우리 사회에는 거버넌스의 열악한 품질에 대한 애도가 널리 퍼져 있습니다. 비즈니스 조직도 예외는 아닙니다. 나는 종종 고위 경영진이 다음과 같이 불평하는 것을 듣습니다.
- 책임 회피;
- 유용한 것보다 형식적인 것이 우세하다.
- 관리자의 수동적 위치;
- 솔루션과 구현 간의 격차;
- 부서의 친밀감;
- 기능의 중복, 책임의 공백;
- 문제를 해결하는 대신 유죄를 찾는 것.
솔루션으로 컨설턴트는 정기적 인 관리를 설정할 것을 제안합니다. 그러나 종종 구현 프로세스에 대한 형식적인 태도는 관리자의 선반에 서류 더미를 만들 뿐입니다. 변화하는 경영 활동에서 관리자 교육 과정의 조직이 중요한 역할을합니다. 마지막 문장은 너무 건조하게 들리며 명명된 현상의 전체 본질을 드러내지 않습니다. 충만함과 실용성을 부여합시다. 또는 인포그래픽을 확인할 수 있습니다.
관리 역량 개발의 특징
관리자의 작업은 많은 것이 성문화되고, 명확한 공식이 있고, 핸드북으로 규제되며, 공식 교육을 통해 기술이 이전될 수 있는 엔지니어링 직업과 근본적으로 다릅니다. G. Mintzberg에 따르면 "Frederick Taylor(1916)가 그의 "과학적 방법"을 "최고"로 선언한 이후로 우리는 과학과 전문성에서 경영의 "성배"를 찾고 있었습니다. 오늘날에도 이러한 탐색은 "전략적 계획", "주주 가치" 등의 형태로 대중 문헌의 간단한 공식에서 계속됩니다. 하지만 반복해서 쉬운 답은 나오지 않고, 진보의 환상만 떠오를 뿐이고, 그 사이 진짜 문제는 더 심각해진다. “예술, 공예, 과학이 만나는 곳에서 효과적인 경영이 일어납니다.” 그렇기 때문에 관리 교사가 이론가인지 실무자인지 이해하기가 항상 쉽습니다. 관리자의 능력은 다음과 같은 실제 활동 과정에서만 획득됩니다.
- 시급성이 높고 상황을 깊이 분석할 시간이 없습니다.
- 불확실성의 큰 요소;
- 부하 직원은 수동적인 요소가 아니라 새로운 상황에 적응하는 사람들입니다.
- 높은 상황과 직관적인 결정을 내릴 필요성.
관리 역량의 개발은 사람들 간의 관계에 영향을 미친다는 사실 때문에 복잡합니다. 일부 직원과 관계를 구축한 후에는 다른 직원을 같은 방식으로 관리할 수 없습니다. 신뢰 관계를 구축하고, 의사 소통의 공통 언어를 개발하고, 역할을 조정하는 등의 시간을 보내야 합니다. 그것은 밝혀 관리 능력은 관리자의 기술이라기보다는 팀 및 조직 전체의 기술입니다.. 그리고 조직의 관리 수준이 높은 경우-리더 중 한 명이 떠나도 직원 해고와 달리 조직 관리가 크게 악화되지는 않습니다. 일부 기능 영역의 핵심입니다.
지도자 훈련에 대한 고전적인 접근 방식은 직장에서 격리된 관리자의 형성에 기반을 두고 있습니다. MBA 교육 및 전통적인 기업 기관은 지식 이전 및 사례 연구를 통해 이론과 실제 사이의 다리를 구축하는 데 도움이 되지 않습니다.
이 작업을 홀로 남겨두고 경영대학원에서 돌아온 관리자는 다음과 같은 주요 어려움에 직면하게 됩니다.
- 획득한 지식의 대부분은 "가는 도중"에 손실됩니다. 전송 된 볼륨은 단순히 "관리자 내부"에 들어갈 수 없으며 사용 경험의 부족은 무의식에 의해 중요하지 않은 정보로 인식됩니다.
- 동료와 조직 문화는 전체적으로 회사에서 발전한 전통에 반대되는 새로운 관리 접근 방식, 가치에 저항합니다.
- 운영 작업의 흐름, 끊임없는 긴급성으로 인해 새로운 방법을 실험할 여지가 없고 관리 경험을 분석할 시간이 없습니다.
모든 독창적인 것은 간단하다
위에 작성된 내용에 동의하면 동료와 함께 실제 활동 과정에서 관리 역량을 개발하는 간단한 솔루션이 제안됩니다. 단순함 뒤에는 각 조직의 특성이 있으며 부재 중에 이를 수행하는 방법에 대한 정확한 조언을 제공할 수 없습니다. 관리 능력은 세 가지 비율(지식 10%, 분석 20%, 실천 70%)로 획득된다는 연구를 기반으로 특정 조직을 위한 솔루션을 찾을 때 의존하는 다음 기능을 스스로 선택합니다.
- 개인적인 이익만을 위한 직원의 참여;
- 지식을 실습으로 짜서 공동 활동 기술로 전환합니다.
- 지식의 주입: "소화"하는 능력;
- 일을 돕지 말고 일을 돕습니다.
- 학습 과정의 불변성;
- 개인 관리자가 아닌 조직의 기술 개발
- 경험 반영을위한 조건 만들기.
일반적으로 이것은 다음 프로세스를 나타냅니다. 특정 중요한 관리 작업을 해결하기 위해 관리자는 새로운 지식을 습득합니다. 그들은 회사에서 확립된 경험과 관계를 기반으로 할 뿐만 아니라 현재 열린 기회와 위협을 고려하여 진행 중인 프로세스를 분석합니다. 습득한 지식은 리더의 작업에 짜넣어집니다. 활동과 결과에 대한 이해가 이루어집니다.
그 결과 취득한 경험은 관리자 개인의 자산이 아니라 회사의 경쟁 우위가 됩니다.
낭비 된 시간
전통적으로 조직은 어려움을 극복하고 솔루션을 찾는 것을 목표로 하는 관리 방법을 사용합니다. 시간이 지남에 따라 회사를 성공적으로 만든 몇 가지 잘 정립된 유용한 방법이 개발되었습니다. 뒤에서 그들의 수정은 한편으로는 리더십의 전문성에 대한 의심으로 인식되고 다른 한편으로는 "작업을 완료해야하며 어리 석음에 혼란스러워 할 시간이 없습니다." 그러나 대내외 환경이 변화하고 있으며, 확립된 관리 습관에 대한 분석 없이는 행운을 볼 수 없습니다. 그리고 "월요일부터 새로운 삶"을 시작하려는 지도부의 준비도 일시적인 것으로 판명되어 운영 활동에 의해 패배 할 수 있습니다. 이를 위해 Heifetz와 Lynskey는 지도자를 위한 생존 가이드에서 가장 논쟁적인 상황과 갈등에서 지도자를 지지할 사람들과 우정이 될 수 있는 운동에 대한 신뢰할 수 있는 지원을 찾을 것을 조언합니다(권위주의 스타일의 경우 관리의 경우 조직 외부에서 지원을 찾는 것이 좋습니다.
조직의 관리 역량을 개발하는 것이 항상 필요합니까? 이 질문에 대한 확실한 긍정적인 대답은 없습니다. 예를 들어, 직원에 대해 불평을 하던 중 국영 독점업체의 계약자 역할을 하는 서비스 회사의 사장이 제게 접근했습니다. 2주 동안 우리는 함께 해결책을 찾았습니다. 그리고 순전히 우연한 기회에 숨겨진 정보가 드러났습니다. 회사의 비즈니스 모델은 실제로 핵심 직원인 두 관리자의 연결을 기반으로 하며 조직의 성과 지표는 90%의 능력에 달려 있습니다. 다른 직원의 능력은 낮은 급여 수준에 해당합니다. 이 경우 관리 기술을 향상시키는 것은 비효율적일 뿐만 아니라 전반적인 성공에서 그들의 중요성은 "수정"할 가치가 없지만 실용적인 유용성이 없기 때문에 조직에 심각한 저항을 일으킬 것입니다.
이 주제에 관한 세미나에서 저는 참가자들에게 관리 지식과 경험**에 대한 조직의 필요성을 신속하게 평가할 수 있는 워크시트를 제공합니다.
효과적인 수업을 진행하기 위한 조건, 직원의 열정에 대한 접근, 학습 능력을 결정하는 방법, 기존의 관리 역량 개발 방법 등과 같은 중요한 문제는 기사에서 생략되었으며 다음 시간에 다루게 됩니다.
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* 당신은 당신의 회사에 내재 된 현상을 알 수 있습니다
** 새로운 지식과 경험에 대한 조직의 필요성을 신속하게 평가하기 위한 워크시트
- 새로운 지식과 경험을 얻기 위해 취해야 할 첫 번째 단계는 무엇입니까? 기한을 설정합니다.
- 이러한 단계를 실행하는 데 방해가 될 수 있는 요소는 무엇입니까?
- 단계 구현에 대해 누구와 논의해야 합니까?
예제와 함께 직원의 역량을 개발하는 방법은 메모 ""에 기록되어 있습니다.
인사 평가의 또 다른 측면을 보여주는 소유자 및 관리자(hr이 아님)를 위한 또 다른 기사를 제공합니다. 우리는 거기에서 멈출 것입니다:
- 역량은 무엇입니까?
- 역량 유형;
- 역량 기반 접근 방식의 적용;
- 역량 구현 단계;
- 역량을 공식화하는 회사가 받는 혜택.
역량이란 무엇입니까?
직원에 대한 체계적인 평가를 도입하려면 명확한 기준이 필요합니다. 대부분의 방법은 직원의 효율성(노동의 결과)과 개인의 자질을 평가하는 것으로 귀결됩니다. 대표적인 것 중 하나가 역량 접근 방식입니다.
능력— 특정 활동에서 인간 행동의 질을 설명하는 통합적 특성/기준. 일반적으로 이것은 결과를 달성하고 이러한 유형의 활동에서 효과적일 수 있도록 하는 일종의 행동 표현의 이상적인 모델입니다.
각 상황에서 인간의 행동은 내부 태도와 동기 부여, 기술, 기술에 대한 이해, 지식과 같은 많은 요인에 의해 결정된다는 것이 분명합니다. 그리고 유전적 소인까지.
예를 들어, 시장에서 일하는 영업 관리자B2B(대기업 영업), 다양한 전문가 및 의사결정자와의 커뮤니케이션을 위해서는 강력한 커뮤니케이션 스킬이 중요합니다. 그리고 이 모든 것을 "협상"이라고 부를 수 있습니다.
- 행동의 유연성, 대담한 사람의 스타일에 의식적으로 적응하는 능력;
- 대안 제공의 다양성;
- 논술 능력 등을 키웠다.
이러한 자질과 함께 "판매자"는 목표 달성을 위한 끈기, 활동을 계획하고 통제하는 능력, 압박을 받고 일하는 능력이 있어야 합니다. 그리고 이것은 "결과 지향"이라는 또 다른 능력입니다.
따라서 각 활동은 클라우드 기준인 역량 모델로 설명할 수 있습니다. 더욱이, 각 사업에 대해 역량은 그 특성을 반영하여 고유할 것입니다. 그렇기 때문에 자신의 역량을 개발하는 것이 좋습니다.
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능력의 행동 지표
위의 협상 예제에서 논의한 것처럼 역량은 작업을 설명하는 특정 항목인 간단한 구성 요소로 구성됩니다. 그리고 이러한 구성 요소를 행동 지표라고 합니다. 인사 평가가 구조화된 인터뷰를 사용하여 구축되는 것은 행동 지표를 기반으로 합니다.
그러나 그것이 전부는 아닙니다. 능력의 표현 수준이 필요합니다.
역량 개발 규모
직원의 행동의 품질을 설명하고 기준 값을 설정하고 그와 표시되는 행동을 비교할 수 있도록 역량 개발 척도가 있습니다. 행동의 질을 설명하는 수준입니다. 그리고 레벨은 다를 수 있습니다. 예를 들어 4가지 수준(중간 값도 가능 - "반"):
- 0 - 능력이 표시되지 않거나 부재합니다.
- 1 - 기본 개발 수준;
- 2 - 표준 상황에서 자신감 있는 능력 보유 수준;
- 3 - 기술 수준(표준, 방송 능력).
대략적으로 말하면, 능력 개발 척도는 "나쁨-양호" 온도계로 표현될 수 있습니다. 이 "온도계"에 따라 직원이 평가됩니다.
역량 수준을 설명하는 몇 가지 옵션이 있습니다. 아래의 예는 차이점을 보여줍니다. 서로 다른 평가 방법을 위해 생성되었다고 가정할 수 있습니다.
역량 설명의 예: 직원의 성과에 대한 가치와 함께 모든 행동 지표 및 수준 나열.
| 궁극적인 목표의 비전을 공식화합니다. 다른 사람들을 조직하거나 "팔로워" 그룹을 형성합니다. 팀 및 개인 작업에서 사람들에게 효과적으로 동기를 부여합니다. 동료와 부하 직원이 주도권과 독립성을 제시하도록 격려합니다. 부하 직원의 개인적 특성과 경력 포부를 고려하여 권한과 책임을 위임합니다. 부하직원의 발전에 주의와 시간을 기울인다. 해결되고 있는 문제에 대해 자신의 입장을 표현하고 변호합니다. 피드백을 제공하고 요청합니다. | |||||||||||||||
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각 수준에서 행동 지표에 대한 확장된 설명이 있는 역량의 예.
| 점수 | 수준 | 행동 지표에 대한 설명 |
| 4 | 전략적 | 레벨 3에 추가로: - 그룹 작업에 대한 이러한 규칙을 설정하여 모든 사람이 리더로 남아 자신을 표현할 수 있는 기회를 제공합니다. - "지금 여기" 뿐만 아니라 미래에도 초점을 맞춘 집단 의사결정의 채택 보장 |
| 3 | 스킬 레벨 | 레벨 2에 추가로: - 목표를 달성하기 위해 그룹에 동기를 부여하고, 영감을 주고, 그룹의 분위기에 영향을 줍니다. - 다른 그룹 구성원이 그룹에서 활동적으로 작업하도록 안내합니다. - 그룹이 내리는 결정을 제안합니다. |
| 2 | 베이스 | - 주도권을 잡다 - 개인의 성격 특성에 따라 각 팀 구성원과 상호 작용 - 그룹이 결과를 달성하도록 조준하고 그룹을 결과로 되돌립니다. - 그룹의 작업을 조직화하고 그룹의 작업을 위한 방법과 절차를 제안합니다. - 결과에 대한 책임을 진다. - 갈등 해결 촉진 |
| 1 | 제한된 | - 그룹의 다른 구성원의 요청에 따라 그룹에서 가장 활동적인 구성원의 지시에 따라 주도권을 잡습니다. 주도성을 보여주지만 참가자의 관심을 끌지 못함 - 개별 팀 구성원의 작업 구성 - 그룹의 작업을 구성하려고 할 때 자신의 의견을 정당화하기 어렵다 |
| 0 | 무능력 수준 | - 팀에 건설적이지 않은 영향을 미치고, 방해하고, 비판하고, 다른 사람의 위치를 평가절하합니다. - 그룹 작업의 결과에 무관심함 – 그룹 작업 조직에서 철수, 지시에 따라만 행동 - 그룹 구성원과 상호 작용하지 않습니다. - 집단 내 갈등을 유발한다. |
또한 "목표 지표"라는 용어를 사용하는 것이 관례이며, 이는 주어진 대상 고객에 대한 역량 표현의 가치를 설정합니다. 예를 들어, 최상위 관리자의 경우 "전략적 사고" 역량은 "2" 수준에서 표시되어야 합니다. 유닛의 헤드에 대한 값인 동안 대상 표시기는 "1.5"가 됩니다.
받은 평가를 기반으로 직원의 잠재력, 개발 필요성, 이 활동에 대한 적합성 등을 판단할 수 있습니다.
역량 유형
나는 이것이 조건부 분류라고 말해야합니다. 오히려 역량의 "범위"를 지정하는 부서입니다. 실제로, 그의 활동 과정에서 사람은 많은 통합 자질을 사용합니다. 예를 들어, 회의를 개최하는 관리자는 여러 유형의 여러 역량을 동시에 "사용"합니다.
그러나 여전히 때로는 역량을 클러스터로 나눌 수 있습니다.
- 관리
- 의사 소통
- 기업(가치)
- 전문(기술)
관리 역량
관리 능력은 의사 결정을 내리고 부하 직원과 의사 소통하는 과정에서 관리자의 행동을 설명합니다. 또한 이것은 그의 행동의 질(종종 "리더십")을 설명하는 능력입니다.
관리 역량의 예:
- 전략적(또는 시스템) 사고
- 계획(및 조직 또는 통제)
- 부하직원의 발전
- 동기 부여
- 지도
커뮤니케이션 역량
이것은 회사 내부 및 외부 파트너와의 의사 소통 과정에서 행동의 품질에 대한 설명입니다.
의사 소통 능력 이름의 예:
- 협상
- 대인 이해
- 영향
억양에 따라 능력 설명에서 직원의 활동의 세부 사항과 환영하는 행동 스타일(공격성, 자기 주장 또는 파트너 위치)을 볼 수 있습니다.
기업 역량
가치 역량은 역량 모델의 중요한 부분입니다. 그들은 기업 철학 - 회사에서 환영받는 행동의 가치와 기준을 반영합니다. 그렇기 때문에 일부 기업에서는 기업 역량을 별도로 공식화하기도 합니다.
기업(가치) 역량의 예:
- 결과 오리엔테이션
- 고객 중심(종종 내부에서도)
- 팀워크
전문(기술) 역량
직위의 모든 전문 그룹의 지식, 기술 및 행동을 설명합니다. 예를 들어, IT 또는 회계사의 방향입니다.
전문 역량 개발의 편의를 이해하는 것이 필요합니다. 이 그룹의 사람들이 회사에서 충분히 대표되고, 활동 및 사용 기술에 변화가 얼마나 자주 발생합니까?
역량 적용 - 직원 평가
역량이 사용되는 가장 일반적으로 사용되는 방법:
- 평가 센터는 특별히 개발된 비즈니스 게임의 과정에서 가장 효과적인 방법입니다.
- 평가 "180/360 ° 피드백", 직원 평가는 부하 직원, 관리자, 동료, 고객의 모든 측면에서 제공됩니다.
역량 개발
역량 기반 접근 방식을 사용하여 직원을 정기적으로 평가하는 모든 회사는 역량 개발의 필요성에 직면합니다.
확실히 역량 모델을 만드는 것은 시간이 많이 소요되는(종종 예산 집약적) 작업입니다. 일반적으로 내부 전문가는 말장난을 용서하고 역량에 대한 질적 설명에 충분한 역량이 없습니다. 주요 실수는 표현의 모호성, 교차 행동 지표 (다른 역량에서 발생)라고 할 수 있습니다. 그리고 이것을 하려면 많은 시간이 걸립니다.
물론 범용 역량을 사용할 수 있습니다. 예를 들어, 많은 회사가 Lominger 회사의 작업을 기본으로 삼고 약간 수정합니다. 그러나 사업의 특성을 질적으로 전수하는 것이 과제라면 자신의 모델을 정립하지 않고는 할 수 없습니다. 이 경우 공급자에게 문의하는 것이 좋습니다.
역량 모델의 개발. 주요 단계
역량 모델 개발 프로젝트의 주요 단계는 다음과 같습니다.
- 목표 및 목적의 정의(우리가 무엇을 공식화하고 어떻게 적용할지), 개발 방법론.
- 가능한 최대 참가자 수를 포함하여 프로젝트 그룹을 구성합니다. 이것은 직원의 저항을 더욱 감소시킬 것입니다. 그룹은 존재 방향과 시간이 완전히 다를 수 있습니다.
- 역량의 직접적인 개발.
- 포커스 그룹 테스트 및 평가 절차.
역량 형성. 행동 양식
역량 개발을 위한 가장 잘 알려진 방법은 다음과 같습니다.
- 레퍼토리 그리드 방식- 가장 효과적인 직원의 행동이 분석되고 행동 지표 목록이 작성됩니다. 그것은 관리자와의 인터뷰 형태로 더 자주 수행되며 결과적으로 직원의 이름과 지표로 테이블 (그리드)이 형성됩니다.
- 중대 사건 방법직원(및 관리자)과의 인터뷰를 기반으로 하며, 그 동안 중요한 상황, 성공으로 이어진 조치 또는 상황을 해결할 수 없었던 조치에 대해 이야기합니다.
- 직접 속성 방법- 핵심 관리자에게 이미 만들어진 역량을 설명하는 카드가 제공될 때 가장 빠르고 쉽습니다. 관리자는 이 집합에서 비즈니스에 가장 중요한 것을 선택하도록 초대됩니다.
역량 모델의 구현
역량 모델의 구현은 변경 관리의 고전에 따라 수행됩니다. 모델을 단순화하면 주요 관심 영역은 다음과 같이 간주될 수 있습니다.
- 역량 사용에 대한 동기 부여가 필요합니다. 직원들에게 이것이 학습을 위한 도구이자 회사에서 발전할 수 있는 기회가 될 것임을 보여주십시오. 그리고 이를 통해 관리자는 보다 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있습니다. 그리고 이것은 표준(회사에 적용되지 않은) 역량의 예를 사용하여 파일럿 평가 절차를 수행하는 과정에서 발생할 수 있습니다.
그건 그렇고, 이것은 회사에 자체 모델이 없을 때 고객에게 제공하는 옵션입니다. 어딘가에서 시작하십시오. 프로세스를 시작합니다. 능력에 의한 인사 평가가 "무섭지 않지만 유용하다"는 것을 적어도 한 그룹 또는 대상 청중 수준에서 보여주기 위해.
이 경우 예를 들어 Light-assessment를 구현하여 참가자가 개발 권장 사항을 받습니다.
- 직원에게 최대한 알리고 프로세스에 참여합니다. 그리고 여기에서는 위에서 언급했듯이 역량 개발 전과 후에 모두 작업해야합니다.
이는 모델 구현 작업, 모든 단계 설명, 피드백 요청 등을 설명하는 메일링 형태로 발생할 수 있습니다. 물론 개발 및 번역을 전담하는 대면 작업 그룹이 가장 작업적인 형태로 간주될 수 있습니다.
이미 이 준비 기간(모델 개발 후에도 구현 가능) 동안 피드백이 수신되고 가장 내성적인 직원 또는 혁신을 신뢰할 수 있는 직원이 식별됩니다.
- 역량이 개발되면 이를 사용하여 첫 번째 평가 에피소드를 수행하고 구현의 효율성을 보여야 합니다. 이것은 혁신의 "선전" 문제와 일부 의심자들의 저항 제거(Kotter에 따른 변경 모델의 여섯 번째 단계) 문제를 해결합니다.
- 정기적으로 변경 사항을 구현하고 일반 관리 수준에서 역량 모델을 통합합니다.
예를 들어, "회사 생활"에서 역량 도입의 부분 중 하나는 부하 직원에게 정기적으로 피드백하는 동안 관리자가 사용할 수 있습니다. 기업 모델의 행동 지표를 참조하여 역량 기반 접근 방식의 용어를 사용하여 직원이 거주하는 개념적 영역을 형성합니다.
그리고 이것은 관심 영역의 전체 목록이 아닙니다. 회사마다 다릅니다. 그러나 그들 모두는 역량 평가에 대한 긍정적 인 태도 형성을 목표로해야합니다. 태도 형성이 긴 과정이라는 것은 분명합니다. 그것이 우리가 프로젝트의 가능한 기간에 대해 이야기할 때 의미했던 것입니다. 따라서 관심의 주요 영역은 동기 부여, 정보, 참여, 선전입니다.
역량 모델. 장점
기업 역량 모델의 주요 이점은 다음과 같습니다.
- 직원에게 적용되는 기준은 비즈니스의 특성, 직원의 활동 및 회사의 기업 문화를 반영합니다.
- 역량은 직원에게 지침이 필요한 일종의 신호가됩니다.이 활동에서 성공할 수 있도록 행동 표준을 설정합니다.
- 회사에서 개발 환경이 형성되고 있습니다 (물론 역량 측면에서 직원을 정기적으로 평가하는 동안).
- 의사 결정 과정을 단순화합니다(직원의 경력 이동 분야에서).
- 인력 검색, 적응 및 개발 비용이 크게 감소합니다.
- 인사 평가 및 개발 분야에서 서비스 제공자와의 상호 작용을 단순화합니다.
"가지고 있는지 없는지?"- 그 질문입니다. 그리고 모든 회사가 결정합니다. 그리고 우리 Business Games Lab은 기업 역량 모델을 개발 및 구현하고 직원을 평가하고 개발 프로그램을 제안하는 우리의 계획을 효과적으로 구현하는 데만 도움을 줍니다.
많은 고용주는 리더십 위치에 있는 직원의 개발에 많은 투자를 합니다. 그러나 때때로 교육, 세미나, 교육 프로그램은 원하는 결과를 가져오지 않습니다. 그렇기 때문에 핵심 역량을 개발하기 전에 리더십 위치 후보자의 기술과 개인 자질에 대한 정성적 평가를 수행해야 합니다. 올바른 평가를 통해 낮은 수준의 자질을 정확하게 개발하거나 반대로 선택한 후보자를 거부할 수 있습니다.
머리의 전문 역량 - 무엇이 필요합니까?
관리직 후보자를 평가하는 방법을 선택하기 전에 평가할 관리자의 핵심 역량을 결정해야 합니다. 물론 회사마다 헤드의 전문 역량 세트가 다를 것입니다. 그것은 당신이 후보자를 채용하는 직위(라인 관리자, 최고 경영진 또는 프로젝트 관리자)와 회사의 범위에 따라 달라집니다. 예를 들어, 고위 경영진, 전략적 및 분석적 사고의 경우 성과 및 변화를 관리하는 능력이 중요한 기술이 될 것입니다. 라인 관리자의 경우 - 조직 기술, 작업을 위임 및 설정하는 능력, 프로젝트 관리자의 경우 - 전략을 전술적 작업으로 명확하게 나누고 우선 순위를 설정하는 능력. 그건 그렇고, 리더십 직위가 높을수록 개인의 자질이 효율성에 영향을 미치며, 리더십 직위가 높을수록 관리 역량 및 개인 자질 평가에 더주의 깊게 접근해야합니다.
직원의 핵심 성과 지표에 대한 관리자 교육은 관리 역량 개발 전문가인 Aleksey Shirokopoyas가 수행합니다. 트레이너-컨설턴트. 편집장 .
8-926-210-84-19. [이메일 보호됨]
우리는 관리자의 핵심 역량의 숙달 수준을 결정합니다.
어떤 핵심 리더십 역량을 개발해야 하는지 이해하려면 후보자가 해당 역량을 어느 수준에서 보유하고 있는지 식별해야 합니다. 이를 위해서는 관리자의 각각의 전문적 역량에 대해 숙련도의 고/저 수준의 기준을 규정한 후, 이에 따라 지원자의 기술 및 개인적 자질을 선택된 방식으로 평가하는 것이 필요하다. 위임과 스트레스 저항의 예를 사용하여 리더의 핵심 역량이 어떻게 나타날 수 있는지 고려할 것을 제안합니다.
대표단.관리 기능에서 이것은 리더의 기본 기술입니다. 이러한 관리자의 전문적인 역량은 부하 직원의 발전에 가장 중요하며, 부하 직원의 효율성과 회사에 대한 중요성을 높입니다.
관리자의 핵심 역량에 대한 높은 수준의 숙달 지표: 관리자는 직원이 합리적인 위험을 감수하고 다른 솔루션을 시도하도록 허용하는 것을 두려워하지 않으며 부하 직원이 안락한 영역을 넘어 새로운 작업을 수행하도록 권장하며 권한을 쉽게 위임합니다. 직원이 실수하더라도 다른 사람을 지원합니다.
낮은 수준의 관리 능력 지표: 관리자가 작업 실행에 개입하거나 직원의 결정을 취소하도록 허용하고 주도권을 거의 주지 않으며 위험이 적은 작업만 위임하고 자신의 의견을 부과하는 등
이야기 중: 스베틀라나 멜니코바 - 인사부장 INEK(모스크바):
"효과적인 위임을 위해서는 작업에 대한 명확한 설명, 직원에게 필요한 권한 부여, 마감일 설정, 결과 모니터링 및 피드백이 필요합니다. 위임 기술의 존재는 주요 관리 역량, 비즈니스 사례 또는 평가 센터에 대한 인터뷰를 사용하여 후보자와 인터뷰하는 동안 결정할 수 있습니다. 비효율적인 위임 및 통제의 지표는 다음과 같습니다. 직원의 작업에 대한 오해, 작업이 제시간에 완료되지 않음, 작업의 각 단계에 대한 관리자의 과도한 통제, 수행된 작업을 관리자가 수정해야 할 필요성, 피드백 부족 부하로부터.
관리자의 핵심 역량을 평가할 때 그의 리더십 스타일도 결정하는 것이 좋습니다. 이것은 상사와 부하 직원 간의 관계 시스템에서 리더 행동의 개인적 특성을 식별하는 데 도움이 될 것입니다. 또한 이전 업무 경험과 지원자가 근무한 회사의 활동 분야를 고려하십시오.
위임 기술 사례 사례 연구
주요 관리 역량에 대한 높은 수준의 숙달 지표: 후보자는 모든 유형의 스트레스에서 침착하고 유연하며, 직업적 영역에서 스트레스를 피할 수 없는 것으로 간주하고 이에 적응하는 방법을 알고, 스트레스가 개인 생활에 미치는 영향을 피하고, 높은 성취를 달성합니다. 압박 속에서도 양질의 작업.
관리자의 낮은 수준의 전문 역량 지표: 스트레스 불안, 높은 스트레스 하에서 사람이 혼란스러워지고, 다른 사람에게 불필요한 압력을 가하고, 우선 순위 작업 수행을 거부하고, 계획의 변경이나 방해가 긴장과 불안을 유발합니다.
이야기 중: 안나 포미체바 - 소아과학 후보자, 부교수, 인적 자원 전문가(모스크바):
“제 생각에는 평가 과정에서 HR 관리자와 후보자 자신의 "공동"진단 작업을 사용하는 것이 유용합니다. 이 복합물에는 성격의 일반적인 방향을 결정하는 테스트, 자존감 테스트, 이전 경험을 연구하는 방법이 포함됩니다. 예를 들어, 후보자는 성공적인 시작 프로젝트를 가지고 있으며 조건에서 한 번에 여러 역할(아이디어 생성, 팀 구성, 조직화된 상호 작용, "프로세스 소유자" 등)을 수행한 구현 제한된 자원, 기한 및 성공적인 예상 결과를 달성했습니다. 후보자는 어느 정도 책임을 지고, 빠르게 주요 일을 선택하고, 그것에 집중하고, 스트레스에 저항하는 능력을 보여주도록 강요받았다고 가정할 수 있습니다. 따라서 이를 평가하는 과정에서 동기부여와 편안함의 정도를 파악하는 데 중점을 두고, 자신의 자질 수준을 높이고 리더의 관리 핵심역량을 개발하면서 지속적으로 일할 필요가 있다”고 말했다.
스트레스 저항을 평가하기 위한 투영 질문의 예
우리는 관리자의 관리 전문 역량과 그의 개인 자질을 평가하는 방법을 선택합니다.
관리 기술 및 개인 자질에 대한 첫 번째 평가는 이력서를 연구하는 과정에서 이루어집니다(내부 후보자의 경우 - 공석 마감을 위한 경쟁 참여 신청서를 연구하는 과정에서). 거기에서 후보자는 자신이 할 수 있고 알고 있는 것을 반영합니다. HR 전문가의 임무는 관리자의 지정된 주요 역량의 숙달 정도를 식별하는 것입니다. 물론 이력서를 읽거나 참고문헌을 수집한다고 해도 그렇게 할 수는 없습니다. 따라서 평가의 두 번째 단계는 후보자와의 인터뷰(반드시 투사적 질문을 포함해야 함)이며, 여기에서 몇 가지 실용적인 작업(케이스 해결, 롤 플레잉 게임 참여 등)을 제안받을 수 있습니다. . 평가의 세 번째 단계는 수습 기간 동안 관리자의 작업 관찰(결과에 따라 행동 평가 척도 작성)과 평가 활동(예: 360도)을 통해 수행됩니다. - 학위평가 등
이야기 중: 안나 OVCHINNIKOVA - Teleperformance Russia & Ukraine의 채용 서비스 책임자:
"이상적인 상황은 회사가 성공적인 작업에 필요한 특정 자질을 나타내는 관리 직위 프로필을 컴파일하는 관행뿐만 아니라 헤드의 관리 전문 역량에 대한 수용된 모델과 평가 계획을 가지고 있는 경우입니다. 리더의 핵심 역량과 개인의 자질은 모두 "당신이 ...을 상상해보십시오.", "무엇을 할 것입니까?"시리즈의 여러 작은 사례에 대한 표준 전기 인터뷰로 결정할 수 있습니다. 또는 "과거에 창의력을 발휘한 실제 상황을 설명하십시오." 회사에 충분한 시간과 자원이 있고 관리 직책이 최고 수준에 속하는 경우 관리자의 전문 역량에 대한 본격적인 평가를 수행하는 것이 합리적입니다. 여기에는 개인 자질을 식별하는 데 도움이 되는 작업이나 상황도 포함됩니다. 이 접근 방식은 채용 오류의 가능성을 크게 줄입니다. 평가와 인터뷰가 끝나면 결과를 분석하고 합의한 후 이를 바탕으로 정보에 입각한 채용 결정을 내려야 한다”고 말했다.
이야기 중: 리그 블랭크 - Globus 하이퍼 마켓 (Klimovsk) 인사 부서장 :
“관리직에 대한 지원자를 평가하기 위해 우리는 "관리자의 핵심 역량에 의한 평가" 방법을 사용하고 이에 대해 표준화된 직위 프로필을 사용합니다. 여기에서 전문적이고 개인적인 관리자의 모든 전문 역량이 구조화됩니다. 또한 구조화된 인터뷰, 다양한 사례, 테스트를 사용할 수 있습니다. 가장 완전한 평가 절차는 평가입니다. 이러한 이벤트에는 이론적 지식뿐만 아니라 관리자의 특정 핵심 역량에 대한 행동 지표를 식별하는 데 도움이 되는 다양한 테스트가 포함되기 때문입니다. 일반적으로 평가 중에 참가자는 의사 소통 기술이 특히 발음되는 그룹에서 많은 작업을 수행합니다. 다양한 종류의 전문가 테스트 외에도 다양한 방법 (예 : "360도")을 사용하여 직속 상사, 부하 직원, 동료의 권장 사항을 고려하는 것이 중요합니다. 경제적 또는 질적(인력과의 작업) 지표로 표현할 수 있는 작업의 결과를 분석하는 것도 필요하며 이는 상당히 객관적입니다.”
관리자의 관리 전문 역량을 평가할 때 이전 근무 경험 및 지원자가 근무한 회사의 활동 분야에도주의하십시오.
사례 연구는 개인의 자질을 효과적으로 평가하는 데 도움이 됩니다. 당신은 그들을 스스로 만들 수 있습니다. 가장 중요한 것은 후보자의 자질의 표현 정도를 평가할 기준을 명확하게 명시하는 것입니다.
이야기 중: 엘다 살라케트디노프 - BANK ITB(모스크바) 조직 및 인사 부서장:
“인터뷰 중에 투사적 질문을 함으로써 관리직 후보자의 개인적 자질을 평가할 수 있습니다. 또한 지원자에게 미리 준비된 관리 사례를 해결하도록 요청할 수 있습니다. 이 경우 관리자로서 여러 결정을 내리도록 요청받을 수 있습니다. 그런 다음 그들에 대한 자세한 의견을 요청하십시오. 그러한 도구를 사용하는 것도 적절합니다. 신청자는 자신이 성공적으로 해결한 몇 가지 어려운 상황을 회상하고 자신의 의견으로는 상황에 대처하지 못한 경우를 분석해야 합니다. 개방형 질문을 통해 상황의 해결을 도왔거나 방해한 요소, 그가 사용한 자질, 그가 내린 결론 등을 알아낼 필요가 있습니다. 일반적으로 이러한 도구는 개인의 자질의 존재를 평가하기에 충분합니다. 지도부 후보”라고 말했다.
"HR 책임자. 인사 관리", 2010, N 3
관리 역량은 기업 역량 시스템의 생성을 통해 조직의 발전에 중요한 역할을 합니다. "관리 능력"의 개념에 대한 다양한 접근 방식으로 인해 능력의 운반자로서의 사람, 기업 시스템의 인사 능력 상태에 대해 지금까지 축적 된 지식 연구를 기반으로 그 구조와 내용을 명확히 할 필요가 있습니다. 역량 및 관리 업무의 현대적인 내용 및 세부 사항.
경제의 위기 상태는 생존과 추가 발전을 위한 조건으로 효과적인 관리의 사용을 포함합니다. 대부분의 오늘날 조직의 주요 문제 중 하나는 관리 품질입니다. 관리의 전문성, 관리 영향의 정확성 및 유효성에 대한 질문이 특히 관련이 있습니다. 인적 자원 관리(HRM)의 이론과 실천에서 역량에 의한 관리가 보편화되었습니다. 조직 발전의 기초로서 관리 역량에 특별한주의를 기울입니다.
조직 개발의 맥락에서 관리 역량의 내용과 구조에 대한 연구의 관련성은 관리 역량이 핵심("핵심", "루트") 기업 역량을 만드는 성공의 기초이자 열쇠라는 사실에 기인합니다. 회사의 경쟁력을 확보하고 궁극적으로 회사의 생존과 번영을 보장합니다.
역량, 특히 관리 역량에 대한 전문 문헌을 연구한 결과 이 분야에서 다음과 같은 문제가 확인되었습니다.
- 첫째, 역량에 기반한 HRM의 적절한 모델을 개발하는 데 어려움을 일으키는 "역량"의 개념에 대한 모호하지 않은 철저한 해석이 없습니다.
- 둘째, 기업역량체계에서 직원 개인의 능력 현황에 대한 명확한 정의가 없다. 조직의 발전에서 관리인의 핵심 역할은 대부분의 연구자들에 의해 인식되고 있지만 영향력의 메커니즘(관리 및 기업 역량의 연결)은 아직 밝혀지지 않았습니다.
- 셋째, 문헌에서 관리자의 특별한 기술, 능력 및 능력으로 표현되는 경영 능력의 특이성은 일종의 전문 활동으로서 경영 업무의 내용과 조직 형태의 심각한 변화로 인해 추가 설명이 필요합니다.
이 기사의 목적은 관리 능력, 그 내용 및 구조에 대한 아이디어를 형성하는 것입니다. 한편으로는 능력의 운반자로서의 사람에 대한 견해의 다양성에 해당하고 다른 한편으로는 다음의 특징을 반영합니다. 조직 개발의 맥락에서 일종의 전문 활동으로서의 관리 작업.
이 목표를 달성하기 위해 다음과 같은 추론 논리가 제안됩니다.
- 역량 정의에 대한 기존 접근 방식을 명확히 하고 그 내용을 반영하는 가장 중요한 특성을 지정합니다.
- 기업 역량 시스템에서 직원의 개별 역량 상태를 조사하여 후자의 생성에서 관리 활동의 위치와 역할을 결정할 것입니다.
- 관리 작업의 본질과 내용, 조직의 주제-대상 상태 및 처음 두 가지 연구 과제를 해결한 결과에 대한 연구는 관리 능력, 그 내용 및 구조에 대한 아이디어를 형성하는 데 도움이 될 것이며, 개요 개발을 목표로하는 조직에서 생성을위한 주요 방향.
역량의 본질과 주요 특징
"능력", "관리 능력"이라는 개념의 다양한 표현은 적어도 두 가지 상황에 주목해야 합니다.
한편으로 이러한 개념은 다면적이고 다면적입니다. "역량"(및 "관리 능력") 개념의 복잡성은 지식, 주제, 분야의 단편화를 극복하고 직원(특히, 관리자)는 알고 수행할 수 있어야 합니다. 다른 한편으로, 역량 형성에 "적극적인" 관심을 표현하는 적어도 두 개의 연구 위치를 식별할 수 있습니다. 이것은 HRM의 실제 주제입니다 - 리더, HRM 서비스(관리 대상으로서의 역량, 요소 및 생산성의 조건) 및 교육 시스템 (훈련 및 육성의 결과로서의 능력). 언급된 직위 중 첫 번째 직위는 역량을 특정 결과를 달성할 수 있게 해주는 지식, 기술, 능력 및 기타 성격 특성을 포함한 유용한 자질로 간주합니다. 두 번째는 역량을 문제를 해결하는 능력, 필요한 품질을 제공하는 능력, 표준에 따라 행동하는 능력으로 정의합니다. 우리의 의견으로는 제시된 입장이 이러한 역량의 보유자로서 사람에 대해 두 가지 다른 관점을 표현한다는 사실에도 불구하고 HRM 실무에서 사용한다는 점에서 중요한 이점이 있습니다. 그것들을 더 자세히 고려해 봅시다.
심리학에 뿌리를 두고 역량에 대한 심리학적 접근으로 추가 지정되는 첫 번째 관점은 사람을 자연주의적으로("자연의 독립적인 대상") 고려하며, 사람은 가치를 지닌 사람, 주체로 나타납니다. 일을 효율적으로 수행할 수 있는 행동을 보일 수 있는 필요, 동기, 지식 등. 따라서 능력은 효과적인 행동으로 나타나는 중요한 행동적 측면으로 제시된다. 경영 이론과 실천, 특히 HRM에서는 역량 정의에 대한 이러한 접근 방식이 널리 보급되었습니다(McCleland D., Spencer L., Spencer S., Widdeth S., Holliford S.). 이 접근 방식의 일환으로 역량의 존재와 심각도를 결정하기 위해 많은 테스트가 개발되었습니다. 국내 실무에서 "역량"이라는 용어는 작업을 완료하는 능력, 기능을 수행하기 위한 지식 및 기술의 가용성을 의미하는 것으로 널리 사용됩니다. 특정 역량의 전문가 개발 정도.
교육학에서 널리 대표되고 이 작업에서 각각 교육학이라고 불리는 두 번째 관점은 동기 부여의 총체에서 적절한 목적 형성 영향(훈련, 교육, 동기 부여 등)의 결과로서 건설적이고 기술적으로 사람을 고려합니다. -가치, 인지, 세계관, 의사 소통 구성 요소. 이와 관련하여 능력에는 특정 범위의 대상 및 프로세스와 관련하여 설정된 일련의 상호 관련된 성격 특성이 포함됩니다. 이 방향은 교육의 역량 기반 접근 방식(Bermus A.G., Bondarevskaya E.V., Kulnevich S.V., Markova A.K., Mestechkina V.I., Serikova V.V., Khutorskoy A.V., Shepel V.M.)의 프레임워크 내에서 개발되고 있습니다. 역량 기반 접근 방식은 주요 초점이 지식과 기술을 습득하는 것뿐만 아니라 체계적인 역량 세트의 형성에 있다고 가정합니다. 따라서 역량 기반 접근 방식은 교육 조직의 주제 및 징계 형태(주제 "봉건주의")에 반대하는 역할을 합니다.
따라서 역량 기반 접근 방식의 프레임워크 내에서 개발된 MGIMO의 혁신적인 교육 프로그램은 분석, 체계 및 커뮤니케이션의 세 가지 역량 블록을 결합한 전략적 역량 맵을 제공합니다. 전문 역량. 또한이 접근 방식은 직원의 권리와 의무를 결정할 때도 사용됩니다. 노동 계약에는 "전문가의 능력은 ...을 포함합니다.", "전문가의 직책 능력의 경계는 다음과 같은 문구가 포함될 수 있습니다. ...에 의해 결정됨. 이는 특정 위치에 특정한 권한과 책임의 범위를 의미합니다.
우리의 의견으로는 HRM 실무에서 역량 관리를 구현하려면 직원의 적극적인 행동 위치와 잠재적인 구조를 모두 반영하기 위해 "심리적" 및 "교육학적" 역량 개념을 결합하는 것이 필요합니다.
이것은 "역량"의 개념을 구성하기 위한 사람의 이러한 투영의 충분성에 대한 질문을 제기합니다. 능력(심리적 및 교육적)의 운반자로서의 개인에 대한 관점은 사실 다른 연구 접근 방식으로 보완될 수 있는 두 가지 극단적인 입장입니다.
지피 Shchedrovitsky는 "인간"에 대한 아이디어가 구축되고 과학에서 구축되고 있는 5가지 주요 계획을 선택합니다. 역량의 내용을 결정하는 맥락에서 고려합시다.
- 주제와 그를 둘러싼 물체의 상호 작용. 이 계획은 내부 속성 (심리적 위치)으로 사람의 표현을 제한하고 사람의 행동과 행동은 내부 속성의 외부 표현으로 간주됩니다.
이러한 입장의 틀 내에서 "역량"의 개념을 정의할 때 가장 중요한 강조점은 업무의 효과적인 수행에 중요한 측정 가능한 개인 특성, 즉 측정 및 평가할 수 있는 개인의 인식된 중요한 특성을 포함하는 것입니다. 능력이라고 할 수 있습니다.
- 사람을 표현하는 계획으로서의 유기체와 환경의 관계는 그의 "서식지"의 환경으로 작용하는 외부 구조와 관련하여 그의 삶의 방식과 기능의 반영을 전제로 합니다.
- 주변 사물에 대한 주체-배우의 행동. 행위 주체는 그 사람 자신뿐만 아니라 그 사람이 수행하는 행동의 계획과 구조를 포함하는 복잡한 대상입니다.
이 계획을 사용하면 특정 조치에 대한 설명에서 조치 구현에 필요한 지식, 기술, 능력으로 이동할 수 있습니다. 이런 식으로 정의 된 능력은 행동의 목적 (결과), 노동 대상의 본질과 속성, 활동 수단의 소유권 수준에 대한 행위자의 아이디어를 반영합니다. 따라서 역량이 개인의 필수 품질로 작용하는 것이 중요합니다. 교차 절단, 외부, 초과 및 메타 주제 교육으로서의 역량은 차례로 활동 시스템의 복잡성 조건에서, 주체 배우의 인지 능력의 중요성 증가를 결정합니다.
- 한 주제의 자유로운 파트너십 관계 - 다른 사람과의 성격. 이 체계는 사회 시스템과 그 구성 그룹 내에서 인간 행동의 관계와 형태를 묘사하며 인간 행동은 해당 사회 조직, 사회 문화 및 윤리적 규범에 의해 결정되는 것으로 간주됩니다. 따라서 우리는 동기적 가치 및 인지와 함께 "역량"의 개념을 뒷받침하는 능력, 지식, 기술 등의 내용을 결정할 때 세계관 및 의사 소통 구성 요소에 주목합니다.
- 시스템 기능의 기관으로, 그 요소는 다음과 같습니다. 여기서 가장 중요한 것은 둘러싸는 시스템의 기능 프로세스이며, 그 요소는 사람이며, 사람의 정의 특성은 필요한 행동 또는 활동입니다. , 그리고 내부 속성(능력, 능력, 지식, 기술, 가치 등)은 외부(주변 시스템의 특성)에서 파생됩니다. 교육에서 역량 기반 접근 방식 내에서 구현되는 것은 이러한 입장입니다. 따라서 역량은 업무의 효과적인 수행으로 이어지는 성격 특성에 기반을 두고 있으며, 역량은 주어진 품질 수준에서 업무를 수행할 수 있는 능력으로 간주됩니다.
우리의 의견으로는 위에 언급된 모든 입장을 고려하여 능력의 내용이 제시되어야 합니다.
내용을 구성하는 역량의 주요 특성을 결정한 후에는 기업 역량 시스템에서 개인 역량의 상태와 활용 메커니즘을 결정하는이 백서에 명시된 다음 문제로 넘어 갑시다.
기업 역량 시스템에서 직원의 개인 역량
인사 역량의 전통적인 표현은 핵심 역량의 개념에 내장되어 있습니다. 조직의 직원(Kannak G.)의 지식과 능력의 합리적인 조합으로서의 기업 역량에 대한 HRM의 고전적인 아이디어는 사회적 역량(기업 문화, 내부 분위기 등)과 조직 시스템 및 조직의 역량을 지원하는 구조(Snell S., Wright P.). 동시에 직원의 개별 역량을 포함하여 기업 역량 시스템을 만들고 이러한 역량을 관리하기 위한 시스템을 만드는 핵심 역할이 관리 직원에게 할당됩니다. 관리 활동은 개별 역량 간의 연결 고리 역할을 합니다. 직원 및 달성된 기업 역량.
이러한 상황은 일반적인 이론, 방법론 및 응용 수준에서 전략적 관리와 HRM을 통합할 필요성을 강조합니다. 우리는 개인 및 기업 역량을 통합하기 위한 메커니즘 개발을 위해 다음 영역을 식별합니다.
첫째, 인적역량의 형성은 핵심역량 창출 분야에서 조직의 정책과 일치해야 한다. 핵심 역량에는 희귀하고 복사할 수 없으며 고유하고 대체할 수 없는 자원이 포함되며 이는 경쟁 우위의 원천입니다. 이와 관련하여 인적자원의 어떤 특성이 경쟁우위 창출과 관련되거나 이를 뒷받침하는지 판단할 필요가 있다.
둘째, 인력 역량 개발 분야의 HRM 관행은 전통적인 직원 교육에 추가하여 인력 역량 형성을 지원하는 구조 및 시스템의 생성으로 확장되어야 합니다. 이것은 HRM 시스템에서 새로운 작업의 설정을 의미합니다.
셋째, 개인 및 기업의 역량 형성에 있어 핵심적인 역할을 경영인에게 부여합니다. 조직적으로 HRM은 최고 관리자와 기능 전문가를 통합할 뿐만 아니라 인사 작업 프로세스의 모든 수준에 있는 라인 관리자를 포함합니다.
지속 가능한 경쟁 우위를 창출하고 유지하는 것은 무엇보다도 인적 자원의 개발을 의미합니다. 인력의 기술 및 능력 기반의 생성 및 개발, 조직의 지적 자본, 적절한 환경의 형성 및 유지, 설립 의사 소통, 관리자와 부하 직원 간의 상호 신뢰 문화 개발. 관리 능력, 특히 "역량 형성 능력"이라는 특별한 관리 능력을 연구 할 필요가 있습니다.
조직 개발에서 관리 및 관리 작업의 주요 역할과 그에 따른 인적 자원 관리 관행의 변화는 관리 역량의 특성을 결정하는 일종의 전문 활동으로서 관리의 특성에 대한 연구를 필요로 했습니다.
경영역량 형성
경영활동은 다면적이며 다양한 방식으로 표현될 수 있다. 경영 및 경영 업무의 다양한 표현을 요약하면 경영 대상에 대한 의도적 인 영향을 위해 조직 된 성찰적 의사 결정 프로세스의 형태로 경영 작업을 표현합시다. 전문 활동 유형으로서의 관리 작업의 특징에 대한 연구는 관리 능력의 두 가지 구성 요소와 그에 따른 두 가지 일반적인 전략을 결정하는 것을 가능하게 했습니다.
인사 관리 사전. 관리 능력 - 관리 활동의 효과적인 구현에 중요한 동기 부여 가치,인지, 세계관, 의사 소통 구성 요소 (태도, 능력, 지식, 기술 등)를 결합한 관리 주제의 통합 품질로서 용어로 표현됨 관찰된 행동의.
첫 번째 구성 요소는 성찰적 사고 수단(이론) 시스템이 있는 경우 가능한 이 활동의 구현을 위해 이해되고 수용된 사회 질서(요구)의 틀 내에서 공동 활동을 전문적으로 구축하고 재구축하는 능력과 관련이 있습니다. , 개념, 계획, 관리 모델). 따라서 개념 기반의 개발 수준 (이 경우 시스템 복잡성), 서로 중첩 된 정신 구조를 구성하는 능력은 관리 역량 형성에 대한 활동의 결과 중 하나입니다. 우리는 이 활동을 가르침과 학습을 모두 포함하는 이 개념의 넓은 의미에서 학습이라고 부를 것입니다.
관리 능력의 두 번째 구성 요소는 이해되고 수용된 사회 질서(수요)의 틀 내에서 공동 활동을 수행하기 위해 위의 수단을 적용할 준비와 능력입니다. 이것은 전문성, 일에 대한 의식적인 태도가 가치일 때 활동에서 관리자의 개인적인 자기 결정의 존재(개인적 또는 주관적인 것과 반대됨)를 의미합니다. 이 위치는 신뢰와 상호 존중의 분위기를 조성하고 특정 조직 문화를 형성함으로써 달성됩니다. 우리는이 활동을 관리 인력 교육이라고 부릅니다.
이상의 내용을 통해 HRM 실행에서 관리 역량의 형성이 교육 및 교육 역할을 한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 그리고 경영자는 주체-객체 이중의 위치에 있기 때문에 역량 형성은 임팩트의 실행(훈련, 교육)과 자기 형성(자기 훈련 및 자기 교육)을 모두 포함합니다.
위에서 제시한 역량의 내용, 기업 역량 체계에서 개인 역량의 현황, 전문적 활동의 일종인 관리 업무의 특징은 대상-주체의 위치를 도입함으로써 관리 역량의 구조를 명확히 할 수 있게 한다. 활동 시스템의 관리자. 우리는 이 개선의 주요 결과에 주목합니다.
관리 활동의 모든 주제는 그가 관리하는 활동과 관련하여 한 번 주제로 간주 될 수 있습니다 (자신의 경영 활동의 대상으로서 하위 관리 활동 주제와 관련된 주제 위치 포함), 두 번째로 높은 수준의 관리 활동 주제의 관리 활동의 대상, 자신의 관리 활동의 관리 대상으로 세 번째.
관리자의 주체-객체 위치를 통해 우리는 관리 역량의 내용에 세 가지 컷을 도입할 수 있습니다. 첫 번째 경우, 관리 능력의 내용은 이해되고 수용된 사회 질서(수요)의 틀 내에서 전문적으로 공동 활동을 구축하고 재구성하는 능력과 준비를 반영합니다.
두 번째 경우, 직접적인 영향과 관리 역량을 기업 역량 시스템에 통합하는 것을 보장하는 시스템 및 구조의 도입을 통해 하위 관리 활동 주체의 관리 역량을 전문적으로 형성하는 능력과 의지 조직. 세 번째 - 자기 조직화, 자기 개발, 특별한 종류의 역량 형성을 지원하는 자기 조직화 메타 시스템 생성 - "역량 형성 능력"에 대한 능력과 준비.
셋째, 관리 능력의 운반자로서의 관리 활동의 주제는 관리자, 관리자 팀, 관리 인력과 같은 "추상적-구체적"및 "전체-부분"관계로 서로 연결된 세 가지 수준에서 고려할 수 있습니다. 이것은 개인을 작업 그룹과 행정 장치로 기계적으로 결합하는 것을 의미하는 것이 아니라 사회 문화적, 윤리적 가치, 유사한 동기, 소유 능력, 지식, 기술, 등, 능력과 다른 지식, 기술 등, 직원 그룹의 구성원(예: 관리 결정을 내리는 과정에서 사고를 조직화하는 그룹 형태를 적용하는 능력). 따라서 관리역량의 보유자는 개별 직원뿐만 아니라 관리자 팀 및 모든 관리 직원이 될 수 있습니다.
위와 같이 3차원 매트릭스를 이용하여 관리역량의 구조를 정의한다.
매트릭스의 첫 번째 차원은 관리 역량 형성 수준과 관련이 있습니다. 개인 수준은 관리자의 역량 형성을 포함하며 수행되는 경영 활동의 세부 사항에 따라 다릅니다. 관리 역량의 전통적인 모델은 개인의 수준을 반영합니다. 관리 역량 형성의 그룹 수준을 통해 소그룹 (구조 단위)의 역량으로 작업 할 수 있으며 특히 프로세스 팀, 작업 그룹의 역량 형성과 관련이 있습니다. 조직 수준의 형성은 관리 루틴을 고려하여 집단적 능력으로 작동합니다.
두 번째 차원은 인적, 사회적, 조직적(체계적 의미)과 같은 기본 역량의 자본 유형을 반영합니다. 인적 자본을 기반으로 한 관리 역량의 형성에는 인력의 훈련과 교육이 포함됩니다. 관리 역량의 기초로서의 사회적 자본은 상호 작용을 위한 사회적 환경, 조직의 기능적, 핵심적 및 동적 역량을 지원하는 조직 문화의 생성을 의미합니다. 시스템 자본에 기반한 관리 역량의 형성은 조직의 역량을 지원하는 시스템 및 구조의 생성을 의미합니다.
관리 역량 형성 분야에서 매트릭스의 세 번째 차원은 기업 역량의 계층 구조인 기능, 핵심, 동적을 반영합니다. 동시에이 계층 구조에서 관리자의 주제-객체 위치와 관련하여 내용이 다른 우리가 도입한 관리 역량의 상태는 조직의 개발 전략과 해당 분야의 정책에 따라 결정됩니다. 인사.
위에 제시된 관리 능력의 내용과 구조는 적절한 시스템과 구조를 만드는 측면에서 새로운 HRM 작업의 식별 및 공식화를 포함합니다. 위에서 제안한 "관리 능력" 개념의 구조를 기반으로 구축된 HRM 작업의 3차원 매트릭스를 사용하여 관리 역량 형성 분야의 HRM 관행을 체계화하는 것이 제안됩니다(표 1).
1 번 테이블
관리 역량 형성 분야의 HRM 작업 매트릭스
제안 된 HRM 작업 매트릭스는 HRM 시스템 감사의 진단 도구뿐만 아니라 관리 역량 형성 분야의 작업 방향을 결정하는 수단으로 사용될 수 있습니다.
요약해보자. "관리 능력"개념의 구조와 내용에 대한 다양한 관점의 존재는 능력의 운반자로서의 사람, 인적 능력의 상태에 대해 지금까지 축적 된 지식에 대한 연구를 바탕으로 설명을 필요로했습니다. 기업 역량 시스템과 관리 업무의 현대적인 내용 및 세부 사항.
결과적으로 관리역량은 경영주체의 효과적인 실행에 중요한 동기적 가치, 인지적, 세계관, 의사소통적 요소(태도, 능력, 지식, 기술 등)를 결합한 경영주제의 통합적 품질로 정의된다. 관찰된 행동의 관점에서 표현되는 관리 활동. 관리 역량은 조직의 경쟁 우위를 창출하고 유지하는 직원, 사회적 및 기업 역량의 역량을 형성, 개발 및 독특한 방식으로 "계약", 연결, 융합합니다. 관리 능력의 구조는 3차원 매트릭스를 사용하여 정의됩니다.
- 관리 역량 형성 수준 (개인, 그룹, 기업);
- 자본의 기본 역량 유형(인간, 사회, 조직);
- 역량 상태(기능, 핵심, 동적).
결론적으로, HRM 실행이 더 넓은 범위의 문제로 확장되는 것으로 표현되는 HRM의 역할이 커지고 있다는 점에 주목할 필요가 있습니다. 관리 역량의 형성 및 개발과 관련하여 HRM 실천 확대의 가장 시급한 문제 중 우리는 고유한 역량을 유지할 수 있는 문화 또는 사고 방식의 개발, 사회적으로 복잡한 관계의 개발 및 유지를 포함할 것입니다. (팀 작업 스타일, 지식 공유, 신뢰).
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I.카투니나
머리 부서
관리 및 마케팅
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대학교
한번은 헨리 포드가 자기 회사의 부서장들에게 전화를 걸어 갑자기 그들을 카리브해에서 2주 동안 유람선에 태워 보냈다. 휴가가 끝나고 임원들이 직장에 도착했을 때 놀라운 일이 그들을 기다리고 있었습니다. 그들 중 일부는 승진했고 일부는 해고되었습니다. 무슨 이유로?
4. 조직력, 팀워크
잘 조정된 단일 팀을 구성할 수 있는 관리자의 능력을 통해 회사를 위한 강력한 프레임워크를 만들 수 있습니다. 리더의 근본적인 능력은 효과적인 동기 부여 메커니즘, 인센티브 시스템 및 내부 통제를 사용하여 팀에서 일하는 능력과 욕구입니다. 유능한 직원의 롤 모델. 규칙을 형성하고 체제를 확립하며 자신은 그것을 공정하게 따릅니다. 그는 팀에 유리한 분위기를 조성하고 편안한 작업 환경을 조성하며 팀의 사회 심리적 분위기에 영향을 미치는 방법을 알고 있습니다.
“사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 그들이 원하는 것과 그들에게 중요한 것이 무엇인지 알아야 합니다. 돈, 경력, 개인 개발? 함께 일하는 사람들을 알고 그들과 소통하십시오. 그러면 직원의 요구와 욕구를 예상할 수 있을 것입니다.”
블라디미르 타라소프
유능한 관리자는 각 직원의 강점과 약점을 알고, 그들의 능력을 분석하고, 우선 순위 및 부차적 업무 수행에 직원을 배치할 때 이를 고려합니다. 훌륭한 리더는 직원의 자격 성장의 중요성을 이해하므로 우선 개발 영역을 고려하여 적시에 인사 교육 시스템을 구현합니다.
5. 자신의 효율성
의사 소통 능력, 자신을 올바르게 표현하는 능력, 현재의 설득력 및 생각을 표현하는 정확성은 모든 비즈니스 영역에서 리더의 핵심 역량입니다. 회사 안팎에서 "대중"을 설득하기 위해서는 많은 정신적 유연성이 필요합니다. 효과적으로 회의를 진행하고 청중의 주의를 끌며 그룹을 올바른 방향으로 자신 있게 이끌기 위해서는 정보를 제시하는 능력을 개발하고 감정 관리 기술을 연습하고 상황을 신속하게 분석해야 합니다.
동시에 경영역량의 발전이 성장하고 확대되기 위해서는 스스로의 효율성을 위해 노력하고, 공부하고, 자기계발에 임하고, 신기술과 선진적인 방법을 숙달하는 것이 필요하다. 특정 경험이 있거나 없는 사람들이 자격과 관리 기술을 향상시키는 데 도움이 되는 온라인 학교 제안.
일, 일, 멈추지 마!
“진정한 리더가 되려면 모든 것을 잃을 각오가 되어 있어야 합니다. 리더는 명중을 받고 넘어지면 넘어집니다. 물론 가을을 대비할 필요는 없지만, 가을을 대비해야 합니다. 넘어지고 일어나는 자가 대도(大道)를 택한 위대한 수령이다."
블라디미르 타라소프
변화하는 시장과 불안정한 사회 환경 속에서 올바른 해결책을 찾고 회사를 발전시키는 리더는 반드시 신뢰를 얻고 최고의 보상을 받을 것입니다. 팀을 성공으로 이끄는 효과적인 리더는 직장과 삶에서 그를 돕는 효과적인 관리 기술과 기술을 개발합니다.
그는 비즈니스 세계에 대한 모든 것을 알고 있으며 변화하는 과정과 시장의 갑작스러운 대격변에 적응할 수 있습니다. 그는 끊임없이 다른 사람들을 배우고 인도합니다. 그러나 가장 중요한 것은 그러한 지도자가 긍정적인 관리를 위해 설정되고 사람들에게 자신감을 심어주고 그를 돕고 그의 사명을 지원하며 위대한 길을 통해 그와 손을 잡고 가는 사람들에게 활력을 불어넣는 것입니다.
