते हैं) और विशेष मध्यस्थ भर्ती फर्मों (वाणिज्यिक श्रम आदान-प्रदान) की सेवाओं का उपयोग करते हैं;

संगठन अपने कर्मचारियों के माध्यम से नए कर्मचारियों की भर्ती कर रहा है। यह मुख्य रूप से दो तरह से होता है: कर्मचारियों के परिवार मंडल से उम्मीदवारों की भर्ती और अन्य संगठनों में उम्मीदवारों की भर्ती।

आइए कर्मियों की आवश्यकता को पूरा करने के निष्क्रिय तरीकों का नाम दें:

संगठन मीडिया और विशेष संस्करणों में विज्ञापनों के माध्यम से अपनी रिक्तियों की घोषणा करता है;

स्थानीय नोटिस पोस्ट करने के बाद संगठन आवेदकों की प्रतीक्षा करता है।

टेबल 3.3 श्रम बाजार की स्थिति पर कर्मियों को प्राप्त करने के तरीकों की पसंद की निर्भरता को दर्शाता है। अल्फ़ान्यूमेरिक इंडेक्सिंग के माध्यम से, निम्नलिखित इंगित किए जाते हैं: संबंधित समूह (ए - सक्रिय, पी - निष्क्रिय) और पथ की क्रम संख्या (उनके विवरण के उपरोक्त अनुक्रम के आधार पर)।

तालिका 3.3

कर्मियों को आकर्षित करने के तरीके और श्रम बाजार की स्थिति

कर्मियों को आकर्षित करने के लिए सूचीबद्ध विकल्प कर्मियों की आवश्यकता को पूरा करने के बाहरी स्रोतों से जुड़े हैं। आपके अपने संगठन को एक आंतरिक स्रोत के रूप में देखा जा सकता है। इस मामले में कर्मियों की आवश्यकता को पूरा करने के तरीके हैं:

कर्मचारियों को एक विभाग से दूसरे विभाग में ले जाना, और यह या तो उपयुक्त पुनर्प्रशिक्षण के साथ या इसके बिना हो सकता है;

कर्मचारियों को संगठन के उच्च श्रेणीबद्ध स्तर पर ले जाना (आमतौर पर अतिरिक्त शिक्षा या योग्यता के साथ);

उपयुक्त अतिरिक्त प्रशिक्षण के साथ पिछले कार्यस्थल के ढांचे के भीतर एक कर्मचारी की एक नई कार्यात्मक भूमिका का गठन।

विपणन गतिविधियों के गठन को प्रभावित करने वाले सभी आवश्यक कारकों का अध्ययन करने के लिए, एक विशेषज्ञ को जानकारी की आवश्यकता होती है, जिसकी गुणवत्ता और पूर्णता श्रम बाजार में स्थिति के विश्लेषण की प्रभावशीलता को निर्धारित करती है। कार्मिक विपणन के लिए सूचना के स्रोत हो सकते हैं:

शैक्षिक संस्थानों में विशेषज्ञों के स्नातक के लिए पाठ्यक्रम और योजनाएं;

वाणिज्यिक प्रशिक्षण केंद्रों में अतिरिक्त प्रशिक्षण के लिए प्रशिक्षण कार्यक्रम और श्रम आदान-प्रदान में पाठ्यक्रमों को फिर से प्रशिक्षित करने के लिए;

श्रम और रोजगार के लिए राज्य निकायों द्वारा प्रकाशित विश्लेषणात्मक सामग्री (ऐसी सामग्री संगठनों के अनुरोध पर भी तैयार की जा सकती है);

रोजगार सेवाओं के सूचना संदेश (श्रम एक्सचेंज);

विशिष्ट पत्रिकाएं और विशेष संस्करण (उदाहरण के लिए, यूरोपीय देशों में प्रकाशित आवेदकों के लिए योग्यता आवश्यकताओं की एक निर्देशिका)। संगठन सरकार या वाणिज्यिक निकायों की सूचना सेवाओं से नवीनतम विशिष्ट पत्रिकाओं की विश्लेषणात्मक समीक्षा का आदेश दे सकते हैं;

वैज्ञानिक और तकनीकी पुस्तकालयों का एक नेटवर्क, जो विषयगत विश्लेषणात्मक समीक्षा भी तैयार कर सकता है;

तकनीकी प्रदर्शनियों, सम्मेलनों, संगोष्ठियों; समाचार पत्रों में आर्थिक प्रकाशन;

शैक्षिक संस्थानों में फर्मों की प्रस्तुतियाँ, तथाकथित "खुले दिनों" के शैक्षणिक संस्थानों द्वारा आयोजित, आदि।

इस प्रकार, कार्मिक विपणन के मुख्य कार्य हैं:

कर्मियों की संख्या और गुणवत्ता में संगठन की वर्तमान और भविष्य की जरूरतों को स्थापित करने के लिए बाजार अनुसंधान;

कर्मचारियों के लिए नई नौकरियों और आवश्यकताओं की आधुनिक तैयारी के लिए उत्पादन के विकास का अध्ययन;

कर्मियों की खोज और अधिग्रहण जिनकी विशेषताएं संगठन की आवश्यकताओं को पूरा करती हैं।

कार्मिक विपणन कर्मियों के अंतिम चयन का आधार बनाता है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि जापान, पश्चिमी यूरोप और संयुक्त राज्य अमेरिका में उद्यमों में कर्मियों की आवश्यकता को पूरा करने की समस्या को हल करने के लिए विभिन्न दृष्टिकोण हैं।

जापान में, कर्मियों को, एक नियम के रूप में, निचले पदों के लिए काम पर रखा जाता है। यह कई जापानी उद्यमों में प्रचलित "आजीवन रोजगार" की नीति के साथ-साथ जापानी शिक्षा प्रणाली की कुछ विशेषताओं के कारण है, जिसमें एक कंपनी के भावी कर्मचारी को "सामान्यवादी" विशेषज्ञ के रूप में प्रशिक्षित किया जाता है, जिसके पास एक अत्यधिक विशिष्ट तैयारी के बजाय अधिक सामान्य दार्शनिक, सामान्य दृष्टिकोण। यह माना जाता है कि किसी भी क्षेत्र में काम के विशिष्ट कौशल में महारत हासिल करना एक विशिष्ट जापानी कंपनी का विशेषाधिकार है, न कि एक शैक्षणिक संस्थान। इसलिए, जापानी उद्यमों में निचले पदों के लिए कर्मियों की आवश्यकताओं का कवरेज बाहरी स्रोतों की कीमत पर किया जाता है, और उच्च पदों पर कर्मियों की आवश्यकताओं को आंतरिक स्रोतों द्वारा कवर किया जाता है।

पश्चिमी यूरोपीय (विशेष रूप से, जर्मन) उद्यम कई मामलों में कर्मियों की आवश्यकता को कवर करने के आंतरिक स्रोतों को वरीयता देते हैं, हालांकि औपचारिक रूप से रिक्त पद को भरने के लिए प्रतियोगिता की शर्तें बाहरी आवेदकों और कंपनी के अपने कर्मचारियों दोनों के लिए समान हैं। अमेरिकी फर्म कर्मचारियों की जरूरतों के लिए कवरेज के आंतरिक और बाहरी स्रोतों के महत्व के बीच अंतर नहीं करते हैं, अपने कर्मचारियों और बाहरी आवेदकों दोनों को रिक्त पद के लिए चयन में समान अवसर प्रदान करते हैं।

3. कर्मियों के साथ नियोजन कार्य

कर्मियों के साथ काम करने की प्रणाली के प्रबंधन का सबसे महत्वपूर्ण साधन और संपूर्ण आर्थिक तंत्र की मुख्य कड़ी नियोजन है, जिसकी आधुनिक परिस्थितियों में उच्च मांग की जाती है। कर्मियों के काम की योजना बनाने का सैद्धांतिक आधार सामाजिक और आर्थिक नीति पर सरकारी निर्णय हैं, साथ ही कर्मियों के चयन, प्रशिक्षण और उपयोग के क्षेत्र में आर्थिक गतिविधियों और अनुसंधान के परिणाम हैं। कर्मियों के साथ काम की योजना बनाने का व्यावहारिक आधार उत्पादन संघों, उद्यमों और संगठनों के समूहों के आर्थिक और सामाजिक विकास की योजना है।

नियोजन के मुख्य प्रकार दीर्घकालिक, दीर्घकालिक और वर्तमान हैं। लंबी अवधि की योजना में कम से कम 10-15 साल, लंबी अवधि की योजना - पांच साल की अवधि, वर्तमान - एक वर्ष तक की अवधि शामिल है।

लंबी अवधि की योजना आमतौर पर लक्षित व्यापक कार्यक्रमों का रूप लेती है। जटिल कार्यक्रम "कार्मिक" कर्मियों के साथ काम के निम्नलिखित मुख्य क्षेत्रों के लिए प्रदान करता है: कर्मियों के काम की योजना और संगठन में सुधार, इलेक्ट्रॉनिक कंप्यूटर के उपयोग के आधार पर एक एकीकृत कार्मिक प्रबंधन प्रणाली बनाना; कर्मियों की भर्ती, प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण की प्रणाली में सुधार, उनकी सामाजिक-जनसांख्यिकीय और व्यावसायिक योग्यता संरचना में सुधार; काम के समय, कर्मचारियों के कारोबार और काम करने की स्थिति में सुधार, श्रमिकों के जीवन और अवकाश के नुकसान को कम करने के आधार पर श्रम अनुशासन को मजबूत करना और उत्पादन टीमों को स्थिर करना। लक्ष्य कार्यक्रम "कार्मिक" विकसित करते समय, आधुनिक कार्मिक नीति के मुख्य प्रावधान, श्रम संसाधनों के संतुलन से जुड़ी जनसांख्यिकीय स्थिति की ख़ासियत, साथ ही श्रमिकों की रिहाई और पुनर्वितरण की प्रक्रियाओं को ध्यान में रखा जाता है; उत्पादन में वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति में सबसे महत्वपूर्ण रुझान; योजना और प्रबंधन संगठन में सुधार के लिए बढ़ती आवश्यकताएं; पिछली अवधि में कर्मियों के साथ काम में सुधार की मुख्य दिशाओं के कार्यान्वयन में संचित अनुभव। इस तरह के कार्यक्रमों का उद्देश्य उत्पादन विभागों को स्थिर योग्य कर्मियों के साथ प्रदान करने के लिए स्थितियां बनाना है, कार्यक्रम गतिविधियों के कार्यान्वयन के माध्यम से श्रम उत्पादकता में निरंतर वृद्धि, कर्मचारियों के कारोबार के स्तर को कम करना और काम के समय के नुकसान के साथ-साथ कर्मियों की संरचना में सुधार करना है। आधुनिक उत्पादन के विकास की आवश्यकताओं के अनुसार।

कर्मियों के साथ काम करने के लिए दीर्घकालिक योजनाओं के आधार पर, दीर्घकालिक और वर्तमान योजनाएं विकसित की जाती हैं, जो एक साथ उत्पादन में काम करने वाले कर्मियों के नियोजन के लिए एक एकल प्रणाली का गठन करती हैं, जिससे कर्मियों के गठन की सबसे महत्वपूर्ण प्रक्रियाओं को व्यापक रूप से लागू करना संभव हो जाता है। एक उद्यम, संघ और उद्योग की क्षमता। पंचवर्षीय मानव संसाधन योजना में तीन मुख्य खंड शामिल हैं, जो गतिविधियों को दर्शाते हैं:

श्रमिकों, प्रबंधकों और विशेषज्ञों की संरचना में सुधार करने के लिए (कर्मचारियों की गुणात्मक संरचना के संकेतक, उनके नवीनीकरण का विश्लेषण और भविष्य की जरूरतों की गणना, कर्मचारियों के स्रोतों का निर्धारण, श्रमिकों की विभिन्न श्रेणियों के लिए आवश्यकताओं का निर्धारण और पेशेवर प्रोफाइल का विकास) मुख्य पेशे, कर्मियों का मूल्यांकन और पदोन्नति के लिए एक रिजर्व का निर्माण, युवा विशेषज्ञों और युवा श्रमिकों के साथ काम करना, प्रबंधन कर्मियों के चयन और पदोन्नति में सुधार के उद्देश्य से उपाय, आदि);

कर्मियों के प्रशिक्षण, पुनर्प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण पर, निरंतर शिक्षा की एक एकीकृत प्रणाली बनाना (श्रमिकों के सामान्य शैक्षिक और व्यावसायिक प्रशिक्षण के संकेतक, प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण पर काम करना, एक रिजर्व तैयार करना; एक शैक्षिक और भौतिक आधार बनाना, स्थायी रूप विकसित करना) उत्पादन में कर्मियों की निरंतर शिक्षा);

कर्मियों को शिक्षित करने के लिए (उत्पादन और श्रम अनुशासन को मजबूत करना, सलाह देना, आदि)।

वर्तमान योजना कर्मियों के साथ काम करने के लिए दीर्घकालिक और दीर्घकालिक योजनाओं के संकेतकों को ठोस बनाती है और आवश्यक श्रमिकों के साथ इकाइयों की भर्ती, उनके प्लेसमेंट और प्रशिक्षण, प्रदर्शन मूल्यांकन और उन्नत प्रशिक्षण, काम के समय के तर्कसंगत उपयोग की निगरानी के मुद्दों को दर्शाती है। कर्मियों के साथ काम करने के लिए नियोजित गतिविधियों को लागू करना।

उत्पादन में कर्मियों के काम की योजना संपूर्ण नियोजन और पूर्वानुमान प्रणाली के सामान्य सिद्धांतों के आधार पर की जाती है, जिनमें से सबसे महत्वपूर्ण योजना और पूर्वानुमान की वैज्ञानिक प्रकृति, उनकी निरंतरता है; संसाधनों और जरूरतों के बीच संतुलन; क्षेत्रीय और क्षेत्रीय नियोजन दृष्टिकोणों का एक संयोजन; योजनाओं के विकास के लिए एक एकीकृत और व्यवस्थित दृष्टिकोण।

मंत्रालयों और विभागों के लिए, योजना के बुनियादी सिद्धांतों को ध्यान में रखते हुए, और संघों और उद्यमों में - केवल पांच साल और वार्षिक - तीनों प्रकार के कर्मियों के साथ काम करने की योजना तैयार करना उचित है। उसी समय, कार्मिक कार्य योजना प्रणाली में निम्नलिखित अनिवार्य संकेतक शामिल होने चाहिए: श्रेणी और स्थिति के अनुसार कर्मियों की संख्या; कर्मचारियों की कुल संख्या में प्रबंधन तंत्र के कर्मचारियों का अनुपात, उनके रखरखाव की लागत; श्रमिकों, विशेषज्ञों और प्रबंधकों की संख्या जिन्हें विभिन्न प्रकार के शैक्षणिक संस्थानों में प्रशिक्षित किया जाना चाहिए, जिसमें प्रशिक्षण प्रणाली में प्रबंधन कर्मियों का एक रिजर्व शामिल है; कर्मियों के प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण की प्रणाली में प्रशिक्षण स्थानों की संख्या, प्रशिक्षण स्थानों का प्रावधान (आवश्यक प्रशिक्षण स्थानों की वास्तविक संख्या का अनुपात); विभिन्न श्रेणियों और पेशेवर समूहों के कर्मियों का कारोबार, कारोबार और कारोबार; श्रम अनुशासन आदि के उल्लंघन के कारण काम करने के समय की हानि। यह योजना को उत्पादन में कर्मियों के साथ काम के सभी सबसे महत्वपूर्ण लिंक, समस्याओं और प्रक्रियाओं को वास्तव में व्यापक रूप से कवर करने की अनुमति देता है। इसी समय, कार्मिक कार्य योजना प्रणाली में अग्रणी स्थान कर्मियों की आवश्यकता और इसके प्रावधान के स्रोतों के लिए योजनाओं के विकास को सौंपा गया है।

इस प्रकार, कर्मियों के काम की योजना में आवश्यक विशिष्टताओं और योग्यताओं के कर्मियों के लिए संभावित और वर्तमान आवश्यकता का वैज्ञानिक रूप से आधारित निर्धारण, उत्पादन, रूपों और प्रशिक्षण के प्रकार और उन्नत प्रशिक्षण में कर्मियों के उपयोग की प्रभावशीलता का आकलन शामिल है; अधिकारियों और विशेषज्ञों के इष्टतम प्लेसमेंट, आंदोलन और पदोन्नति का निर्धारण; सामूहिक रूप से शैक्षिक कार्य करना।

कर्मियों के साथ काम में सुधार की मुख्य दिशाओं में से एक वर्तमान में स्वचालित नियंत्रण प्रणाली के कर्मियों के समर्थन उप-प्रणालियों की शुरूआत है। इस तरह के उप-प्रणालियों के कामकाज में देश में अनुभव से पता चलता है कि स्वचालित नियंत्रण प्रणाली "कार्मिक" की उपप्रणाली कर्मियों के लेखांकन, किसी संगठन, विभाग और उसके व्यक्ति के पैमाने पर श्रम संसाधनों की आवाजाही से संबंधित मुद्दों को हल करना संभव बनाती है। उपखंड। इसके अलावा, कर्मियों की मात्रात्मक और गुणात्मक संरचना पर आवश्यक जानकारी प्राप्त करना भी संभव हो जाता है। इसी समय, लेखांकन की गुणवत्ता में काफी सुधार हुआ है, रिपोर्ट जमा करने की समय सीमा कम हो गई है, और कर्मियों की जानकारी की मात्रा बढ़ रही है। सूचना और संदर्भ सरणियों और संबंधित सॉफ़्टवेयर के आधार पर इस सबसिस्टम की समस्याओं को हल करना, उत्पादन में कर्मियों के साथ काम की इष्टतम योजना और संगठन के लिए संक्रमण के लिए आवश्यक शर्तें बनाता है।

एक स्वचालित नियंत्रण प्रणाली में काम करने वाले नियोजन कर्मियों को उपयुक्त मानकों के निर्माण, गणना के तरीकों, विभिन्न वर्गीकरणों के विकास, विशेषज्ञों और प्रबंधकों के होनहार मॉडल के निर्माण, कर्मचारी के व्यक्तित्व और कार्यस्थल के लिए आवश्यकताओं में सुधार की आवश्यकता होती है। कर्मियों के चयन, प्रशिक्षण और नियुक्ति के रूपों के रूप में। उद्यमों और संगठनों के कार्मिक विभागों के कर्मचारियों की प्रत्यक्ष भागीदारी के साथ, निम्नलिखित विकसित किया गया है: कर्मियों पर इनपुट जानकारी की संरचना; कर्मियों द्वारा क्लासिफायर की संरचना और कोडिंग प्रणाली; इनपुट और आउटपुट दस्तावेजों की संरचना और रूप; सूचना एकत्र करने, पंजीकरण करने, संचारित करने और प्राप्त करने के लिए तकनीकी योजनाएं; सूचना सरणियों को अनधिकृत पहुंच से बचाने के तरीके; उत्पादन संचालन में प्रणाली को पेश करने के उपाय।

स्वचालित नियंत्रण प्रणाली "कार्मिक" के उप-प्रणालियों के निर्माण में मुख्य कार्य कार्मिक प्रबंधन के कार्यों को सुनिश्चित करने के लिए अग्रणी संचालन का स्वचालन होना चाहिए। इसमें कर्मियों की आवश्यकता की योजना बनाना, कर्मियों का प्रशिक्षण, पुनर्प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण, संरचनात्मक प्रभागों में उनका वितरण शामिल है; अधिकारियों और विशेषज्ञों, उच्च योग्य श्रमिकों का केंद्रीकृत लेखा; नामांकन के लिए आरक्षित के लिए उम्मीदवारों का अध्ययन और चयन; युवा पेशेवरों और युवा श्रमिकों, उनके सलाहकारों का पंजीकरण; कर्मियों की संरचना, आंदोलन और कारोबार का लेखा और विश्लेषण; कर्मियों के साथ काम पर निर्णयों के कार्यान्वयन पर नियंत्रण; कर्मियों, आदि पर सांख्यिकीय रिपोर्टिंग का गठन।

कर्मियों के साथ काम में सुधार के नए अवसरों का परिचय, इलेक्ट्रॉनिक कंप्यूटर प्रौद्योगिकी प्रबंधन प्रक्रिया पर उच्च मांग करती है। यह मुख्य रूप से कार्यप्रवाह और सूचना के संगठन पर लागू होता है, उनके प्रसंस्करण के लिए कम्प्यूटेशनल और तार्किक संचालन का औपचारिक विवरण। कर्मियों के बारे में जानकारी के आवेदन के विभिन्न क्षेत्रों के अध्ययन के लिए वर्तमान में उपयोग किए जाने वाले लोगों की तुलना में लेखांकन जानकारी के विस्तार की आवश्यकता होती है (उदाहरण के लिए, कर्मचारियों के प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के लिए डेटा, साथ ही अनुशासनात्मक, चिकित्सा प्रकृति की जानकारी, आदि)। जो समग्र रूप से उद्यम और उद्योग के प्रत्येक कर्मचारी के बारे में सबसे पूर्ण जानकारी जारी करने का प्रावधान करता है। स्वचालित नियंत्रण प्रणाली "कार्मिक" के सूचना आधार को विकसित करते समय, यह ध्यान में रखा जाता है कि कर्मियों के बारे में जानकारी बड़ी संख्या में स्रोतों (कार्मिक विभाग, कार्मिक प्रशिक्षण, श्रम और वेतन, सामाजिक विकास, वित्तीय, चिकित्सा और अन्य) से आनी चाहिए। उद्यम के विभाग)।

कर्मियों के लिए स्वचालित प्रणालियों के कार्यान्वयन में संचित अनुभव से पता चलता है कि सूचना समर्थन का विकास कई सिद्धांतों पर आधारित है, जिसमें शामिल हैं: सूचना आधार की संरचना की एकता; प्रबंधन स्तरों पर जानकारी की निरंतरता और अनुकूलता; व्यक्तिगत जानकारी के आदान-प्रदान के रूपों का एकीकरण और संरचना; इसके बार-बार उपयोग के साथ सूचना इनपुट की एकरूपता।

4. कार्मिक प्रबंधन में पूर्वानुमान

नियोजन कर्मियों के कार्य का प्रारंभिक चरण पूर्वानुमान है, जो नियोजन निर्णयों और असाइनमेंट की तैयारी के आधार के रूप में कार्य करता है। पूर्वानुमान का उपयोग अतीत और वर्तमान के विश्लेषण के आधार पर भविष्य में कर्मियों के काम की संरचना और गतिशीलता में परिवर्तन की भविष्यवाणी करने के लिए किया जाता है और एक उद्यम, संघ, उद्योग के विकास लक्ष्यों से प्राप्त होता है, जिसे एक निश्चित आशाजनक चरण में प्राप्त किया जाना चाहिए। . संगठनों और उद्योगों के विकास की गतिशीलता इन आर्थिक प्रणालियों पर कार्य करने वाले विभिन्न कारकों के कारण है, प्रबंधन संरचना के व्यक्तिगत लिंक के बीच मोबाइल लिंक की उपस्थिति। इसलिए, कर्मियों की संरचना की भविष्यवाणी का सार, इसे सुधारने के तरीके कर्मियों के चयन, प्रशिक्षण, नियुक्ति और शिक्षा की प्रणालियों में परिवर्तन की प्रत्याशा, क्षेत्र और देश में जनसांख्यिकीय परिवर्तन की स्थिति, बढ़ती हुई दर से निर्धारित होते हैं। कर्मियों और कर्मियों के काम के लिए आवश्यकताएं। पूर्वानुमान आवश्यक जानकारी को संसाधित करने पर आधारित है। पूर्वानुमान प्रक्रिया के मुख्य चरण:

पूर्वव्यापीकरण - अतीत में कर्मियों के काम की स्थिति और कर्मियों की संरचना का अध्ययन (पिछले 10-15 वर्षों में);

निदान - प्रकृति का निर्धारण, कर्मियों के काम की स्थिति और उनके व्यापक अध्ययन के आधार पर कर्मियों की संरचना। यहां, सबसे पहले, कार्मिक संरचना के विकास में प्रवृत्तियों का पता चलता है, कर्मियों के काम में सुधार के तरीके, पूर्वानुमान लक्ष्य और हल किए जाने वाले कर्मियों के कार्यों की सीमा निर्धारित की जाती है;

कर्मियों के काम के पूर्वानुमान में विधि का चुनाव सबसे महत्वपूर्ण चरण है। विधियों को औपचारिक और गैर-औपचारिक बनाया जा सकता है: पहले मामले में, गणितीय आँकड़ों के तंत्र का उपयोग किया जाता है, दूसरे में - विशेषज्ञ मूल्यांकन और चयन, प्रशिक्षण के क्षेत्र में विज्ञान और अभ्यास की नवीनतम उपलब्धियों के आधार पर गुणात्मक प्रकृति के प्रस्ताव। कर्मियों की नियुक्ति और शिक्षा;

पूर्वानुमान - पेशेवर योग्यता और कर्मियों की सामाजिक-जनसांख्यिकीय संरचना में बड़े बदलाव और संरचनात्मक बदलाव, उत्पादन में कर्मियों के काम का आयोजन और संचालन।

नियोजन और पूर्वानुमान कर्मियों के काम के मुख्य तरीकों में संतुलन योजना विधि, तुलनात्मक विश्लेषण की विधि, विशेषज्ञ आकलन की विधि, सिस्टम विश्लेषण, मॉडलिंग, आर्थिक और गणितीय तरीके आदि शामिल हैं। उनके आधार पर, सामाजिक और कार्मिक प्रक्रियाओं की गतिशीलता निर्माण परियोजनाओं और उद्यमों के श्रम समूहों में विश्लेषण किया जाता है, उनके विकास में पैटर्न, इन प्रक्रियाओं के अनुकूलन के विशिष्ट तरीके निर्धारित किए जाते हैं, किसी विशेष संगठन (उद्यम) की गतिविधियों की बारीकियों को ध्यान में रखते हुए। उदाहरण के लिए, संतुलन नियोजन विधि एक ओर श्रम संसाधनों के बीच एक गतिशील संतुलन स्थापित करना है, और दूसरी ओर उत्पादन की जरूरतों के अनुसार उनका वितरण करना है। सिस्टम विश्लेषण के तरीकों का उपयोग मुख्य रूप से लंबे समय तक कर्मियों के काम के विकास के लिए एक कार्यक्रम के विकास में किया जाता है और इसमें उत्पादन में कार्मिक प्रबंधन प्रणाली के काम के सिद्धांतों का अध्ययन और विवरण शामिल होता है; प्रणाली के सबसे महत्वपूर्ण घटकों की विशेषताओं, उनके अंतर्संबंधों और अन्योन्याश्रितताओं का विश्लेषण; अध्ययन प्रणाली और कार्मिक प्रबंधन की अन्य प्रणालियों के बीच समानताएं और अंतर स्थापित करना; कुछ विशेषताओं के अनुसार, मौजूदा कार्मिक प्रबंधन मॉडल के गुणों का अध्ययन के तहत सिस्टम के गुणों में स्थानांतरण। विशेषज्ञ आकलन सामाजिक और कार्मिक प्रक्रियाओं के व्यक्तिगत पहलुओं की एक विशेष प्रकार की मात्रात्मक और गुणात्मक विशेषताएं हैं और विशेषज्ञों (वैज्ञानिकों और चिकित्सकों) द्वारा किए गए निर्णयों के आधार पर निर्धारित किए जाते हैं।

व्यावसायिक मार्गदर्शन और कर्मियों के पेशेवर चयन में परिवर्तन की आशंका, उनकी गुणात्मक संरचना में संरचनात्मक परिवर्तनों की भविष्यवाणी करना, प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण प्रणाली एक उद्यम, संगठन और उद्योग में कार्मिक नीति के सबसे महत्वपूर्ण कार्य हैं। कर्मियों के काम के पूर्वानुमान के विभिन्न तरीकों के जटिल अनुप्रयोग की मदद से इन कार्यों को सफलतापूर्वक हल किया जाता है।

अभ्यास से पता चलता है कि उद्यमों और संगठनों के स्तर पर कर्मियों के काम की भविष्यवाणी और कर्मियों की गुणात्मक संरचना में सुधार के तरीके अभी भी छिटपुट रूप से उपयोग किए जाते हैं, हालांकि आधुनिक कार्मिक नीति को उद्यमों, संघों के विकास के लिए सामाजिक-आर्थिक कार्यक्रमों के विकास में उनके व्यापक उपयोग की आवश्यकता होती है। , और उद्योग। वर्तमान में सबसे जरूरी इलेक्ट्रॉनिक कंप्यूटरों के उपयोग के आधार पर कर्मियों के काम के पूर्वानुमान के तरीकों को लागू करने की समस्याएं हैं।

इस प्रकार, कर्मियों के साथ काम करने की योजना उत्पादन में काम करने वाले कर्मियों की प्रणाली का एक जैविक हिस्सा है। उसी समय, आधुनिक कार्मिक नीति की सबसे महत्वपूर्ण आवश्यकता को योजनाओं के माध्यम से लागू किया जाता है, जो सभी श्रेणियों के श्रमिकों के चयन और प्रशिक्षण के सक्रिय सिद्धांत में परिलक्षित होता है। इसका मतलब यह है कि दीर्घकालिक, पंचवर्षीय और वर्तमान योजनाओं को विकसित करते समय, उत्पादन के संगठन की नियोजित गतिशीलता को ध्यान में रखते हुए प्रबंधकों, विशेषज्ञों, श्रमिकों के कैडरों के आंदोलन की गतिशीलता की गणना करना और ध्यान में रखना आवश्यक है। . नतीजतन, विभिन्न कार्मिक प्रक्रियाओं के विश्लेषण की भूमिका बढ़ जाती है, जिसके कार्यान्वयन को कार्मिक प्रबंधन के लिए पूर्वानुमान और योजनाओं को तैयार करने के सभी कार्यों से पहले होना चाहिए। उत्पादन में काम करने वाले कर्मियों की स्थिति के सबसे महत्वपूर्ण विश्लेषणात्मक संकेतकों में प्रबंधकों, विशेषज्ञों और श्रमिकों की गुणात्मक संरचना, उत्पादन के तकनीकी विकास के साथ पेशेवर प्रशिक्षण के अनुपालन का स्तर, श्रम अनुशासन की स्थिति का स्तर, कारोबार और शामिल होना चाहिए। कर्मियों का कारोबार।

5. उत्पादन में सामाजिक नियोजन

चूँकि कार्मिक कार्य की योजना बनाने का व्यावहारिक आधार संबंधित संगठनों की टीमों के आर्थिक और सामाजिक विकास की योजनाएँ हैं, जहाँ तक कार्मिक सेवा श्रमिकों को सामाजिक नियोजन के क्षेत्र में ज्ञान और कौशल की आवश्यकता होती है।

एक उद्यम (एसोसिएशन) के स्तर पर सामाजिक नियोजन में टीम की संरचना में प्रगतिशील परिवर्तन की योजना बनाना, सामग्री की भलाई बढ़ाना और श्रमिकों के सांस्कृतिक और तकनीकी स्तर को बढ़ाना, काम की प्रकृति और सामग्री में सुधार करना शामिल है। अधिक विशेष रूप से ये योजनाएं प्रत्येक समूह की विशेषताओं को ध्यान में रखती हैं - सामाजिक (श्रमिक, विशेषज्ञ, कर्मचारी), सामाजिक-जनसांख्यिकीय (युवा, महिलाएं, कामकाजी पेंशनभोगी, आदि), साथ ही उनमें से प्रत्येक के भीतर उन्नयन, अधिक प्रभावी सामाजिक योजना है विकास। इस तरह की योजना बनाते समय, इसके प्रारंभिक संकेतक श्रम सामूहिक की सामाजिक और व्यावसायिक संरचना के वास्तविक मॉडल पर आधारित होने चाहिए, इसकी सामाजिक और मनोवैज्ञानिक विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए।

सामाजिक विकास की प्रक्रियाओं के अध्ययन की डिग्री और योजना और पूर्वानुमान के संचित अनुभव के आधार पर योजना और उसके वर्गों की संरचना, विभिन्न टीमों में महत्वपूर्ण रूप से भिन्न हो सकती है, लेकिन, एक नियम के रूप में, वे मुख्य वर्गों और दिशाओं को दर्शाते हैं। चित्र में दिखाया गया है 7.

सामूहिक के सामाजिक विकास के लिए योजनाओं के गठन और कार्यान्वयन के पैटर्न द्वारा कार्मिक सेवाओं की महारत आज फैशन के लिए एक श्रद्धांजलि नहीं है, बल्कि "मानव कारक सेवाओं" की गतिविधियों में एक नया चरण है, जो इसमें गहरी पैठ की आवश्यकता से जुड़ा है। उत्पादन में सामाजिक-आर्थिक और सामाजिक-मनोवैज्ञानिक प्रक्रियाओं का सार।

एक इष्टतम प्रबंधन संरचना बनाते समय, एक प्रबंधक के सीधे अधीनस्थ संरचनात्मक इकाइयों की संख्या निर्धारित करना बहुत महत्वपूर्ण है, क्योंकि सूचना की धारणा, इसके प्रसंस्करण और निर्णय लेने के संबंध में किसी व्यक्ति की क्षमताएं सीमित हैं। स्वतंत्र संरचनात्मक डिवीजनों और व्यक्तिगत कर्मचारियों (एसडी) की कुल संख्या जो सीधे उद्यम के निदेशक या किसी अन्य लाइन मैनेजर के अधीनस्थ हैं, की गणना सूत्र का उपयोग करके की जा सकती है

सीडी = 7.87 + 0.00019 जेपी, (3)

जहां Yapp औद्योगिक और उत्पादन कर्मियों की संख्या है।

उदाहरण के लिए, छोटे उद्यमों के प्रबंधकों (काम करने वाले 300 लोगों तक) के लिए, मध्यम आकार के उद्यमों के लिए प्रत्यक्ष अधीनस्थों की तर्कसंगत संख्या 5-9 लोग हैं (काम करने वाले 1-5 हजार लोग)

श्रमिक) - 12-14 लोग, बड़े (5-7 हजार श्रमिकों) के लिए - 16-18 लोग, संघों के लिए (7 हजार से अधिक श्रमिक) - 20 लोगों तक।

साहित्य

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कर्मियों की आवश्यकता का निर्धारण करने के तरीके

11.1. कर्मचारियों की संख्या और संरचना की योजना बनाना

उद्यमों की गतिविधियों की योजना और आयोजन का मुख्य रूप आर्थिक और सामाजिक विकास योजना (वर्ष के अनुसार विभाजित) है। कंपनी स्वतंत्र रूप से विभिन्न प्रारंभिक डेटा और नियंत्रण आंकड़ों, सरकारी आदेशों, दीर्घकालिक आर्थिक मानकों के साथ-साथ उत्पादों, कार्यों या सेवाओं के लिए उपभोक्ताओं से सीधे आदेशों के उपयोग के आधार पर योजनाओं का विकास और अनुमोदन करती है। आर्थिक और सामाजिक विकास की योजना बनाते समय, कंपनी कर्मचारियों की कुल संख्या, उनके पेशेवर और योग्यता निर्धारित करती है और कर्मचारियों को मंजूरी देती है।

श्रमिकों की आवश्यक संख्या, उनकी पेशेवर और योग्यता संरचना निर्धारित करने के लिए प्रारंभिक डेटा उत्पादन कार्यक्रम, उत्पादन दर, श्रम उत्पादकता में नियोजित वृद्धि, काम की संरचना है। समेकित गणना में, कर्मियों (पी) में उद्यम (एसोसिएशन) की कुल आवश्यकता उत्पादन की मात्रा (ओ) के अनुपात से प्रति कार्यकर्ता (वी) नियोजित उत्पादन के अनुपात से निर्धारित होती है:

कर्मियों की श्रेणियों द्वारा संख्या की अधिक सटीक गणना अलग से की जानी चाहिए: टुकड़े-टुकड़े करने वालों के लिए - उत्पाद की श्रम तीव्रता, कार्य समय निधि और मानदंडों के अनुपालन के स्तर के आधार पर; समय श्रमिकों के लिए - ज़ोन के समेकन और सेवा की श्रम तीव्रता, कर्मियों की संख्या के मानदंड, मानकीकृत कार्यों की श्रम तीव्रता, कार्य समय की निधि को ध्यान में रखते हुए; छात्रों के लिए - अध्ययन की नई कामकाजी और नियोजित शर्तें तैयार करने की आवश्यकता को ध्यान में रखते हुए; सेवा कर्मियों और अग्निशमन गार्ड के लिए - मानक मानदंडों और स्टाफिंग टेबल को ध्यान में रखते हुए।

सामान्य के अलावा, कर्मियों की एक अतिरिक्त आवश्यकता होती है, जो नियोजन अवधि की शुरुआत में कुल आवश्यकता और कर्मियों की वास्तविक उपलब्धता के बीच का अंतर है। श्रमिकों की अतिरिक्त आवश्यकता की गणना नियोजित वर्ष के लिए और प्रत्येक तिमाही के लिए की जाती है, क्योंकि उत्पादन की मात्रा और श्रमिकों में तिमाहियों में गिरावट असमान है। स्वीकृत कर्मचारियों के आधार पर रिक्त पदों की संख्या के साथ-साथ विभिन्न कारणों से इन श्रमिकों की अपेक्षित सेवानिवृत्ति और चिकित्सकों के आंशिक प्रतिस्थापन को ध्यान में रखते हुए, नियोजित वर्ष के लिए विशेषज्ञों की अतिरिक्त आवश्यकता निर्धारित की जाती है।

विशेषज्ञों की कुल आवश्यकता निर्धारित कार्यों की श्रम तीव्रता, नियंत्रण मानकों, प्रबंधन के मशीनीकरण की डिग्री और विशिष्ट स्टाफिंग टेबल को ध्यान में रखते हुए निर्धारित की जाती है। वर्तमान परिस्थितियों में उच्च शिक्षा प्रणाली की बढ़ती भूमिका विशेषज्ञों के प्रशिक्षण के लिए योजना के स्तर में वृद्धि और उनके उपयोग की दक्षता में वृद्धि की आवश्यकता है। विशेषज्ञों की कुल आवश्यकता (ए) योग है:

ए = सीएच + डी, (5)

जहां योजना अवधि की शुरुआत में उद्यम में उद्योग, क्षेत्र में विशेषज्ञों की संख्या Chs है; डी - विशेषज्ञों की अतिरिक्त आवश्यकता। विशेषज्ञों की अतिरिक्त आवश्यकता की गणना में तीन मुख्य तत्व शामिल हैं:

उद्योग का विकास, अर्थात्, उत्पादन के विस्तार या काम की मात्रा में वृद्धि के संबंध में विशेषज्ञों द्वारा भरे गए पदों में वृद्धि के लिए आवश्यक आवश्यकता का वैज्ञानिक रूप से आधारित निर्धारण;

उच्च शिक्षा वाले विशेषज्ञों के पदों को धारण करने वाले चिकित्सकों का आंशिक प्रतिस्थापन;

विशेषज्ञों और प्रबंधकों के पदों को धारण करने वाले कर्मचारियों की प्राकृतिक सेवानिवृत्ति की प्रतिपूर्ति।

पदों में वृद्धि (डीपी) (उद्योग, क्षेत्र, उद्यम का विकास) के लिए अतिरिक्त आवश्यकता नियोजित (एपीएल) और आधार (एबी) अवधि के लिए विशेषज्ञों की कुल जरूरतों के बीच का अंतर है और सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाता है

नौकरी पर उच्च शिक्षण संस्थानों में उनके प्रशिक्षण की संभावनाओं को ध्यान में रखते हुए चिकित्सकों के आंशिक प्रतिस्थापन की अतिरिक्त आवश्यकता निर्धारित की जाती है। विशेषज्ञों और चिकित्सकों की प्राकृतिक सेवानिवृत्ति के लिए क्षतिपूर्ति की अतिरिक्त आवश्यकता उनकी सेवानिवृत्ति के पैटर्न के विश्लेषण के आधार पर निर्धारित की जाती है। जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, विशेषज्ञों के पदों को भरने वाले विशेषज्ञों और चिकित्सकों की प्राकृतिक सेवानिवृत्ति का आकार प्रति वर्ष उनकी कुल संख्या के 2-4% से अधिक नहीं होता है। विशेषज्ञों (डी) की प्राकृतिक सेवानिवृत्ति के लिए क्षतिपूर्ति करने की अतिरिक्त आवश्यकता की गणना विशेषज्ञों और चिकित्सकों (/ एसवी) की औसत वार्षिक सेवानिवृत्ति दर से योजना अवधि (एपी) में विशेषज्ञों की कुल आवश्यकता को गुणा करके की जाती है:

डीवी = एपल एक्स (7)

11.2. विशेषज्ञों की आवश्यकता का निर्धारण

नियोजन अवधि के अनुसार, विशेषज्ञों की वर्तमान और भविष्य की आवश्यकता को प्रतिष्ठित किया जाता है। वर्तमान अतिरिक्त आवश्यकता आधार वर्ष में आवश्यक विशेषज्ञों की संख्या है। यह संकेतक भविष्य की मांग की योजना बनाने का आधार है। संभावित आवश्यकता 10 या अधिक वर्षों के लिए निर्धारित की जाती है। विशेषज्ञों की संभावित आवश्यकता की गणना के लिए वर्तमान में मौजूदा तरीके यहां दिए गए हैं।

पांच साल तक की अवधि के लिए विशेषज्ञों की आवश्यकता का निर्धारण करते समय, स्टाफ-नामकरण पद्धति का उपयोग किया जाता है, जो उत्पादन विकास, मानक संरचनाओं और राज्यों के नियोजित संकेतकों के साथ-साथ पदों के नामकरण पर आधारित होता है। उच्च शिक्षा वाले विशेषज्ञ। नियोजित संकेतकों की उपस्थिति में स्टाफ-नामकरण विधि, विशेषज्ञों की आवश्यकता के मात्रात्मक पहलू (स्टाफिंग टेबल के आधार पर) और गुणात्मक (पदों के नामकरण के आधार पर, जो योग्यता के स्तर को निर्धारित करती है) दोनों को निर्धारित करना संभव बनाती है। और एक विशेषज्ञ के प्रशिक्षण की रूपरेखा)। उच्च शिक्षा के साथ-साथ मानक स्टाफिंग टेबल वाले विशेषज्ञों द्वारा भरे जाने वाले पदों के विशिष्ट नामकरण मंत्रालयों और विभागों द्वारा विकसित और अनुमोदित किए जाते हैं। मानक नामकरण में प्रबंधन कार्यों, संरचनात्मक प्रभागों, पदों के साथ-साथ उच्च शिक्षा विशिष्टताओं के नाम शामिल हैं, जिनकी उपस्थिति उम्मीदवारों को इन पदों को भरने के लिए आवश्यक है। ऐसे नामकरण का एक उदाहरण तालिका में दिया गया है। 5.

तालिका 5

उच्च शिक्षा वाले विशेषज्ञों द्वारा भरे जाने वाले पदों का नामकरण

प्रबंधन के सभी स्तरों पर - उद्यम से मंत्रालय तक - पदों का एक विशिष्ट नामकरण विकसित किया जाता है - और विशेषज्ञों की संतृप्ति के लिए मानकों के विकास और विशिष्टताओं के संदर्भ में उनकी आवश्यकता के लिए शुरुआती बिंदु के रूप में कार्य करता है। पदों के नामकरण की अंतिम पंक्ति उच्च शिक्षा वाले विशेषज्ञों की मानक संख्या का प्रतिनिधित्व करती है, इसलिए आवश्यकताओं की गणना की विश्वसनीयता नामकरण के विकास की गुणवत्ता पर निर्भर करती है, जिसके आधार पर उच्च शिक्षा के विशेषज्ञों के प्रशिक्षण की योजना है। और मध्यम योग्यता का गठन किया जाता है। नामकरण के विकास में, कार्मिक सेवाओं के कर्मचारियों के साथ, तकनीकी, आर्थिक नियोजन, उत्पादन और अन्य विभागों के कर्मचारी जो वर्तमान और दीर्घकालिक नियोजन के कार्यों को करते हैं, भाग लेते हैं।

पदों के नामकरण को अधिक लचीला बनाने के लिए, उद्योग और उद्यम की बारीकियों के आधार पर, यह सलाह दी जाती है कि उत्पादन के विकास की संभावनाओं को पूरी तरह से ध्यान में रखने के लिए प्रत्येक पद के लिए कई विशिष्टताओं को प्रदान किया जाए।

लंबी अवधि के लिए विशेषज्ञों की आवश्यकता का निर्धारण करते समय और विस्तृत नियोजित संकेतकों की अनुपस्थिति में, संतृप्ति गुणांक की गणना करने की विधि का उपयोग किया जाता है, जिसकी गणना प्रति 1,000 कर्मचारियों या प्रति 1 मिलियन UAH विशेषज्ञों की संख्या के अनुपात से की जाती है। उत्पादन की मात्रा और उद्योग और एक अलग संगठन या उद्यम दोनों के लिए विशेषज्ञों की आवश्यकता को निर्धारित करने के लिए इस्तेमाल किया जा सकता है। इस पद्धति के अनुसार उच्च शिक्षा (ए) वाले विशेषज्ञों की आवश्यकता की गणना निम्न सूत्र का उपयोग करके की जाती है:

ए =% एक्स केएन, (8)

जहां वी कर्मचारियों की औसत संख्या है;

н - विशेषज्ञों द्वारा संतृप्ति का मानक गुणांक। मानक संतृप्ति कारक की गणना पदों के नामकरण के विकास के अनुरूप वर्ष में कर्मचारियों की औसत संख्या के लिए विशेषज्ञों की मानक संख्या (पदों के नामकरण की अंतिम पंक्ति) के अनुपात के रूप में की जाती है।

प्रबंधन कर्मियों की आवश्यकता की गणना के लिए सार्वभौमिक और सबसे विश्वसनीय विधि मानक विधि है, जिसमें अधिकारियों और कर्मचारियों की संख्या के लिए मानकों की गणना के लिए एक विशेष पद्धति का विकास शामिल है, प्रत्येक उद्योग, संगठन के लिए विशेषज्ञों की इष्टतम संख्या सुनिश्चित करना, उद्यम, किसी विशेष उत्पादन की संगठनात्मक और तकनीकी स्थितियों को ध्यान में रखते हुए। यह विधि भार, रखरखाव, नियंत्रणीयता और विशेषज्ञों की संख्या के मानकों के अनुप्रयोग पर आधारित है।

लोड और सेवा मानकों को गैर-उत्पादन क्षेत्रों (उदाहरण के लिए, स्वास्थ्य देखभाल, शिक्षा, उपभोक्ता सेवाओं, आदि) में लागू किया जा सकता है, और सामग्री उत्पादन क्षेत्रों (उद्योग और निर्माण) में उद्यमों में, मानकों को लागू करने की सलाह दी जाती है विशेषज्ञों की संख्या। आवश्यकता की गणना में हेडकाउंट मानकों के उपयोग से तात्पर्य विशेषज्ञ कर्मियों के मात्रात्मक और गुणात्मक संकेतकों और उद्यम के मुख्य तकनीकी और आर्थिक संकेतकों (उत्पादों की मात्रा का नाम, श्रम उत्पादकता, निश्चित लागत) के बीच संबंध स्थापित करना है। संपत्ति, आदि):

जहां एनटीएस उच्च शिक्षा वाले विशेषज्ञों की संख्या का मानक है; एच विशेषज्ञों की संख्या है;

/ - उद्यम के चयनित तकनीकी और आर्थिक संकेतक का मूल्य।

11.3. श्रम की आवश्यकता की गणना के तरीके

उत्पादन विकास की वर्तमान परिस्थितियों में वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति श्रमिकों के पेशेवर ढांचे को बदलने के लिए सबसे महत्वपूर्ण कारक और भौतिक आधार है, जिससे उनके प्रशिक्षण, तर्कसंगत वितरण और उपयोग की योजना के स्तर में वृद्धि होती है। इन कार्यों का समाधान व्यवसायों की आवश्यकता के संतुलन की गणना के विकास से सुगम होता है, जो श्रमिकों में उद्यम, संगठन, उद्योग की अतिरिक्त जरूरतों की पहचान करने और इसे स्थानीय की वास्तविक उपलब्धता और संरचना से जोड़ने के लिए किया जाता है। श्रम संसाधनों, श्रमिकों के व्यावसायिक प्रशिक्षण के सभी मौजूदा रूपों में सुधार और विकास करना।

उद्यमों की बैलेंस शीट गणना संबंधित टीमों के आर्थिक और सामाजिक विकास के लिए व्यापक योजनाओं का हिस्सा होनी चाहिए और उत्पादन के विकास की संभावनाओं के साथ निकटता से जुड़ी होनी चाहिए, नई तकनीक, प्रौद्योगिकी और प्रबंधन संगठन की शुरूआत के उपाय, सुनिश्चित करना श्रम उत्पादकता में वृद्धि। क्षेत्र के श्रम संसाधनों के साथ उद्यम, संगठन के श्रमिकों की आवश्यक संख्या का जुड़ाव नौकरियों और श्रम संसाधनों के संतुलन, श्रम संसाधनों के समेकित संतुलन और संतुलन गणना द्वारा किया जाता है: श्रमिकों की अतिरिक्त आवश्यकता और इसके स्रोत सहयोग; कुशल श्रमिकों के प्रशिक्षण की आवश्यकता और इसके समर्थन के स्रोत; शिक्षा और उत्पादन में युवाओं को शामिल करना।

संगठनों और उद्यमों में कुशल श्रमिकों के प्रशिक्षण की आवश्यकता की संतुलन गणना व्यवसायों और विशिष्टताओं द्वारा विकसित की जाती है, और मंत्रालयों और विभागों में - व्यवसायों के मुख्य समूहों द्वारा और इसमें परिभाषा शामिल है: शुरुआत और अंत में श्रमिकों की संख्या योजना अवधि के; कुशल श्रमिकों की संख्या बढ़ाने और छोड़ने वालों को बदलने के लिए अतिरिक्त आवश्यकता; कुशल श्रमिकों के लिए अतिरिक्त मांग के स्रोत; कुशल श्रमिकों के प्रशिक्षण के रूप और अनुपात; प्रबंधन के नए तरीकों, पुनर्वितरण के पैमाने और जारी किए गए श्रमिकों के पुनर्प्रशिक्षण के परिणामस्वरूप जारी किए गए श्रमिकों की संख्या।

पेशे से श्रमिकों की आवश्यकता और इसके प्रावधान के स्रोतों के संतुलन की गणना की प्रक्रिया इस प्रकार है:

श्रमिकों की नियोजित संख्या वर्ष की शुरुआत और अंत में दिखाई जाती है। उद्यम (संगठन में) में नियोजित हेडकाउंट उत्पादन के विकास की योजनाओं के साथ-साथ वर्तमान उद्योग विधियों और गणना मानकों के अनुसार, उत्पादन की बारीकियों को ध्यान में रखते हुए निर्धारित किया जाता है। श्रमिकों की नियोजित संख्या का निर्धारण करते समय, नए उपकरणों और प्रौद्योगिकी की शुरूआत के संबंध में उत्पन्न होने वाले नए व्यवसायों की एक साथ पहचान करना भी आवश्यक है।

श्रमिकों की अतिरिक्त आवश्यकता की गणना संख्या में वृद्धि, नियोजित हानि के प्रतिस्थापन और कर्मचारियों के कारोबार से होने वाले नुकसान के मुआवजे को ध्यान में रखते हुए की जाती है। संख्या में वृद्धि के लिए अतिरिक्त आवश्यकता की गणना वर्ष के अंत और शुरुआत में संख्या के बीच के अंतर के रूप में की जाती है। यदि वर्ष के अंत में किसी विशेष पेशे में श्रमिकों की संख्या वर्ष की शुरुआत में उनकी संख्या से कम है, तो परिणामी अंतर का मतलब इस पेशे में श्रमिकों की संख्या में कमी होगी। उसी समय, कुछ प्रगतिशील व्यवसायों में श्रमिकों की संख्या में वृद्धि होनी चाहिए क्योंकि अप्रतिबंधित व्यवसायों में श्रमिकों की संख्या में परिवर्तन होता है।

नियोजित नुकसान को बदलने के लिए श्रमिकों की अतिरिक्त आवश्यकता प्रत्येक पेशे के लिए श्रमिकों की आयु संरचना के विश्लेषण के साथ-साथ पिछले 3-5 वर्षों में नियोजित कारणों से कर्मियों की आवाजाही पर उद्यमों और संगठनों के रिपोर्टिंग डेटा के आधार पर निर्धारित की जाती है। वर्ष और अन्य संकेतक। नियोजित गिरावट में प्राकृतिक गिरावट (आयु या स्वास्थ्य कारणों से सेवानिवृत्ति के कारण सेवानिवृत्ति, कर्मचारियों की मृत्यु) शामिल है; उत्पादन से विराम के साथ अध्ययन करना छोड़ना; सशस्त्र बलों में भर्ती के संबंध में छोड़ना; रोजगार अनुबंध की अवधि समाप्त होने के कारण सेवानिवृत्ति; उत्पादन की जरूरतों से संबंधित अन्य कारणों से सेवानिवृत्ति और वर्तमान कानून द्वारा प्रदान की गई (उच्च शिक्षण संस्थानों से स्नातक होने के बाद प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कर्मचारियों के पदों पर श्रमिकों का स्थानांतरण, श्रम का नियोजित पुनर्वितरण, आदि)।

पिछले 2-3 वर्षों के लिए कर्मचारियों के प्राथमिक लेखांकन की सामग्री के आधार पर कर्मचारियों के कारोबार की प्रतिपूर्ति की अतिरिक्त आवश्यकता की गणना की जाती है। उसी समय, उत्पादन टीमों को स्थिर करने के उद्देश्य से उपायों के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता को ध्यान में रखना आवश्यक है।

प्रत्येक पेशे के लिए श्रमिकों की अतिरिक्त जरूरतों का कुल योग तीनों प्रकार की जरूरतों के संकेतकों को जोड़कर निर्धारित किया जाता है (संख्या में वृद्धि के लिए, नियोजित नुकसान को बदलने और टर्नओवर की प्रतिपूर्ति के लिए)। यदि संकेतकों का योग एक ऋणात्मक संख्या है, तो इसका मतलब है कि सामान्य अतिरिक्त आवश्यकता के बजाय, इस पेशे में कर्मियों का एक सापेक्ष अधिशेष वास्तव में बन गया है। यह तकनीकी प्रगति, श्रम के संगठन में सुधार, उत्पादन में संरचनात्मक परिवर्तन और अन्य कारकों के कारण कुछ व्यवसायों में श्रमिकों की नियोजित रिहाई की आवश्यकता होगी। इस अधिशेष को रिश्तेदार कहा जाता है क्योंकि इसे किसी दिए गए उद्यम में नए, दुर्लभ व्यवसायों में जारी किए गए श्रमिकों को फिर से प्रशिक्षित करके आंशिक रूप से या पूरी तरह से उपयोग किया जा सकता है।

3. श्रमिक संवर्गों की अतिरिक्त मांग के स्रोतों में नए पेशों के लिए उत्पादन में सीधे तौर पर वापस लेने वाले श्रमिक शामिल हैं, जो रिहा किए गए हैं; चालू वर्ष के माध्यमिक विद्यालयों के स्नातक जिन्हें काम पर रखा जाएगा; निर्माण के उद्देश्य से व्यावसायिक स्कूलों के स्नातक; श्रमिकों को बाहर से स्वीकार किया गया (अलग से दिखाया गया है कि उनके पास आवश्यक पेशे हैं और उनके पास नहीं है)। बाहर से काम पर रखे गए श्रमिकों की संख्या भर्ती की जरूरतों और वास्तविक संभावनाओं के आधार पर निर्धारित की जाती है। उसी समय, जिन श्रमिकों के पास आवश्यक पेशे नहीं हैं, उन्हें सीधे उत्पादन में प्रशिक्षित करने की योजना है।

कार्यबल की अतिरिक्त आवश्यकता और इसके प्रावधान के स्रोतों को निर्धारित करने की प्रक्रिया को योजनाबद्ध रूप से अंजीर में दिखाया गया है। आठ।

श्रम कर्मियों की आवश्यकता के संतुलन की गणना का संकलन और आवेदन (परिशिष्ट देखें) उत्पादन के पेशेवर और योग्यता संरचना के निरंतर सुधार को मानता है

एक प्राकृतिक टीम। इस तरह के काम की मुख्य दिशा अकुशल श्रमिकों की संख्या में इसी कमी के कारण कुशल श्रमिकों के अनुपात में वृद्धि करना है; वादा न करने वालों के लिए रोजगार कम करके होनहार व्यवसायों में श्रमिकों की संख्या में वृद्धि; मुख्य रूप से सहायक और सहायक कार्यों में भारी और अकुशल श्रम में नियोजित श्रमिकों की संख्या में क्रमिक कमी; श्रमिकों की कमी की विशेषता वाले व्यवसायों में युवा लोगों के व्यावसायिक मार्गदर्शन के लिए उपायों का विकास और कार्यान्वयन। पेशेवर और योग्यता संरचना का विश्लेषण नियोजित अवधि के लिए श्रम बल के संभावित आंतरिक भंडार को निर्धारित करना संभव बनाता है, तकनीकी प्रगति के कारण श्रमिकों की रिहाई के सबसे संभावित स्रोतों को दिखाने के लिए, सबसे अधिक के मुख्य तरीकों की रूपरेखा तैयार करना। श्रम का तर्कसंगत और प्रभावी उपयोग।

वह प्रक्रिया है जिसके द्वारा वरिष्ठ प्रबंधन प्रतिनिधि संगठन के इरादों और लक्ष्यों और उन्हें प्राप्त करने के साधनों को परिभाषित करते हैं।

कार्मिक योजना -स्टाफिंग की व्यवस्थित रूप से विश्लेषण करने की एक प्रक्रिया यह सुनिश्चित करने के लिए है कि सही संख्या में लोगों के पास सही कौशल है, जहां उनकी आवश्यकता है, और जब उनकी आवश्यकता है।

मानव संसाधन नियोजन में एक निश्चित अवधि में संगठन में अनुमानित रिक्तियों के आधार पर एक आंतरिक और बाहरी कार्यबल का चयन शामिल है। स्वाभाविक रूप से, रणनीतिक योजना कार्मिक नियोजन से पहले होती है।

मानव संसाधन के क्षेत्र में विशिष्ट मात्रात्मक और गुणात्मक योजनाएँ संगठन की योजनाओं द्वारा निर्धारित की जाती हैं। ध्यान दें कि कार्मिक नियोजन को दो कारक प्रभावित करते हैं - आवश्यकता और उपलब्धता... मानव संसाधनों की आवश्यकता के पूर्वानुमान में उनके कौशल और नियुक्ति के लिए आवश्यक श्रमिकों की संख्या और प्रकार का निर्धारण करना शामिल है। यह डिज़ाइन विभिन्न कारकों जैसे उत्पादन योजना और प्रदर्शन परिवर्तन को दर्शाता है। संसाधनों की उपलब्धता की भविष्यवाणी करने के लिए, मानव संसाधन प्रबंधक आंतरिक स्रोतों (पहले से काम पर रखे गए कर्मचारी) और बाहरी स्रोतों (श्रम बाजार) को देखेगा। श्रमिकों की आवश्यकता और उनकी उपलब्धता का विश्लेषण करने के बाद, फर्म यह निर्धारित कर सकती है कि उसके पास अधिशेष है या कर्मचारियों की कमी है। यदि श्रमिकों के अधिशेष की भविष्यवाणी की जाती है, तो उनकी संख्या को कम करने के तरीके खोजने होंगे। इनमें से कुछ तरीकों में सीमित काम पर रखना, काम के घंटे कम करना, जल्दी सेवानिवृत्ति और छंटनी शामिल हैं। यदि श्रमिकों की कमी की भविष्यवाणी की जाती है, तो फर्म को श्रम बाजार से उचित गुणवत्ता वाले कर्मचारियों की सही मात्रा प्राप्त करनी चाहिए।

चूंकि बाहरी और आंतरिक वातावरण की स्थितियां तेजी से बदल सकती हैं, इसलिए मानव संसाधन नियोजन प्रक्रिया स्थिर होनी चाहिए। बदलती परिस्थितियाँ संगठन को समग्र रूप से प्रभावित कर सकती हैं, इस प्रकार पूर्वानुमानों में व्यापक परिवर्तन की आवश्यकता होती है। सामान्य रूप से नियोजन प्रबंधकों को बदलती परिस्थितियों के लिए पूर्वानुमान लगाने और तैयार करने की क्षमता देता है, जबकि विशेष रूप से कार्मिक नियोजन उन्हें लोगों के प्रबंधन में लचीलापन देता है।

5.1.1. जमीन से पूर्वानुमान

शून्य-स्तरीय पूर्वानुमान तकनीककर्मचारियों की भविष्य की आवश्यकता को निर्धारित करने के लिए संगठन में रोजगार के वर्तमान स्तर को एक प्रारंभिक बिंदु के रूप में उपयोग करता है। अनिवार्य रूप से, मानव संसाधन नियोजन शून्य-आधारित बजट के समान प्रक्रिया का पालन करता है, जहां प्रत्येक बजट को सालाना उचित ठहराया जाना चाहिए। यदि कोई कर्मचारी किसी अन्य कारण से सेवानिवृत्त होता है, नौकरी छोड़ता है या फर्म छोड़ देता है, तो नौकरी स्वचालित रूप से नहीं ली जाती है। इसके बजाय, यह निर्धारित करने के लिए एक विश्लेषण किया जाता है कि क्या फर्म स्थिति के कब्जे को सही ठहरा सकती है। नए पदों के निर्माण पर भी इसी तरह का ध्यान दिया जाता है जब ऐसा प्रतीत होता है कि उनकी आवश्यकता है। खरोंच से पूर्वानुमान लगाने की कुंजी मानव संसाधन आवश्यकताओं का गहन विश्लेषण है। आज के विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धी माहौल में, प्रतिस्थापन अधिकृत होने से पहले रिक्तियों का पूरी तरह से विश्लेषण किया जाता है। बहुत बार स्थिति पर कब्जा नहीं किया जाता है, और शेष कर्मचारियों के बीच काम वितरित किया जाता है।

5.1.2. उल्टा दृष्टिकोण (नीचे ऊपर)

संगठन के निम्नतम स्तरों से लेकर उच्च स्तरों तक, पूरे संगठन में उपयोग की जाने वाली पूर्वानुमान पद्धति अंततः रोजगार की जरूरतों का एक संचयी पूर्वानुमान है।

कुछ फर्म रोजगार के पूर्वानुमान के लिए बॉटम-अप (बॉटम-अप) पद्धति का उपयोग करती हैं। यह इस तर्क से समर्थित है कि प्रत्येक विभाग में प्रबंधक कार्यस्थल की जरूरतों के बारे में सबसे अच्छी जानकारी रखता है। का उपयोग करते हुए तकनीक "उल्टा" (नीचे ऊपर)संगठन के प्रत्येक बाद के स्तर, निम्नतम से शुरू होकर, इसकी आवश्यकताओं की भविष्यवाणी करता है, अंततः, यह आवश्यक श्रमिकों का संचयी पूर्वानुमान करेगा। कर्मियों की आवश्यकता का पूर्वानुमान तब अधिक प्रभावी होता है जब प्रबंधक इसे वर्तमान और अनुमानित जरूरतों के अनुसार व्यवस्थित रूप से लागू करते हैं, जबकि यह महसूस करते हुए कि मानव संसाधन विभाग को आंतरिक और बाहरी स्रोतों के उपयोग की तैयारी के लिए उचित समय की आवश्यकता होती है।

5.1.3. गणितीय मॉडल का उपयोग करना

मानव संसाधनों की आवश्यकता का अनुमान लगाने का एक अन्य तरीका है गणितीय मॉडल का उपयोगभविष्य की जरूरतों की भविष्यवाणी करने के लिए। सबसे अधिक इस्तेमाल किए जाने वाले रोजगार पूर्वानुमान मेट्रिक्स में से एक बिक्री है। मांग और आवश्यक श्रमिकों की संख्या के बीच सकारात्मक संबंध है। इस पद्धति का उपयोग करते हुए, प्रबंधक मांग के विभिन्न स्तरों के लिए आवश्यक श्रमिकों की संख्या का मोटे तौर पर अनुमान लगा सकते हैं।

5.1.4. मोडलिंग

मोडलिंगइस स्थिति का प्रतिनिधित्व करने वाले गणितीय मॉडल का उपयोग करके वास्तविक स्थिति के साथ प्रयोग करने की एक तकनीक है। मॉडल वास्तविक दुनिया का एक सामान्यीकरण है। इस प्रकार, मॉडलिंग गणितीय तर्क का उपयोग करके वास्तविक जीवन की स्थिति का प्रतिनिधित्व करने का एक प्रयास है ताकि भविष्यवाणी की जा सके कि क्या होगा। सिमुलेशन मानव संसाधन प्रबंधकों को उन्हें कई प्रश्न पूछने की अनुमति देकर मदद करता है जैसे "क्या हो अगर"और साथ ही ऐसे निर्णय लेने के लिए बाध्य नहीं करना जिससे वास्तविक परिणाम प्राप्त हों।

मानव संसाधन प्रबंधन में, रोजगार दरों और कई अन्य चर के बीच संबंधों का प्रतिनिधित्व करने के लिए सिमुलेशन आयोजित किया जा सकता है। प्रबंधक इस मामले में सवाल पूछ सकता है। क्या हो अगरनिम्नलिखित की तरह:

यदि हम अपने वर्तमान कार्यबल का 10 प्रतिशत ओवरटाइम पर लगा दें तो क्या होगा?

क्या होगा यदि संयंत्र दो पारियों का उपयोग करता है? तीन शिफ्ट?

मॉडल का उद्देश्य वास्तव में निर्णय लेने से पहले प्रबंधकों को किसी विशेष समस्या की महत्वपूर्ण समझ हासिल करने में सक्षम बनाना है।

5.2. मानव संसाधन की आवश्यकता का पूर्वानुमान

पूर्वानुमान की मांग करेंकर्मचारियों की संख्या और गुणों का आकलन है जो संगठन को अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए भविष्य में आवश्यकता होगी। मानव संसाधनों की आवश्यकता का आकलन करने से पहले, आपको पहले फर्म की वस्तुओं या सेवाओं की मांग का पूर्वानुमान लगाना चाहिए। यह पूर्वानुमान तब मांग को पूरा करने के लिए आवश्यक मीट्रिक प्रदान करने के लिए मानव मांग पर डेटा में बदल दिया जाता है। एक पर्सनल कंप्यूटर फर्म के लिए, मेट्रिक्स को जारी करने की योजना बनाई गई इकाइयों की संख्या के रूप में तैयार किया जा सकता है, जैसे कि खरीद की आवश्यकता की संख्या, संसाधित करने के लिए बेल की संख्या आदि। उदाहरण के लिए, 1000 व्यक्तिगत कंप्यूटरों के साप्ताहिक उत्पादन की आवश्यकता हो सकती है काम के 10,000 घंटे। 40 घंटे के कार्य सप्ताह के दौरान बीनने वाले। कार्य सप्ताह के 10,000 घंटों को 40 घंटे से विभाजित करने से यह उत्तर मिलता है कि 250 विधानसभा कार्यकर्ताओं की आवश्यकता है। व्यक्तिगत कंप्यूटरों के उत्पादन और बिक्री के लिए आवश्यक अन्य प्रकार के कार्यों के लिए भी इसी तरह की गणना की जाती है।

डिमांड फोरकास्टिंग प्रबंधकों को यह अनुमान लगाने का एक साधन देता है कि कितने और किन कर्मचारियों की जरूरत है। लेकिन सिक्के का एक दूसरा पहलू भी है - जैसा कि अगले उदाहरण से पता चलता है।

संयुक्त राज्य अमेरिका के पश्चिमी तट पर एक बड़ी निर्माण फर्म एक नए संयंत्र में काम शुरू करने की तैयारी कर रही थी। विश्लेषकों ने पहले ही निर्धारित कर लिया है कि नए उत्पाद की मांग लंबे समय तक बनी रहेगी। वित्तपोषण के साथ कोई समस्या नहीं थी, उपकरण रखे गए थे। लेकिन दो साल के भीतर किसी भी तरह से उत्पादन शुरू नहीं हो सका! प्रशासन ने एक बुनियादी गलती की: उसने मानव संसाधन के मांग पक्ष का अध्ययन किया, लेकिन आपूर्ति का अध्ययन नहीं किया। स्थानीय श्रम बाजार में नए बाजार में काम करने के लिए पर्याप्त कुशल श्रमिक नहीं थे। नव निर्मित नौकरियों को लेने से पहले नए श्रमिकों को एक व्यापक शिक्षा प्राप्त करनी थी।

यह निर्धारित करना कि क्या कोई फर्म स्वयं को आवश्यक कौशल के साथ कर्मचारियों को प्रदान करने में सक्षम है और किन स्रोतों से कहा जाता है अनुमानित उपलब्धता... यह दिखाने में मदद करता है कि क्या कर्मचारियों की आवश्यक संख्या कंपनी के भीतर, या संगठन के बाहर, या इन दो स्रोतों से प्राप्त की जा सकती है।

कई कर्मचारी जिन्हें भविष्य के पदों पर नियुक्त करने की आवश्यकता है, वे पहले से ही फर्म के लिए काम कर रहे हैं। यदि फर्म छोटी है, तो प्रबंधन शायद अपने कर्मचारियों को कंपनी की जरूरतों के लिए उनके कौशल और इच्छाओं से मेल खाने के लिए पर्याप्त रूप से जानता है। हालाँकि, जैसे-जैसे संगठन बढ़ता है, भर्ती प्रक्रिया और अधिक जटिल होती जाती है। लोगों को गंभीरता से लेने वाले संगठन डेटाबेस का उपयोग करते हैं। उत्तराधिकार योजना उच्च योग्य प्रबंधन कर्मियों की आंतरिक आपूर्ति हासिल करने में भी मदद करती है।

डेटाबेस में सभी कर्मचारियों के बारे में जानकारी शामिल है - प्रबंधकीय स्तर और अन्य दोनों पर। सामान्य श्रमिकों के बारे में आमतौर पर रिपोर्ट की जाने वाली जानकारी में निम्नलिखित शामिल हैं:

बुनियादी शिक्षा और पाठ्यक्रम जीवन;

कार्य अनुभव;

व्यक्तिगत कौशल और ज्ञान;

उपलब्ध लाइसेंस और प्रमाण पत्र;

संगठन में काम की अवधि के दौरान पूरा किया गया प्रशिक्षण कार्यक्रम;

पिछला प्रदर्शन आकलन;

पेशेवर लक्ष्य।

फर्म अपने प्रबंधकों के लिए अतिरिक्त डेटाबेस रख सकती हैं। अनिवार्य रूप से, इस प्रकार की चेकलिस्ट में निर्णयों को बदलने या अपग्रेड करने के लिए जानकारी होती है। इस तरह के डेटा को शामिल करने की उम्मीद है:

ट्रैक रिकॉर्ड और कार्य अनुभव

प्रार्थमिक शिक्षा

ताकत और कमजोरियों का आकलन

विकास की जरूरत

पदोन्नति की वर्तमान संभावना, आगे विकास की संभावनाएं

वर्तमान कार्य के परिणाम

विशेषज्ञता का क्षेत्र

मिली हुई नौकरी

भौगोलिक प्राथमिकताएं

करियर के लक्ष्य और इच्छाएं

अपेक्षित सेवानिवृत्ति तिथि

व्यक्तिगत (निजी) इतिहास, व्यक्तित्व के मनोवैज्ञानिक मूल्यांकन सहित

5.3. कर्मचारियों की आवश्यकता का निर्धारण

स्टाफ के साथ-साथ अन्य प्रकार के संसाधनों की आवश्यकता कई कारकों पर निर्भर करती है। चूंकि कर्मचारी एक विशेष और सबसे महत्वपूर्ण प्रकार के संसाधन हैं, और कर्मचारियों के गुणों को सटीक रूप से नहीं मापा जा सकता है, कर्मियों की आवश्यकता की योजना बनाना और विशेष रूप से इस आवश्यकता को पूरा करना सामग्री और वित्तीय संसाधनों की आवश्यकता से कहीं अधिक कठिन है, और यहां, यहां तक ​​​​कि बाद में भी स्टाफिंग, नियोजन और चयन चरण में स्वीकार की गई त्रुटि खोजने की एक उच्च संभावना है।

कर्मियों की आवश्यकता कंपनी के विकास के प्राप्त स्तर की विशेषताओं और विकास के अगले चरण के पूरा होने के बाद अपेक्षित स्थिति से जुड़ी परिस्थितियों से प्रभावित होती है। ये परिस्थितियां हो सकती हैं: बाजार की स्थिति की गतिशीलता और पूर्वानुमान जिसमें संगठन संचालित होता है (व्यावसायिक गतिविधि की संभावनाएं और माल, फर्म की सेवाओं के लिए बाजार का विस्तार या संकुचन); मानव संसाधन, और उनके विकास (भंडार और उनके आकार की उपलब्धता) सहित फर्म के आंतरिक संसाधन; उत्पादन, कर्मियों और अर्थशास्त्र के क्षेत्र में नीति (कंपनी आमतौर पर क्या करती है, इन क्षेत्रों में किन तरीकों और तरीकों का उपयोग करती है); आवश्यक व्यवसायों के लिए श्रम बाजार की स्थिति (आपूर्ति और मांग का अनुपात, श्रमिकों की कीमत), आदि।

आमतौर पर, एक विकास रणनीति के कार्यान्वयन, एक व्यवसाय योजना की तैयारी और विकास के लिए विकासशील कार्यक्रमों के चरण में कर्मियों की आवश्यकता निर्धारित की जाती है।

प्रारंभिक चरण में, कंपनी के संगठनात्मक, आर्थिक और उत्पादन विकास की संभावनाओं पर सहमति व्यक्त की जाती है, और प्रबंधकों से उनके डिवीजनों के अधिग्रहण के लिए आवेदन एकत्र किए जाते हैं।

एक व्यवसाय योजना विकसित करने के चरण में, इसके खंड एक दूसरे से जुड़े होते हैं और समय, प्रदर्शन करने वालों, संसाधनों और उनकी प्राप्ति के स्रोतों के संदर्भ में संतुलन बनाते हैं।

दूसरों के बीच, व्यावसायिक योजनाओं के हिस्से के रूप में, ऐसे अनुभाग विकसित किए जाते हैं जो सीधे कर्मियों से संबंधित होते हैं - ये "कार्मिक" और "प्रबंधन" अनुभाग हैं।

कर्मियों, मिशन और कार्मिक नीति के लिए कंपनी की आवश्यकता को प्रभावित करने वाले कारकों की स्थिति के आकलन के आधार पर, नियोजित अवधि के लिए उपाय विकसित किए जा रहे हैं: आगामी कटौती, भर्ती, प्रमुख विशेषज्ञों सहित, स्थानांतरण, पेशेवर विकास, प्रेरणा की प्रणाली में परिवर्तन और परिणामों का मूल्यांकन, कामकाजी जीवन के स्तर में वृद्धि और श्रम सुरक्षा, आदि।

श्रमिकों की संख्या, एक नियम के रूप में, निर्धारित की जाती है, मानक विधि... उत्पादन की नियोजित मात्रा के समय, उत्पादन, रखरखाव या श्रम तीव्रता के मानदंडों के आधार पर, आवश्यक विशिष्टताओं में श्रमिकों की आवश्यकता निर्धारित की जाती है, जबकि नियोजित कार्य और श्रमिकों की औसत श्रेणी जुड़ी हुई है। समय की दरें उद्योग या रिपब्लिकन संदर्भ पुस्तकों के मानकों से ली जाती हैं या अनुभव, उदाहरणों या गणना के आधार पर संगठन में ही विकसित की जाती हैं। सरलीकृत रूप में, टुकड़े-टुकड़े करने वालों की संख्या सूत्र द्वारा निर्धारित की जाती है:

कहां टी- एक निश्चित प्रकार के काम की कुल श्रम तीव्रता;

एफ पी - प्रति वर्ष एक कर्मचारी के कार्य समय की पूर्ण उपयोगी निधि; औसतन एफ पी = 1910 घंटे;

क्यू n - उत्पादन मानकों के श्रमिकों द्वारा प्रदर्शन का गुणांक।

जहां बी माप की उपयुक्त इकाइयों में एक निश्चित अवधि में उत्पादन की नियोजित मात्रा है;

एन में - माप की समान इकाइयों में नियोजन अवधि में प्रति कार्यकर्ता उत्पादन की दर।

सामान्य स्थिति में कर्मचारियों की संख्या सूत्र द्वारा निर्धारित की जाती है:

जहां टी एन मानकीकृत कार्य की वार्षिक श्रम तीव्रता है, जो समय के मानक मानदंडों और काम की नियोजित मात्रा के अनुसार या विशेषज्ञ सलाह द्वारा निर्धारित की जाती है;

टी एन एन गैर-मानकीकृत कार्य की वार्षिक श्रम तीव्रता है, जो मुख्य रूप से विशेषज्ञ सलाह द्वारा निर्धारित की जाती है।

अधिक विस्तार से, विभिन्न श्रेणियों के कर्मचारियों की संख्या की गणना के लिए कर्मियों और विधियों की आवश्यकता को निर्धारित करने की समस्याओं को श्रम के विनियमन और संगठन, कार्मिक प्रबंधन के लिए समर्पित कई कार्यों में माना जाता है।

चूंकि कर्मचारियों और विशेष रूप से विशेषज्ञों और प्रबंधकों के काम की सामग्री में गैर-मानकीकृत, रचनात्मक कार्य का एक बड़ा प्रतिशत है, इसलिए विशेषज्ञों और प्रबंधकों की आवश्यकता को निर्धारित करना मुश्किल है। प्रबंधकों के लिए, प्रबंधनीयता के औसत मानक हैं (सारणी 5.1)।

तालिका 5.1

नियंत्रणीयता मानक

अधीनस्थों की संख्या निर्धारित करते समय, निम्नलिखित कारकों का उपयोग किया जाता है:

प्रबंधक और अधीनस्थों की क्षमता का स्तर;

समूहों या व्यक्तिगत अधीनस्थों के बीच बातचीत की तीव्रता;

सिर पर एक गैर-प्रबंधकीय प्रकृति के काम की मात्रा और इकाई के बाहर संपर्कों की आवश्यकता;

अधीनस्थों के काम की सामग्री में समानता या अंतर (एक ही काम के साथ, अधीनस्थों की अनुमेय संख्या अधिक होती है);

विभाग में नए मुद्दों की चौड़ाई (नवाचारों का हिस्सा);

संगठन में प्रबंधन और उत्पादन प्रक्रियाओं के मानकीकरण और एकीकरण का स्तर;

गतिविधि में शारीरिक अंतर की डिग्री।

उद्यमों और उत्पादन संघों के प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे में सुधार के लिए क्रॉस-सेक्टोरल कार्यप्रणाली सामग्री में, प्रबंधनीयता के मानदंड दिए गए हैं:

संगठनों के प्रमुखों और उनके पहले कर्तव्यों के लिए - 10-12 से अधिक लोग नहीं। (डिवीजन);

कार्यात्मक विभागों के लिए - कम से कम 7-10 लोग;

कार्यात्मक कार्यालयों के लिए - कम से कम 4-6 लोग;

डिजाइन और तकनीकी विभागों के लिए - 15-20 लोग;

डिजाइन और प्रौद्योगिकी ब्यूरो के लिए - 7-10 लोग।

एक उपखंड के उप प्रमुख की स्थिति को एक नियम के रूप में पेश किया जाता है, जब नियंत्रणीयता मानदंड 1.5 गुना से अधिक हो जाता है।

कर्मियों की आवश्यकता कंपनी की संगठनात्मक संरचना से प्रभावित होती है: रैखिक, लाइन-स्टाफ, कार्यात्मक, कार्यक्रम-लक्ष्य, मैट्रिक्स, डिवीजनल, जो बदले में, श्रम के विभाजन और संगठन के मौलिक दृष्टिकोण पर निर्भर करता है। संगठन की संरचना को निर्धारित करने वाले कारक वस्तुनिष्ठ हो सकते हैं, उत्पादन की बारीकियों और उपयोग किए गए उपकरण और तकनीक को दर्शाते हुए, व्यक्तिपरक भी हो सकते हैं, नेता और उनकी टीम की व्यक्तिगत क्षमता को दर्शाते हैं।

आइए कर्मियों की संख्या की गणना के कुछ उदाहरणों पर विचार करें।

उदाहरण 1।श्रम तीव्रता में परिवर्तन के पूर्वानुमान के आधार पर संगठन के कर्मियों की संख्या की योजना बनाना।

प्रारंभिक डेटा (चालू वर्ष के परिणाम, कर्मियों की संख्या का निर्धारण):

सेवित लिफ्टों की संख्या - 10 252;

लिफ्ट के रखरखाव में काम करने वाले उत्पादक घंटों की कुल संख्या - 218,000 (समय की उपयोगी निधि);

कर्मचारियों की संख्या: उत्पादन (यांत्रिकी) - 145, गैर-उत्पादन - 16।

अगले साल के लिए पूर्वानुमान:

एक लिफ्ट की सर्विसिंग की समय दर 15% बढ़ा दी गई है;

कार्य समय (प्रत्येक मैकेनिक के उपयोगी समय की निधि) का उपयोग करने की दक्षता में 10% की वृद्धि होगी;

आदेश पुस्तिका अपरिवर्तित रहेगी;

उत्पादन और गैर-उत्पादन कर्मियों के बीच का अनुपात नहीं बदलेगा।

चालू वर्ष के लिए मानकों की गणना:

एक लिफ्ट की सर्विसिंग में लगने वाला समय = 218,000 / 10,252 = 21.3 घंटे;

एक मैकेनिक के उत्पादक समय का कोष = 218,000/145 = 1503 घंटे;

उत्पादक और अनुत्पादक श्रमिकों की संख्या का अनुपात = 145/16 = 9.1।

पूर्वानुमान को ध्यान में रखते हुए, अगले वर्ष के लिए कर्मियों की आवश्यकता की गणना की जाती है:

एक लिफ्ट की सर्विसिंग में लगने वाला समय 21.3 / 1.15 = 18.5 घंटे होगा;

उत्पादक घंटों की आवश्यक संख्या 18.5 x 10 252 = 189 662 घंटे होगी;

एक मैकेनिक के उत्पादक समय का कोष 1503 x 1.1 = 1653 घंटे होगा;

यांत्रिकी की आवश्यक संख्या 189 662/1653 = = 115 लोग होंगे;

गैर-उत्पादन कर्मियों की संख्या 115 / 9.1 = 13 लोग होंगे।

उदाहरण 2... श्रम राशन और कर्मचारियों की संख्या की गणना।

कर्मचारियों के संबंध में, राशनिंग में एक निश्चित अवधि के लिए दी गई मात्रा में काम करते समय श्रम लागत का एक माप स्थापित करना शामिल है। इस मामले में, श्रम लागत का माप या तो सीधे तौर पर एक कर्मचारी द्वारा उसे सौंपे गए किसी विशेष कार्य की एक इकाई को पूरा करने के लिए आवश्यक योग्यता के समय में या परोक्ष रूप से - कर्मचारियों की संख्या के संदर्भ में व्यक्त किया जा सकता है, जो कि है एक निश्चित कार्य करने के लिए आवश्यक है।

एक प्रकार की मानसिक गतिविधि के रूप में प्रबंधकीय कार्य प्राथमिक तत्वों के स्तर पर इस कार्य की लागत और परिणामों के माप को दर्शाते हुए बुनियादी मानकों की एक प्रणाली के निर्माण और उपयोग के आधार पर इसके मात्रात्मक और गुणात्मक मूल्यांकन की संभावना की अनुमति देता है।

बुनियादी मानकों की गणना मूल्यों के आधार पर की जाती है, जिसके आधार पर समेकित मानकों का विकास किया जाता है, क्योंकि विशिष्ट कार्यों के मानकीकरण के लिए सीधे बुनियादी मानकों का उपयोग अक्सर अनावश्यक रूप से श्रमसाध्य होता है।

तीन दिशाओं में विशिष्ट प्राथमिक क्रियाओं के लिए बुनियादी मानक बनाए जाते हैं - सूचना की धारणा (सुनना, पढ़ना, निरीक्षण करना), इसका प्रसंस्करण (समाधान खोजने के लिए वास्तव में मानसिक कार्य) और उपयोग (बोलना, लिखना, किसी भौतिक वस्तु पर सीधा प्रभाव); विशिष्ट प्राथमिक परिसरों में, जिनमें से प्रत्येक एक प्रक्रिया है जिसमें कम से कम तीन प्राथमिक क्रियाएं होती हैं (प्रत्येक दिशा से एक)।

मानसिक लागतों का निर्धारण करते समय, विभिन्न मानदंड बनाने वाले कारकों पर इन लागतों की निर्भरता की जांच और विकास करना आवश्यक है।

हल की जा रही समस्या की जटिलता तीन प्रकार की होती है - रचनात्मक (संरचनात्मक, बड़े पैमाने पर), रचनात्मक (बौद्धिक) और परिचालन जटिलता।

प्रत्येक प्रकार की कठिनाई एक निश्चित गुणांक से मेल खाती है। उदाहरण के लिए, रचनात्मक जटिलता का गुणांक (K TC) निम्नलिखित स्थितियों के आधार पर निर्धारित किया जाता है: यदि अतिरिक्त जानकारी (तैयारी) की आवश्यकता नहीं है या यदि आप अपने आप को एक छोटे से विश्लेषण तक सीमित कर सकते हैं, तो कएमसी = 1; यदि विश्लेषण की आवश्यकता है, लेकिन सामान्य दृष्टिकोण, सिद्धांत, समाधान का क्रम स्थापित किया गया है, के टीसी = 1.7; थोड़ा पिछले अनुभव के साथ जटिल काम के लिए के टीसी = 2.0; जटिल समस्याओं और पिछले अनुभव की कमी के साथ के टीसी = 2.5; जटिल समस्याओं के लिए, जिसका समाधान कई अनिश्चित कारकों के विश्लेषण और संश्लेषण से जुड़ा है, कटीसी = 3.0।

रचनात्मक जटिलता को हल की जा रही समस्या में परस्पर संबंधित भागों की संरचना और संख्या, वस्तु मापदंडों की संख्या, उनकी विविधता की डिग्री आदि द्वारा निर्धारित किया जाता है। परिचालन जटिलता निर्णयों की आवश्यक सटीकता, उनके विनियमन की डिग्री से जुड़ी होती है, स्वतंत्रता, जिम्मेदारी, जोखिम की डिग्री, निर्णय का पैमाना, तात्कालिकता।

गुणांक विशेषज्ञों द्वारा निर्धारित किए जाते हैं।

कई उद्योग-व्यापी कार्यों के लिए कर्मचारियों की इष्टतम संख्या की गणना करने के लिए, प्रबंधन कार्यों के लिए कर्मचारियों की संख्या के लिए समेकित मानक विकसित किए गए थे। किसी विशेष संगठन में श्रम विभाजन की बारीकियों को ध्यान में रखते हुए, इन मानकों को अलग-अलग विभागों और पदों के लिए विभेदित किया जा सकता है।

कार्यालय के काम के लिए बढ़े हुए समय मानक, डिजाइन प्रलेखन के विकास के लिए मानक समय मानक, तकनीकी दस्तावेज, युक्तिकरण और आविष्कार के लिए इंजीनियरों की संख्या के मानक हैं; ड्राइंग और कॉपी कार्यों आदि के लिए समय के एक समान मानदंड।

टेबल 5.2 कार्यालय के काम के लिए बढ़े हुए समय मानकों के अनुसार संगठन के संग्रह में कर्मचारियों की नियोजित संख्या की गणना का एक उदाहरण है।

काम की वार्षिक श्रम तीव्रता n की गणना गुणांक के लिए समायोजित समय मानकों के अनुसार की जाती है क= 1.1, कार्यस्थल के संगठनात्मक और तकनीकी रखरखाव, आराम (भौतिक संस्कृति विराम सहित) और व्यक्तिगत जरूरतों पर खर्च किए गए समय को ध्यान में रखते हुए: टी n = 2136 x 1.1 = 2349.6 लोग। / एच

समेकित मानकों (गैर-मानकीकृत कार्य) के संग्रह द्वारा प्रदान नहीं किए गए काम की श्रम तीव्रता, टीएन विशेषज्ञ सलाह द्वारा निर्धारित की जाती है और 50.3 लोग हैं। / एच

तालिका 5.2

संगठन के संग्रह में कर्मचारियों की संख्या की गणना के लिए प्रारंभिक डेटा

प्रति वर्ष एक कर्मचारी के कार्य समय की उपयोगी निधि Phn औसतन 1910 घंटे के बराबर ली जाती है। प्रारंभिक डेटा को सूत्र में प्रतिस्थापित करने पर, हमें आवश्यक नियोजित संख्या प्राप्त होती है:

एक कर्मचारी जिसने किसी दिए गए कार्यस्थल को लिया है, उसे बढ़ी हुई श्रम तीव्रता के लिए अतिरिक्त पारिश्रमिक पर भरोसा करने का अधिकार है।

5.4. राशन और श्रम के संगठन की अवधारणा, उनका अर्थ

भौतिक कारकों और श्रम के व्यय के मानदंडों के बिना, गतिविधियों की योजना बनाना, स्पष्ट लक्ष्य निर्धारित करना और परिणाम निर्धारित करना असंभव है। विभिन्न प्रकार के मानदंड वैज्ञानिक या दैनिक (दैनिक) दृष्टिकोण पर आधारित मानक हैं, जिसके बिना गतिविधि अंततः अपनी समीचीनता खो देगी। कभी-कभी, इसे जाने बिना, हम अपने सभी कार्यों को सहसंबंधित करते हैं, उन्हें कुछ मानदंडों के विरुद्ध तौलते हैं। मानदंडों की सामग्री और मात्रात्मक पैरामीटर, जैसा कि एफ। टेलर ने साबित किया, श्रम के संगठन से मौलिक रूप से प्रभावित हैं। आइए हम श्रम के संगठन और विनियमन की कुछ बुनियादी अवधारणाओं की परिभाषा दें।

उत्पादन का संगठन- उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों की रिहाई सुनिश्चित करने के लिए उत्पादन के भौतिक तत्वों के साथ श्रम के संयोजन की प्रक्रिया, उत्पादन संपत्ति और श्रम संसाधनों के बेहतर उपयोग के आधार पर सामाजिक श्रम की उच्च उत्पादकता प्राप्त करने के लिए।

श्रम का वैज्ञानिक संगठन (नहीं)- विज्ञान और उन्नत अनुभव की उपलब्धियों के आधार पर श्रम संगठन, श्रम गतिविधि में व्यवस्थित रूप से पेश किया गया, श्रम प्रक्रिया में प्रौद्योगिकी और लोगों के सर्वोत्तम संभव कनेक्शन की अनुमति देता है, सामग्री और श्रम संसाधनों का सबसे कुशल उपयोग सुनिश्चित करता है, श्रम उत्पादकता में निरंतर वृद्धि, मानव स्वास्थ्य के संरक्षण में योगदान, श्रम को एक महत्वपूर्ण आवश्यकता में क्रमिक परिवर्तन।

NOT को समस्याओं के तीन मुख्य परस्पर संबंधित समूहों को हल करने के लिए डिज़ाइन किया गया है: आर्थिक - श्रम और भौतिक संसाधनों का सबसे तर्कसंगत उपयोग सुनिश्चित करने के लिए और इस तरह श्रम उत्पादकता की वृद्धि दर में तेजी लाने और उत्पादन क्षमता में वृद्धि करने के लिए; साइकोफिजियोलॉजिकल - किसी व्यक्ति के स्वास्थ्य और स्थायी प्रदर्शन को बनाए रखने के लिए श्रम प्रक्रिया में सबसे अनुकूल परिस्थितियों को सुनिश्चित करने के लिए - समाज की मुख्य उत्पादक शक्ति, श्रम की सामग्री और आकर्षण सुनिश्चित करना, श्रम की संस्कृति और सौंदर्यशास्त्र में सुधार करना; सामाजिक - काम के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण को बढ़ावा देने के लिए, श्रमिकों के व्यक्तित्व के सर्वांगीण विकास के लिए परिस्थितियों का निर्माण, श्रम को पहली महत्वपूर्ण आवश्यकता में बदलना।

श्रम विभाजन, भेदभाव श्रम गतिविधि की विशेषज्ञता है, जिससे इसके विभिन्न प्रकारों के अलगाव और सह-अस्तित्व की ओर अग्रसर होता है। श्रम का सामाजिक विभाजन लोगों के कुछ समूहों द्वारा किए गए विभिन्न सामाजिक कार्यों के रूप में समाज में भेदभाव है, और इसके संबंध में, समाज के विभिन्न क्षेत्रों (उद्योग, कृषि, शहर और ग्रामीण इलाकों, विज्ञान, कला, आदि) का आवंटन। सेना, आदि), जो बदले में, छोटे उद्योगों में विभाजित हैं। श्रम का तकनीकी विभाजन - कई आंशिक कार्यों में श्रम का विभाजन, उद्यम, संगठन के भीतर संचालन। श्रम का सामाजिक और तकनीकी विभाजन श्रम के पेशेवर विभाजन में अभिव्यक्ति पाता है। देश के भीतर और देशों के बीच उत्पादन की विशेषज्ञता को क्षेत्रीय और अंतर्राष्ट्रीय श्रम विभाजन कहा जाता है। श्रम विभाजन का प्रकार उत्पादन के प्रचलित संबंधों से निर्धारित होता है। श्रम का प्रारंभिक विभाजन (लिंग और आयु) स्वाभाविक है। भविष्य में, अन्य कारकों (संपत्ति असमानता की वृद्धि, आदि) की कार्रवाई के संयोजन में श्रम विभाजन, वर्गों के उद्भव, शहर और देश के बीच, मानसिक और शारीरिक श्रम के बीच विरोध की ओर जाता है।

निर्माण प्रक्रिया- कच्चे माल को तैयार उत्पादों में बदलने की प्रक्रिया। आमतौर पर, मुख्य उत्पादन प्रक्रियाएं होती हैं, जिसका उद्देश्य बाजार के लिए उत्पादों को जारी करना है, और सहायक (मरम्मत, परिवहन, आदि), उद्यम के सामान्य कामकाज, उत्पादन प्रक्रियाओं को सुनिश्चित करना है। प्रत्येक उत्पादन प्रक्रिया को दो पक्षों से देखा जा सकता है: श्रम की वस्तुओं (तकनीकी प्रक्रिया) से गुजरने वाले परिवर्तनों के एक सेट के रूप में, और श्रम की वस्तुओं (श्रम प्रक्रिया) को तेजी से बदलने के उद्देश्य से श्रमिकों के कार्यों के एक सेट के रूप में।

तकनीकी प्रक्रियाएंउन्हें निम्नलिखित मुख्य विशेषताओं के अनुसार वर्गीकृत किया गया है: ऊर्जा का स्रोत (निष्क्रिय और सक्रिय), निरंतरता की डिग्री (निरंतर और असतत) और श्रम की वस्तु को प्रभावित करने की विधि (यांत्रिक - मैनुअल या मशीन, और हार्डवेयर)।

श्रम प्रक्रियाएंविशेषताओं के अनुसार वर्गीकृत किया जाता है: श्रम की वस्तु और उत्पाद की प्रकृति (सामग्री-ऊर्जा, श्रमिकों की विशेषता, और सूचनात्मक, कर्मचारियों की विशेषता), कार्यों के अनुसार (श्रमिकों के लिए - बुनियादी और सहायक, कर्मचारियों के लिए - के कार्य प्रबंधक, विशेषज्ञ और तकनीकी निष्पादक), श्रम की गंभीरता के अनुसार श्रम के विषय (श्रम मशीनीकरण की डिग्री) (मैनुअल, मशीन-मैनुअल, मशीन, स्वचालित) को प्रभावित करने में मानव भागीदारी की डिग्री के अनुसार।

उत्पादन, राशनिंग और पारिश्रमिक, लागत लेखांकन का आयोजन और योजना बनाते समय, उत्पादन प्रक्रिया को संचालन में विभाजित किया जाता है।

कार्यवाही- एक कार्यस्थल पर एक श्रमिक या लिंक (टीम) द्वारा श्रम के एक निश्चित विषय पर की गई उत्पादन प्रक्रिया का एक हिस्सा।

कार्यस्थल- एक कार्यकर्ता या लिंक (ब्रिगेड) की श्रम गतिविधि का क्षेत्र, उत्पादन स्थान का हिस्सा, एक कार्यकर्ता के श्रम के आवेदन का क्षेत्र, लिंक।

श्रम राशन- एक प्रकार की उत्पादन प्रबंधन गतिविधि जिसका उद्देश्य आवश्यक लागत और श्रम के परिणाम, साथ ही विभिन्न समूहों में कर्मचारियों की संख्या और उपकरणों के टुकड़ों की संख्या के बीच आवश्यक अनुपात स्थापित करना है। का आवंटन समय, उत्पादन, सेवा, संख्या, नियंत्रणीयता, कार्य समय के व्यय के मानदंड, श्रम बल, भौतिक संसाधन, ऊर्जा के मानदंडआदि। श्रम विनियमन, विकास, परिचय, प्रतिस्थापन और मानदंडों के संशोधन पर सामान्य प्रावधान, मानदंडों को पूरा करने के लिए नियोक्ता को सामान्य कामकाजी परिस्थितियों के साथ प्रदान करना रूसी संघ के श्रम संहिता के अध्याय 22 में दिया गया है।

मुख्य करने के लिए श्रम राशनिंग के तरीकेशामिल विश्लेषणात्मकश्रम प्रक्रिया के तत्वों में विभाजन, इन तत्वों के अध्ययन और तकनीकी और वैज्ञानिक रूप से आधारित मानकों की प्राप्ति से संबंधित है, और कुल, अनुभव या आंकड़ों का उपयोग करना और प्रयोगात्मक सांख्यिकीय मानदंड प्राप्त करने की अनुमति देना। श्रमिक राशनिंग के बारे में अधिक जानकारी विशेष कार्यों और दिशानिर्देशों में पाई जा सकती है।

श्रम प्रक्रियाओं और कार्य समय के अनुसंधान के तरीके:

समय - श्रम तकनीकों का विश्लेषण करने और ऑपरेशन के आवर्ती तत्वों की अवधि निर्धारित करने के लिए उपयोग किया जाता है; निरंतर, चयनात्मक और चक्रीय प्रकार के टाइमकीपिंग के बीच अंतर कर सकेंगे;

कार्य समय की तस्वीर (RFW) - का उपयोग कार्य समय की लागत की संरचना को स्थापित करने के लिए किया जाता है (सभी प्रकार के काम और एक निश्चित अवधि के दौरान देखे गए ब्रेक पर खर्च किया गया समय); प्रेक्षित वस्तुओं के प्रकार से एफआरवी को अलग-अलग एफआरवी, समूह (विशेष रूप से, श्रम संगठन के एक ब्रिगेड रूप के साथ), स्व-फोटोग्राफी, उपकरण के एफआरवी, उत्पादन प्रक्रिया में विभाजित किया जाता है; एफआरवी विधियाँ - समय की प्रत्यक्ष माप, तत्काल अवलोकन की विधि;

फोटो टाइमिंग - का उपयोग कार्य समय की लागत की संरचना और व्यक्तिगत संचालन की अवधि को एक साथ स्थापित करने के लिए किया जाता है।

तकनीकी साधनकार्य प्रक्रियाओं और कार्य समय का अनुसंधान - स्टॉपवॉच, क्रोनोस्कोप, सिनेमा और टेलीविजन कैमरे।

कार्यस्थलोंपेशे से वर्गीकृत, कलाकारों की संख्या, उत्पादन का प्रकार, उत्पादन का प्रकार, विशेषज्ञता की डिग्री, मशीनीकरण का स्तर, उपकरणों की संख्या। कार्यस्थलों के संगठन में उत्पादन के साधनों, श्रम की वस्तुओं और एक निश्चित क्रम (उपकरण, योजना, आरएम की सेवा का क्रम) में उनकी नियुक्ति के उपायों की एक प्रणाली शामिल है।

कार्यस्थलों की सेवा का संगठनकार्य (उत्पादन और प्रारंभिक, वाद्य, कमीशन, नियंत्रण, परिवहन और भंडारण, ऊर्जा, मरम्मत और निर्माण, घरेलू, मुख्य और सहायक उपकरणों के रखरखाव) द्वारा वर्गीकृत, केंद्रीकरण की डिग्री (केंद्रीकृत, विकेन्द्रीकृत, मिश्रित) द्वारा, रूप द्वारा (मानक, अनुसूचित निवारक, कर्तव्य)। सेवा का प्रकार उत्पादन के प्रकार, विशेषज्ञता की प्रकृति, निर्मित उत्पादों की श्रेणी और अन्य कारकों पर निर्भर करता है। कार्यस्थलों के लिए सेवा के रूप के चुनाव में अंतर्निहित सिद्धांत: कार्यक्षमता, योजना, व्यापकता, शिष्टाचार, दक्षता, उच्च गुणवत्ता और विश्वसनीयता, दक्षता।

श्रम का विभाजन और सहयोग... सामाजिक श्रम श्रम के एक सामान्य, निजी और व्यक्तिगत विभाजन को मानता है। उद्यमों में श्रम का एक तकनीकी, कार्यात्मक और व्यावसायिक योग्यता विभाजन है। संयुक्त कार्य में सहयोग की आवश्यकता होती है: इंटर-वर्कशॉप, इंट्रा-वर्कशॉप, इंट्रा-डिवीजन, इंट्रा-ब्रिगेड।

श्रम संगठन के ब्रिगेड रूप में श्रम सहयोग अपनी पूर्ण अभिव्यक्ति पाता है। ब्रिगेड- यह प्रबंधन प्रणाली की प्राथमिक कड़ी है और साथ ही - श्रम सामूहिक की प्राथमिक प्रकोष्ठ। ये विशेषताएं, ब्रिगेड का सामाजिक और उत्पादन सार ब्रिगेड में श्रम के संगठन की विशिष्टता निर्धारित करती हैं। उत्पादन टीम स्वतंत्र रूप से उत्पादन प्रक्रिया को अंजाम देती है और इसे अपने कार्य क्षेत्र में नियंत्रित करती है, अपने काम के परिणामों और इसे सौंपे गए कार्यों के कार्यान्वयन के लिए सामूहिक जिम्मेदारी वहन करती है। जटिलतकनीकी रूप से विविध, लेकिन परस्पर संबंधित कार्यों का एक पूरा उत्पादन चक्र या इसके समाप्त हिस्से को कवर करने के लिए विभिन्न व्यवसायों के श्रमिकों से एक टीम का आयोजन किया जाता है। विशेषटीम, एक नियम के रूप में, एक ही पेशे के श्रमिकों को एकजुट करती है, जो सजातीय तकनीकी कार्यों में कार्यरत हैं। जटिल और विशिष्ट ब्रिगेड शिफ्ट-आधारित हो सकते हैं, यदि उनमें शामिल सभी कर्मचारी एक शिफ्ट में काम करते हैं, या एंड-टू-एंड, यदि वे सभी शिफ्टों के श्रमिकों को शामिल करते हैं। ब्रिगेड में आमतौर पर समूह प्रक्रियाओं से जुड़ी समस्याओं की पूरी श्रृंखला शामिल होती है और उन्हें हल करना चाहिए, जिसमें औपचारिक नेतृत्व और नेतृत्व, अनुकूलता, सहयोग, पहचान, व्यक्तिगत और समूह क्षमता का उपयोग और विकास आदि की समस्याएं शामिल हैं।

5.5. श्रम संगठन और प्रबंधन के जापानी तरीके

20 के दशक से। पिछली शताब्दी के विकसित बाजार वाले देशों में, उत्पादन में एक व्यक्ति की भूमिका की पहचान करने के लिए अध्ययन किए गए थे, न कि केवल एक कारक के रूप में, न कि केवल "जीवित श्रम" के वाहक के रूप में, एक के मालिक के रूप में विशिष्ट उत्पाद "श्रम बल", लेकिन एक अद्वितीय व्यक्तित्व के रूप में, एक वाहक कई और विविध गुण, गुण, क्षमता, अलग-अलग परिस्थितियों में अलग-अलग तरीकों से, व्यक्तिगत काम में और एक टीम में प्रकट होता है। यह स्पष्ट हो गया और आर्थिक औचित्य सहित एक व्यापक प्राप्त हुआ, कि व्यक्तिगत और सामूहिक श्रम दोनों के परिणाम एक निर्णायक सीमा तक लोगों के काम करने के दृष्टिकोण से निर्धारित होते हैं। यह श्रम व्यवहार, उद्यम के सामान्य कारण, विकास और प्रतिस्पर्धात्मकता में योगदान को निर्धारित करता है। यह पता चला कि यह श्रम शक्ति की गुणवत्ता है जो फर्म की व्यवहार्यता सुनिश्चित करने में निर्णायक कारक है, यह श्रम बल की गुणवत्ता में सुधार करने में निवेश है जो सामग्री में निवेश की तुलना में पूरी तरह से भुगतान करता है कारक

हम यह कैसे सुनिश्चित कर सकते हैं कि कंपनी के कर्मचारी अपने लक्ष्यों और रुचियों को साझा करें, अपनी अपेक्षाओं को जोड़ें और इसके साथ सफलता के लिए प्रयास करें, और अभिनव व्यवहार प्रदर्शित करें? ऐसा लगता है कि आधुनिक दुनिया में हर कोई बड़ी जापानी कंपनियों के अनुभव को मानता है, तथाकथित " जापानी घटना". लेकिन अगर "जापानी चमत्कार" पर शोध के पहले चरणों में व्यक्तिपरक कारकों पर ध्यान केंद्रित किया गया था - जापानी राष्ट्रीय चरित्र, सांप्रदायिक चेतना, सामूहिकता की भावना, धर्म, अब अच्छी तरह से आधारित राय प्रबल होती है कि सफलता का आधार है जापानी फर्म कर्मियों की व्यक्तिगत और समूह संपत्तियों की भागीदारी और व्यवस्थित उपयोग में हैं फर्म, फर्म के हितों के साथ प्राकृतिक मानवीय आकांक्षाओं, जरूरतों, अपेक्षाओं को सक्षम रूप से जोड़ती है। हम वास्तव में व्यक्तिगत दृष्टिकोण के आधार पर अंतर-फर्म बातचीत से कार्यस्थल तक व्यक्तिगत और सामूहिक कार्य के एक गैर-तुच्छ संगठन के बारे में बात कर रहे हैं और कर्मचारियों को कंपनी के मामलों और अपने स्वयं के विकास में सक्रिय रूप से भाग लेने का अवसर प्रदान कर रहे हैं।

तथ्य यह है कि यह सामाजिक-मनोवैज्ञानिक कारकों से संबंधित संगठनात्मक निर्णयों की प्रणाली में ठीक है, अमेरिकी कर्मियों और कुछ पश्चिमी कंपनियों की प्रबलता के साथ अमेरिकी-जापानी संयुक्त उद्यमों की अभूतपूर्व सफलता से साबित होता है, जापानी दृष्टिकोण का कम या ज्यादा व्यवस्थित रूप से उपयोग करते हुए, बुलाया " संकुचित प्रौद्योगिकी"(" प्रवाह के विपरीत, टेलरिस्टिक तकनीक "), या" दुबला उत्पादन "बड़े पैमाने पर उत्पादन" के विपरीत है, और जो, कई विशेषज्ञों की राय में, 21 वीं सदी में उत्पादन के आयोजन का आधार है। उदाहरण - संयुक्त उद्यम NUMMI,मौलिक विचार जनरल मोटर्सतथा टोयोटाअमेरिकी धरती पर, साथ ही साथ एक जर्मन ऑटोमोबाइल कंपनी में जापानी प्रबंधन की सफलताएं हासिल की पोर्श.

इस संगठनात्मक प्रौद्योगिकी के मुख्य तत्व, उम्मीद है, हमारे देश के निकट भविष्य में, अनुसंधान की आवश्यकता है, रूसी वास्तविकता की मूल और लगातार बदलती परिस्थितियों से जुड़ना, इस प्रकार हैं:

शोडज़िंका अवधारणा का कार्यान्वयन:श्रम को सुव्यवस्थित और पुनर्वितरित करके उत्पादन की मात्रा को विनियमित करने की प्रणाली। उत्पादन लाइन पर श्रमिकों का लचीला पुनर्वितरण आपको कंपनी के उत्पादों की मांग के अनुसार प्रवाह के चक्र को बदलने की अनुमति देता है (आमतौर पर ये परिवर्तन - आने वाले महीने के लिए), मशीनों के तर्कसंगत स्थान के कारण, पर्याप्त की उपस्थिति के कारण उत्पादन कर्मियों की संख्या - अच्छी तरह से प्रशिक्षित बहु-उपकरण श्रमिक, तकनीकी संचालन के अनुक्रम का निरंतर मूल्यांकन और आवधिक संशोधन, श्रम प्रक्रियाओं के मानचित्र में परिलक्षित होता है, कार्यस्थल में श्रमिकों का निरंतर प्रशिक्षण, "गुणवत्ता मंडल" में, रोटेशन के कारण ;

मुख्य रूप से क्षैतिज संचार,जब उत्पादन प्रक्रिया को नियंत्रित और नियंत्रित करने वाली परिचालन जानकारी का बड़ा हिस्सा प्रबंधन के शीर्ष लिंक से गुजरे बिना सामग्री प्रवाह की ओर बढ़ता है;

भौतिक संसाधनों के साथ उत्पादन के परिचालन समर्थन की प्रणाली बस समय में (कानबन);

पूर्ण गुणवत्ता नियंत्रण प्रणालीप्रत्येक कार्यस्थल पर श्रम की सभी वस्तुओं की (" जिदोका»);

गुणवत्ता में सुधार के तरीकों की निरंतर खोज की प्रणालीश्रम और उत्पादों की सुरक्षा और दक्षता, उत्पादों का एकीकरण, उत्पादन की श्रम तीव्रता को कम करना ("कैज़ेन")।जीवन भर के रोजगार में, श्रमिक समझते हैं कि उनके युक्तिकरण प्रस्तावों और प्रबंधन प्रयासों का उद्देश्य उनके काम को कठिन बनाना नहीं है, बल्कि यह सुनिश्चित करना है कि कंपनी की समृद्धि के आधार के रूप में अधिक उत्पादों का उत्पादन करने के लिए कोई अनावश्यक आंदोलन न हो और कर्मचारियों;

ब्रिगेड कार्य संगठन, सहयोग और पारस्परिक सहायता;

प्राप्त करने के लिए सभी कार्य समूहों का उन्मुखीकरण अंतिम परिणामसमग्र रूप से फर्म के अंतिम परिणामों से जुड़े, लक्ष्य प्रबंधन;

सामान्य रूप से उत्पादन का तुल्यकालन, समग्र रूप से उत्पादन में श्रमिकों की संख्या को कम करना;

पार्टियों के हितों के सहयोग और विचार के आधार पर आपूर्तिकर्ताओं और बैंकों के साथ विशेष संबंधों की एक प्रणाली।

यह कोई संयोग नहीं है कि यहां "सिस्टम" की अवधारणा का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है (हालांकि "सबसिस्टम" के बारे में बात करना अधिक सही होगा): तथ्य यह है कि इन तत्वों को वास्तव में गहराई से, व्यापक रूप से सभी प्रकार के संसाधनों के साथ प्रदान किया जाता है। , परस्पर जुड़े हुए हैं, तकनीकी संचालन के स्तर पर लाए गए हैं, लगातार सुधार किए जा रहे हैं और प्रभावी ढंग से कार्य कर रहे हैं। "संकुचित प्रौद्योगिकी" प्रणाली और इसके तत्वों का विकास मुख्य रूप से इलेक्ट्रॉनिक और विद्युत उद्योगों, ऑटोमोबाइल और जहाज निर्माण में किया गया था, इसलिए, गतिविधि के अन्य क्षेत्रों में इस दृष्टिकोण की क्षमता का उपयोग करते हुए, एक अलग आकार के उद्यमों में, संगठनात्मक और कानूनी रूप, विशेष रूप से, बैंकिंग संरचनाओं में, और यहां आर्थिक शिक्षा के विशेषज्ञों की रचनात्मक क्षमता को महसूस करने के लिए पर्याप्त अवसर हैं, विशेष रूप से मानव व्यवहार और कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र में मौलिक प्रशिक्षण के संयोजन में।

चूंकि यह प्रणाली कर्मचारी के व्यक्तित्व और सामूहिक कार्य को पहले स्थान पर बढ़ावा देने से जुड़ी है, इसलिए संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने में उनकी भूमिका को बढ़ाना, कार्यबल की गुणवत्ता और उद्यम में काम करने के लिए उसका रवैया एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। सामान्य कारण की सफलता। मुख्य उत्पादन इकाई में निर्णय लेने, स्वतंत्रता, जिम्मेदारी, प्रतिक्रिया और अन्य जैसे श्रम संवर्धन के ऐसे कारकों का पूर्ण उपयोग, वास्तव में, मुख्य उत्पादन इकाई के कर्मियों को परिचालन उत्पादन प्रबंधन का कार्य सौंपना, की क्षमता का तात्पर्य है इस इकाई को सौंपे गए कार्यों को प्रभावी ढंग से करने के लिए। यह, बदले में, कार्मिक प्रबंधन प्रणाली पर बढ़ी हुई आवश्यकताओं को लागू करता है, जिसकी गतिविधि कंपनी के कर्मियों की गुणवत्ता और उसके विकास के साथ-साथ काम से संतुष्टि की डिग्री और, परिणामस्वरूप, काम करने के लिए रवैया और वापसी को निर्धारित करती है।

5.6. समूहों, टीमों में काम के संगठन में संक्रमण के लिए एक बढ़े हुए एल्गोरिथ्म

विचार करें, समस्या समाधान की विश्लेषणात्मक पद्धति पर भरोसा करना, जो प्रबंधन में लोकप्रिय है (जो, वैसे, एक व्यवस्थित दृष्टिकोण का कार्यान्वयन है), समूह श्रम विधियों में संक्रमण के आयोजन का तर्क (समेकित एल्गोरिथ्म), की प्रक्रिया एक संगठन में टीमों के निर्माण और विकास का प्रबंधन।

कार्य की संरचना इस बात पर बहुत कम निर्भर करती है कि क्या हमारे पास पहले से ही एक समूह है जिसने पिछले कार्यों के प्रदर्शन में सकारात्मक रूप से खुद को दिखाया है और इसके आगे के विकास के लिए प्रयासों के योग्य है, एक "सपना टीम" में बदल रहा है, या हमें एक समूह के गठन में भाग लेना चाहिए (टीम) इसे कार्य जारी करने से पहले या इसके कार्यान्वयन की प्रक्रिया की शुरुआत में।

पहले मामले में, जब हमारे पास पहले से ही एक पर्याप्त उत्पादक समूह होता है, तो हम ऐसे काम के समूह के चुनाव की ओर झुकते हैं जो इसके आगे के विकास, इसके सर्वोत्तम गुणों में सुधार में योगदान देगा; दूसरे मामले में, हम काम करने की क्षमता के साथ एक समूह के गठन के बारे में बात कर रहे हैं, और कार्य को पूरा करने की प्रक्रिया में "खरोंच से" समूह के विकास के बारे में बात कर रहे हैं।

इसलिए, यदि संगठन के पास एक कार्य है जिसके लिए श्रम संगठन के समूह रूप को सबसे प्रभावी (कुछ महत्वपूर्ण मानदंडों के अनुसार) के रूप में पहचाना जाता है, या स्पष्ट रूप से कथित नुकसान के कारण, इसे संगठित टीमों के लिए आगे बढ़ने के लिए आवश्यक माना जाता है, लेकिन अभी भी "कार्य के लिए समूह" जैसा कोई समूह नहीं है। इस मामले में, एक कार्य को पूरा करने की प्रक्रिया में एक समूह के गठन और विकास के लिए एक पूर्ण परियोजना की आवश्यकता होती है, जिसमें निम्नलिखित तत्व शामिल हैं (परियोजना को उत्पादन और सामाजिक के एक साथ समाधान के लिए एक एल्गोरिथ्म के रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है- मनोवैज्ञानिक कार्य):

1. संगठन की स्थिति और रणनीतिक और सामरिक योजनाओं का विश्लेषण, आवश्यकता में दृढ़ विश्वास का गठन और टीम वर्क में संक्रमण की प्रभावशीलता का औचित्य। टीम (टीमों), सिद्धांतों, विधियों और इसके गठन के स्रोतों के मापदंडों और दृष्टिकोणों का निर्धारण। वरिष्ठ प्रबंधकों तक, परिवर्तनों के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार व्यक्तियों की नियुक्ति। सभी प्रकार के संसाधनों का मूल्यांकन।

2. 1) भविष्य के टीम लीडर और पुनर्गठन के लिए जिम्मेदार लोगों में टीम निर्माण दक्षताओं का गठन। यदि टीम वर्क के सिद्धांतों पर पूरी कंपनी की गतिविधियों का पुनर्गठन और पुनर्गठन करना आवश्यक है, तो कंपनी के पूरे प्रबंधन को प्रत्येक के लिए टीम निर्माण दक्षताओं के अधिकतम संभव सेट में महारत हासिल करनी चाहिए और यह तय करना चाहिए कि उन्हें कौन, कितने और कहां करना होगा। तीसरे पक्ष के विशेषज्ञों को आकर्षित करें। एक प्रबंधक जिसने बुनियादी दक्षताओं में महारत हासिल कर ली है, वह स्वतंत्र रूप से संगठित होने या कम से कम सक्रिय रूप से एक समूह के गठन में भाग लेने में सक्षम होगा, जिसमें भविष्य की टीम के लिए उम्मीदवारों के चयन के चरण में भी शामिल है;

2) भविष्य की टीम के सदस्यों को टीम वर्क की मूल बातें सिखाना, कई आवश्यक टीम बिल्डिंग और टीम वर्क दक्षताओं का अधिग्रहण (इस क्षेत्र में पहले से ही पर्याप्त रूप से सक्षम संगठन के प्रबंधकों और विशेषज्ञों के विवेक पर दक्षताओं की संरचना और सामग्री निर्धारित की जाती है)।

3. समस्या का विवरण, भविष्य की टीम के लिए कार्य, भविष्य के समूह के सदस्यों के लिए इसके आकर्षण की डिग्री का आकलन (उदाहरण के लिए, आर। हैकमैन और जी। ओल्डम के सिद्धांत के अनुसार, कार्य में शामिल होना चाहिए: महत्व, पूर्णता, स्वतंत्रता, विविधता, प्रतिक्रिया, विकासात्मक क्षमता) ...

4. भविष्य की टीम की एक आकर्षक छवि (दृष्टि) का निर्माण, लक्ष्य निर्धारित करना और उनकी उपलब्धि के लिए मानदंड निर्धारित करना।

5. परिकल्पनाओं, विकल्पों को सामने रखना, विकल्पों में से सबसे पसंदीदा (जल्दी, सस्ते में, आशाजनक रूप से, ग्राहकों के लिए आकर्षक, आदि) को चुनने के लिए मानदंड स्थापित करना।

6. स्थापित मानदंडों के अनुसार कार्य करने के लिए सबसे पसंदीदा विकल्प के विचार किए गए विकल्पों के त्वरित मूल्यांकन के आधार पर चयन।

7. कार्यक्रम की स्थिति, इसके कार्यान्वयन की योजना, लक्ष्यों को प्राप्त करने और सामग्री, वित्तीय, श्रम सहित सभी प्रकार के आवश्यक संसाधनों की गणना करने के लिए चुनी गई पसंदीदा परिकल्पना पर काम करना। अधिक जानकारी:

1) लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए सभी आवश्यक प्रकार के संसाधनों और लागतों की गणना;

2) सामग्री, वित्तीय, अस्थायी, श्रम (समूह कर्मियों) सहित संसाधनों की समय पर प्राप्ति के स्रोतों, समय और संभावना का निर्धारण;

3) संसाधनों और काम के व्यक्तिगत चरणों को जोड़ना, यदि आवश्यक हो - नेटवर्क योजनाओं के विकास तक;

4) गतिविधियों की योजना, लक्ष्यों को प्राप्त करने के चरण, मध्यवर्ती और अंतिम संकेतक;

5) कार्य की ओर से समूह के लिए आवश्यकताओं का निर्धारण, आवश्यक गुण और गुण, क्षमता और कौशल, समूह की श्रम क्षमता का स्तर, साथ ही साथ उनके माप के तरीके और संकेतक। समूह के सदस्यों के लिए उम्मीदवारों के गुणों के मूल्यांकन को व्यवस्थित और संचालित करना आवश्यक है, समूह के लिए उपयोगिता की डिग्री, कार्यात्मक, आधिकारिक और सामाजिक स्थिति और समूह में भूमिका का पूर्वानुमान लगाना; समूह की श्रम क्षमता, दक्षताओं और भूमिकाओं के संदर्भ में उपयोगिता का निर्धारण;

6) समूह की संरचना और संरचना की व्यापक समीक्षा और समूहों में काम करने की समूह की क्षमता का परीक्षण करना। समूह को एक परीक्षण (परीक्षण) कार्य को पूरा करने के लिए आमंत्रित करना उपयोगी है, जिसका उद्देश्य संयुक्त कार्य की संभावना और विकास की क्षमता की पहचान करना है (व्यावसायिक स्थिति पर विचार करना, व्यवसाय का खेल आयोजित करना, विचार-मंथन, समूह सामंजस्य प्रशिक्षण, आपसी समझ, विश्वास, संचार) ), साथ ही पेशेवर योग्यता क्षमता के स्तर की पहचान करने के उद्देश्य से। अनुमोदन के परिणामों के आधार पर, परिणामों का विश्लेषण करना और समूह की संरचना और / या संरचना में परिवर्तन करना आवश्यक है, और संभवतः कार्य के लिए भी;

7) समूह के काम के लिए काम करने की स्थिति, संगठन और विनियमन का निर्धारण;

8) पूरे समूह और समूह के सदस्यों के काम के लिए पारिश्रमिक और प्रोत्साहन की एक प्रणाली का विकास, समूह के सदस्यों के बीच सामूहिक बोनस का वितरण;

9) समूह की गतिविधियों और श्रम व्यवहार पर नियंत्रण के रूप का निर्धारण।

8. विकल्प का कार्यान्वयन, यानी योजना, कार्यक्रम का कार्यान्वयन: संसाधनों के प्रवाह को सुनिश्चित करना, कर्मचारियों की गतिविधियों को व्यवस्थित और संचालित करना, नियंत्रण, विनियमन, समन्वय, उत्तेजना, गतिविधियों में प्रगति की निगरानी और समूह प्रक्रियाओं का विकास।

9. मध्यवर्ती उत्पादन और / या सामाजिक-मनोवैज्ञानिक परिणाम प्राप्त करना और उनका विश्लेषण, योजना के कार्यान्वयन को जारी रखने, या समायोजन करने, या काम समाप्त करने, या एल्गोरिथम के किसी भी पिछले चरण में लौटने की आवश्यकता का औचित्य। अंतरिम नियंत्रण और विश्लेषण के परिणामों के आधार पर लिए गए निर्णय के अनुरूप उपायों का कार्यान्वयन।

10. अंतिम परिणाम प्राप्त करना और उसका विश्लेषण, निष्कर्ष का औचित्य: या तो लक्ष्य प्राप्त कर लिया गया है और समस्या हल हो गई है, या काम को जारी रखना, काम के दायरे का विस्तार करना, या काम करना बंद करना, या कुछ पर वापस जाना आवश्यक है पिछला चरण।

11. समूह के भविष्य के बारे में एक सूचित निर्णय लेना: विघटन, परिवर्तन, अन्य कार्य का असाइनमेंट।

एल्गोरिथम में शामिल चरणों, कार्यों, प्रक्रियाओं के क्रम को कठोर नहीं माना जाना चाहिए। कई प्रक्रियाओं को एक पुनरावृत्त मोड में लागू किया जाता है: अगले चरण पर काम करने से पिछले चरणों के कुछ पहलुओं को स्पष्ट करने, फिर से करने की आवश्यकता हो सकती है। इसके अलावा, एक विशिष्ट सक्षम प्रबंधक को इस एल्गोरिथम में बदलाव करने की आवश्यकता हो सकती है।

समूह के भविष्य के भाग्य पर निर्णय लेने के मानदंड निम्नानुसार हो सकते हैं:

समूह के विकास, व्यवहार और उत्पादकता में संगठनात्मक रूप से अनुकूल / प्रतिकूल प्रवृत्ति;

काम की उपस्थिति / अनुपस्थिति जो समूह को रूचि दे सकती है और इसके विकास को सुनिश्चित कर सकती है;

संगठन के स्वयं के विकास और उसमें समूह कार्य के लिए अनुकूल/प्रतिकूल संभावनाएं।

समूह के संगठन और विकास के लिए अनुकूल स्थिति के मामले में, "समूह के लिए कार्य" दृष्टिकोण लागू किया जाता है:

नई स्थिति और समूह की नई स्थिति का विश्लेषण किया जाता है;

समूह को सौंपे जा सकने वाले कार्यों की पहचान की जाती है;

समूह के लिए कार्य चुनने के मानदंड निर्धारित किए जाते हैं, उदाहरण के लिए, पिछले कार्य की तुलना में उच्च स्तर की जटिलता, इसमें समूह के सदस्यों की रुचि के स्तर और कारण, संगठन के लिए कार्य का महत्व, कार्य में विकासात्मक क्षमता की उपस्थिति;

संभावित कार्यों के एक सेट से, एक कार्य का चयन किया जाता है जो समूह को "नई उपलब्धियों के लिए" आकर्षित कर सकता है;

5.7. काम करने की स्थिति और सुरक्षा

रूसी संघ के श्रम संहिता का अनुच्छेद 209 इस प्रकार श्रम सुरक्षा की बुनियादी अवधारणाओं को परिभाषित करता है।

व्यावसायिक सुरक्षा और स्वास्थ्य- काम की प्रक्रिया में श्रमिकों के जीवन और स्वास्थ्य को संरक्षित करने के लिए एक प्रणाली, जिसमें कानूनी, सामाजिक-आर्थिक, संगठनात्मक और तकनीकी, स्वच्छता और स्वच्छता, उपचार और रोगनिरोधी, पुनर्वास और अन्य उपाय शामिल हैं।

काम करने की स्थिति- काम के माहौल और श्रम प्रक्रिया के कारकों का एक सेट जो कर्मचारी के प्रदर्शन और स्वास्थ्य को प्रभावित करता है।

हानिकारक उत्पादन कारक- उत्पादन कारक, जिसके प्रभाव से कर्मचारी अपनी बीमारी का कारण बन सकता है।

खतरनाक उत्पादन कारक- उत्पादन कारक, जिसके प्रभाव से कर्मचारी को चोट लग सकती है।

सुरक्षित काम करने की स्थिति- काम करने की स्थिति जिसके तहत हानिकारक और / या खतरनाक उत्पादन कारकों के संपर्क को बाहर रखा गया है या उनके जोखिम का स्तर स्थापित मानकों से अधिक नहीं है।

काम करने की स्थिति का गठन और परिवर्तन तीन समूहों में संयुक्त कई कारकों से प्रभावित होता है:

1. सामाजिक-आर्थिक:

1) सामाजिक-आर्थिक और औद्योगिक कामकाजी परिस्थितियों का नियामक और विधायी विनियमन (काम के घंटे और काम के तरीके और आराम, स्वच्छता मानकों और आवश्यकताओं, काम की परिस्थितियों के क्षेत्र में लागू कानूनों, आवश्यकताओं और नियमों के अनुपालन की निगरानी के लिए एक प्रणाली);

2) सामाजिक-मनोवैज्ञानिक कारक काम और काम करने की स्थिति के लिए कर्मचारी के रवैये की विशेषता, उत्पादन टीमों में मनोवैज्ञानिक माहौल, काम के लिए लाभ और मुआवजे की प्रभावशीलता, जो अनिवार्य रूप से प्रतिकूल प्रभावों से जुड़े हैं।

2. संगठनात्मक और तकनीकी:

1) श्रम के साधन (औद्योगिक भवन और संरचनाएं, स्वच्छता और घरेलू उपकरण, तकनीकी उपकरण, उपकरण, उपकरण, जिसमें काम की तकनीकी सुरक्षा सुनिश्चित करने वाले साधन शामिल हैं);

2) श्रम की वस्तुएं और श्रम के उत्पाद (कच्चे माल, सामग्री, रिक्त, अर्द्ध-तैयार उत्पाद, तैयार उत्पाद);

3) तकनीकी प्रक्रियाएं (श्रम की संसाधित वस्तुओं पर भौतिक, यांत्रिक, रासायनिक और जैविक प्रभाव, उनके परिवहन और भंडारण के तरीके, आदि);

4) उत्पादन, श्रम और प्रबंधन के संगठनात्मक रूप (उत्पादन की विशेषज्ञता का स्तर; इसका पैमाना और द्रव्यमान; उद्यम का शिफ्ट कार्य; उत्पादन की निरंतरता और निरंतरता; श्रम के विभाजन और सहयोग के रूप; इसकी तकनीक और तरीके; लागू तरीके काम की शिफ्ट के दौरान काम और आराम, सप्ताह, साल; कार्यस्थल के रखरखाव का संगठन; उद्यम की संरचना और उसके विभाजन; कार्यात्मक और रैखिक उत्पादन प्रबंधन, आदि का अनुपात)।

3. प्राकृतिक कारकजिनका कृषि उत्पादन, खनन, परिवहन, निर्माण आदि में कार्य परिस्थितियों के निर्माण में विशेष महत्व है।

14 मार्च, 1997 नंबर 12 के रूसी संघ के श्रम और सामाजिक विकास मंत्रालय के फरमान के अनुसार, संगठन में उपलब्ध सभी कार्यस्थल काम करने की स्थिति के लिए प्रमाणन के अधीन हैं।

इस विनियमन के अनुसार किए गए कार्य परिस्थितियों के लिए कार्यस्थलों के प्रमाणन के परिणाम निम्नलिखित उद्देश्यों के लिए उपयोग किए जाते हैं:

वर्तमान नियामक कानूनी दस्तावेजों के अनुसार काम करने की स्थिति की सुरक्षा और सुधार के उपायों की योजना और कार्यान्वयन;

श्रम सुरक्षा आवश्यकताओं के अनुपालन के लिए उत्पादन सुविधाओं का प्रमाणन;

भारी काम करने वाले और हानिकारक और खतरनाक कामकाजी परिस्थितियों में काम करने वाले कर्मचारियों को कानून द्वारा निर्धारित तरीके से लाभ और मुआवजे के प्रावधान का औचित्य;

यह तय करना कि क्या रोग पेशे से जुड़ा है (यदि एक व्यावसायिक बीमारी का संदेह है), एक व्यावसायिक बीमारी का निदान स्थापित करना, जिसमें अदालत में विवादों और असहमति को हल करना शामिल है;

एक कार्यशाला, साइट, उत्पादन उपकरण के संचालन की समाप्ति (निलंबन) के मुद्दे पर विचार, प्रौद्योगिकियों में परिवर्तन जो कर्मचारियों के जीवन और (या) स्वास्थ्य के लिए तत्काल खतरा पैदा करते हैं;

कर्मचारियों की काम करने की स्थिति के श्रम समझौते (अनुबंध) में शामिल करना;

कार्यस्थलों पर काम करने की स्थिति के साथ श्रमिकों का परिचय;

नंबर 1-टी (काम करने की स्थिति) के रूप में हानिकारक और खतरनाक काम करने की स्थिति के साथ काम करने की स्थिति, लाभ और काम के लिए मुआवजे की स्थिति पर सांख्यिकीय रिपोर्ट का संकलन;

श्रम सुरक्षा कानून के उल्लंघन के संबंध में दोषी अधिकारियों के खिलाफ प्रशासनिक और आर्थिक प्रतिबंधों (प्रभाव के उपाय) का आवेदन।

प्रमाणन का समय संगठन द्वारा काम की स्थितियों और प्रकृति में परिवर्तन के आधार पर स्थापित किया जाता है, लेकिन अंतिम माप की तारीख से हर 5 साल में कम से कम एक बार।

उत्पादन उपकरण को बदलने, तकनीकी प्रक्रिया को बदलने, सामूहिक सुरक्षात्मक उपकरणों के पुनर्निर्माण आदि के साथ-साथ रूसी संघ की कार्य स्थितियों के राज्य विशेषज्ञता के निकायों के अनुरोध पर कार्यस्थलों को अनिवार्य रूप से पुन: प्रमाणीकरण के अधीन किया जाता है, जिसमें उल्लंघन का पता चला था काम करने की स्थिति के लिए कार्यस्थलों का प्रमाणन। काम की परिस्थितियों के लिए कार्यस्थल के प्रमाणन कार्ड के लिए संबंधित पदों के अनुसार पुनरावर्तन के परिणाम संलग्नक के रूप में तैयार किए जाते हैं।

खतरनाक और हानिकारक उत्पादन कारकों के मापदंडों का मापन, श्रम प्रक्रिया की गंभीरता और तीव्रता के संकेतकों का निर्धारण संगठन के प्रयोगशाला विभागों द्वारा किया जाता है। यदि संगठन के पास इसके लिए आवश्यक तकनीकी साधन और नियामक और संदर्भ आधार नहीं है, तो राज्य सेनेटरी और महामारी विज्ञान निगरानी केंद्र, रूसी संघ की कार्य परिस्थितियों की राज्य विशेषज्ञता की प्रयोगशालाएं और अन्य प्रयोगशालाओं के अधिकार के लिए मान्यता प्राप्त (प्रमाणित) इन मापों को अंजाम देना शामिल है।

कार्यस्थलों की चोट सुरक्षा का आकलन संगठनों द्वारा स्वतंत्र रूप से या तीसरे पक्ष के संगठनों द्वारा उनके अनुरोध पर किया जाता है, जिनके पास इन कार्यों को करने के अधिकार के लिए रूसी संघ की कार्य स्थितियों की राज्य विशेषज्ञता के निकायों से अनुमति है।

काम करने की स्थिति में शामिल हैं काम और आराम शासन,और यद्यपि कुछ कर्मचारी व्यक्तिगत आधार पर काम करना पसंद करते हैं, तकनीकी प्रक्रिया, काम की सामग्री और प्रकृति की आवश्यकताओं के कारण उद्यम हमेशा उन्हें आधा पूरा नहीं कर सकता है। आमतौर पर, काम करने का तरीका और आराम संगठन की कार्यसूची में या सामूहिक समझौते में परिलक्षित होता है, और जब काम पर रखा जाता है, तो कर्मचारी यह तय करता है कि वह इस तरह के शासन से संतुष्ट है या नहीं। लोगों की कार्य क्षमता के अधिकतम संभव संरक्षण और थकान में कमी को ध्यान में रखते हुए काम करने और आराम करने का तरीका विकसित किया गया है।

नागरिक संहिता में अध्याय 59 "चोट के कारण दायित्व" है, जिसके अनुसार नियोक्ता वहन करता है क्षति के लिए दायित्वअपने उद्यम के एक कर्मचारी द्वारा किया गया (यह उनके संविदात्मक दायित्वों के प्रदर्शन में नागरिकों के जीवन या स्वास्थ्य के लिए चोट या अन्य नुकसान हो सकता है)।

प्रतिपूर्ति चोट के परिणामस्वरूप पीड़ित द्वारा खोई गई आय के साथ-साथ उपचार के दौरान, दवाओं की खरीद के लिए, प्रोस्थेटिक्स, स्पा उपचार, विशेष वाहनों की खरीद, तैयारी के लिए किए गए सभी खर्चों के अधीन है। दूसरे पेशे के लिए, आदि। गणना पीड़ित की पेंशन और कमाई को स्वीकार नहीं करती है।

उद्यम के परिसमापन की स्थिति में, उत्तराधिकारी द्वारा नुकसान की भरपाई की जाती है, या उद्यम के खाते से एक राशि वापस ले ली जाती है और पूंजीकृत कर दी जाती है, जिस पर ब्याज कर्मचारी को हुए नुकसान की भरपाई के लिए पर्याप्त होता है . संस्करण में "कर्मचारियों को चोट, व्यावसायिक बीमारी या उनके कार्य कर्तव्यों के प्रदर्शन से जुड़े स्वास्थ्य को अन्य नुकसान के कारण नुकसान के नियोक्ता द्वारा मुआवजे के लिए नियम" विकसित और अपनाया गया। 24.11.95 नंबर 180-FZ का संघीय कानून। निष्कर्ष जो उद्यमी को करना चाहिए: श्रम सुरक्षा की लागत आर्थिक रूप से व्यवहार्य और वापसी है।

कर्मियों की आवश्यकता की योजना बनाना - कार्मिक नियोजन की दिशा, जो एक निश्चित अवधि के लिए आवश्यक मात्रात्मक और गुणात्मक संरचना के श्रम संसाधनों के प्रावधान के माध्यम से संगठन की मुख्य गतिविधियों के प्रभावी कार्यान्वयन को सुनिश्चित करने की अनुमति देती है।

कर्मियों की आवश्यकता की प्रकृति के आधार पर, निम्न प्रकार की योजनाएँ प्रतिष्ठित हैं:

मात्रात्मक कर्मियों की आवश्यकताओं के लिए योजना बनाना। इस तरह की योजना की प्रक्रिया में, एक विशिष्ट नियोजित अवधि में स्थापित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक कार्यबल की मात्रा निर्धारित की जाती है। श्रम की आवश्यक मात्रात्मक मात्रा निर्धारित व्यावसायिक लक्ष्यों और संगठन के कर्मचारी संरचना के आधार पर निर्धारित की जाती है;

उच्च गुणवत्ता वाले स्टाफिंग आवश्यकताओं के लिए योजना इस तरह की योजना का उद्देश्य कार्यबल की आवश्यक पेशेवर और योग्यता क्षमता का निर्धारण करना है, जो नियोजित समय सीमा में स्थापित लक्ष्यों को प्राप्त करने की अनुमति देगा;

श्रम संसाधनों की अस्थायी मांग की योजना बनाना। इस प्रकार की योजना समय के साथ कर्मियों की आवश्यकता में परिवर्तन को ध्यान में रखते हुए की जाती है, जो आर्थिक, तकनीकी और संगठनात्मक स्थितियों में परिवर्तन के कारण हो सकती है।

कार्मिक नियोजन प्रक्रिया को निम्नलिखित चरणों में विभाजित किया जा सकता है:

विभिन्न प्रकार की संगठन योजनाओं का सामान्यीकृत विश्लेषण जिनका स्टाफिंग (निवेश योजना, उत्पादन योजना, उत्पाद बिक्री योजना, आदि) पर प्रभाव पड़ता है;

कार्मिक आँकड़ों का विश्लेषण, इसके व्यावसायिक मूल्यांकन और प्रचार के बारे में जानकारी सहित;

नियोजित अवधि के लिए कर्मियों की मात्रात्मक और गुणात्मक स्थिति की वास्तविक स्थिति का निर्धारण;

योजना में विचार की गई अवधि के लिए मात्रात्मक और गुणात्मक कर्मियों की आवश्यकताओं की गणना और निर्धारण;

पिछले नियोजन चरणों में प्राप्त आंकड़ों की तुलना;

कर्मचारियों की आवश्यकता को पूरा करने के लिए गतिविधियों की योजना बनाना।

कर्मियों की मात्रात्मक आवश्यकता का निर्धारण करने की मुख्य विधियाँ:

श्रम प्रक्रिया के समय पर डेटा के उपयोग पर आधारित एक विधि। इसका सार श्रम प्रक्रिया की श्रम तीव्रता और एक कार्यकर्ता के समय की उपयोगी निधि के आंकड़ों के आधार पर, टुकड़ा-दर या समय-आधारित काम करने वाले श्रमिकों की संख्या निर्धारित करने में निहित है;

सेवा मानकों (कुल-विधि) के अनुसार गणना विधि। आपको इन कर्मचारियों द्वारा सेवित मशीनों, इकाइयों और अन्य वस्तुओं की संख्या के आंकड़ों के आधार पर कर्मचारियों की संख्या की गणना करने की अनुमति देता है;

नौकरियों और हेडकाउंट मानकों के लिए गणना पद्धति। आपको नौकरियों की स्थापित संख्या और हेडकाउंट मानकों (यानी काम की मात्रा और सेवा की दर का अनुपात) के आधार पर कर्मचारियों की आवश्यक संख्या निर्धारित करने की अनुमति देता है;

सांख्यिकीय तरीके, जिनमें से हैं:

स्टोकेस्टिक तरीके - कर्मियों और अन्य चर (उत्पादन मात्रा, तकनीकी उपकरण, आदि) की आवश्यकता के बीच संबंधों के विश्लेषण के आधार पर। विधियों के इस समूह में सबसे आम हैं संख्यात्मक विशेषताओं की गणना, प्रतिगमन विश्लेषण, सहसंबंध विश्लेषण;

विशेषज्ञ आकलन के तरीके, जिसमें विशेषज्ञों, प्रबंधकों के निष्कर्षों का उपयोग करके विश्लेषण, आकलन करना शामिल है। यदि संबंधित सेवा के प्रमुख द्वारा कर्मियों की आवश्यकता का आकलन किया जाता है, तो एक साधारण विशेषज्ञ निर्णय होता है। यदि मूल्यांकन सक्षम कर्मचारियों (विशेषज्ञों) के एक समूह द्वारा किया जाता है, तो हम एक विस्तारित विशेषज्ञ मूल्यांकन के बारे में बात कर रहे हैं।

कर्मियों की आवश्यकता का पूर्वानुमान श्रम संसाधनों की मांग और आपूर्ति के पूर्वानुमान के विश्लेषण के आधार पर भविष्य में कर्मियों के साथ संगठन के प्रावधान की डिग्री का निर्धारण है। कर्मियों की आवश्यकता का निर्धारण करने के लिए एल्गोरिथम के लिए, अंजीर देखें। 25.

कर्मियों की आवश्यकता के पूर्वानुमान का मुख्य कार्य कर्मियों की आवश्यकता में परिवर्तन पर बाजार के विकास के रुझान के प्रभाव को स्थापित करना है।

इस समस्या का समाधान मानव संसाधन सेवाओं और पूरे संगठन के प्रबंधन को श्रम संसाधनों की अधिकता या कमी का अनुमान लगाने और अग्रिम में निर्णय लेने और लागू करने की अनुमति देता है जो नकारात्मक बाजार परिवर्तनों को बेअसर करता है, साथ ही भविष्य में संभावित घटनाओं के लिए आवश्यक निर्णयों को अनुकूलित करता है। (उद्यम के उत्पाद परिवर्तन या सेवाओं पर केंद्रित कर्मियों के चयन और प्रशिक्षण पर निर्णय)।

स्टाफ की जरूरतों का पूर्वानुमान लगाने के लिए निम्नलिखित विधियों का उपयोग किया जा सकता है:

संगठन के लक्ष्यों का पूर्वानुमान वृक्ष बनाना;

एक्सट्रपलेशन, कर्मियों की आवश्यकता में परिवर्तन को प्रभावित करने वाले विभिन्न संकेतकों के बीच स्थिर अनुपात की स्थापना और भविष्य की अवधि के लिए स्थापित निर्भरता के हस्तांतरण के लिए प्रदान करना;

विशेषज्ञ आकलन की विधि;

कारक विश्लेषण।

कर्मियों की आवश्यकता के पूर्वानुमान के विषय हैं:

संगठन का प्रबंधन;

प्रबंधन और मानव संसाधन विशेषज्ञ;

सेवाएं (विभाग) जो संगठन के विकास के पूर्वानुमान के मुद्दों को सीधे संबोधित करती हैं:

योजना;

विपणन;

नियंत्रण प्रणालियों का विकास।

कर्मियों की आवश्यकताओं की योजना और पूर्वानुमान करते समय, श्रम, समय, उत्पादन, सेवा, साथ ही संख्या के मानकों के मानदंडों का उपयोग किया जाता है।

कार्मिक पूर्वानुमान और नियोजन कार्मिक नीति का मुख्य तत्व बन रहे हैं और उद्यम में समग्र योजना का एक अभिन्न अंग हैं।

कर्मियों का पूर्वानुमान और नियोजन योजनाओं के विकास से निकटता से संबंधित है: उत्पादन कार्यक्रम, सामग्री और तकनीकी आपूर्ति, कर्मियों की लागत, श्रम उत्पादकता में वृद्धि, वित्तीय सहायता।

सभी सूचीबद्ध योजनाओं के निर्दिष्ट पैरामीटर, साथ ही साथ उद्यम की संरचना, आपको आवश्यक कर्मियों की संख्या निर्धारित करने की अनुमति देती है।

कार्मिक पूर्वानुमान और योजना को दो पहलुओं (कर्मचारियों और उद्यम के हितों को ध्यान में रखते हुए) में माना जाता है और यह उद्यम की रणनीतिक योजनाओं के आंकड़ों पर आधारित होता है। वास्तव में, इसका मतलब है कि कर्मियों के पूर्वानुमान और नियोजन के लक्ष्य उद्यम के लक्ष्यों के व्युत्पन्न बन जाते हैं और सेवाओं के निकट संपर्क में किए जाते हैं: योजना, विपणन, प्रबंधन प्रणालियों का विकास, आदि।

कार्यबल नियोजन के कार्यों में शामिल हैं: -

लक्ष्य, रणनीति, पूर्वानुमान और कार्मिक प्रबंधन को परिभाषित करना और उद्यम के समग्र लक्ष्य और रणनीति के साथ अपने संबंध स्थापित करना; -

बर्खास्तगी के स्तर और कारोबार के पूर्वानुमान का आकलन; -

श्रम बाजार में कर्मियों की मांग का पूर्वानुमान; -

स्टाफिंग के स्रोतों की पहचान और आंतरिक संसाधनों की पुनःपूर्ति का आकलन; -

श्रम क्षमता की स्थिति का आकलन; -

सामान्य रूप से कर्मियों की अधिकता या कमी के साथ-साथ व्यक्तिगत विशेषज्ञों और कर्मचारियों के साथ संरचनात्मक इकाइयों की पहचान; -

आवश्यक और कर्मियों की संख्या के बीच विसंगति के कारणों को स्थापित करना; -

कार्मिक विकास कार्यक्रमों का विकास; -

मात्रात्मक और गुणात्मक मापदंडों और श्रम क्षमता के अध्ययन के संदर्भ में कर्मियों के श्रम कार्यों का आकलन।

कार्मिक नियोजन प्रक्रिया उद्यम की योजना में अपना तार्किक निष्कर्ष पाती है।

एक योजना एक आधिकारिक दस्तावेज है जो दर्शाता है: -

भविष्य में कार्मिक विकास पूर्वानुमान; -

मध्यवर्ती और अंतिम कार्य; -

संसाधनों की उपलब्धता और कर्मियों की लागत की गणना।

कर्मियों की आवश्यकताओं का पूर्वानुमान कई तरीकों (अलग से और संयोजन में) का उपयोग करके किया जाता है।

कर्मचारियों की आवश्यकताओं का पूर्वानुमान मानव संसाधनों में बचत या अधिशेष को निर्धारित करने के लिए आपूर्ति और मांग के विश्लेषण पर आधारित है।

पूर्वानुमान सिद्धांत में, विभिन्न विधियों का विकास किया गया है जिनका उपयोग कर्मचारियों की जरूरतों का अनुमान लगाने के लिए किया जाता है।

व्यवहार में, कर्मियों की आवश्यकता के पूर्वानुमान के लिए विधि के चुनाव पर दो दृष्टिकोण हैं। पहली दिशा के समर्थक सबसे सरल, सस्ते तरीकों का उपयोग करना समीचीन मानते हैं, जबकि अन्य, इसके विपरीत, महंगे पूर्वानुमान मॉडल का उपयोग करने का सुझाव देते हैं। वास्तव में, व्यवहार में, उद्यम कर्मियों की संख्या के पूर्वानुमान के लिए विभिन्न तरीकों का उपयोग करते हैं: सरलतम से लेकर जटिल बहुभिन्नरूपी मॉडल तक; उनकी पसंद लक्ष्यों, उद्देश्यों, सूचना डेटाबेस की उपलब्धता और उद्यम की क्षमताओं पर निर्भर करती है।

कर्मियों की आवश्यकता के पूर्वानुमान के तरीके गणितीय-स्थैतिक विधियों और मॉडलिंग विधियों के उपयोग पर आधारित हैं।

सबसे सरल विधि एक्सट्रपलेशन विधि है, जिसका सार वर्तमान (वास्तविक) संरचना को स्थानांतरित करने के लिए उबलता है, संख्या की संरचना भविष्य की अवधि के अनुपात में और पिछली अवधि की मात्रा में होती है। इस पद्धति का उपयोग स्थायी और स्थिर संगठनात्मक संरचना वाले उद्यमों में अल्पकालिक पूर्वानुमान के लिए किया जाता है।

इस पद्धति का आकर्षण इसकी उपलब्धता, गणना की सरलता, दक्षता और कम लागत में निहित है।

इस पद्धति का मुख्य नुकसान यह है कि यह उत्पादन के विकास, श्रम उत्पादकता के विभिन्न कारकों और बाहरी वातावरण में संभावित परिवर्तनों को ध्यान में नहीं रखता है।

समायोजित एक्सट्रपलेशन विधि पिछले एक से अलग है जिसमें अनुमानित हेडकाउंट की गणना करते समय सभी कल्पित कारकों में परिवर्तन को ध्यान में रखा जाता है। उदाहरण के लिए, श्रम उत्पादकता में वृद्धि के कारक, उत्पादन की मात्रा में वृद्धि, कीमतों और टैरिफ में वृद्धि, मुद्रास्फीति का स्तर आदि।

विशेषज्ञ मूल्यांकन के तरीके विशेषज्ञों और प्रबंधकों की राय के उपयोग पर आधारित होते हैं, जो एक सरल और विस्तारित (जटिल) मूल्यांकन को उजागर करते हैं, जिसमें एकल और एकाधिक विशेषज्ञ मूल्यांकन दोनों शामिल हैं। एक साधारण मूल्यांकन में, संबंधित सेवाओं द्वारा स्टाफिंग आवश्यकताओं का मूल्यांकन किया जाता है।

इस पद्धति का मुख्य लाभ अनुमानित हेडकाउंट की अधिक सटीक गणना है। मुख्य नुकसान जानकारी एकत्र करने और संसाधित करने की जटिलता और कठिनाई और लाइन प्रबंधकों के निर्णय की व्यक्तिपरकता है। सक्षम कर्मचारियों (विशेषज्ञों) के एक समूह द्वारा एक विस्तृत विशेषज्ञ मूल्यांकन किया जाता है।

डेल्फी पद्धति के अनुसार, प्रत्येक विशेषज्ञ एक स्वतंत्र मूल्यांकन देता है। बिचौलिये प्रत्येक विशेषज्ञ के पूर्वानुमान और प्रस्तावों को दूसरों के सामने प्रस्तुत करते हैं और जरूरत पड़ने पर विशेषज्ञों को अपनी स्थिति को संशोधित करने की अनुमति देते हैं। यह प्रक्रिया तब तक जारी रहती है जब तक विशेषज्ञ की राय पर पूर्ण सहमति नहीं बन जाती। इस प्रकार, विशेषज्ञ आकलन के तरीके सरल हैं और शोध कार्य और जटिल गणना की आवश्यकता नहीं है।

तकनीकी साधनों के तेजी से विकास को देखते हुए, कई उद्यम कर्मियों की आवश्यकता का अनुमान लगाने के लिए कंप्यूटर मॉडल का उपयोग करते हैं। इस पद्धति का सार उपरोक्त विधियों का उपयोग करके गणितीय मॉडल तैयार करना है।

कंप्यूटर मॉडल सबसे सटीक पूर्वानुमान और परिणाम प्रदान करते हैं, लेकिन उच्च लागत उन्हें केवल बड़े उद्यमों में ही महसूस करने की अनुमति देती है।

हेडकाउंट फोरकास्टिंग विधियों का उपयोग करके, प्रबंधक भविष्य के स्टाफ की जरूरतों का अनुमान प्राप्त करते हैं। इन अनुमानों को प्रबंधन के शीर्ष स्तर पर बनाया जा सकता है और "डाउन" और प्रबंधन के निचले स्तर पर स्थानांतरित किया जा सकता है और आगे के समायोजन के लिए "ऊपर" भेजा जा सकता है।