Uvod

U teškoj financijskoj i gospodarskoj situaciji u zemlji, pitanja praktične primjene suvremenih metoda upravljanja osobljem, koji omogućuju povećanje društveno-ekonomske učinkovitosti bilo koje organizacije, dobivaju posebnu važnost. Jedna od komponenti ovog procesa je planiranje osoblja, čija je važna komponenta, pak, planiranje i predviđanje potrebe za kadrovima. Učinkovito planiranje radne snage pozitivno utječe na rezultate aktivnosti organizacije optimiziranjem korištenja osoblja, identificiranjem i produktivnim korištenjem profesionalnog potencijala zaposlenika, stvaranjem temelja za sustavno zapošljavanje i odabir osoblja te smanjenjem ukupnih troškova rada kroz dobro -promišljena, dosljedna i aktivna politika tržišta rada. Stoga je cjelovito proučavanje teorijskih i praktičnih osnova kadrovskog planiranja i predviđanja potreba za kadrovima važna osnova za naše buduće aktivnosti. Ovo je relevantnost odabrane teme. Svrha ovog rada je sveobuhvatno razmatranje glavnih problema planiranja i predviđanja potrebe za kadrovima za daljnji razvoj ovog područja djelovanja.

Za postizanje ovog cilja rješavaju se sljedeći zadaci:

* utvrđivanje biti, funkcija i načela kadrovskog planiranja;

* analiza glavnih metoda planiranja osoblja;

* proučavanje teorijskih osnova planiranja kadrovskih potreba;

* razmatranje opcija za korištenje kadrovskog planiranja na primjeru organizacije. Glavna poglavlja našeg rada posvećena su rješavanju ovih problema. Prvo poglavlje je teorijsko, drugo je analitičko, a treće praktično.

ekonomsko osoblje osoblje

Teorijsko planiranje i predviđanje potreba za kadrovima

Pojam, funkcije i principi kadrovskog planiranja

Planiranje osoblja (ljudskih resursa), ili na drugi način - planiranje radne snage, najvažniji je (iako u većini slučajeva - sekundarni, derivativni) element cjelokupnog sustava planiranja organizacije. Uz pomoć planiranja radne snage utvrđuje se:

* koliko zaposlenika, koje kvalifikacije, kada i gdje će biti potrebno;

* koji se zahtjevi nameću određenim kategorijama osoblja (za to se koriste modeli stručnih kvalifikacija radnih mjesta);

* kako privući potrebno i smanjiti nepotrebno osoblje;

* kako koristiti osoblje u skladu s njihovim potencijalom;

* kako osigurati razvoj ovog potencijala, unaprijediti kvalifikacije;

* kako organizirati pravednu plaću, motivaciju osoblja i rješavanje društvenih problema;

* koje troškove će zahtijevati tekuće aktivnosti.

Planiranje osoblja obično se provodi u sljedećim fazama:

* pripremni (profesionalno usmjeravanje, stručna selekcija, stručno osposobljavanje);

* distribucija (regrutiranje, odabir i raspoređivanje osoblja);

* adaptivna.

Kadrovsko planiranje, kao i planiranje, općenito, temelji se na nizu načela, odnosno pravila za njegovu provedbu:

1. Sudjelovanje maksimalnog broja zaposlenika organizacije u radu na planu već u vrlo ranim fazama njegove pripreme (osnovno načelo). Kada je riječ o društvenim događajima, ovo načelo je bezuvjetno, u ostalim slučajevima njegova primjena je poželjna.

2. Kontinuitet je posljedica potrebe stalnog rada s osobljem, praćenja njihovog kretanja, razvoja i sl. Stoga se planiranje radne snage ne promatra kao jedan čin, već kao proces koji se redovito ponavlja.

3. Kontinuitet zahtijeva da se svi tekući planovi razvijaju uz razumijevanje da će služiti kao osnova za izradu budućih, a ujedno i na temelju rezultata provedbe prethodnih.

4. Fleksibilnost podrazumijeva sposobnost promjene kadrovskih odluka donesenih u skladu s promjenjivim okolnostima. Za to su u planove uključeni takozvani "jastuci" koji, ako je potrebno, osiguravaju slobodu manevra u određenim granicama.

5. Koordinacija planova kroz njihovu koordinaciju i integraciju, uzrokovanu jedinstvom i međusobnom povezanošću pojedinih dijelova organizacije. Koordinacija se provodi horizontalno, t.j. između podjela iste razine, a integracija - okomito (između viših i nižih razina). Neophodni su, jer često isti posao mogu obavljati različiti odjeli, u vezi s čime se u njima pojavljuju pozicije koje se međusobno preklapaju.

6. Usklađenost sa zahtjevima zakona o radu. Primjerice, ne može se točno utvrditi potreba za radnicima bez uzimanja u obzir činjenice da pojedine kategorije imaju pravo na skraćeno radno vrijeme, osiguranje dodatnih i obrazovnih dopusta i sl.

7. Uzimajući u obzir individualnu i kolektivnu psihologiju radnika. Bez toga je teško planirati karijeru, profesionalni razvoj, unutarnje kretanje ljudi itd.

8. Stvaranje potrebnih uvjeta za provedbu plana. Primjerice, plan usavršavanja ostat će na papiru ako se ne potkrijepi organiziranjem centra za obuku, izradom programa i uspostavljanjem kontakata s obrazovnim institucijama.

9. Maksimalno otkrivanje sposobnosti zaposlenika.

10. Uzimanje u obzir ekonomskih i društvenih posljedica kadrovskih odluka donesenih u poduzeću. (1, str. 15)

Budući da je danas osoblje odlučujući čimbenik u aktivnostima svake organizacije, stupanj ostvarenosti organizacijskih ciljeva svjedoči o učinkovitosti kadrovskog planiranja.

Planiranje popune je početni korak u procesu planiranja radne snage i temelji se na podacima o raspoloživim i planiranim poslovima, organizacijskom planu, kadrovskoj tablici i planu slobodnih radnih mjesta. U utvrđivanju potrebe za kadrovima u svakom konkretnom slučaju preporuča se uključiti voditelje relevantnih odjela.

Zadaća planiranja privlačenja kadrova je zadovoljiti u budućnosti potrebe za kadrovima na račun unutarnjih i vanjskih izvora.

Predviđanje broja osoblja potrebnog za postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva trebalo bi kombinirati s analizom vanjskog tržišta rada i raspoložive radne snage.

Postoje tri glavne skupine metoda planiranja osoblja:

Ukupna potražnja, projicirana prema: obujmu prodaje po zaposleniku; dobit prije oporezivanja; dodana vrijednost (koristi se u proizvodnji).

Planirana dodatna potražnja u vezi s proširenjem proizvodnje; potreba za nadoknadom troškova odlazećim radnicima. (2, str. 45)

Izračun broja osoblja može biti tekući, operativni, dugoročni ili perspektivni.

Trenutni kadrovski zahtjevi uključuju ukupne potrebe osoblja, osnovne i dodatne. Ukupna potreba poduzeća za osobljem utvrđuje se kao zbroj osnovnih potreba za kadrovima, što ovisi o obujmu proizvodnje i dodatnim potrebama za osobljem.

Osnovna potreba poduzeća za osobljem definira se kao kvocijent obujma proizvodnje i rezultata po zaposlenom.

Dodatni zahtjevi za osobljem su razlika između ukupnog zahtjeva osoblja i raspoloživosti osoblja na početku obračunskog razdoblja.

Dugoročna potreba za stručnjacima. Ovaj proračun se provodi s dubinom planiranja za razdoblje dulje od tri godine.

Razlikuju se i metode za izračun kvantitativne potrebe za osobljem: metoda koja se temelji na korištenju podataka o vremenu procesa rada; metoda izračuna broja osoblja na temelju podataka o intenzitetu rada procesa rada, metoda obračuna prema standardima usluge i sl.

Prilikom utvrđivanja potrebe za stručnjacima za budućnost i nepostojanja detaljnih planova razvoja industrije i proizvodnje, koristi se metoda izračuna na temelju omjera zasićenosti specijalistima, koji se izračunava kao omjer broja stručnjaka prema obujam proizvodnje.

Shema planiranja osoblja uključuje sljedeće elemente.

Organizacijski planovi: plan materijalno-tehničke opskrbe, financijski plan, investicijski plan, organizacijski plan, plan proizvodnje, plan prodaje i dr. Na temelju planova organizacije izrađuje se preliminarni kvantitativni i kvalitativni izračun budućih kadrovskih potreba.

Podaci o osoblju organizacije. Uz njegovu pomoć provodi se prognoza kvantitativne i kvalitativne dostupnosti osoblja za vremenski horizont.

Kao rezultat preliminarnog izračuna i predviđanja raspoloživosti osoblja, potreba za kadrovima utvrđuje se usporedbom između buduće potrebe za osobljem i njezine raspoloživosti prema prognozi. Zatim se provodi planiranje mjera radi postizanja ili održavanja kvantitativne i kvalitativne korespondencije između buduće potrebe za osobljem i njegove raspoloživosti prema prognozi.

Takvi događaji se dijele na:

* organizacijske i tehnološke mjere (smještaj proizvodne strukture, upravljačka struktura organizacije rada, tehnološki procesi);

* mjere za pokrivanje potreba za kadrovima (privlačenje, preraspodjela, otpuštanje, razvoj kadrova);

* druge mjere (produbljivanje specijalizacije proizvodnje i upravljanja, poboljšanje socijalnih usluga).

* organizacijske i tehnološke mjere (smještaj proizvodne strukture, upravljačka struktura organizacije rada, tehnološki procesi);

* mjere za pokrivanje potreba za kadrovima (privlačenje, preraspodjela, otpuštanje, razvoj kadrova);

* druge mjere (produbljivanje specijalizacije proizvodnje i upravljanja, poboljšanje socijalnih usluga). (3, c 25)

Zadaci planiranja radne snage uključuju:

Definiranje ciljeva, strategija, predviđanje i uspostavljanje njihovog odnosa s općim ciljem i strategijom poduzeća;

Procjena stupnja otkaza i prognoza fluktuacije;

Predviđanje potražnje za kadrovima na tržištu rada;

Utvrđivanje izvora kadroviranja i procjena internih pričuva.

Procjena stanja radnog potencijala;

Identifikacija strukturnih jedinica s viškom ili nedostatkom osoblja općenito, kao i pojedinačnih stručnjaka i zaposlenika;

Utvrđivanje razloga neslaganja između traženog i raspoloživog osoblja;

Izrada programa razvoja osoblja;

Procjena radnih funkcija osoblja u smislu kvantitativnih i kvalitativnih parametara i proučavanje radnog potencijala.

Proces planiranja osoblja nalazi svoj logičan završetak u planu poduzeća.

Plan je službeni dokument koji odražava:

Prognoza razvoja osoblja u budućnosti;

Srednji i završni zadaci;

Raspoloživost resursa i obračun troškova osoblja.

UVOD

Za sve organizacije - velike i male, komercijalne i neprofitne, za sve tvrtke, upravljanje ljudima je bitno. Nema organizacije bez ljudi. Bez pravih ljudi, bez stručnjaka, nijedna organizacija ne može postići svoje ciljeve i opstati. Nema sumnje da je upravljanje ljudima, t.j. radni resursi jedan su od najvažnijih aspekata teorije i prakse upravljanja.

Uspostavljanje proizvodnog pogona svjetske klase uvijek je povezano s ljudima koji rade u poduzeću. Ispravni principi organizacije proizvodnje, optimalni sustavi i postupci igraju, naravno, važnu ulogu, ali implementacija svih mogućnosti koje su inherentne novim metodama upravljanja već ovisi o konkretnim ljudima, o njihovom znanju, kompetenciji, kvalifikacijama, disciplini, motivaciji, sposobnost rješavanja problema, prijemčivost za učenje.

Kompetencija je potrebna za zaposlenika uključenog u razvoj novih proizvoda ili opreme, makar samo zato što stvaranje nove dobre tehnologije zahtijeva, u najmanju ruku, znanje o tome kako rade stari strojevi i oprema. No, za poduzeće koje se danas odlučilo biti izvrsno u konkurenciji, potrebno je da svaki zaposlenik ima vrlo opsežno znanje.

Formiranje potrebne kompetencije među zaposlenicima počinje već tijekom odabira osoblja i zapošljavanja. Ljudi koji dolaze u organizaciju trebaju nastojati maksimalno ovladati aspektima poslovanja. Često je to više stvar volje samih radnika nego njihovog prethodnog radnog iskustva ili osnovnog obrazovanja.

Jednako je važno dugoročno planiranje kadrovske politike tvrtke.

Danas je za HR odjele važno postići više od pukog popunjavanja slobodnih radnih mjesta na vrijeme kako bi održali obim proizvodnje na odgovarajućoj razini. Sustav rada s kadrovima treba planirati na način da se stalno nastoji povećavati broj ljudi koji imaju dobro znanje u radnoj snazi ​​poduzeća, te osigurati da takvih zaposlenika bude sve više u svakoj diviziji.

Preporučljivo je provesti analizu okoliša kako bi se osiguralo da postoji ponuda određenih zanimanja za zapošljavanje takvih zaposlenika, a koja već nisu u osoblju organizacije.

Kao rezultat predviđanja ponude i potražnje za radnim resursima, svaka organizacija može saznati broj ljudi koji su joj potrebni, razinu njihove kvalifikacije i raspored osoblja.

Kao rezultat, može se razviti koordinirana kadrovska politika, uključujući sustave zapošljavanja, osposobljavanja, usavršavanja i nagrađivanja osoblja, kao i politiku odnosa između uprave i zaposlenika. Ovaj strateški plan može se raščlaniti na specifične programe radne snage.

Koncept planiranja radne snage je jednostavan. Ali njegova provedba je teška. Strategija poduzeća ne razvija se uvijek glatko, jer oprema nije uvijek dostupna na vrijeme ili ne ispunjava predviđene zadatke.

Svrha pisanja ovog kolegija je dati predodžbu o predviđanju i planiranju potreba za osobljem i načinima njihovog poboljšanja.

POGLAVLJE 1. PLANIRANJE I PROGNOZIRANJE U RADU S OSOBLJEM

1.1. Bit, ciljevi i zadaci planiranja radne snage

Puna zaposlenost u gospodarstvu naše zemlje u razdoblju stagnacije, otvaranje novih radnih mjesta kroz dodatna ulaganja, kraće radno vrijeme i povećani godišnji odmori doveli su do povećanja deficita na tržištu rada. Tehnološki napredak i organizacijske inovacije, poboljšanje uvjeta rada, postavili su nove zahtjeve za razinu znanja i psihofizioloških sposobnosti osobe. To je, pak, povećalo manjak visokokvalificiranih kadrova, kao i kadrova koji zadovoljavaju psihofiziološke zahtjeve proizvodnje. Uz pomoć zapovjedno-kontrolnih metoda upravljanja, bez fleksibilnih sredstava upravljanja, nije bilo moguće učinkovito eliminirati ili smanjiti društvene napetosti uzrokovane potrebom poboljšanja kvalitete života, a prije svega kvalitete radnog života. , što dolazi do izražaja u pristojnim uvjetima rada i mogućnostima sudjelovanja svakog zaposlenika u vođenju poslova organizacije. Povećanje osjećaja zadovoljstva poslom uz poboljšanje iskorištenosti osoblja pokazalo se nemoguće postići dok se teži pragmatičnom neljudskom cilju ispunjavanja plana proizvodnje na bilo koji način. Administrativne metode vođenja ignorirale su osobu, nisu uzimale u obzir njezine potrebe.

Koncept dugoročne, budućnosti orijentirane HR politike koja uzima u obzir sve ove “ljudske” aspekte može se realizirati kroz planiranje radne snage. Ova metoda upravljanja osobljem omogućuje usklađivanje i ravnotežu interesa poslodavaca i zaposlenika.

Svrha planiranja radne snage je osigurati radnicima posao u pravo vrijeme iu pravoj količini, u skladu kako s njihovim sposobnostima i sklonostima, tako i sa zahtjevima proizvodnje. Radna mjesta, u smislu produktivnosti i motivacije, trebaju omogućiti radnicima da optimalno razvijaju svoje sposobnosti, osiguravaju radnu učinkovitost i ispunjavaju zahtjeve pristojnih uvjeta rada i zapošljavanja.

Na sl. 1.1 prikazuje mjesto kadrovskog planiranja u sustavu upravljanja ljudskim resursima organizacije.

Planiranje osoblja provodi se kako u interesu organizacije tako iu interesu njezinog osoblja. Za organizaciju je važno imati u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i odgovarajuće kvalifikacije, kadrove koji su potrebni za rješavanje proizvodnih problema, za postizanje ciljeva organizacije. Planiranje radne snage treba stvoriti uvjete za motiviranje veće produktivnosti i zadovoljstva poslom. Zaposlenike privlače prvenstveno oni poslovi gdje su stvoreni uvjeti za razvoj njihovih sposobnosti i zajamčena visoka i stalna zarada. Jedna od zadaća kadrovskog planiranja je upravo uvažavanje interesa svih zaposlenika organizacije.

Važno je imati na umu da je planiranje radne snage učinkovito samo kada je integrirano u cjelokupni proces planiranja u organizaciji.

Planiranje radne snage treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će biti potrebno?

Kako možete privući potrebno i smanjiti nepotrebno osoblje bez nanošenja društvene štete?

kako najbolje iskoristiti osoblje prema njihovim sposobnostima?

kako osigurati razvoj kadrova za obavljanje novih kvalificiranih poslova i održavanje znanja u skladu sa zahtjevima proizvodnje?

Koliki su troškovi planiranih kadrovskih aktivnosti?

Riža. 1.1. Mjesto planiranja ljudskih resursa u sustavu upravljanja ljudskim resursima u organizaciji

Ciljevi i zadaci kadrovskog planiranja mogu se sažeti u obliku sljedećeg dijagrama (slika 1.2).

Riža. 1.2. Ciljevi i zadaci planiranja radne snage u organizaciji

U literaturi i praksi pojmovi "kadrovsko planiranje" i "kadrovska politika" često se ne razlikuju jasno. HR politika kao donošenje temeljnih HR odluka postaje planiranje ciljeva. U tom se smislu kadrovska politika ili planiranje ciljeva često izjednačava s dugoročnim strateškim kadrovskim planiranjem. Stoga se kadrovske odluke od temeljne dugoročne važnosti za organizaciju uvijek trebaju temeljiti na dugoročnom planiranju. Dakle, kadrovsko planiranje ne počinje nakon usvajanja kadrovske politike, već istodobno s njom.

Zbog činjenice da upravljanje osobljem pokriva kompleks različitih funkcija, proces planiranja osoblja podijeljen je na niz posebnih problema.

Stvaranje sustavnog i po mogućnosti pokrivanja svih funkcija kadrovskog planiranja od velike je važnosti za poslodavce i zaposlenike, kao i za državna i regionalna tijela za rad i zapošljavanje, za potencijalne zaposlenike organizacije. U principu, sustavnim planiranjem trebalo bi smanjiti broj pogrešnih odluka u budućnosti, jer se zbog visokog intenziteta planiranja kvaliteta odluka značajno povećava u odnosu na one koje se donose improvizirano, na temelju postojećeg stanja. Istodobno, mogućnost pogrešnih odluka u kadrovskom sektoru je vrlo velika, a njihov utjecaj na ekonomske i društvene ciljeve može biti vrlo značajan. S ove točke gledišta, kadrovskom planiranju dodijeljena je temeljna zadaća stvaranja preduvjeta za realizaciju ciljeva poslodavca i zaposlenika organizacije.

Planiranje radne snage ima mnogo dimenzija. Uz privremenu podjelu na dugoročna, srednjoročna i kratkoročna, važno je planiranje podijeliti na strateško, taktičko i operativno. Svaki od ovih tipova planiranja ima svoje ciljeve, aktivnosti i potencijale za grupe funkcija svakog podsustava sustava upravljanja osobljem. Ove dimenzije čine hijerarhijsku višedimenzionalnu strukturu planiranja radne snage, čiji je dijagram prikazan na Sl. 1.3 kao 3D slika.

Ciljeve treba planirati sustavno. To uključuje ciljeve organizacije i ciljeve njezinog osoblja. Prilikom planiranja ciljeva potrebno je voditi računa o zakonskim normama, kao i o početnim načelima kadrovske politike organizacije. Formiranje ciljeva u kadrovskom području odvija se permanentno kroz pregovore o širokom spektru pitanja u kojima sudjeluju svi zainteresirani s različitim potencijalima moći. Proces postavljanja ciljeva postaje planiran tek kada se provodi sustavnim slijedom. Faze procesa planiranja ciljeva su: traženje ciljeva, analiza ciljeva i njihovo rangiranje, procjena izvedivosti provedbe, odabir ciljeva, realizacija ciljeva, kontrola ciljeva.

Riža. 1.3. Dijagram planiranja radne snage u 3D

U fazi strateškog planiranja govorimo o općim ciljevima, koji se potom konkretiziraju u taktičkom i operativnom planiranju.

Planiranje događaja obuhvaća komplet alata za razvoj softvera koji se mora primijeniti za implementaciju HR funkcija. Za planiranje složenih kadrovskih aktivnosti za funkcionalne podsustave, pomoću alata, provodi se preliminarna analiza sustava proizvodnih ciljeva u području upravljanja osobljem.

Planiranje kapaciteta znači usmjeravanje planiranja radne snage na utvrđivanje potencijala osoblja za stjecanje konkurentske prednosti u konkurenciji. Za utvrđivanje ljudskog potencijala provodi se analiza kojom se utvrđuje stupanj iskorištenosti ljudskog potencijala u budućnosti, kao i njegovo očuvanje i razvoj (osobito strateški). Planiranje ljudskih potencijala obuhvaća strateški razvoj kadrova i sustava poticaja, jačanje sudjelovanja zaposlenika u upravljanju, strukturiranje rada zaposlenika u menadžmentu s ciljem motiviranja sve veće grupne i individualne odgovornosti, ciljani odabir osoblja kao konceptualnog temelja za stvaranje ljudskih potencijala. dovoljno da osigura funkcioniranje organizacije. Planiranje talenata obuhvaća znanje, sposobnosti i ponašanja potrebne za suočavanje s budućim izazovima i postaje sve važnije.

U strateškom planiranju govorimo o problemskom, dugoročnom planiranju (za razdoblje od tri do deset godina). Strateško planiranje je prvenstveno usmjereno na specifične probleme. To uvelike ovisi o vanjskim čimbenicima (na primjer, o gospodarskom, tehnološkom, društvenom razvoju). Pravovremeno prepoznavanje glavnih razvojnih trendova, njihova kvalitativna procjena bitni su zadaci strateškog planiranja. No, u isto vrijeme, u strateško planiranje treba uključiti i informaciju o tehničkoj politici organizacije i dugoročnom proizvodnom programu.

Strateško planiranje radne snage sastavni je dio strateškog planiranja organizacije i može biti detaljnije od ostalih privatnih planova organizacije koji utječu na planiranje radne snage. Odluke o strateškom planiranju su u pravilu temeljne i kao rezultat toga usmjeravajuće odluke, postajući temelj za taktičko planiranje.

Taktičko planiranje može se shvatiti kao srednje orijentirani prijenos kadrovskih strategija na specifične probleme upravljanja osobljem (u razdoblju od jedne do tri godine). Mora biti strogo vođena ciljevima postavljenim strateškim planiranjem radne snage. HR programe često osmišljava i provodi u skladu s kadrovskom politikom organizacije srednji menadžment organizacije, poput voditelja odjela za ljudske resurse. U taktičkom smislu, u usporedbi sa strateškim kadrovskim planiranjem, detalji kadrovskih aktivnosti bilježe se mnogo detaljnije i diferenciranije. Taktičko planiranje radne snage može se promatrati kao svojevrsni most između globalnog, dugoročnog, strateškog planiranja radne snage i operativnog planiranja.

Operativno planiranje radne snage može se okarakterizirati kao kratkoročno (do jedne godine), usmjereno na postizanje pojedinačnih operativnih ciljeva. Operativni plan sadrži točno određene ciljeve i konkretne mjere za postizanje tih ciljeva, kao i dodijeljena materijalna sredstva s naznakom njihove vrste, količine i vremena. Operativne planove karakterizira detaljna razrada detalja, koji su zbog svoje operacionalizacije podložniji kontroli od globalnih strateških planova. Njihova kompilacija je moguća samo na temelju točnih informacija, u većini slučajeva, slabo podložnih generalizaciji.

Strateško planiranje temeljeno na problemima, koje se provodi u najopćenitijim uvjetima, potrebno je konkretizirati u kratkoročnim detaljnim operativnim planovima, a postavke za kratkoročne, srednjoročne i dugoročne privatne planove moraju se svaki put prilagoditi kako bi se uzele u obzir nove informacije o budućnosti. Ta sposobnost prilagodbe alternativnim situacijama naziva se fleksibilnost ili elastičnost planiranja. Ovo je važan kriterij za kvalitetu planiranja.

Prvi problem u svakom planiranju, posebice dugoročnom planiranju, je prisutnost informacijskih praznina i neizvjesnosti u početnoj situaciji. Planiranje se odnosi na predviđanje, koje manje-više pouzdano predviđa da će se određeni događaji dogoditi u budućnosti pod određenim uvjetima, dok planiranje određuje kako postupiti kako bi se u budućnosti postigli konkretni željeni rezultati. Prognoze su često osnova za planiranje.

Drugi se problem može pripisati posebnoj poteškoći u planiranju osoblja, uzrokovanoj činjenicom da se mnogi planirani pokazatelji samo teško (ili uopće ne) mogu kvantificirati, te se stoga posljedice promjena najvažnijih čimbenika ne mogu točno uzeti u obzir. u privatnim planovima.

Treći problem usko je povezan sa složenošću mnogih vrsta planiranja – potrebom za usklađivanjem pojedinačnih planova. Čak i kada bi se uzeli u obzir svi važni čimbenici utjecaja i pouzdano bi se znalo da će se oni u budućnosti zasigurno pojaviti, idealno svođenje proizvodnih ciljeva na optimalno - zbog međuovisnosti pojedinačnih proizvodnih planova - moglo bi se postići samo provodi se u procesu planiranja proizvodnje, u kojem će se istovremeno postaviti svi važni planirani pokazatelji.

U praksi se usklađivanje pojedinačnih planova odvija uzastopno u okviru općeg planiranja proizvodnje, a taj je postupak često određen tzv. zakonom jednakog planiranja, koji kaže da u kratkom roku svi privatni planovi moraju biti u skladu s najslabija karika u proizvodnji (usko grlo), na temelju koje se sva područja planiranja jedno po jedno prilagođavaju prema mogućnostima uskog grla. Istodobno, dugoročno planiranje treba nastojati prevladati ovo usko grlo. Kod balansiranja pojedinačnih planova, u praksi je potpuna integracija planskih područja teško moguća. Umjesto toga, prevladava djelomična integracija u kojoj je, na primjer, planiranje radne snage usklađeno s planiranjem proizvodnje i prodaje. Kadrovsko planiranje u praksi se često provodi ne za sve, već samo za pojedinačne kadrovske funkcije (podsustave).

Prilikom kadrovskog planiranja potrebno je prikupiti puno podataka, prenijeti ih, unijeti u računalo, obraditi i provesti procjenu. Taj se zadatak često može riješiti samo uz pomoć HR informacijskog sustava. Korištenje podataka o osoblju otvara pitanje zaštite podataka i zaštite podataka. U ovom slučaju govorimo o zaštiti od zlouporabe prilikom korištenja informacija o osoblju. Zaštita podataka podrazumijeva koje podatke o osoblju treba zaštititi i od koga, kao i kako te podatke treba zaštititi.

Planiranje radne snage ne temelji se samo na informacijama o radnim mjestima i osoblju, već je također povezano s općim ekonomskim informacijama.

Kadrovsko planiranje provodi se kroz provedbu čitavog niza međusobno povezanih aktivnosti, objedinjenih u operativni plan rada s osobljem.

1.2. Operativni plan rada s osobljem

Operativni plan rada s osobljem je skup međusobno povezanih kadrovskih aktivnosti usmjerenih na provedbu specifičnih ciljeva organizacije i svakog zaposlenika, a obuhvaća planiranje svih vrsta rada s osobljem u organizaciji. Sastavlja se, u pravilu, na godinu dana.

Struktura tipičnog operativnog plana za rad s osobljem u organizaciji prikazana je na Sl. 2.1.

Riža. 2.1. Struktura tipičnog operativnog plana za rad s osobljem u organizaciji

Za njegovu izradu potrebno je uz pomoć posebno pripremljenih upitnika prikupiti sljedeće podatke: podatke o stalnom osoblju (ime, ime, prezime, mjesto stanovanja, dob, vrijeme stupanja na posao, itd.); o strukturi osoblja (kvalifikacija, spol i dob, nacionalna struktura; udio osoba s invaliditetom, udio radnika, zaposlenika, kvalificiranih radnika itd.); fluktuacija osoblja; gubitak vremena kao posljedica zastoja, zbog bolesti; o duljini radnog dana (pun ili djelomično zaposlen, rad u jednoj, više ili noćnoj smjeni, trajanje godišnjih odmora); o plaćama radnika i namještenika (njezinu strukturu, dodatne plaće, dodatke, isplate prema tarifi i iznad tarife); o socijalnim uslugama koje pruža država (socijalni izdaci dodijeljeni u skladu sa zakonima, tarifnim ugovorima, dobrovoljno).

Upitnike treba osmisliti na način da uz proizvodne ciljeve mogu poslužiti i kao kadrovsko planiranje. Podaci o osoblju mogu se sistematizirati i prikazati u obliku dijagrama prikazanog na Sl. 2.2.

Riža. 2.2. Informacije o osoblju

Kadrovske informacije skup su svih operativnih informacija, kao i procesa njihove obrade za planiranje osoblja. Mora ispunjavati sljedeće zahtjeve:

Jednostavnost – informacija treba sadržavati onoliko podataka (i to samo u onoj mjeri), koliko je u ovom slučaju potrebno;

Jasnoća - informacije bi trebale biti predstavljene na takav način da možete brzo identificirati glavnu stvar, izbjegavati opširnost. Da biste to učinili, morate koristiti tablice, grafikone, dizajn boja materijala;

Jednoznačnost - informacije ne smiju biti nejasne, u njihovoj interpretaciji treba pratiti semantičku, sintaktičku i logičku jednoznačnost gradiva;

Usporedivost – informacije trebaju biti prezentirane u usporedivim jedinicama i odnositi se na usporedive objekte unutar organizacije i izvan nje;

Kontinuitet - podaci o osoblju dostavljeni za različita vremenska razdoblja moraju imati istu metodologiju izračuna i isti oblik podnošenja;

Relevantnost – informacije moraju biti svježe, operativne i pravovremene, t.j. pružena bez odlaganja.

Planiranje popune je početni korak u procesu planiranja radne snage i temelji se na podacima o raspoloživim i planiranim poslovima, organizacijskom planu, kadrovskoj tablici i planu slobodnih radnih mjesta. U utvrđivanju potrebe za kadrovima u svakom konkretnom slučaju preporuča se uključiti voditelje relevantnih odjela. Shema planiranja osoblja prikazana je na Sl. 2.3.

Riža. 2.3. Shema planiranja osoblja

1.3. Marketing osoblja

Marketing osoblja je vrsta upravljačke aktivnosti usmjerene na prepoznavanje i pokrivanje potreba za osobljem.

U posljednje vrijeme u radu s kadrovima počinje prevladavati poduzetničko-tržišni pristup u kojem se rad, njegovi uvjeti i radna mjesta smatraju proizvodima marketinga. Zapadnoeuropske tvrtke koriste marketinške tehnike u upravljanju ljudskim resursima od 70-ih godina. U postojećim pristupima u inozemnim organizacijama određivanju sastava i sadržaja zadataka marketinga osoblja treba razlikovati dva glavna načela.

Prvi uključuje razmatranje zadataka kadrovskog marketinga u širem smislu. U ovom slučaju kadrovski marketing podrazumijeva određenu filozofiju i strategiju upravljanja ljudskim potencijalima. Osoblje (uključujući potencijalno) smatra se vanjskim i unutarnjim klijentima organizacije. Svrha ovakvog marketinga je optimalno korištenje ljudskih resursa stvaranjem najpovoljnijih radnih uvjeta, doprinoseći povećanju njegove učinkovitosti, razvoju partnera i lojalnog odnosa prema tvrtki kod svakog zaposlenika. Zapravo, to je “prodaja” tvrtke vlastitim zaposlenicima. Načelo kadrovskog marketinga u svom širokom tumačenju temelji se na tržišnom razmišljanju, što ga razlikuje od tradicionalnih administrativnih koncepata upravljanja osobljem.

Drugo načelo pretpostavlja tumačenje kadrovskog marketinga u užem smislu – kao posebne funkcije službe upravljanja osobljem. Ova funkcija je usmjerena na prepoznavanje i pokrivanje potreba poduzeća u ljudskim resursima.

Glavna razlika između navedenih načela raspodjele marketinških zadataka osoblja je sljedeća. Široko tumačenje kadrovskog marketinga podrazumijeva njegovo pripisivanje jednom od elemenata kadrovske politike organizacije, koji se provodi kroz rješavanje kompleksa zadataka službe upravljanja osobljem (razvoj ciljnog sustava, planiranje potreba, procjena poslovanja, upravljanje karijerom, motivacija itd.). U užem smislu, kadrovski marketing podrazumijeva izdvajanje određenih specifičnih aktivnosti službe za upravljanje kadrovima, a ta je djelatnost relativno izolirana od ostalih područja rada kadrovske službe.

Treba napomenuti da oba razmatrana načela nisu u suprotnosti s definicijom kadrovskog marketinga datom na početku poglavlja.

U nastavku su navedene odredbe koje karakteriziraju marketing osoblja kao specifičnu, relativno odvojenu funkciju službe upravljanja osobljem organizacije.

Zadaća marketinga osoblja (ili “marketinškog osoblja”) je kontrolirati situaciju na tržištu rada kako bi se učinkovito pokrile potrebe za osobljem i na taj način postigli ciljevi organizacije.

Marketinška aktivnost u području kadrova je kompleks međusobno povezanih faza u formiranju i provedbi kadrovsko-marketinškog plana. Opća metodologija kadrovskog marketinga temelji se na glavnim odredbama teorije "proizvodnog" marketinga.

Dijagram glavnih faza marketinških aktivnosti u području osoblja može se ilustrirati na Sl. 3.1.

Riža. 3.1. Opća shema marketinških aktivnosti u području kadrova

Početne informacije za određivanje smjerova marketinških aktivnosti, izradu plana marketinga osoblja i mjere za njegovu provedbu daju se analizom vanjskih i unutarnjih čimbenika. Ova analiza je početna točka za marketinške aktivnosti.

Pod vanjskim čimbenicima podrazumijevaju se uvjeti koje organizacija kao subjekt upravljanja u pravilu ne može mijenjati, ali ih mora uzeti u obzir kako bi se ispravno odredile kvalitativne i kvantitativne potrebe za osobljem i optimalni izvori pokrivanja te potrebe.

Vanjski čimbenici koji određuju sadržaj marketinga kadrova uključuju sljedeće čimbenike, prikazane u tablici. 3.1.

Tablica 3.1.

Vanjski čimbenici koji određuju smjerove kadrovskog marketinga

Naziv faktora	Karakteristike čimbenika
Situacija na tržištu rada	Određena je općim ekonomskim, demografskim procesima, stopom nezaposlenosti u određenom vremenskom intervalu, strukturnom rezervnom vojskom rada itd. Navedene karakteristike situacije na tržištu rada čine dva osnovna koncepta, čiji je stvarni izraz predmet analize u marketingu kadrova: potražnja za kadrovima, njezina kvantitativna struktura; ponuda u području kadrova (stanje u području obrazovnih ustanova, centara za obuku, agencija za zapošljavanje, otpuštanja iz organizacija i sl.)
Razvoj tehnologije	Utvrđuje promjenu prirode i sadržaja rada, njegovu predmetnu orijentaciju, što zauzvrat stvara promjene u zahtjevima za specijalnosti i radna mjesta, osposobljavanje i prekvalifikaciju osoblja
Značajke očuvanih potreba	Uzimajući u obzir ovaj čimbenik, možemo predstaviti strukturu motivacijske jezgre potencijalnih zaposlenika organizacije, koja je određena prirodom društvenih, industrijskih odnosa koji se razvijaju u određenom trenutku.
Razvoj zakonodavstva	Prilikom rješavanja pitanja kadrovskog marketinga treba voditi računa o pitanjima radnog zakonodavstva, njegovim mogućim promjenama u predvidljivom razdoblju, osobitostima zakonodavstva u području zaštite rada, zapošljavanja itd.
Kadrovska politika konkurentskih organizacija	Proučavanje oblika i metoda rada s osobljem i konkurentskim organizacijama kako bi se razvila vlastita strategija ponašanja usmjerena na promjenu kadrovske politike

Gore navedeni čimbenici u odnosu na organizaciju su vanjski, t.j. uglavnom neovisno o njezinim postupcima. Treba ih promatrati kao vanjsko okruženje organizacije u području marketinga osoblja. Uzimajući u obzir ovo okruženje, možete izbjeći velike pogreške pri izradi smjerova marketinških aktivnosti.

Pod unutarnjim čimbenicima podrazumijevaju se oni koji su u velikoj mjeri podložni utjecaju upravljanja od strane organizacije. Glavni unutarnji čimbenici prikazani su u tablici. 3.2.

Tablica 3.2.

Unutarnji čimbenici koji određuju smjerove kadrovskog marketinga

Naziv faktora	Karakteristike čimbenika
Ciljevi organizacije	Ovaj faktor se može smatrati uobičajenim za "proizvodni" marketing i marketing osoblja. Jasnoća i konkretnost sustava postavljanja ciljeva određuje strogi smjer dugoročne politike organizacije. Njegovi ciljevi i zadaci čine marketinšku strategiju kako u području proizvodnje i prodaje proizvoda, tako iu području kadrova.
Financijska sredstva	Točna procjena potreba i mogućnosti organizacije za financiranjem aktivnosti za upravljanje osobljem određuje izbor alternativnih ili kompromisnih opcija u području planiranja potrebe za osobljem, njezinog pokrivanja, korištenja osoblja, njihove obuke i prekvalifikacije itd.
Ljudski resursi organizacije	Ovaj čimbenik je potreba kako za okruženje marketinških aktivnosti tako i za upravljanje osobljem općenito. Povezan je s procjenom sposobnosti stručnjaka za ljudske resurse, s pravilnom raspodjelom odgovornosti između njih, što uvelike određuje uspješnost provedbe plana marketinga osoblja.
Izvori pokrića kadrovskih potreba	Ovaj čimbenik se može smatrati unutarnjim s gledišta sposobnosti organizacije da izabere one izvore pokrića kadrovskih potreba koji odgovaraju stanju ostalih unutarnjih i vanjskih čimbenika: ciljevi organizacije, financijska sredstva, trendovi razvoja tehnologije, itd.

Potpuno i točno računovodstvo svih gore navedenih čimbenika određuje razinu i značajke provedbe glavnih područja marketinških aktivnosti u području osoblja. Marketing osoblja je skup mjera za odabir specifičnog "to-ara" - osoblja sposobnog osigurati postizanje ciljeva i zadataka organizacije.

Glavna područja marketinga osoblja mogu se definirati analogijom s općim ("proizvodnim") marketingom. Takva područja kadrovskog marketinga su: razvoj zahtjeva za osobljem; utvrđivanje potrebe za osobljem;

obračun planiranih troškova za nabavu i daljnje korištenje osoblja; izbor načina pokrivanja potreba za osobljem.

Razvoj kadrovskih zahtjeva provodi se na temelju kadrovske tablice, trenutne i buduće analize zahtjeva za radna mjesta i radna mjesta. Razvoj zahtjeva za osobljem sastoji se u formiranju kvalitativnih karakteristika osoblja: sposobnosti, motivacije i svojstva.

Očekivani troškovi za nabavu i korištenje osoblja sastoje se od komponenti kao što su eksterni i interni troškovi, koji mogu biti jednokratni ili periodični. Vanjski jednokratni troškovi uključuju: plaćanje ugovornih odnosa s obrazovnim ustanovama, komercijalnim strukturama za odabir i osposobljavanje kadrova, centrima za osposobljavanje tijela za zapošljavanje (burze rada) itd. Eksterni operativni troškovi uključuju: troškove istraživanja i operativnog rada u području marketinga osoblja (prikupljanje i analiza informacija, troškove oglašavanja, ugostiteljske troškove, službena putovanja marketinškog osoblja i sl.). Interni jednokratni troškovi uključuju: kapitalna ulaganja u opremanje novih radnih mjesta i preopremanje postojećih, ulaganje u dogradnju i opremanje objekata društvene infrastrukture, jedinica za obuku i sl. Interni operativni troškovi sastoje se od troškova nagrađivanja novih zaposlenika ili radnika s novim kvalifikacijama, uključujući razne socijalne naknade itd.

Izbor načina pokrivanja potreba za kadrovima ovisi o utjecaju još dvaju područja marketinških aktivnosti - razvoja profesionalnih zahtjeva za kadrovima i utvrđivanja troškova nabave i daljnjeg korištenja osoblja.

Bit marketinškog rada na izboru načina pokrivanja potrebe za kadrovima svodi se na sljedeće glavne faze: (1) utvrđivanje izvora pokrivanja potrebe; (2) utvrđivanje načina za privlačenje osoblja; (3) analizu izvora i ruta u smislu njihove usklađenosti sa zahtjevima kvalitativnih i kvantitativnih parametara potencijalnih zaposlenika, kao i troškova povezanih s korištenjem jednog ili drugog izvora i načina privlačenja osoblja; (4) odabir alternativnih ili kombiniranih izvora i puteva.

Izvori pokrivenosti kadrovskih zahtjeva su sljedeći:

Obrazovne ustanove različitih razina i razina izobrazbe;

Centri za komercijalnu obuku;

Posredničke tvrtke za zapošljavanje;

Centri za zapošljavanje (burze rada);

Razne strukovne udruge i udruge;

Povezane organizacije;

Slobodno tržište rada;

Vlastiti interni izvori.

Unutarnji izvori pokrića potreba za kadrovima su: otpuštanje, preobuka i premještanje osoblja s radnih mjesta s kadrovskim rezervama ili u vezi s promjenama nomenklature i obujma proizvodnje, mehanizacija i automatizacija tehnoloških procesa te povlačenje proizvoda iz proizvodnje.

Radu na premještaju kadrova treba prethoditi analiza racionalnosti organizacije rada, rasporeda kadrova, korištenja radnog vremena zaposlenika. Kretanje zaposlenika unutar organizacije u nekim slučajevima može spriječiti njihov odlazak povezan s nezadovoljstvom poslom.

Prilikom utvrđivanja načina pokrivanja dodatnih kadrovskih potreba obično se razlikuju dvije vrste takvih načina prema stupnju sudjelovanja organizacije u procesu zapošljavanja zaposlenika: aktivni i pasivni.

Navedimo aktivne načine pokrivanja potreba za osobljem:

Organizacija zapošljava osoblje izravno iz obrazovnih institucija kroz sklapanje bilateralnih sporazuma i s ovom obrazovnom ustanovom i s polaznikom obuke;

Organizacija podnosi prijave za slobodna radna mjesta lokalnim ili međuregionalnim centrima za zapošljavanje (burze rada);

Organizacija koristi usluge savjetnika za osoblje (mogu obavljati i posredničke funkcije za odabir kandidata) i usluge specijaliziranih posredničkih tvrtki za zapošljavanje (komercijalne burze rada);

Organizacija zapošljava novo osoblje preko svog osoblja. To se događa uglavnom na dva načina: regrutiranje kandidata iz obiteljskog kruga zaposlenika i zapošljavanje kandidata u drugim organizacijama.

Navedimo pasivne načine pokrivanja potreba za osobljem:

Organizacija objavljuje slobodna radna mjesta putem oglasa u medijima i posebnim izdanjima;

Organizacija čeka prijavitelje nakon objavljivanja lokalnih obavijesti.

Stol 3.3 pokazuje ovisnost izbora načina dobivanja kadrova o situaciji na tržištu rada. Alfanumeričkim indeksiranjem označavaju se: odgovarajuća skupina (A - aktivna, P - pasivna) i serijski broj puta (na temelju gornjeg slijeda njihovog opisa).

Tablica 3.3

Načini privlačenja kadrova i stanje na tržištu rada

Navedene mogućnosti privlačenja osoblja povezane su s vanjskim izvorima pokrivanja potreba za kadrovima. Vaša vlastita organizacija može se promatrati kao interni izvor. Načini za pokrivanje potreba za osobljem u ovom slučaju su:

Premještanje zaposlenika iz jednog odjela u drugi, a može se odvijati uz odgovarajuću prekvalifikaciju ili bez nje;

Premještanje zaposlenika na višu hijerarhijsku razinu organizacije (obično s dodatnim obrazovanjem ili kvalifikacijama);

Formiranje nove funkcionalne uloge zaposlenika u okviru prijašnjeg radnog mjesta uz odgovarajuću dodatnu edukaciju.

Za proučavanje svih potrebnih čimbenika koji utječu na formiranje marketinških aktivnosti, stručnjaku su potrebne informacije, čija kvaliteta i potpunost određuju učinkovitost analize situacije na tržištu rada. Izvori informacija za marketing osoblja mogu biti:

Nastavni planovi i programi za diplomiranje specijalista u obrazovnim ustanovama;

Programi osposobljavanja za dokvalifikaciju u komercijalnim centrima za obuku i za tečajeve prekvalifikacije na burzama rada;

Analitički materijali koje objavljuju državna tijela za rad i zapošljavanje (takvi se materijali mogu izraditi i na zahtjev organizacija);

Informativne poruke službi za zapošljavanje (burze rada);

Specijalizirani časopisi i posebna izdanja (na primjer, imenik kvalifikacijskih uvjeta za prijavitelje objavljen u europskim zemljama). Organizacije mogu naručiti analitičke preglede najnovijih specijaliziranih časopisa od informacijskih službi državnih ili trgovačkih tijela;

Mreža znanstvenih i tehničkih knjižnica, koje mogu pripremati i tematske analitičke preglede;

Tehničke izložbe, konferencije, seminari; ekonomske publikacije u novinama;

Prezentacije tvrtki u obrazovnim ustanovama, održavanje od strane obrazovnih institucija tzv. "otvorenih dana" itd.

Dakle, glavni zadaci kadrovskog marketinga su:

Istraživanje tržišta radi utvrđivanja trenutnih i budućih potreba organizacije u broju i kvaliteti osoblja;

Studija razvoja proizvodnje za suvremenu pripremu novih radnih mjesta i zahtjeva za zaposlenike;

Traženje i stjecanje kadrova čije karakteristike zadovoljavaju zahtjeve organizacije.

Marketing kadrova stvara osnovu za konačni odabir osoblja.

Treba napomenuti da postoje različiti pristupi rješavanju problema zadovoljavanja potreba za kadrovima u poduzećima u Japanu, Zapadnoj Europi i Sjedinjenim Državama.

U Japanu se kadrovi u pravilu zapošljavaju na niže pozicije. To je zbog politike "doživotnog zapošljavanja" koja prevladava u mnogim japanskim poduzećima, kao i zbog nekih značajki japanskog obrazovnog sustava, u kojem se budući zaposlenik neke tvrtke obrazuje kao "generalist" specijalista koji ima općenitiji filozofski, opći pogled, a ne visoko specijalizirana priprema. Vjeruje se da je svladavanje specifičnih vještina rada u bilo kojem području prerogativ određene japanske tvrtke, a ne obrazovne institucije. Dakle, pokrivenost kadrovskih zahtjeva za niže pozicije u japanskim poduzećima provodi se na račun vanjskih izvora, a zahtjevi za osobljem na višim pozicijama pokriveni su internim izvorima.

Zapadnoeuropska (osobito njemačka) poduzeća u mnogim slučajevima daju prednost internim izvorima pokrivanja potreba za osobljem, iako su formalno uvjeti natječaja za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta jednaki i za vanjske kandidate i za vlastite zaposlenike tvrtke. Američke tvrtke ne prave razliku između važnosti internih i vanjskih izvora pokrića za potrebe osoblja, pružajući jednake mogućnosti u odabiru upražnjenog radnog mjesta kako svojim zaposlenicima tako i vanjskim kandidatima.

3. Planiranje rada s osobljem

Najvažnije sredstvo upravljanja sustavom rada s kadrovima i glavna karika cjelokupnog gospodarskog mehanizma je planiranje, kojemu se u suvremenim uvjetima postavljaju visoki zahtjevi. Teorijska osnova za planiranje kadrovskog rada su vladine odluke o socijalnoj i ekonomskoj politici, kao i rezultati gospodarskih aktivnosti i istraživanja u području odabira, osposobljavanja i korištenja kadrova. Praktična osnova za planiranje rada s osobljem su planovi gospodarskog i društvenog razvoja kolektiva proizvodnih udruga, poduzeća i organizacija.

Glavne vrste planiranja su dugoročno, dugoročno i tekuće. Dugoročno planiranje obuhvaća razdoblje od najmanje 10-15 godina, dugoročno planiranje - petogodišnje, tekuće - do jedne godine.

Dugoročno planiranje obično ima oblik ciljanih sveobuhvatnih programa. Složeni program "Osoblje" predviđa sljedeća glavna područja rada s osobljem: poboljšanje planiranja i organizacije kadrovskog rada, stvaranje integriranog sustava upravljanja osobljem temeljenog na korištenju elektroničkih računala; unaprjeđenje sustava zapošljavanja, osposobljavanja i usavršavanja kadrova, poboljšanje njihove socio-demografske i stručno-kvalifikacijske strukture; jačanje radne discipline i stabilizacija proizvodnih timova na temelju svestranog smanjenja gubitaka radnog vremena, fluktuacije osoblja i poboljšanja uvjeta rada, života i slobodnog vremena radnika. Prilikom izrade ciljnog programa "Osoblje" uzimaju se u obzir glavne odredbe suvremene kadrovske politike, osobitosti demografske situacije povezane s ravnotežom radnih resursa, kao i procesi oslobađanja i preraspodjele radnika; najvažniji trendovi znanstvenog i tehnološkog napretka u proizvodnji; povećanje zahtjeva za poboljšanjem planiranja i organizacije upravljanja; stečeno iskustvo u provedbi glavnih pravaca unaprjeđenja rada s osobljem u prethodnim razdobljima. Svrha ovakvih programa je stvaranje uvjeta za osiguravanje proizvodnih odjela stabilno kvalificiranim kadrom, stalni rast produktivnosti rada kroz provedbu programskih aktivnosti, smanjenje razine fluktuacije osoblja i gubitka radnog vremena, kao i poboljšanje strukture osoblja. u skladu sa zahtjevima razvoja suvremene proizvodnje.

Na temelju dugoročnih planova rada s kadrovima izrađuju se dugoročni i tekući planovi, koji zajedno čine jedinstveni sustav planiranja kadrovskog rada u proizvodnji, koji omogućuje cjelovitu provedbu najvažnijih procesa formiranja kadrova. potencijal poduzeća, udruge i industrije. Petogodišnji plan ljudskih potencijala uključuje tri glavna odjeljka koji odražavaju aktivnosti:

poboljšati sastav radnika, rukovoditelja i stručnjaka (pokazatelji kvalitativnog sastava osoblja, analiza njihove obnove i izračun budućih potreba, određivanje izvora kadrova, utvrđivanje zahtjeva za različite kategorije radnika i razvoj stručnih profila zaposlenika). glavna zanimanja, procjena kadrova i stvaranje rezerve za napredovanje, rad s mladim stručnjacima i mladim radnicima, mjere za poboljšanje odabira i napredovanja rukovodećih kadrova i dr.);

o osposobljavanju, preosposobljavanju i usavršavanju osoblja, stvaranju jedinstvenog sustava kontinuiranog obrazovanja (pokazatelji općeobrazovne i strukovne izobrazbe zaposlenika, rad na osposobljavanju i usavršavanju, priprema pričuve; stvaranje obrazovne materijalne baze, razvoj stalnih oblika kontinuiranog obrazovanja kadrova u proizvodnji);

educirati kadrove (jačanje proizvodne i radne discipline, mentorstvo i sl.).

Važeći plan precizira pokazatelje dugoročnih i dugoročnih planova rada s kadrovima te odražava pitanja kadroviranja odjela potrebnim radnicima, njihovog raspoređivanja i osposobljavanja, procjene učinka i usavršavanja, praćenja racionalnog korištenja radnog vremena i provođenje planiranih aktivnosti za rad s kadrovima.

Planiranje kadrovskog rada u proizvodnji provodi se na temelju načela zajedničkih za cjelokupni sustav planiranja i predviđanja, od kojih su najvažniji znanstvena priroda planiranja i predviđanja, njihov kontinuitet; ravnoteža između resursa i potreba; kombinacija pristupa sektorskom i teritorijalnom planiranju; integrirani i sustavni pristup izradi planova.

Za ministarstva i odjele preporučljivo je izraditi planove rada s osobljem sve tri vrste, uzimajući u obzir osnovna načela planiranja, au udrugama i poduzećima - samo petogodišnje i godišnje. Istodobno, sustav planiranja rada osoblja trebao bi uključivati ​​sljedeće obvezne pokazatelje: broj osoblja po kategorijama i pozicijama; udio zaposlenika upravljačkog aparata u ukupnom broju zaposlenih, troškovi njihovog održavanja; broj radnika, stručnjaka i menadžera koji se moraju osposobljavati u različitim vrstama obrazovnih ustanova, uključujući u sustavu osposobljavanja pričuvu upravljačkog osoblja; broj mjesta za osposobljavanje u sustavu osposobljavanja i usavršavanja osoblja, osiguranje mjesta za obuku (omjer stvarnog broja mjesta za osposobljavanje i potrebnog); fluktuacija, fluktuacija i fluktuacija osoblja raznih kategorija i profesionalnih skupina; gubitak radnog vremena zbog kršenja radne discipline i sl. To omogućuje uistinu cjelovito planiranje koje će obuhvatiti sve najvažnije karike, probleme i procese rada s kadrom u proizvodnji. Istodobno, vodeće mjesto u sustavu planiranja kadrovskog rada pripisuje se izradi planova potreba za kadrovima i izvorima njihovog osiguravanja.

Dakle, planiranje kadrovskog rada uključuje znanstveno utemeljeno utvrđivanje budućih i trenutnih potreba za kadrovima potrebnih specijalnosti i kvalifikacija, procjenu učinkovitosti korištenja osoblja u proizvodnji, oblike i vrste osposobljavanja i usavršavanja; određivanje optimalnog rasporeda, kretanja i napredovanja rukovoditelja i stručnjaka; obavljanje odgojno-obrazovnog rada u kolektivima.

Jedan od glavnih smjerova poboljšanja rada s osobljem trenutno je uvođenje podsustava kadrovske podrške automatiziranog sustava upravljanja. Iskustvo u zemlji u funkcioniranju takvih podsustava pokazuje da podsustav "Osoblje" automatiziranog kontrolnog sustava omogućuje rješavanje pitanja vezanih uz računovodstvo osoblja, kretanje radnih resursa na razini organizacije, odjela i njegovih pojedinačnih pododjela. Osim toga, također postaje moguće dobiti potrebne informacije o kvantitativnom i kvalitativnom sastavu osoblja. Istodobno se značajno poboljšava kvaliteta računovodstva, skraćuju se vremenski okviri za podnošenje izvješća, a proširuje se obujam kadrovskih informacija. Rješavanje problema ovog podsustava na temelju informacijskih i referentnih nizova i pripadajućeg softvera stvaraju preduvjete za prijelaz na optimalno planiranje i organizaciju rada s kadrom u proizvodnji.

Planiranje rada osoblja u automatiziranom sustavu upravljanja zahtijeva stvaranje odgovarajućih standarda, metoda izračuna, razvoj različitih klasifikacija, stvaranje obećavajućih modela stručnjaka i menadžera, poboljšanje zahtjeva za osobnošću i radnim mjestom zaposlenika, kao i kao oblici odabira, osposobljavanja i raspoređivanja kadrova. Uz izravno sudjelovanje zaposlenika kadrovskih odjela poduzeća i organizacija, razvija se: sastav ulaznih informacija o osoblju; sastav i sustav šifriranja klasifikatora po osoblju; sastav i oblici ulaznih i izlaznih dokumenata; tehnološke sheme za prikupljanje, registraciju, prijenos i primanje informacija; metode zaštite informacijskih nizova od neovlaštenog pristupa; mjere za uvođenje sustava u proizvodni pogon.

Glavni zadatak u stvaranju podsustava automatiziranog sustava upravljanja "Osoblje" trebao bi biti automatizacija vodećih operacija kako bi se osigurale funkcije upravljanja osobljem. To uključuje planiranje potreba za osobljem, osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje osoblja, njihovu raspodjelu u strukturne odjele; centralizirano računovodstvo rukovoditelja i stručnjaka, visokokvalificiranih radnika; proučavanje i odabir kandidata za pričuvu za predlaganje; registracija mladih stručnjaka i mladih radnika, njihovih mentora; računovodstvo i analizu sastava, kretanja i fluktuacije osoblja; kontrola provedbe odluka o radu s osobljem; formiranje statističkog izvješćivanja o osoblju i sl.

Uvodeći nove mogućnosti za poboljšanje rada s kadrovima, elektronička računalna tehnologija postavlja visoke zahtjeve pred procesom upravljanja. To se prvenstveno odnosi na organizaciju tijeka rada i informacija, formalizirani opis računskih i logičkih operacija za njihovu obradu. Proučavanje različitih područja primjene informacija o osoblju zahtijeva proširenje računovodstvenih informacija u odnosu na trenutno korištene (npr. podatke za ocjenu rada zaposlenika, kao i informacije disciplinske, medicinske prirode i sl.), što osigurava izdavanje najpotpunijih informacija o svakom zaposleniku poduzeća i industrije u cjelini. Prilikom izrade informacijske osnove za automatizirani kontrolni sustav "Osoblje" uzeto je u obzir da informacije o osoblju trebaju dolaziti iz velikog broja izvora (kadrovski odjeli, obuka osoblja, rad i plaće, društveni razvoj, financijski, medicinski i dr. odjeli poduzeća).

Akumulirano iskustvo u implementaciji automatiziranih sustava za osoblje pokazuje da se razvoj informacijske potpore temelji na nizu principa koji uključuju: jedinstvo sastava informacijske baze; dosljednost i kompatibilnost informacija na razinama upravljanja; objedinjavanje i strukturiranje oblika razmjene osobnih podataka; ujednačenost unosa informacija uz njihovu ponovnu upotrebu.

4. Predviđanje u upravljanju osobljem

Preliminarna faza planiranja kadrovskog rada je predviđanje, koje služi kao osnova za pripremu planskih odluka i zadataka. Predviđanje se koristi za predviđanje promjena u strukturi i dinamici kadrovskog rada u budućnosti na temelju analize prošlosti i sadašnjosti te proizlazi iz razvojnih ciljeva poduzeća, udruge, industrije, koji se moraju ostvariti u određenoj fazi koja obećava. . Dinamika razvoja organizacija i industrija posljedica je raznolikosti čimbenika koji djeluju na ove ekonomske sustave, prisutnosti mobilnih veza između pojedinih karika upravljačke strukture. Stoga je bit predviđanja strukture kadrova, načina njenog poboljšanja određena predviđanjem promjena u sustavima selekcije, osposobljavanja, raspoređivanja i obrazovanja kadrova, stanjem demografskih promjena u regiji i zemlji, sve većim zahtjevi za osobljem i kadrovski rad. Predviđanje se temelji na obradi potrebnih informacija. Glavne faze postupka predviđanja:

retrospekcija - proučavanje stanja kadrovskog rada i strukture osoblja u prošlosti (u proteklih 10-15 godina);

dijagnoza - utvrđivanje prirode, stanja kadrovskog rada i strukture osoblja na temelju njihove sveobuhvatne studije. Ovdje se prije svega otkrivaju tendencije u razvoju kadrovske strukture, određuju se načini poboljšanja kadrovskog rada, predviđanja ciljeva i raspona kadrovskih zadataka koje treba riješiti;

izbor metode je najvažnija faza u predviđanju rada osoblja. Metode se mogu formalizirati i neformalizirati: u prvom slučaju koristi se aparat matematičke statistike, u drugom - stručne procjene i prijedlozi kvalitativne prirode temeljeni na najnovijim dostignućima znanosti i prakse u području odabira, usavršavanja , raspored i obrazovanje kadrova;

prognoza - predviđanje velikih promjena i strukturnih pomaka u stručnoj kvalifikaciji i socio-demografskom sastavu osoblja, organiziranje i vođenje kadrovskog rada u proizvodnji.

Glavne metode planiranja i predviđanja kadrovskog rada uključuju metodu balansnog planiranja, metodu komparativne analize, metodu stručnih procjena, analizu sustava, modeliranje, ekonomsko-matematičke metode i dr. Na njihovoj osnovi utvrđuje se dinamika društvenih i kadrovskih procesa. u radnim kolektivima građevinskih projekata i poduzeća analiziraju se obrasci u njihovom razvoju, određuju se specifični načini optimizacije tih procesa, uzimajući u obzir specifičnosti djelatnosti određene organizacije (poduzeća). Primjerice, metoda balansnog planiranja je uspostavljanje dinamičke ravnoteže između radnih resursa, s jedne strane, i njihove raspodjele u skladu s potrebama proizvodnje, s druge strane. Metode analize sustava koriste se uglavnom u izradi programa za razvoj kadrovskog rada na duži rok i uključuju proučavanje i opis principa rada sustava upravljanja osobljem u proizvodnji; analiza značajki najvažnijih komponenti sustava, njihove međusobne povezanosti i međuovisnosti; utvrđivanje sličnosti i razlika između proučavanog sustava i drugih sustava upravljanja osobljem; prijenos, prema određenim značajkama, svojstava postojećeg modela upravljanja osobljem na svojstva proučavanog sustava. Stručne ocjene su posebna vrsta kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika pojedinih aspekata društvenih i kadrovskih procesa i utvrđuju se na temelju prosudbi stručnjaka (znanstvenika i praktičara).

Predviđanje promjena u profesionalnom usmjeravanju i profesionalnom odabiru kadrova, predviđanje strukturnih promjena u njihovom kvalitativnom sastavu, sustav osposobljavanja i usavršavanja najvažniji su zadaci kadrovske politike u poduzeću, organizaciji i industriji. Ovi se zadaci uspješno rješavaju uz pomoć složene primjene različitih metoda predviđanja rada osoblja.

Praksa pokazuje da se metode predviđanja kadrovskog rada i poboljšanja kvalitativnog sastava osoblja na razini poduzeća i organizacija još uvijek sporadično koriste, iako suvremena kadrovska politika zahtijeva njihovu sveobuhvatnu primjenu u razvoju društveno-ekonomskih programa razvoja poduzeća, udruga. , i industrije. Trenutno su najurgentniji problemi primjene metoda za predviđanje kadrovskog rada temeljenih na korištenju elektroničkih računala.

Stoga su planovi rada s kadrovima organski dio sustava kadrovskog rada u proizvodnji. Pritom se kroz planove provodi najvažniji zahtjev suvremene kadrovske politike, što se ogleda u proaktivnom principu odabira i osposobljavanja svih kategorija radnika. To znači da je pri izradi dugoročnih, petogodišnjih i tekućih planova potrebno izračunati i uzeti u obzir dinamiku kretanja kadrova menadžera, stručnjaka, radnika, uzimajući u obzir planiranu dinamiku organizacije proizvodnje. . Kao rezultat toga, povećava se uloga analize različitih kadrovskih procesa, čija bi provedba trebala prethoditi svim radovima na izradi prognoza i planova upravljanja osobljem. Najvažniji analitički pokazatelji stanja kadrovskog rada u proizvodnji uključuju kvalitativni sastav rukovoditelja, stručnjaka i radnika, razinu usklađenosti stručne izobrazbe s tehničkim razvojem proizvodnje, razinu radne discipline, fluktuaciju i fluktuaciju. osoblja.

5. Društveno planiranje u proizvodnji

Budući da su praktična osnova za planiranje kadrovskog rada planovi gospodarskog i društvenog razvoja timova relevantnih organizacija, koliko su radnicima kadrovskih službi potrebna znanja i vještine iz područja društvenog planiranja.

Društveno planiranje na razini poduzeća (udruge) uključuje planiranje progresivnih promjena u strukturi tima, povećanje materijalnog blagostanja i podizanje kulturne i tehničke razine radnika, poboljšanje prirode i sadržaja rada. Što konkretnije ovi planovi uzimaju u obzir karakteristike svake skupine - socijalne (radnici, stručnjaci, zaposlenici), sociodemografske (mladi, žene, zaposleni umirovljenici itd.), kao i gradacije unutar svake od njih, to je učinkovitije društveni plan je.razvoj. Prilikom izrade takvog plana njegovi početni pokazatelji trebaju se temeljiti na stvarnom modelu socijalne i profesionalne strukture radnog kolektiva, uzimajući u obzir njegove socijalne i psihološke karakteristike.

Struktura plana i njegovih odjeljaka, ovisno o stupnju proučavanja procesa društvenog razvoja i akumuliranom iskustvu planiranja i predviđanja, mogu se značajno razlikovati u različitim timovima, ali, u pravilu, odražavaju glavne odjeljke i smjerove. prikazano na sl. 7.

Ovladavanje kadrovskim službama obrascima formiranja i provedbe planova društvenog razvoja kolektiva danas nije priznanje modi, već nova faza u djelovanju "službi za ljudski faktor" povezana s potrebom dubokog prodora u bit socio-ekonomskih i socio-psiholoških procesa u proizvodnji.

Prilikom formiranja optimalne upravljačke strukture od velike je važnosti odrediti broj strukturnih jedinica koje su izravno podređene jednom menadžeru, budući da su sposobnosti osobe u odnosu na percepciju informacija, njihovu obradu i donošenje odluka ograničene. Ukupan broj samostalnih strukturnih odjela i pojedinačnih zaposlenika (SD) podređenih izravno direktoru poduzeća ili drugom linijskom menadžeru može se izračunati pomoću formule

Cd = 7,87 + 0,00019 Jp, (3)

gdje je Yapp broj industrijskog i proizvodnog osoblja.

Na primjer, za menadžere malih poduzeća (do 300 ljudi koji rade), racionalni broj izravnih podređenih je 5-9 ljudi, za srednja poduzeća (1-5 tisuća ljudi koji rade

radnika) - 12-14 ljudi, za velike (5-7 tisuća radnika) - 16-18 ljudi, za udruge (više od 7 tisuća radnika) - do 20 ljudi.

Književnost

Kurosheva G. M. Planiranje reprodukcije kvalificiranog osoblja u regiji. -L .: Izdavačka kuća Lenjingradskog državnog sveučilišta, 1985.

Pushkarev N.F. Rad s osobljem: organizacijska i tehnička podrška. - M .: Znanje, 1988 .-- S. 1-14.

Sustav rada s upravljačkim osobljem. - M .: Misao, 1984.

Učinkovitost rada menadžera. - M .: Misao, 1982.

G.V. Shchekin Teorija i praksa kadrovskog rada: opće odredbe: U 2 sata - K., 1990.

Metode utvrđivanja potreba za kadrovima

11.1. Planiranje broja i sastava zaposlenih

Glavni oblik planiranja i organiziranja djelatnosti poduzeća je plan gospodarskog i društvenog razvoja (prema godinama). Tvrtka samostalno razvija i odobrava planove temeljene na korištenju različitih početnih podataka i kontrolnih brojki, državnih naloga, dugoročnih ekonomskih standarda, kao i izravnih narudžbi potrošača za proizvode, radove ili usluge. Prilikom planiranja gospodarskog i društvenog razvoja tvrtka utvrđuje ukupan broj zaposlenih, njihovu stručnu i stručnu spremu te odobrava kadar.

Početni podaci za utvrđivanje potrebnog broja radnika, njihovog stručnog i kvalifikacijskog sastava su proizvodni program, stope proizvodnje, planirano povećanje produktivnosti rada, struktura rada. U agregiranim izračunima, ukupna potreba poduzeća (udruge) za osobljem (P) određena je omjerom obujma proizvodnje (O) i planiranog učinka po radniku (V):

Točniji izračun broja trebao bi se provoditi odvojeno po kategorijama osoblja: za radnike na komade - na temelju intenziteta rada proizvoda, fonda radnog vremena i razine usklađenosti s normama; za vremenske radnike - uzimajući u obzir konsolidaciju zona i intenzitet rada službe, norme broja osoblja, intenzitet rada standardiziranih zadataka, fond radnog vremena; za studente - vodeći računa o potrebi pripreme novih radnih i planiranih termina studija; za servisno osoblje i vatrogasnu stražu - uzimajući u obzir standardne norme i tablice osoblja.

Osim opće, postoji i dodatna potreba za kadrovima, što je razlika između ukupne potrebe i stvarne raspoloživosti osoblja na početku planskog razdoblja. Dodatna potreba za radnicima obračunava se za planiranu godinu i za svako tromjesečje, budući da je obujam proizvodnje i pad broja radnika po kvartalima neujednačen. Dodatna potreba za specijalistima utvrđuje se za planiranu godinu prema broju slobodnih radnih mjesta na temelju odobrenog kadrovskog sastava, kao i uzimajući u obzir očekivano umirovljenje ovih radnika iz različitih razloga i djelomičnu zamjenu praktičara.

Ukupna potreba za stručnjacima utvrđuje se ovisno o intenzitetu rada dodijeljenih funkcija, standardima kontrole, stupnju mehanizacije upravljanja i uzimajući u obzir tipične tablice osoblja. Rastuća uloga sustava visokog obrazovanja u sadašnjim uvjetima zahtijeva povećanje razine planiranja izobrazbe stručnjaka i povećanje učinkovitosti njihovog korištenja. Ukupna potreba za stručnjacima (A) je zbroj:

A = Chs + D, (5)

gdje je Chs broj stručnjaka u industriji, regiji, u poduzeću na početku planskog razdoblja; D - dodatna potreba za stručnjacima. Izračun dodatne potrebe za stručnjacima uključuje tri glavna elementa:

Razvoj industrije, odnosno znanstveno utemeljeno utvrđivanje nužne potrebe za povećanjem radnih mjesta, koje popunjavaju stručnjaci u vezi s proširenjem proizvodnje ili povećanjem obima posla;

djelomična zamjena praktičara na pozicijama specijalista s visokim obrazovanjem;

nadoknadu prirodnog odlaska u mirovinu zaposlenika na poslovima stručnjaka i rukovoditelja.

Dodatna potreba za povećanjem radnih mjesta (DP) (razvoj industrije, regije, poduzeća) je razlika između općih potreba za stručnjacima za planirano (Apl) i bazno (AB) razdoblje i određuje se formulom

Dodatna potreba za djelomičnom zamjenom praktičara utvrđuje se uzimajući u obzir mogućnosti njihovog usavršavanja na visokim učilištima na radnom mjestu. Dodatna potreba za nadoknadom prirodnog umirovljenja specijalista i praktičara utvrđuje se na temelju analize obrazaca njihovog odlaska u mirovinu. Kao što pokazuje praksa, veličina prirodnog umirovljenja specijalista i praktičara koji popunjavaju mjesta specijalista ne prelazi 2-4% njihovog ukupnog broja godišnje. Dodatna potreba za nadoknadom prirodnog umirovljenja specijalista (D) izračunava se množenjem ukupnih potreba za specijalistima u planskom razdoblju (AP) s prosječnom godišnjom stopom umirovljenja specijalista i praktičara (/Sv):

Dv = Appl X (7)

11.2. Utvrđivanje potrebe za specijalistima

Prema planskom razdoblju razlikuje se sadašnja i buduća potreba za stručnjacima. Trenutna dodatna potreba je potreban broj specijalista u baznoj godini. Ovaj pokazatelj je osnova za planiranje buduće potražnje. Potencijalna potreba utvrđuje se za 10 ili više godina. Ovdje su trenutno postojeće metode za izračun potencijalnih potreba za stručnjacima.

Prilikom utvrđivanja potrebe za specijalistima za razdoblje do pet godina koristi se kadrovsko-nomenklaturna metoda koja se temelji na planiranim pokazateljima razvoja proizvodnje, standardnim strukturama i stanjima, kao i nomenklaturi radnih mjesta koje treba popuniti. specijalisti s visokim obrazovanjem. Metoda kadrovske nomenklature, uz prisutnost planiranih pokazatelja, omogućuje određivanje i kvantitativnog aspekta potrebe za stručnjacima (na temelju tablica osoblja) i kvalitativnog aspekta (na temelju nomenklature radnih mjesta, koja određuje razinu kvalifikacije). i profil obuke specijalista). Tipične nomenklature radnih mjesta koje popunjavaju stručnjaci s visokim obrazovanjem, kao i standardne kadrovske tablice, izrađuju i odobravaju ministarstva i odjeli. Standardne nomenklature sadrže nazive rukovodećih funkcija, strukturnih odjela, radnih mjesta, kao i nazive visokoškolskih specijalnosti, čija je prisutnost neophodna da bi kandidati popunili ta radna mjesta. Primjer takve nomenklature dat je u tablici. 5.

Tablica 5

Nomenklatura radnih mjesta koja će popuniti stručnjaci s visokim obrazovanjem

Tipična nomenklatura radnih mjesta razvija se na svim razinama upravljanja - od poduzeća do ministarstva - i služi kao polazište za razvoj standarda za zasićenost stručnjaka i potrebe za njima u kontekstu specijalnosti. Završni redak nomenklature radnih mjesta predstavlja normativni broj stručnjaka s visokom stručnom spremom, stoga pouzdanost izračuna potreba ovisi o kvaliteti izrade nomenklatura na temelju kojih se planira izobrazba specijalista visokog obrazovanja. te se formiraju srednje kvalifikacije. U izradi nomenklatura, uz djelatnike kadrovskih službi, sudjeluju djelatnici tehničkog, ekonomskog planiranja, proizvodnje i drugih odjela koji obavljaju funkcije tekućeg i dugoročnog planiranja.

Kako bi nomenklature radnih mjesta bile fleksibilnije, preporučljivo je, ovisno o specifičnostima industrije i poduzeća, za svako radno mjesto predvidjeti nekoliko specijalnosti kako bi se potpunije uzeli u obzir izgledi za razvoj proizvodnje.

Prilikom utvrđivanja potrebe za stručnjacima na duži rok i u nedostatku detaljnih planiranih pokazatelja, koristi se metoda izračuna koeficijenta zasićenja, koji se izračunava iz omjera broja stručnjaka na 1000 zaposlenika ili na 1 milijun UAH. obujam proizvodnje i može se koristiti za određivanje potrebe za stručnjacima kako za industriju tako i za zasebnu organizaciju ili poduzeće. Potreba za stručnjacima s visokim obrazovanjem (A) prema ovoj metodi izračunava se pomoću sljedeće formule:

A =% x Kn, (8)

gdje je V prosječan broj zaposlenih;

Kn - standardni koeficijent zasićenja od strane stručnjaka. Normativni faktor zasićenosti izračunava se kao omjer normativnog broja stručnjaka (završni redak nomenklature radnih mjesta) i prosječnog broja zaposlenih u godini koja odgovara razvoju nomenklature radnih mjesta.

Univerzalna i najpouzdanija metoda za izračun potrebe za upravljačkim osobljem je normativna metoda, koja uključuje razvoj posebne metodologije za izračun standarda za broj rukovoditelja i zaposlenika, osiguravajući optimalan broj stručnjaka za svaku industriju, organizaciju, poduzeća, uzimajući u obzir organizacijske i tehničke uvjete određene proizvodnje. Ova se metoda temelji na primjeni standarda za opterećenje, održavanje, upravljivost i broj stručnjaka.

Standardi opterećenja i usluga mogu se primijeniti u neproizvodnim sektorima (npr. zdravstvo, obrazovanje, potrošačke usluge itd.), a u poduzećima u sektorima materijalne proizvodnje (industrija i građevinarstvo) preporučljivo je primijeniti standarde za broj specijalista. Korištenje standarda broja zaposlenih u izračunima potreba podrazumijeva uspostavljanje odnosa između kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja stručnog osoblja i glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja poduzeća (naziv količine proizvoda, produktivnost rada, trošak fiksnog sredstva itd.):

gdje je Nts standard za broj specijalista s visokim obrazovanjem; H je broj specijalista;

/ - vrijednost odabranog tehničko-ekonomskog pokazatelja poduzeća.

11.3. Metode izračunavanja potrebe za radnom snagom

Znanstveno-tehnološki napredak u sadašnjim uvjetima razvoja proizvodnje najvažniji je čimbenik i materijalna osnova za promjenu stručne strukture radnika, što dovodi do povećanja razine planiranja njihove obuke, racionalne raspodjele i korištenja. Rješavanje ovih zadataka olakšava se izradom balansnih proračuna potreba za zanimanjima, koji se provode kako bi se identificirale dodatne potrebe poduzeća, organizacije, industrije u radnicima i povezale sa stvarnom dostupnošću i strukturom lokalnog stanovništva. radne resurse, unaprijediti i razviti sve postojeće oblike stručnog osposobljavanja radnika.

Bilančni izračuni poduzeća trebali bi biti dio sveobuhvatnih planova gospodarskog i društvenog razvoja dotičnih timova i biti usko povezani s perspektivama razvoja proizvodnje, mjerama za uvođenje nove tehnologije, tehnologije i organizacije upravljanja, osiguravajući rast produktivnosti rada. Povezivanje potrebnog broja radnika poduzeća, organizacije s radnim resursima regije provodi se izradom bilansa radnih mjesta i radnih resursa, konsolidirane bilance radnih resursa i kalkulacija bilance: dodatna potreba za radnicima i izvori njenog potpora; potreba za izobrazbom kvalificiranih radnika i izvori njezine potpore; uključivanje mladih u obrazovanje i proizvodnju.

Bilansni proračun potrebe za osposobljavanjem kvalificiranih radnika u organizacijama i poduzećima izrađuje se po strukama i specijalnostima, au ministarstvima i odjelima - po glavnim skupinama zanimanja i uključuje definiciju: broja radnika na početku i na kraju. planskog razdoblja; dodatna potreba za kvalificiranim radnicima za povećanje broja i zamjenu onih koji odlaze; izvori dodatne potražnje za kvalificiranim radnicima; oblici i udjeli osposobljavanja kvalificiranih radnika; broj radnika otpuštenih kao rezultat novih metoda upravljanja, razmjera preraspodjele i prekvalifikacije otpuštenih radnika.

Postupak za bilansne izračune potreba za radnicima po zanimanju i izvori njegova osiguranja je sljedeći:

Planirani broj radnika prikazan je na početku i na kraju godine. Planirani broj zaposlenih u poduzeću (u organizaciji) utvrđuje se na temelju planova razvoja proizvodnje, kao i u skladu s važećim industrijskim metodama i standardima izračuna, uzimajući u obzir specifičnosti proizvodnje. Prilikom utvrđivanja planiranog broja radnika potrebno je istovremeno identificirati i nova zanimanja koja nastaju u vezi s uvođenjem nove opreme i tehnologije.

Dodatna potreba za radnicima izračunava se uzimajući u obzir povećanje broja, nadoknadu planiranog gubitka i nadoknadu gubitaka od fluktuacije osoblja. Dodatna potreba za povećanjem broja izračunava se kao razlika između broja na kraju i početkom godine. Ako je broj radnika u pojedinoj struci na kraju godine manji od broja radnika na početku godine, onda će nastala razlika značiti smanjenje broja radnika u ovoj struci. Istodobno bi se broj radnika u pojedinim progresivnim zanimanjima trebao povećati zbog promjena u broju radnika u neperspektivnim zanimanjima.

Dodatna potreba za radnicima za nadoknadu planiranog gubitka utvrđuje se na temelju analize dobnog sastava radnika za svako zanimanje, kao i izvještajnih podataka poduzeća i organizacija o kretanju osoblja iz planiranih razloga u proteklih 3-5 godina. godine i drugi pokazatelji. Planirani pad uključuje prirodni pad (umirovljenje zbog odlaska u mirovinu zbog dobi ili zdravstvenih razloga, smrt zaposlenika); odlazak na studij s pauzom od proizvodnje; odlazak u vezi s regrutacijom u Oružane snage; odlazak u mirovinu zbog isteka ugovora o radu; odlazak u mirovinu iz drugih razloga vezanih uz proizvodne potrebe i predviđenih važećim zakonodavstvom (premještanje radnika na rukovodeće, specijalističko i namješteničko mjesto nakon završenih visokoškolskih ustanova, planirana preraspodjela rada i sl.).

Dodatna potreba za nadoknadom fluktuacije osoblja izračunava se na temelju materijala primarnog računovodstva zaposlenika za posljednje 2-3 godine. Pritom je potrebno voditi računa o učinkovitosti provedbe mjera usmjerenih na stabilizaciju proizvodnih timova.

Ukupan zbroj dodatnih potreba radnika za svako zanimanje utvrđuje se zbrajanjem pokazatelja sve tri vrste potreba (za povećanje broja, za nadoknadu planiranog gubitka i nadoknadu prometa). Ako je zbroj pokazatelja negativan broj, to znači da je umjesto opće dodatne potrebe zapravo nastao relativni višak kadrova u ovoj struci. To će podrazumijevati planirano otpuštanje radnika u pojedinim strukama, zbog tehničkog napretka, poboljšanja organizacije rada, strukturnih promjena u proizvodnji i drugih čimbenika. Taj se višak naziva relativnim jer se može djelomično ili potpuno iskoristiti u danom poduzeću prekvalifikacijom otpuštenih radnika u nova, deficitarna zanimanja.

3. Izvori dodatne potražnje za radnim kadrovima su radnici koji su neposredno preobučeni u proizvodnji za nova zanimanja iz reda otpuštenih; maturanti srednjih škola tekuće godine koji će biti primljeni u radni odnos; maturanti strukovnih škola usmjerenih na proizvodnju; radnici koji su prihvaćeni izvana (zasebno prikazani koji imaju potrebna zanimanja i nemaju ih). Broj radnika angažiranih izvana utvrđuje se na temelju potreba i stvarnih mogućnosti zapošljavanja. Istodobno, za radnike koji nemaju potrebna zanimanja planira se osposobljavanje izravno u proizvodnji.

Proces utvrđivanja dodatne potrebe za radnom snagom i izvori njezina osiguranja shematski je prikazan na Sl. osam.

Izrada i primjena bilansnih proračuna potreba za radnim kadrom (vidi prilog) pretpostavlja kontinuirano usavršavanje stručne i kvalifikacijske strukture proizvodnje.

prirodni tim. Glavni smjerovi takvog rada su povećanje udjela kvalificiranih radnika zbog odgovarajućeg smanjenja broja nekvalificiranih radnika; povećanje broja radnika u perspektivnim profesijama smanjenjem zapošljavanja za one koji nisu perspektivni; postupno smanjenje broja radnika zaposlenih na teškim i nekvalificiranim poslovima, prvenstveno na pomoćnim i pomoćnim poslovima; razvoj i provedba mjera za profesionalno usmjeravanje mladih u zanimanjima koja karakterizira nedostatak radnika. Analiza stručno-kvalifikacijske strukture omogućuje utvrđivanje mogućih unutarnjih rezervi radne snage za planirano razdoblje, prikaz najvjerojatnijih izvora otpuštanja radnika uslijed tehničkog napretka, navođenje glavnih načina racionalno i učinkovito korištenje rada.

To je proces kojim predstavnici višeg menadžmenta definiraju namjere i ciljeve organizacije i sredstva za njihovo postizanje.

Kadrovsko planiranje - proces za sustavnu analizu osoblja treba osigurati da pravi broj ljudi ima odgovarajuće vještine, gdje su potrebne i kada su potrebne.

Planiranje ljudskih potencijala uključuje odabir interne i vanjske radne snage na temelju slobodnih radnih mjesta koja su predviđena u organizaciji u određenom vremenskom razdoblju. Naravno, strateško planiranje prethodi planiranju osoblja.

Specifični kvantitativni i kvalitativni planovi u području ljudskih potencijala utvrđuju se planovima organizacije. Imajte na umu da dva čimbenika utječu na planiranje osoblja - potreba i dostupnost... Predviđanje potreba za ljudskim resursima uključuje određivanje broja i vrste radnika potrebnih prema njihovim vještinama i rasporedu. Ovaj dizajn odražava različite čimbenike kao što su planovi proizvodnje i promjene performansi. Kako bi predvidio dostupnost resursa, menadžer ljudskih resursa će pogledati interne izvore (zaposlenici koji su već zaposleni) i vanjske izvore (tržište rada). Nakon analize potreba za radnicima i njihove dostupnosti, tvrtka može utvrditi ima li viška ili manjka zaposlenih. Ako se predviđa višak radnika, moraju se pronaći načini za smanjenje njihovog broja. Neke od ovih metoda uključuju ograničeno zapošljavanje, skraćeno radno vrijeme, prijevremeno umirovljenje i otpuštanja. Ako se predviđa manjak radnika, poduzeće mora dobiti pravu količinu odgovarajućih kvalitetnih zaposlenika s tržišta rada.

Budući da se uvjeti vanjskog i unutarnjeg okruženja mogu brzo mijenjati, proces planiranja ljudskih potencijala mora biti stalan. Promjena uvjeta može utjecati na organizaciju u cjelini, što zahtijeva opsežnu promjenu u prognozama. Planiranje općenito daje menadžerima mogućnost predviđanja i pripreme za promjenjive uvjete, dok im planiranje osoblja posebno daje fleksibilnost u upravljanju ljudima.

5.1.1. Predviđanje iz temelja

Tehnika predviđanja na nulti razini koristi trenutnu razinu zaposlenosti u organizaciji kao polaznu točku za određivanje buduće potrebe za osobljem. U osnovi, planiranje ljudskih potencijala slijedi isti postupak kao i proračun na bazi nule, gdje se svaki proračun mora opravdavati godišnje. Ako zaposlenik ode u mirovinu, da otkaz ili napusti tvrtku iz bilo kojeg drugog razloga, posao se ne preuzima automatski. Umjesto toga, poduzima se analiza kako bi se utvrdilo može li tvrtka opravdati zauzimanje radnog mjesta. Slična se pažnja posvećuje stvaranju novih radnih mjesta kada se pokaže da za njima postoji potreba. Ključ za predviđanje od nule je temeljita analiza potreba za ljudskim resursima. U današnjem globalno konkurentnom okruženju, slobodna radna mjesta se temeljito analiziraju prije nego što se odobri zamjena. Vrlo često radno mjesto nije popunjeno, a posao se raspoređuje na preostale zaposlenike.

5.1.2. Pristup naopako (odozdo prema gore)

Metoda predviđanja koja se koristi u cijeloj organizaciji, od najnižih razina organizacije do viših razina, u konačnici je kumulativna prognoza potreba za zapošljavanjem.

Neke tvrtke koriste ono što bi se moglo nazvati odozdo prema gore (odozdo prema gore) metodom predviđanja zaposlenosti. U prilog tome ide i argument da je menadžer u svakom odjelu najbolje informiran o potrebama radnog mjesta. Korištenje tehnike "naopako" (odozdo prema gore) svaka sljedeća razina organizacije, počevši od najniže, predviđa svoje potrebe, u konačnici, to će napraviti kumulativnu prognozu potrebnih radnika. Predviđanje potrebe za kadrovima učinkovitije je kada ga menadžeri provode sustavno, prema trenutnim i predviđenim potrebama, dok shvaćaju da je HR odjelu potrebno odgovarajuće vrijeme za pripremu za korištenje internih i eksternih izvora.

5.1.3. Korištenje matematičkih modela

Drugi pristup predviđanju potrebe za ljudskim resursima je korištenje matematičkih modela predvidjeti buduće potrebe. Jedna od najčešće korištenih metrika predviđanja zapošljavanja je prodaja. Postoji pozitivan odnos između potražnje i broja potrebnih radnika. Koristeći ovu metodu, menadžeri mogu grubo procijeniti broj radnika potrebnih za različite razine potražnje.

5.1.4. Modeliranje

Modeliranje Je li tehnika za provođenje eksperimenta sa stvarnom situacijom korištenjem matematičkog modela koji predstavlja ovu situaciju. Model je generalizacija stvarnog svijeta. Dakle, modeliranje je pokušaj predstavljanja stvarne životne situacije pomoću matematičke logike kako bi se predvidjelo što će se dogoditi. Simulacija pomaže HR menadžerima dopuštajući im da postavljaju mnoga pitanja poput "što ako" a pritom ne prisiljavati na donošenje odluka koje dovode do stvarnih rezultata.

U upravljanju ljudskim resursima, simulacije se mogu provesti kako bi se prikazali odnosi između stopa zaposlenosti i mnogih drugih varijabli. U ovom slučaju upravitelj može postavljati pitanja. što ako poput sljedećeg:

Što će se dogoditi ako 10 posto naše trenutne radne snage stavimo na prekovremeni rad?

Što se događa ako postrojenje koristi dvije smjene? Tri smjene?

Svrha modela je omogućiti menadžerima da steknu značajno razumijevanje određenog problema prije nego što stvarno donesu odluku.

5.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima

Prognoza potražnje je procjena broja i kvaliteta zaposlenika koji će organizaciji biti potrebni u budućnosti za postizanje svojih ciljeva. Prije nego što napravite procjenu potrebe za ljudskim resursima, prvo morate napraviti prognozu potražnje za robom ili uslugama tvrtke. Ova se prognoza zatim pretvara u podatke o ljudskoj potražnji kako bi se osigurala metrika potrebna za zadovoljavanje potražnje. Za tvrtku za osobna računala, metrika se može formulirati kao broj jedinica planiranih za izdavanje, kao broj zahtjeva za kupnju, kao broj jamčevina za obradu itd. Na primjer, tjedna proizvodnja od 1000 osobnih računala može zahtijevati 10 000 sati rada berači tijekom 40-satnog radnog tjedna. Dijeljenje 10.000 sati s 40 sati radnog tjedna daje odgovor da je potrebno 250 radnika montaže. Slični izračuni se rade i za druge vrste poslova potrebnih za proizvodnju i prodaju osobnih računala.

Predviđanje potražnje daje menadžerima sredstvo da procijene koliko i koji zaposlenici su potrebni. Ali postoji i druga strana medalje – kao što pokazuje sljedeći primjer.

Velika proizvodna tvrtka na zapadnoj obali Sjedinjenih Država pripremala se za početak rada u novom pogonu. Analitičari su već utvrdili da će potražnja za novim proizvodom postojati još dugo. Nije bilo problema s financiranjem, oprema je postavljena. Ali unutar dvije godine proizvodnja nikako nije mogla započeti! Administracija je napravila temeljnu pogrešku: proučavala je potražnju za ljudskim resursima, ali nije proučavala ponudu. Lokalno tržište rada nije imalo dovoljno kvalificiranih radnika za rad na novom tržištu. Novi radnici morali su dobiti sveobuhvatno obrazovanje prije nego što su mogli preuzeti novootvorena radna mjesta.

Utvrđivanje je li tvrtka u stanju osigurati si zaposlenike s potrebnim vještinama i iz kojih izvora se zove predviđena dostupnost... Pomaže pokazati može li se potreban broj zaposlenika dobiti unutar same tvrtke, izvan organizacije ili iz ova dva izvora.

Mnogi radnici koji trebaju biti postavljeni na buduće pozicije možda već rade za tvrtku. Ako je tvrtka mala, menadžment vjerojatno poznaje svoje zaposlenike dovoljno dobro da uskladi njihove vještine i želje s potrebama tvrtke. Međutim, kako organizacija raste, proces zapošljavanja postaje složeniji. Organizacije koje ljude shvaćaju ozbiljno koriste baze podataka. Planiranje sukcesije također pomaže u osiguravanju interne ponude visokokvalificiranog upravljačkog osoblja.

Baze podataka sadrže podatke o svim zaposlenicima - kako na razini menadžera, tako i ostalima. Informacije koje se obično prijavljuju o običnim radnicima uključuju sljedeće:

Osnovno obrazovanje i životopis;

Radno iskustvo;

Individualne vještine i znanja;

Dostupne licence i certifikati;

Programi osposobljavanja završeni za vrijeme rada u organizaciji;

Prethodne procjene učinka;

Profesionalni ciljevi.

Tvrtke mogu održavati dodatne baze podataka za svoje menadžere. U osnovi, ova vrsta kontrolne liste sadrži informacije za odluke o zamjeni ili nadogradnji. Očekuje se da će uključiti ovu vrstu podataka:

Dosje i radno iskustvo

Osnovno obrazovanje

Procjena snaga i slabosti

Potrebe za rast

Trenutni potencijal za promociju, izgledi za daljnji rast

Rezultati tekućeg rada

Sfera specijalizacije

Preferirani posao

Geografske preferencije

Ciljevi i želje u karijeri

Očekivani datum umirovljenja

Osobna (privatna) povijest, uključujući psihološku procjenu osobnosti

5.3. Utvrđivanje potrebe za osobljem

Potreba za osobljem, kao i za drugim vrstama resursa, ovisi o mnogim čimbenicima. Budući da su kadrovi posebna i najvažnija vrsta resursa, a kvalitete zaposlenika ne mogu se točno izmjeriti, planiranje potrebe za kadrovima, a posebno zadovoljavanje te potrebe puno je teže od potrebe za materijalnim i financijskim sredstvima, a ovdje i nakon osoblja, postoji velika vjerojatnost pronalaska greške koja je priznata u fazi planiranja i odabira.

Na potrebu za kadrovima utječu okolnosti povezane s karakteristikama postignute razine razvoja poduzeća i očekivanim stanjem nakon završetka sljedeće faze razvoja. Te okolnosti mogu biti: dinamika i prognoza stanja tržišta na kojem organizacija posluje (izgledi za poslovnu aktivnost i širenje ili kontrakciju tržišta roba, usluga tvrtke); interni resursi poduzeća, uključujući ljudske resurse, i njihov razvoj (raspoloživost rezervi i njihova veličina); politika u području proizvodnje, kadrova i ekonomije (što poduzeće obično poduzima, koje načine i metode koristi u tim područjima); stanje na tržištu rada za tražena zanimanja (omjer ponude i potražnje, cijena radnika) itd.

Obično se potreba za kadrovima utvrđuje u fazi izrade programa za provedbu razvojne strategije, pripreme i izrade poslovnog plana.

U pripremnoj fazi dogovaraju se izgledi za organizacijski, gospodarski i proizvodni razvoj tvrtke, te prikupljaju prijave menadžera za preuzimanje njihovih odjela.

U fazi izrade poslovnog plana, njegovi se odjeljci međusobno povezuju i balansiraju u smislu vremena, izvođača, resursa i izvora njihova primanja.

Između ostalog, kao dio poslovnih planova razvijaju se odjeljci koji su izravno povezani s osobljem - to su odjeljci "Osoblje" i "Upravljanje".

Na temelju procjene stanja čimbenika koji utječu na potrebe tvrtke za kadrovima, misiju i kadrovsku politiku, izrađuju se mjere za planirano razdoblje: nadolazeća smanjenja, zapošljavanje, uključujući ključne stručnjake, preseljenja, stručno usavršavanje, promjene u sustavu motivacije te ocjenjivanje rezultata, povećanje razine radnog vijeka i sigurnosti na radu itd.

Broj radnika utvrđuje se u pravilu, normativna metoda... Na temelju normativa vremena, proizvodnje, održavanja ili intenziteta rada planiranog obujma proizvodnje utvrđuje se potreba za radnicima potrebnih specijalnosti, pri čemu se povezuje prosječna kategorija planiranog rada i radnika. Vremenske stope uzimaju se iz industrijskih ili republičkih referentnih knjiga standarda ili se razvijaju u samoj organizaciji na temelju iskustva, primjera ili izračunom. U pojednostavljenom obliku, broj radnika određen je formulom:

gdje t- ukupan intenzitet rada određene vrste rada;

F p - puni korisni fond radnog vremena jednog zaposlenika godišnje; u prosjeku F p = 1910 sati;

q n - koeficijent učinka radnika standarda proizvodnje.

gdje je B planirani obujam proizvodnje u danom razdoblju u odgovarajućim mjernim jedinicama;

U n - stopa proizvodnje po radniku u planskom razdoblju u istim mjernim jedinicama.

Broj zaposlenih u općem slučaju određuje se formulom:

gdje je T n godišnji radni intenzitet normiranog rada, određen u skladu s standardnim normativima vremena i planiranog obujma rada, ili po savjetu stručnjaka;

T nn je godišnji radni intenzitet nestandardiziranog rada, određen uglavnom savjetom stručnjaka.

Detaljnije, problemi utvrđivanja potrebe za osobljem i metode izračunavanja broja zaposlenika različitih kategorija razmatraju se u nizu radova posvećenih reguliranju i organizaciji rada, upravljanju osobljem.

Budući da je u sadržaju rada zaposlenika, a posebno specijalista i rukovoditelja, velik postotak nestandardiziranog, kreativnog rada, teško je utvrditi potrebu za stručnjacima i menadžerima. Za menadžere postoje prosječni standardi upravljivosti (tablica 5.1).

Tablica 5.1

Standardi upravljivosti

Prilikom određivanja broja podređenih koriste se sljedeći čimbenici:

Razina kompetencije menadžera i podređenih;

Intenzitet interakcije između grupa ili pojedinih podređenih;

Količina posla neupravljačke prirode na čelu i potreba za kontaktima izvan jedinice;

Sličnost ili razlike u sadržaju rada podređenih (kod istog rada je dopušteni broj podređenih veći);

Širina novih problema u odjelu (udio inovacija);

Razina standardizacije i ujednačavanja upravljačkih i proizvodnih postupaka u organizaciji;

Stupanj tjelesnih razlika u aktivnosti.

U međusektorskim metodološkim materijalima o poboljšanju organizacijskih struktura upravljanja poduzećima i proizvodnim udruženjima daju se norme upravljivosti:

Za čelnike organizacija i njihove prve zamjenike - ne više od 10-12 ljudi. (odjele);

Za funkcionalne odjele - najmanje 7-10 ljudi;

Za funkcionalne urede - najmanje 4-6 osoba;

Za dizajnerske i tehnološke odjele - 15–20 ljudi;

Za dizajnerske i tehnološke biroe - 7-10 ljudi.

Mjesto zamjenika voditelja odjeljenja uvodi se u pravilu kada se norma upravljivosti prekorači za 1,5 puta.

Na potrebu za kadrovima utječe organizacijska struktura poduzeća: linearna, linijska, kadrovska, funkcionalna, programsko-ciljna, matrična, divizijska, koja pak ovisi o temeljnim pristupima podjeli i organizaciji rada. Čimbenici koji određuju strukturu organizacije mogu biti objektivni, odražavajući specifičnosti proizvodnje te korištene opreme i tehnologije, mogu biti i subjektivni, odražavajući osobni potencijal voditelja i njegovog tima.

Razmotrimo nekoliko primjera izračunavanja broja osoblja.

Primjer 1. Planiranje broja osoblja organizacije na temelju predviđanja promjena u intenzitetu rada.

Početni podaci (rezultati tekuće godine, koji određuju broj osoblja):

Broj servisiranih dizala - 10 252;

Ukupan broj produktivnih sati odrađenih u održavanju dizala - 218.000 (korisni fond vremena);

Broj zaposlenih: proizvodnja (mehaničari) - 145, neproizvodna - 16.

Prognoza za sljedeću godinu:

Vremenska stopa za servisiranje jednog dizala povećava se za 15%;

Učinkovitost korištenja radnog vremena (fond korisnog vremena svakog mehaničara) povećat će se za 10%;

Knjiga narudžbi ostaje nepromijenjena;

Omjer između proizvodnog i neproizvodnog osoblja neće se mijenjati.

Izračun standarda za tekuću godinu:

Vrijeme utrošeno na servisiranje jednog lifta = 218 000 / 10 252 = 21,3 sata;

Fond produktivnog vremena jednog mehaničara = 218 000 / 145 = 1503 sata;

Omjer broja produktivnih i neproduktivnih radnika = 145/16 = 9,1.

Uzimajući u obzir prognozu, izračunava se potreba za osobljem za sljedeću godinu:

Vrijeme utrošeno na servisiranje jednog dizala iznosit će 21,3 / 1,15 = 18,5 sati;

Potreban broj produktivnih sati bit će 18,5 x 10 252 = 189 662 sata;

Fond produktivnog vremena jednog mehaničara bit će 1503 x 1,1 = 1653 sata;

Potreban broj mehaničara bit će 189 662/1653 = = 115 ljudi;

Broj neproizvodnog osoblja bit će 115 / 9,1 = 13 ljudi.

Primjer 2... Racioniranje rada i obračun broja zaposlenih.

Što se tiče zaposlenika, racioniranje se sastoji u utvrđivanju mjere troškova rada pri obavljanju određene količine posla za određeno razdoblje. U ovom slučaju, mjera troškova rada može se izraziti ili izravno u vremenu koje je zaposlenik potrebne kvalifikacije utrošio za obavljanje jedinice određenog posla koji mu je povjeren, ili posredno kroz broj zaposlenika koji je potreban za obavljanje određenu funkciju.

Menadžerski rad kao vrsta mentalne aktivnosti dopušta mogućnost njegove kvantitativne i kvalitativne procjene na temelju stvaranja i korištenja sustava osnovnih standarda koji odražavaju mjeru troškova i rezultata tog rada na razini primarnih elemenata.

Osnovni standardi su izračunate vrijednosti na temelju kojih se razvijaju konsolidirani standardi, budući da je korištenje izravno temeljnih standarda za standardizaciju određenih radova često nepotrebno naporno.

Stvoreni su osnovni standardi za tipične elementarne radnje u tri smjera - percepcija informacije (slušati, čitati, promatrati), njezina obrada (zapravo mentalni rad na pronalaženju rješenja) i korištenje (govor, pisanje, izravan utjecaj na materijalni objekt); u tipične elementarne komplekse, od kojih je svaki proces koji se sastoji od najmanje tri elementarna djelovanja (po jedno iz svakog smjera).

Prilikom utvrđivanja mentalnih troškova potrebno je istražiti i razviti ovisnost tih troškova o različitim normotvornim čimbenicima.

Postoje tri vrste složenosti problema koji se rješava - konstruktivna (strukturna, velika), kreativna (intelektualna) i operativna složenost.

Svaka vrsta težine odgovara određenom koeficijentu. Na primjer, koeficijent kreativne složenosti (K TC) postavlja se na temelju sljedećih uvjeta: ako dodatne informacije (priprema) nisu potrebne ili ako se možete ograničiti na malu analizu, tada K mc = 1; ako je potrebna analiza, ali su utvrđeni opći pristup, princip, redoslijed rješenja, K TC = 1,7; za složen rad s malo prethodnog iskustva K TC = 2,0; sa složenim problemima i nedostatkom prethodnog iskustva K TC = 2,5; za složene probleme čije je rješenje povezano s analizom i sintezom mnogih neizvjesnih čimbenika, K TC = 3,0.

Konstruktivna složenost određena je sastavom i brojem međusobno povezanih dijelova u problemu koji se rješava, brojem parametara objekta, stupnjem njihove raznolikosti itd. Operativna složenost povezana je s potrebnom točnošću donesenih odluka, stupnjem njihove regulacije, neovisnost, odgovornost, stupanj rizika, opseg odluke, hitnost.

Koeficijente određuju stručnjaci.

Za izračunavanje optimalnog broja zaposlenika za mnoge funkcije u cijeloj industriji, razvijeni su konsolidirani standardi za broj zaposlenika za funkcije upravljanja. Ovi standardi bi se mogli prevesti u diferencirane za pojedine odjele i radna mjesta, uzimajući u obzir specifičnosti podjele rada u pojedinoj organizaciji.

Postoje prošireni normativi vremena za uredski rad, norme vremena za izradu projektne dokumentacije, tehnološke dokumentacije, norme za broj inženjera za racionalizaciju i izum; jedinstvene norme vremena za crtanje i kopiranje radova itd.

Stol 5.2 je primjer izračuna planiranog broja zaposlenika u arhivu organizacije, izrađen prema proširenim vremenskim standardima za uredski rad.

Godišnji radni intenzitet rada T n izračunava se prema vremenskim standardima, prilagođenim za koeficijent K= 1,1, uzimajući u obzir vrijeme utrošeno na organizacijsko-tehničko održavanje radnog mjesta, odmor (uključujući stanke za fizičku kulturu) i osobne potrebe: T n = 2136 x 1,1 = 2349,6 osoba. / h

Intenzitet rada koji nije predviđen Zbirkom objedinjenih normi (nestandardizirani rad), T nn utvrđuje se stručnim savjetom i iznosi 50,3 osobe. / h

Tablica 5.2

Početni podaci za izračun broja zaposlenih u arhivu organizacije

Korisni fond radnog vremena jednog zaposlenika godišnje Phn uzima se u prosjeku jednak 1910 sati. Zamjenom početnih podataka u formulu, dobivamo traženi planirani broj:

Zaposlenik koji je preuzeo određeno radno mjesto ima pravo računati na dodatnu naknadu za povećani intenzitet rada.

5.4. Pojmovi normiranja i organizacije rada, njihovo značenje

Bez normi utroška materijalnih čimbenika i rada nemoguće je planirati aktivnosti, postaviti jasne ciljeve i odrediti rezultate. Različite vrste normi su standardi utemeljeni na znanstvenom ili svakodnevnom (svakodnevnom) pristupu, bez kojih bi aktivnost u konačnici izgubila svoju svrsishodnost. Ponekad, a da to ne znamo, sve svoje postupke koreliramo, odmjeravamo ih s nekim normama. Na sadržaj i kvantitativne parametre normi, kako je dokazao F. Taylor, radikalno utječe organizacija rada. Dajmo definicije nekim od osnovnih pojmova organizacije i reguliranja rada.

Organizacija proizvodnje- oblik, postupak spajanja rada s materijalnim elementima proizvodnje radi osiguranja proizvodnje visokokvalitetnih proizvoda, postizanja visoke produktivnosti društvenog rada na temelju boljeg korištenja proizvodnih sredstava i radnih resursa.

Znanstvena organizacija rada (NE)- organizacija rada utemeljena na dostignućima znanosti i naprednom iskustvu, sustavno uvedena u radnu djelatnost, koja omogućuje što bolju povezanost tehnologije i ljudi u procesu rada, osigurava najučinkovitije korištenje materijalnih i radnih resursa, kontinuirano povećanje produktivnosti rada, doprinos očuvanju ljudskog zdravlja, postupna transformacija rada u vitalnu nužnost.

NOT je dizajniran za rješavanje tri glavne međusobno povezane skupine problema: ekonomski - osigurati najracionalnije korištenje radnih i materijalnih resursa i time ubrzati stopu rasta produktivnosti rada i povećati učinkovitost proizvodnje; psihofiziološki - osigurati najpovoljnije uvjete u procesu rada kako bi se očuvalo zdravlje i održivi učinak osobe - glavne proizvodne snage društva, kako bi se osigurao sadržaj i privlačnost rada, poboljšala kultura i estetika rada; socijalni - za poticanje pozitivnog stava prema radu, stvaranje uvjeta za svestrani razvoj osobnosti radnika, pretvaranje rada u prvu životnu nužnost.

Podjela rada, diferencijacija je specijalizacija radne aktivnosti koja dovodi do razdvajanja i suživota njezinih različitih vrsta. Društvena podjela rada je diferencijacija u društvu kao cjelini različitih društvenih funkcija koje obavljaju određene skupine ljudi, a s tim u vezi, alokacija različitih sfera društva (industrija, poljoprivreda, grad i selo, znanost, umjetnost, vojska). itd.), koje su, pak, podijeljene na manje industrije. Tehnička podjela rada - podjela rada na niz djelomičnih funkcija, operacija unutar poduzeća, organizacije. Društvena i tehnička podjela rada dolazi do izražaja u profesionalnoj podjeli rada. Specijalizacija proizvodnje unutar zemlje i između zemalja naziva se teritorijalna i međunarodna podjela rada. Vrsta podjele rada određena je prevladavajućim proizvodnim odnosima. Početna podjela rada (spol i dob) je prirodna. U budućnosti, podjela rada u kombinaciji s djelovanjem drugih čimbenika (rast imovinske nejednakosti i sl.) dovodi do pojave klasa, suprotnosti između grada i sela, između mentalnog i fizičkog rada.

Proizvodni proces- proces pretvaranja sirovina u gotove proizvode. Obično postoje glavni proizvodni procesi, čija je svrha puštanje proizvoda na tržište, i pomoćni (popravak, transport, itd.), koji osiguravaju normalno funkcioniranje poduzeća, proizvodni procesi. Svaki proizvodni proces može se promatrati s dvije strane: kao skup promjena koje predmeti rada prolaze (tehnološki proces) i kao skup radnji radnika usmjerenih na svrsishodnu promjenu predmeta rada (proces rada).

Tehnološki procesi Razvrstavaju se prema sljedećim glavnim obilježjima: izvor energije (pasivni i aktivni), stupanj kontinuiteta (kontinuirani i diskretni) i način utjecaja na predmet rada (mehanički - ručni ili strojni, te hardverski).

Radni procesi razvrstavaju se prema obilježjima: prirodi predmeta i proizvoda rada (materijalno-energetska, karakteristika radnika, i informacijska, karakteristika zaposlenika), prema funkcijama (za radnike - osnovne i pomoćne, za zaposlenike - funkcije rukovoditelji, specijalisti i tehnički izvršitelji), prema stupnju ljudskog sudjelovanja u utjecaju na predmet rada (stupanj mehanizacije rada) (ručno, strojno-ručno, strojno, automatizirano), prema težini rada.

Prilikom organiziranja i planiranja proizvodnje, racionalizacije i nagrađivanja, troškovnog računovodstva, proizvodni proces se dijeli na operacije.

Operacija- dio proizvodnog procesa koji na određenom predmetu rada obavlja jedan radnik ili karika (tim) na jednom radnom mjestu.

Radno mjesto- zona radne aktivnosti jednog radnika ili karike (brigade), dio proizvodnog prostora, sfera primjene rada jednog radnika, poveznica.

Racioniranje rada- vrsta aktivnosti upravljanja proizvodnjom koja ima za cilj utvrđivanje potrebnih troškova i rezultata rada, kao i potrebnih omjera između broja zaposlenih u različitim skupinama i broja komada opreme. Dodijeliti norme vremena, proizvodnja, usluga, broj, upravljivost, norme utroška radnog vremena, radna snaga, materijalni resursi, energija itd. Opće odredbe o regulaciji rada, razvoju, uvođenju, zamjeni i reviziji normi, osiguravajući poslodavcu normalne radne uvjete za ispunjavanje normi, dane su u poglavlju 22. Zakona o radu Ruske Federacije.

Do glavnog metode racioniranja rada uključiti analitički vezano uz podjelu procesa rada na elemente, proučavanje tih elemenata i primanje tehnički i znanstveno utemeljenih standarda, te ukupno, koristeći iskustvo ili statistiku i omogućujući dobivanje eksperimentalnih statističkih normi. Više informacija o normiranju rada možete pronaći u posebnim djelima i smjernicama.

Metode istraživanja procesa rada i radnog vremena:

Vrijeme - koristi se za analizu tehnika rada i određivanje trajanja ponavljajućih elemenata operacije; razlikovati kontinuirano, selektivno i cikličko mjerenje vremena;

Fotografija radnog vremena (RFW) - služi za utvrđivanje strukture troškova radnog vremena (vrijeme utrošeno na sve vrste poslova i pauze koje su uočene tijekom određenog vremenskog razdoblja); FRV prema vrstama promatranih objekata dijele se na pojedinačne FRV, grupne (posebno s brigadnim oblikom organizacije rada), samofotografiranje, FRV opreme, proizvodni proces; FRV metode - izravna mjerenja vremena, metoda trenutnih promatranja;

Vrijeme fotografiranja - koristi se za istovremeno utvrđivanje strukture troška radnog vremena i trajanja pojedinih operacija.

Tehnička sredstva istraživanje procesa rada i radnog vremena - štoperica, kronoskop, kino i televizijske kamere.

Radna mjesta razvrstano po struci, broju izvođača, vrsti proizvodnje, vrsti proizvodnje, stupnju specijalizacije, stupnju mehanizacije, broju opreme. Organizacija radnih mjesta uključuje sustav mjera za opremanje sredstvima za proizvodnju, predmetima rada i njihovo postavljanje određenim redoslijedom (oprema, planiranje, red službe RM).

Organizacija servisiranja radnih mjesta razvrstano prema funkciji (proizvodnja i priprema, instrumentalna, puštanje u rad, upravljanje, transport i skladištenje, energija, popravak i izgradnja, kućanstvo, održavanje glavne i pomoćne opreme), po stupnju centralizacije (centralizirano, decentralizirano, mješovito), prema obliku (standardno, planirano preventivno, dežurno). Vrsta usluge ovisi o vrsti proizvodnje, prirodi specijalizacije, asortimanu proizvedenih proizvoda i drugim čimbenicima. Načela na kojima se temelji izbor oblika usluge za radna mjesta: funkcionalnost, planiranje, sveobuhvatnost, ljubaznost, učinkovitost, visoka kvaliteta i pouzdanost, učinkovitost.

Podjela i kooperacija rada... Društveni rad pretpostavlja opću, privatnu i individualnu podjelu rada. U poduzećima postoji tehnološka, ​​funkcionalna i stručno-kvalifikacijska podjela rada. Zajednički rad zahtijeva suradnju: međuradionički, unutarradionički, unutardivizijski, unutarbrigadni.

Radna suradnja najpotpunije se očituje u brigadnom obliku organizacije rada. Brigada- ovo je primarna karika u sustavu upravljanja i ujedno - primarna ćelija radnog kolektiva. Ove značajke, društvena i proizvodna bit brigade određuju specifičnost organizacije rada u brigadi. Proizvodni tim samostalno provodi proizvodni proces i kontrolira ga u svom radnom području, snosi kolektivnu odgovornost za rezultate svog rada i provedbu zadataka koji su mu dodijeljeni. Kompleks organizira se tim od radnika raznih struka za izvođenje kompleksa tehnološki raznolikih, ali međusobno povezanih radova, koji pokrivaju cijeli proizvodni ciklus ili njegov gotovi dio. Specijalizirani tim objedinjuje, u pravilu, radnike iste struke, zaposlene u homogenim tehnološkim operacijama. Složene i specijalizirane brigade mogu biti smjenske, ako svi uključeni radnici rade u jednoj smjeni, ili s kraja na kraj, ako uključuju radnike iz svih smjena. Brigada obično sadrži i mora rješavati cijeli niz problema povezanih s grupnim procesima, uključujući probleme formalnog vođenja i vođenja, kompatibilnosti, suradnje, identificiranja, korištenja i razvoja individualnih i grupnih potencijala itd.

5.5. Japanske metode organizacije rada i upravljanja

Od 20-ih godina. prošlog stoljeća u zemljama s razvijenim tržištem rađena su istraživanja kako bi se identificirala uloga osobe u proizvodnji, i to ne samo kao jednog od čimbenika, ne samo kao nositelja "živog rada", kao vlasnika specifičan proizvod "radna snaga", ali kao jedinstvena osobnost, nositelj brojnih i raznolikih svojstava, kvaliteta, potencijala, manifestiranih na različite načine u različitim uvjetima, u individualnom radu i u timu. Postalo je jasno i dobilo opsežno, uključujući i ekonomsko opravdanje, da su rezultati i individualnog i kolektivnog rada u odlučujućoj mjeri determinirani odnosom ljudi prema radu. Određuje radno ponašanje, doprinos zajedničkom cilju, razvoj i konkurentnost poduzeća. Pokazalo se da je kvaliteta radne snage odlučujući čimbenik u osiguravanju održivosti poduzeća, da se ulaganje u poboljšanje kvalitete radne snage najpotpunije isplati u usporedbi s ulaganjem u materijal čimbenici.

Kako možemo osigurati da zaposlenici tvrtke dijele njezine ciljeve i interese, s tim povezuju svoja očekivanja i težnju za uspjehom te pokazuju inovativno ponašanje? Čini se da svi u suvremenom svijetu uzimaju u obzir iskustvo velikih japanskih tvrtki, tzv. japanski fenomen". No, ako je u prvim fazama istraživanja "japanskog čuda" pažnja bila usmjerena na subjektivne čimbenike - japanski nacionalni karakter, zajedničku svijest, duh kolektivizma, religiju, sada prevladava utemeljeno mišljenje da je temelj uspjeha Japanske tvrtke su u uključivanju i sustavnom korištenju osobnih i grupnih svojstava osoblja.tvrtke, kompetentno povezujući prirodne ljudske težnje, potrebe, očekivanja s interesima tvrtke. Riječ je o netrivijalnoj organizaciji individualnog i kolektivnog rada na razinama od međufirmske interakcije do radnog mjesta koja se temelji na uistinu individualnom pristupu i pružanju mogućnosti zaposlenicima da aktivno sudjeluju u poslovima tvrtke i vlastitom razvoju.

Da je upravo u sustavu organizacijskih odluka vezanih uz socio-psihološke čimbenike dokazuje neviđeni uspjeh američko-japanskih zajedničkih pothvata s prevlašću američkog osoblja i nekih zapadnih tvrtki, manje-više sustavno koristeći japanski pristup, pod nazivom " zbijena tehnologija„(Za razliku od „protočne, taylorističke tehnologije“), odnosno „lean proizvodnje“ kao antiteze „masovnoj proizvodnji“, a koja je, prema mišljenju mnogih stručnjaka, temelj organiziranja proizvodnje u 21. stoljeću. Primjeri - Joint Venture NUMMI, zamisao Opći motori i Toyota na američkom tlu, kao i uspjesi japanskog menadžmenta postignuti u njemačkoj automobilskoj tvrtki Porsche.

Glavni elementi ove organizacijske tehnologije, nadamo se, bliske budućnosti naše zemlje, koja zahtijeva istraživanje, povezivanje s izvornim i stalno promjenjivim uvjetima ruske stvarnosti, su sljedeći:

implementacija koncepta shodzinke: sustavi za reguliranje obujma proizvodnje racionalizacijom i preraspodjelom rada. Fleksibilna preraspodjela radnika na proizvodnoj liniji omogućuje vam promjenu ciklusa toka u skladu s potražnjom za proizvodima tvrtke (obično te promjene - za nadolazeći mjesec), zbog racionalnog postavljanja strojeva, prisutnosti dovoljnog broj proizvodnog osoblja - dobro obučeni radnici s više alata, stalna evaluacija i periodična revizija slijeda tehnoloških operacija, što se odražava u karti radnih procesa, kontinuirano usavršavanje radnika na radnom mjestu, u "krugovima kvalitete", zbog rotacije ;

pretežno horizontalne komunikacije, kada se glavnina operativnih informacija koja kontrolira i regulira proizvodni proces kreće prema materijalnim tokovima, bez prolaza kroz gornju kariku menadžmenta;

Sustav operativne potpore proizvodnje materijalnim resursima Taman na vrijeme (kanban);

kompletan sustav kontrole kvalitete svih predmeta rada na svakom radnom mjestu (" jidoka»);

sustav stalne potrage za načinima poboljšanja kvalitete, sigurnost i učinkovitost rada i proizvoda, unifikacija proizvoda, smanjenje radnog intenziteta proizvodnje ("Kaizen"). U doživotnom zaposlenju, radnici shvaćaju da njihovi prijedlozi racionalizacije i napori menadžmenta nisu usmjereni na otežavanje njihovog rada, već na osiguranje da nema nepotrebnih kretanja kako bi proizvodili više proizvoda kao temelj prosperiteta tvrtke i zaposlenici;

organizacija rada brigade, suradnja i uzajamna pomoć;

Usmjerenost svih radnih kolektiva na postizanje krajnji rezultati povezano s konačnim rezultatima poduzeća kao cjeline, ciljno upravljanje;

sinkronizacija proizvodnje općenito, minimiziranje broja radnika iu proizvodnji u cjelini;

Sustav posebnih odnosa s dobavljačima i bankama na temelju suradnje i uvažavanja interesa strana.

Nije slučajno da se pojam "sustava" ovdje naširoko koristi (iako bi bilo ispravnije govoriti o "podsustavima"): činjenica je da su ti elementi stvarno razrađeni duboko, sveobuhvatno, opskrbljeni svim vrstama resursa , međusobno su povezani, dovedeni na razinu tehnološkog poslovanja, stalno se usavršavaju i učinkovito funkcioniraju. Razvoj sustava "kompaktne tehnologije" i njegovih elemenata odvijao se uglavnom u elektroničkoj i električnoj industriji, automobilskoj i brodogradnji, stoga je korištenje potencijala ovog pristupa u drugim područjima djelovanja, u poduzećima različite veličine, organizacijskim i pravnim oblicima, posebice u bankarskim strukturama, i ovdje postoje široke mogućnosti za ostvarivanje kreativnog potencijala stručnjaka s ekonomskim obrazovanjem, posebice u kombinaciji s temeljnom izobrazbom u području ljudskog ponašanja i upravljanja osobljem.

Budući da je ovaj sustav povezan s promicanjem osobnosti zaposlenika i radnog kolektiva na prvo mjesto, povećanje njihove uloge u postizanju ciljeva organizacije, kvaliteta radne snage i njen odnos prema radu u poduzeću imaju važnu ulogu u uspjeh zajedničke stvari. Puno korištenje čimbenika obogaćivanja rada kao što su donošenje odluka, neovisnost, odgovornost, povratne informacije i drugi u glavnoj proizvodnoj jedinici, zapravo, delegiranje funkcije operativnog upravljanja proizvodnjom na osoblje glavne proizvodne jedinice, podrazumijeva sposobnost ove jedinice da učinkovito obavlja dodijeljene funkcije. To pak nameće povećane zahtjeve sustavu upravljanja osobljem, čija djelatnost određuje kvalitetu osoblja poduzeća i njegov razvoj, te stupanj zadovoljstva radom, a time i odnos prema radu i povratu.

5.6. Prošireni algoritam za prijelaz na organizaciju rada u grupama, timovima

Razmotrimo, na temelju analitičke metode rješavanja problema, koja je popularna u menadžmentu (koja je, inače, implementacija sustavnog pristupa), logiku (konsolidirani algoritam) organiziranja prijelaza na metode grupnog rada, proces upravljanje stvaranjem i razvojem timova u organizaciji.

Sastav rada malo ovisi o tome imamo li već skupinu koja se pozitivno pokazala u obavljanju prethodnih zadaća i zaslužuje napore da je dodatno razvije, pretvori u "dream team" ili se moramo pobrinuti za formiranje grupu (tim) prije početka zadavanja zadatka ili na samom početku procesa njegove provedbe.

U prvom slučaju, kada već imamo dovoljno produktivnu grupu, naginjemo se odabiru grupe takvog rada koji bi pridonio njezinu daljnjem razvoju, poboljšanju njegovih najboljih kvaliteta; u drugom slučaju govorimo o formiranju grupe sa sposobnošću za obavljanje posla, te o razvoju grupe "od nule" u procesu izvršavanja zadatka.

Dakle, ako organizacija ima zadatak za koji je grupni oblik organizacije rada prepoznat kao najučinkovitiji (prema nekim važnim kriterijima), ili zbog jasno uočenog nedostatka, prepoznato je nužnim prijeći na organizaciju timova. , ali ne postoji grupa kao takva, pristup “grupa za rad”. U ovom slučaju potreban je cjeloviti projekt za formiranje i razvoj grupe u procesu dovršetka zadatka, koji uključuje sljedeće elemente (projekt se može predstaviti kao algoritam za istovremeno rješenje proizvodnog i društveno- psihološki zadatak):

1. Analiza stanja i strateških i taktičkih planova organizacije, formiranje uvjerenja u potrebu i opravdanost učinkovitosti prijelaza na timski rad. Određivanje parametara i perspektiva tima (timova), principa, metoda i izvora njegovog formiranja. Imenovanje osoba odgovornih za provedbu promjena, do viših rukovoditelja. Procjena resursa svih vrsta.

2. 1) formiranje team building kompetencija kod budućeg voditelja tima i kod odgovornih za reorganizaciju. Ako je potrebno restrukturirati i reorganizirati djelatnost cijele tvrtke na principima timskog rada, cjelokupni menadžment tvrtke trebao bi ovladati maksimalno mogućim skupom teambuilding kompetencija za svaku i odlučiti koje, koliko i gdje će morati uključiti. vanjski stručnjaci. Menadžer koji je ovladao osnovnim kompetencijama moći će se samostalno organizirati ili barem aktivno sudjelovati u formiranju grupe, uključujući i u fazi odabira kandidata za budući tim;

2) podučavanje budućih članova tima osnovama timskog rada, njihovo stjecanje niza potrebnih teambuilding i timskih kompetencija (sastav i sadržaj kompetencija određuje se prema diskreciji menadžera i stručnjaka organizacije koji su već dovoljno kompetentni u ovom području).

3. Opis problema, zadaci za budući tim, procjena stupnja njegove privlačnosti za članove buduće grupe (npr. prema teoriji R. Hackmana i G. Oldhama, zadatak treba uključivati: značaj , cjelovitost, neovisnost, raznolikost, povratna informacija, razvojni potencijal) ...

4. Formuliranje atraktivne slike (vizije) budućeg tima, postavljanje ciljeva i definiranje kriterija za njihovo postizanje.

5. Iznošenje hipoteza, alternativa, utvrđivanje kriterija za odabir najpoželjnije među alternativama (brzo, jeftino, obećavajuće, privlačno kupcima itd.).

6. Odabir na temelju brze procjene razmatranih alternativa najpoželjnije opcije za obavljanje zadatka prema utvrđenim kriterijima.

7. Razrada odabrane preferirane hipoteze o stanju programa, plana njegove provedbe, postizanje ciljeva i izračun potrebnih sredstava svih vrsta, uključujući materijalne, financijske, radne. Više detalja:

1) proračun svih potrebnih vrsta resursa i troškova za postizanje ciljeva;

2) utvrđivanje izvora, vremena i vjerojatnosti pravovremenog primitka sredstava, uključujući materijalne, financijske, privremene, radne (osoblje grupe);

3) povezivanje resursa i pojedinih faza rada, po potrebi - do izrade mrežnih planova;

4) planiranje aktivnosti, faze postizanja ciljeva, srednji i konačni pokazatelji;

5) utvrđivanje zahtjeva za grupu sa strane zadatka, potrebnih svojstava i kvaliteta, sposobnosti i vještina, razine radnog potencijala grupe, kao i metoda i pokazatelja njihovog mjerenja. Potrebno je organizirati i provesti procjenu kvaliteta kandidata za članove grupe, napraviti prognozu stupnja korisnosti za grupu, funkcionalnog, službenog i društvenog statusa i uloge u skupini; odrediti radni potencijal grupe, korisnost u smislu kompetencija i uloga;

6) sveobuhvatan pregled strukture i sastava grupe i ispitivanje sposobnosti grupe za rad u skupinama. Korisno je pozvati grupu da izvrši probni (testni) zadatak koji ima za cilj identificiranje mogućnosti zajedničkog rada i potencijala za razvoj (s obzirom na poslovnu situaciju, provođenje poslovne igre, brainstorming, grupni trening kohezije, međusobno razumijevanje, povjerenje, komunikacija ), kao iu cilju utvrđivanja razine stručno-kvalifikacijskog potencijala. Na temelju rezultata provjere potrebno je analizirati rezultate i izvršiti izmjene u sastavu i/ili strukturi grupe, a moguće iu samom zadatku;

7) utvrđivanje uvjeta rada, organizacija i uređenje rada grupe;

8) razvoj sustava nagrađivanja i poticaja za rad grupe u cjelini i članova grupe, raspodjela kolektivnih bonusa među članovima grupe;

9) određivanje oblika kontrole nad aktivnostima grupe i radnim ponašanjem.

8. Provedba alternative, odnosno provedba plana, programa: osiguranje protoka sredstava, organiziranje i provođenje aktivnosti zaposlenika, kontrola, regulacija, koordinacija, stimulacija, praćenje napretka u aktivnostima i razvoj grupnih procesa.

9. Dobivanje srednjih produkcijskih i/ili socio-psiholoških rezultata i njihova analiza, opravdanje potrebe ili nastavka provedbe plana, ili prilagođavanja, ili prekida rada, ili povratka na bilo koju prethodnu fazu algoritma. Provedba mjera u skladu s odlukom donesenom na temelju rezultata privremene kontrole i analize.

10. Dobivanje konačnog rezultata i njegova analiza, opravdanje zaključka: ili je cilj postignut i problem riješen, ili je potrebno nastaviti rad, proširiti djelokrug rada, ili prestati s radom, ili se vratiti na neki prethodna faza.

11. Donošenje informirane odluke o budućnosti grupe: raspuštanje, transformacija, dodjeljivanje drugog posla.

Slijed faza, radova, postupaka uključenih u algoritam ne treba smatrati krutim. Mnogi postupci se provode u iterativnom načinu: rad na sljedećoj fazi može dovesti do potrebe za razjašnjavanjem, ponovnim izvođenjem nekih aspekata prethodnih faza. Osim toga, određeni kompetentni upravitelj može smatrati potrebnim napraviti izmjene u ovom algoritmu.

Kriteriji za odlučivanje o budućoj sudbini grupe mogu biti sljedeći:

Organizacijski povoljne / nepovoljne tendencije u razvoju, ponašanju i produktivnosti grupe;

Prisutnost/odsutnost posla koji može zainteresirati grupu i osigurati njezin razvoj;

Povoljni/nepovoljni izgledi za razvoj same organizacije i grupnog rada u njoj.

U slučaju povoljne situacije za organizaciju i razvoj grupe, primjenjuje se pristup „rad za grupu“:

Provodi se analiza novonastale situacije i novog stanja grupe;

Određuju se zadaci koji se mogu dodijeliti skupini;

Utvrđuju se kriteriji za odabir zadatka za grupu, npr. viša razina složenosti u odnosu na prethodni zadatak, razina i razlozi interesa članova grupe za njega, značaj zadatka za organizaciju, prisutnost razvojnog potencijala u zadatku;

Iz skupa mogućih zadataka odabire se zadatak koji može zaokupiti grupu "na nova postignuća";

5.7. Radni uvjeti i sigurnost

Članak 209. Zakona o radu Ruske Federacije na ovaj način definira osnovne pojmove zaštite rada.

Sigurnost i zdravlje na radu- sustav očuvanja života i zdravlja radnika u procesu rada, koji uključuje pravne, socio-ekonomske, organizacijsko-tehničke, sanitarno-higijenske, tretmansko-profilaktičke, rehabilitacijske i druge mjere.

Radni uvjeti- skup čimbenika radnog okruženja i procesa rada koji utječu na učinak i zdravlje zaposlenika.

Štetni faktor proizvodnje- faktor proizvodnje čiji utjecaj na zaposlenika može dovesti do njegove bolesti.

Opasni proizvodni faktor- faktor proizvodnje čiji utjecaj na zaposlenika može dovesti do njegove ozljede.

Sigurni uvjeti rada- radne uvjete pod kojima je isključena izloženost štetnim i/ili opasnim proizvodnim čimbenicima ili razine njihove izloženosti ne prelaze utvrđene standarde.

Na formiranje i promjenu uvjeta rada utječu brojni čimbenici, kombinirani u tri skupine:

1. Društveno-ekonomski:

1) normativno i zakonodavno uređenje društveno-ekonomskih i industrijskih uvjeta rada (radno vrijeme i načini rada i odmora, sanitarni standardi i zahtjevi, sustav praćenja poštivanja važećih zakona, zahtjeva i pravila u području radnih uvjeta);

2) socio-psihološki čimbenici koji karakteriziraju odnos zaposlenika prema radu i uvjetima rada, psihološku klimu u proizvodnim timovima, učinkovitost beneficija i naknada za rad, koji su neizbježno povezani s štetnim učincima.

2. Organizacijsko i tehničko:

1) sredstva rada (industrijske zgrade i građevine, sanitarni i kućanski aparati, tehnološka oprema, alati, uređaji, uključujući sredstva koja osiguravaju tehničku sigurnost rada);

2) predmeti rada i proizvod rada (sirovine, materijali, gotovi proizvodi, poluproizvodi, gotovi proizvodi);

3) tehnološki procesi (fizički, mehanički, kemijski i biološki učinci na obrađene predmete rada, načini njihovog transporta i skladištenja i dr.);

4) organizacijski oblici proizvodnje, rada i upravljanja (razina specijalizacije proizvodnje; njezin razmjer i masa; smjenski rad poduzeća; diskontinuitet i kontinuitet proizvodnje; oblici podjele i suradnje rada; njegove tehnike i metode; primijenjeni načini rada i odmora tijekom radne smjene, tjedna, godine; organizacija održavanja radnog mjesta; struktura poduzeća i njegovih odjela; omjer funkcionalnog i linearnog upravljanja proizvodnjom i dr.).

3. Prirodni čimbenici koji su od posebnog značaja za formiranje radnih uvjeta u poljoprivrednoj proizvodnji, rudarstvu, prometu, građevinarstvu itd.

Prema Uredbi Ministarstva rada i socijalnog razvoja Ruske Federacije od 14. ožujka 1997. br. 12, sva radna mjesta dostupna u organizaciji podliježu certificiranju za radne uvjete.

Rezultati certificiranja radnih mjesta za uvjete rada, provedeni u skladu s ovim propisom, koriste se u sljedeće svrhe:

Planiranje i provedba mjera zaštite i poboljšanja uvjeta rada u skladu s važećim zakonskim propisima;

Certificiranje proizvodnih objekata u skladu sa zahtjevima zaštite rada;

Obrazloženje davanja naknada i naknada zaposlenicima koji obavljaju teške poslove i radove sa štetnim i opasnim uvjetima rada, na zakonom propisan način;

Odlučivanje o povezanosti bolesti s profesijom (ako se sumnja na profesionalnu bolest), utvrđivanje dijagnoze profesionalne bolesti, uključujući i pri rješavanju sporova i nesuglasica na sudu;

Razmatranje pitanja prestanka (obustave) rada radionice, gradilišta, proizvodne opreme, promjena u tehnologijama koje predstavljaju neposrednu prijetnju životu i (ili) zdravlju zaposlenika;

Uključivanje u ugovor o radu (ugovor) uvjeta rada zaposlenika;

Upoznavanje radnika s uvjetima rada na radnim mjestima;

Izrada statističkih izvješća o stanju uvjeta rada, naknada i naknada za rad sa štetnim i opasnim uvjetima rada na obrascu broj 1-T (uvjeti rada);

Primjena administrativno-gospodarskih sankcija (mjera utjecaja) protiv krivih službenika u vezi s kršenjem zakona o zaštiti rada.

Vrijeme certifikacije utvrđuje organizacija, na temelju promjena uvjeta i prirode rada, ali najmanje jednom svakih 5 godina od datuma posljednjeg mjerenja.

Radna mjesta podliježu obveznoj ponovnoj certificiranju nakon zamjene proizvodne opreme, promjena u tehnološkom procesu, rekonstrukcije kolektivne zaštitne opreme itd., kao i na zahtjev tijela Državnog vještačenja radnih uvjeta Ruske Federacije, kojim su otkriveni prekršaji prilikom certificiranja radnih mjesta za uvjete rada. Rezultati ponovne certifikacije sastavljaju se u obliku priloga prema odgovarajućim pozicijama na iskaznici certificiranja radnog mjesta za uvjete rada.

Mjerenja parametara opasnih i štetnih proizvodnih čimbenika, određivanje pokazatelja težine i intenziteta procesa rada provode laboratorijski odjeli organizacije. Ako organizacija nema potrebna tehnička sredstva i regulatornu i referentnu bazu za to, centri državnog sanitarnog i epidemiološkog nadzora, laboratoriji tijela Državnog ispitivanja uvjeta rada Ruske Federacije i drugi laboratoriji akreditirani (certificirani) za uključeno je pravo na provođenje ovih mjerenja.

Procjenu sigurnosti od ozljeda na radnim mjestima provode organizacije samostalno ili na njihov zahtjev od strane organizacija trećih strana koje imaju dopuštenje tijela Državnog vještačenja radnih uvjeta Ruske Federacije za pravo izvođenja tih radova.

Uvjeti rada uključuju režim rada i odmora, i premda bi neki radnici radije radili na individualnom planu, poduzeće im ne može uvijek izaći u susret zbog zahtjeva tehnološkog procesa, sadržaja i prirode posla. Obično se način rada i odmora odražava u rasporedu rada organizacije ili u kolektivnom ugovoru, a prilikom zapošljavanja zaposlenik odlučuje je li zadovoljan takvim režimom ili ne. Način rada i odmora razvija se uzimajući u obzir maksimalno moguće očuvanje radne sposobnosti ljudi i smanjenje umora.

Građanski zakon ima poglavlje 59 "Obveze zbog ozljede" prema kojem poslodavac snosi odgovornost za štetu pretrpio zaposlenik njegovog poduzeća (ovo može biti ozljeda ili druga šteta prouzročena životu ili zdravlju građana u izvršavanju njihovih ugovornih obveza).

Naknadi se podliježu prihodi koje je žrtva izgubila uslijed ozljede, kao i svi troškovi koje je žrtva pretrpjela tijekom liječenja, za kupnju lijekova, za protetiku, lječilište, nabavku specijalnih vozila, priprema za drugo zanimanje i sl. izračun ne prihvaća mirovinu i zaradu žrtve.

U slučaju likvidacije poduzeća, sljednik preuzima naknadu štete ili se s računa poduzeća povlači i kapitalizira iznos na koji je kamata dovoljna za naknadu štete nanesene zaposleniku. Izrađena i usvojena „Pravila o naknadi štete od strane poslodavca za štetu prouzročenu zaposlenicima ozljedom, profesionalnom bolešću ili drugim oštećenjem zdravlja u vezi s obavljanjem njihovih radnih obveza“ s izmjenama i dopunama. Savezni zakon od 24.11.95 br. 180-FZ. Zaključak koji poduzetnik mora donijeti: troškovi zaštite rada su ekonomski isplativi i isplativi.

Planiranje potrebe za osobljem - smjer planiranja osoblja, koji omogućuje da se za određeno vremensko razdoblje osigura učinkovita provedba glavnih aktivnosti organizacije kroz osiguravanje radnih resursa potrebnog kvantitativnog i kvalitativnog sastava.

Ovisno o prirodi potrebe za osobljem, razlikuju se sljedeće vrste planiranja:

Planiranje kvantitativnih potreba za osobljem. U procesu takvog planiranja utvrđuje se količina radne snage potrebna za postizanje postavljenih ciljeva u određenom planiranom vremenskom razdoblju. Potreban kvantitativni obujam rada utvrđuje se na temelju postavljenih poslovnih ciljeva i kadrovske strukture organizacije;

Planiranje kvalitetnih kadrovskih zahtjeva Svrha takvog planiranja je utvrđivanje potrebnog stručnog i kvalifikacijskog potencijala radne snage koji bi omogućio postizanje postavljenih ciljeva u planiranom roku;

Planiranje privremene potražnje za radnim resursima. Ova vrsta planiranja provodi se uzimajući u obzir promjene u potrebama za kadrovima tijekom vremena, koje mogu biti uzrokovane promjenama ekonomskih, tehničkih i organizacijskih uvjeta.

Proces planiranja osoblja može se podijeliti u sljedeće faze:

Generalizirana analiza različitih tipova organizacijskih planova koji utječu na kadrovsko popunjavanje (planovi ulaganja, plan proizvodnje, plan prodaje proizvoda itd.);

Analiza statistike osoblja, uključujući informacije o njegovoj poslovnoj procjeni i promociji;

Utvrđivanje stvarnog stanja kvantitativnog i kvalitativnog stanja osoblja za planirano razdoblje;

Izračun i utvrđivanje kvantitativnih i kvalitativnih potreba za osobljem za razdoblje koje se razmatra u planu;

Usporedba podataka dobivenih u prethodnim fazama planiranja;

Planiranje aktivnosti za zadovoljavanje potreba za osobljem.

Glavne metode za određivanje kvantitativne potrebe za osobljem:

Metoda koja se temelji na korištenju podataka o vremenu procesa rada. Njegova je bit u određivanju broja radnika koji rade po komadu ili na vrijeme, na temelju podataka o intenzitetu rada procesa rada i korisnom fondu vremena jednog radnika;

Metoda proračuna prema standardima usluge (agregat-metoda). Omogućuje izračunavanje broja zaposlenika na temelju podataka o broju strojeva, jedinica i drugih objekata koje servisiraju ti zaposlenici;

Metoda obračuna radnih mjesta i standarda broja zaposlenih. Omogućuje vam da odredite potreban broj zaposlenika na temelju utvrđenog broja radnih mjesta i standarda broja zaposlenih (tj. omjera obujma posla i stope usluge);

Statističke metode, među kojima su:

stohastičke metode - temelje se na analizi odnosa između potrebe za kadrovima i drugih varijabli (obim proizvodnje, tehnička opremljenost i sl.). Najčešći iz ove skupine metoda su proračun numeričkih karakteristika, regresijska analiza, korelacijska analiza;

metode stručnih procjena, koje se sastoje u provođenju analiza, procjena korištenjem zaključaka stručnjaka, menadžera. Ako potrebu za osobljem procjenjuje voditelj nadležne službe, onda se radi jednostavnom stručnom ocjenom. Ako ocjenu provodi skupina kompetentnih radnika (stručnjaka), govorimo o proširenoj stručnoj ocjeni.

Predviđanje potrebe za osobljem je utvrđivanje stupnja opskrbljenosti organizacije kadrovima u budućnosti na temelju analize prognoze potražnje i ponude radnih resursa. Za algoritam za određivanje potrebe za osobljem, vidi sl. 25.

Glavna zadaća predviđanja potreba za kadrovima je utvrditi utjecaj trendova razvoja tržišta na promjenu potrebe za kadrovima.

Rješenje ovog problema omogućuje menadžmentu HR službi i cjelokupnoj organizaciji da predvidi višak ili nedostatak radnih resursa te unaprijed donese i provede odluke koje neutraliziraju negativne tržišne promjene, kao i prilagode potrebne odluke mogućim događajima u budućnosti. (odluke o odabiru i osposobljavanju osoblja usmjerenih na promjene proizvoda ili usluga poduzeća).

Za predviđanje potreba za osobljem mogu se koristiti sljedeće metode:

izgradnja stabla predviđanja ciljeva organizacije;

ekstrapolacija, koja osigurava uspostavljanje stabilnih omjera između različitih pokazatelja koji utječu na promjenu potreba za osobljem, te prijenos utvrđenih ovisnosti u buduće razdoblje;

način stručnih procjena;

faktorska analiza.

Predmeti predviđanja potreba za kadrovima su:

upravljanje organizacijom;

stručnjaci za menadžment i ljudske resurse;

službe (odjeli) koji se izravno bave pitanjima predviđanja razvoja organizacije:

Planiranje;

Marketing;

Razvoj sustava upravljanja.

Prilikom planiranja i predviđanja kadrovskih potreba koriste se normativi rada, vremena, proizvodnje, usluge, kao i standardi broja.

Kadrovsko predviđanje i planiranje postaje glavni element kadrovske politike i sastavni su dio cjelokupnog planiranja u poduzeću.

Predviđanje i planiranje osoblja usko je povezano s razvojem planova: proizvodni program, materijalno-tehnička opskrba, troškovi osoblja, povećanje produktivnosti rada, financijska potpora.

Navedeni parametri svih navedenih planova, kao i struktura poduzeća, omogućuju vam da odredite potreban broj osoblja.

Predviđanje i planiranje osoblja razmatraju se u dva aspekta (uzimajući u obzir interese osoblja i poduzeća) i temelje se na podacima iz strateških planova poduzeća. Zapravo, to znači da ciljevi kadrovskog predviđanja i planiranja postaju derivati ​​ciljeva poduzeća i provode se u bliskom kontaktu sa službama: planiranjem, marketingom, razvojem sustava upravljanja itd.

Zadaci planiranja radne snage uključuju: -

definiranje cilja, strategije, predviđanja i upravljanja osobljem te uspostavljanje njihovog odnosa s općim ciljem i strategijom poduzeća; -

procjena stupnja otkaza i prognoza fluktuacije; -

predviđanje potražnje za kadrovima na tržištu rada; -

utvrđivanje izvora kadroviranja i procjena popune internih resursa; -

procjena stanja radnog potencijala; -

identificiranje strukturnih jedinica s viškom ili nedostatkom osoblja općenito, kao i pojedinačnih stručnjaka i zaposlenika; -

utvrđivanje razloga neslaganja između potrebnog i broja osoblja; -

izrada programa razvoja osoblja; -

procjena radnih funkcija osoblja u smislu kvantitativnih i kvalitativnih parametara i proučavanje radnog potencijala.

Proces planiranja osoblja nalazi svoj logičan završetak u planu poduzeća.

Plan je službeni dokument koji odražava: -

prognoza razvoja osoblja u budućnosti; -

srednji i završni zadaci; -

dostupnost resursa i obračun troškova osoblja.

Predviđanje potreba za osobljem provodi se pomoću nekoliko metoda (zasebno i u kombinaciji).

Prognoza kadrovskih potreba temelji se na analizi ponude i potražnje za utvrđivanje ušteda ili viška u ljudskim resursima.

U teoriji predviđanja razvijene su različite metode koje se koriste za predviđanje kadrovskih potreba.

U praksi postoje dva stajališta o izboru metode za predviđanje potreba za kadrovima. Pristaše prvog smjera smatraju da je svrsishodno koristiti najjednostavnije, najjeftinije metode, dok drugi, naprotiv, predlažu korištenje skupih modela prognoze. Zapravo, u praksi poduzeća koriste različite metode za predviđanje broja osoblja: od najjednostavnijih do složenih multivarijantnih modela; njihov izbor ovisi o ciljevima, ciljevima, dostupnosti informacijske baze podataka i mogućnostima poduzeća.

Metode predviđanja potreba za kadrovima temelje se na primjeni matematičko-statičkih metoda i metoda modeliranja.

Najjednostavnija metoda je metoda ekstrapolacije, čija se bit svodi na prijenos sadašnje (stvarne) strukture, sastava broja u buduće razdoblje u razmjerima i količini prethodnog razdoblja. Ova metoda se koristi za kratkoročno predviđanje u poduzećima sa trajnom i stabilnom organizacijskom strukturom.

Atraktivnost ove metode leži u njezinoj dostupnosti, jednostavnosti izračuna, učinkovitosti i niskoj cijeni.

Glavni nedostatak ove metode je što ne uzima u obzir moguće promjene u razvoju proizvodnje, različite čimbenike produktivnosti rada i vanjsko okruženje.

Prilagođena metoda ekstrapolacije razlikuje se od prethodne po tome što se pri izračunu predviđenog broja zaposlenih uzimaju u obzir promjene svih pretpostavljenih čimbenika. Na primjer, čimbenici povećanja produktivnosti rada, povećanje obujma proizvodnje, povećanje cijena i tarifa, razina inflacije itd.

Metode vještačenja temelje se na korištenju mišljenja stručnjaka i menadžera, koji izlažu jednostavnu i proširenu (složenu) ocjenu, uključujući jednostruku i višestruku stručnu ocjenu. U jednostavnoj procjeni, kadrovske zahtjeve procjenjuju odgovarajuće službe.

Glavna prednost ove metode je točniji izračun predviđenog broja zaposlenih. Glavni nedostatak je složenost i teškoća prikupljanja i obrade informacija te subjektivnost prosuđivanja linijskih rukovoditelja. Detaljnu stručnu ocjenu provodi skupina stručnih radnika (stručnjaka).

Prema Delphi metodi, svaki od stručnjaka daje neovisnu ocjenu. Posrednici prezentiraju predviđanje i prijedloge svakog stručnjaka drugima i omogućuju stručnjacima da revidiraju svoja stajališta ako se ukaže potreba. Taj se proces nastavlja sve dok se ne postigne potpuna suglasnost stručnih mišljenja. Stoga su metode stručnih procjena jednostavnije i ne zahtijevaju istraživački rad i složene izračune.

S obzirom na brzi razvoj tehničkih sredstava, brojna poduzeća koriste računalne modele za predviđanje potreba za osobljem. Bit ove metode sastoji se u izradi matematičkih modela korištenjem gore navedenih metoda.

Računalni modeli daju najtočnije prognoze i rezultate, ali visoki troškovi omogućuju njihovu realizaciju samo u velikim poduzećima.

Koristeći metode predviđanja broja zaposlenih, menadžeri dobivaju procjenu budućih potreba za osobljem. Te se procjene mogu napraviti i na najvišoj razini menadžmenta i prenijeti „dolje“, i na nižoj razini upravljanja i poslati „gore“ na daljnje prilagodbe.