V našej spoločnosti je rozšírený nárek o zlej kvalite riadenia. Obchodné organizácie nie sú výnimkou. Často počujem vedúcich pracovníkov sťažovať sa na*:
- vyhýbanie sa zodpovednosti;
- prevaha formálneho nad užitočným;
- pasívna pozícia manažérov;
- medzery medzi riešeniami a implementáciou;
- blízkosť rozdelenia;
- zdvojenie funkcií, medzery v zodpovednosti;
- hľadanie vinníka namiesto riešenia problémov.
Ako riešenie konzultanti navrhujú nastavenie pravidelného manažmentu. No často formálny postoj k procesu implementácie vytvorí len kopu papierov na manažérskej poličke. Pri zmene manažérskej činnosti zohráva dôležitú úlohu organizácia procesu vzdelávania manažérov. Posledná veta vyznieva príliš sucho a neprezrádza celú podstatu menovaného javu. Dajme tomu plnosť a praktickosť. Alebo si môžete pozrieť infografiku
Vlastnosti rozvoja manažérskych kompetencií
Práca manažéra sa zásadne líši od inžinierskych profesií, kde je veľa kodifikovaného, má jasné vzorce, je regulované príručkami a zručnosť sa dá preniesť formálnym školením. Podľa G. Mintzberga „Odkedy Frederick Taylor (1916) vyhlásil svoju „vedeckú metódu“ za „najlepšiu“, hľadáme tento „svätý grál“ manažmentu vo vede a profesionalite. Dnes toto hľadanie pokračuje v jednoduchých vzorcoch populárnej literatúry, vo forme „strategického plánovania“, „hodnoty akcionárov“ atď. Ale znova a znova sa jednoduché odpovede míňajú a objavuje sa len ilúzia pokroku, zatiaľ čo skutočné problémy sa medzitým zhoršujú. "Efektívne riadenie nastáva tam, kde sa stretáva umenie, remeslo a veda." Preto je vždy ľahké pochopiť, či je učiteľ manažmentu teoretik alebo praktik. Spôsobilosť manažéra sa získava len v rámci praktických činností, kde:
- vysoká naliehavosť a nedostatok času na hĺbkovú analýzu situácie;
- veľký prvok neistoty;
- podriadení nie sú pasívne prvky, ale ľudia prispôsobujúci sa akejkoľvek novej situácii;
- vysoká situácia a potreba intuitívneho rozhodovania.
Rozvoj manažérskych kompetencií je komplikovaný tým, že ovplyvňuje vzťahy medzi ľuďmi. Po vybudovaní vzťahov s niektorými zamestnancami nemôžete rovnakým spôsobom riadiť ostatných – budete musieť tráviť čas nadväzovaním vzťahov založených na dôvere, rozvíjaním spoločného komunikačného jazyka, koordináciou rolí atď. Ukazuje sa, že manažérska kompetencia nie je ani tak zručnosťou manažéra, ako skôr tímu a organizácie ako celku. A ak má organizácia vysokú kvalitu riadenia – odchod jedného z vedúcich nevedie k výraznému zhoršeniu riadenia organizácie, na rozdiel od prepustenia zamestnanca – kľúčového v nejakej funkčnej oblasti.
Klasické prístupy k vzdelávaniu lídrov sú postavené na formovaní manažérov v izolácii od pracoviska. Vzdelávanie MBA a tradičné firemné inštitúcie nepomáhajú budovať mosty medzi teóriou a praxou prostredníctvom prenosu vedomostí a prípadových štúdií.
Manažéri, ktorí sa vracajú z obchodných škôl, zostávajú na túto úlohu sami a čelia týmto hlavným problémom:
- väčšina získaných vedomostí sa stratí „na ceste“, pretože prenášaný objem jednoducho nie je schopný zapadnúť „do manažéra“ a nedostatok skúseností s ich používaním je v bezvedomí vnímaný ako nedôležitá informácia;
- kolegovia a organizačná kultúra ako celok odolávajú novým manažérskym prístupom, hodnotám, ktoré sú v rozpore s tradíciami, ktoré sa v spoločnosti vyvinuli;
- tok operatívnej práce, neustála naliehavosť nenecháva priestor na experimentovanie s novými metódami a čas na analýzu manažérskych skúseností.
Všetko dômyselné je jednoduché
Ak súhlasíme s vyššie napísaným, tak sa ponúka jednoduché riešenie – rozvíjať manažérske kompetencie v procese praktických činností spolu s kolegami. Za jeho jednoduchosťou sa skrývajú osobitosti každej z organizácií, ktoré nedovoľujú v neprítomnosti poskytovať presné rady, ako na to. Na základe výskumu, že manažérske kompetencie sa získavajú v troch pomeroch (10% znalosti, 20% analýza, 70% prax), pre seba vyčleňujem tieto vlastnosti, na ktoré sa spolieham pri hľadaní riešení pre konkrétnu organizáciu:
- účasť zamestnancov len z osobného záujmu;
- tkanie vedomostí do praxe, ich premena na zručnosti spoločnej činnosti;
- dávkovaná infúzia vedomostí: schopnosť ich „stráviť“;
- pomoc pri práci, nie odvádzanie pozornosti od nej;
- stálosť procesu učenia;
- rozvíjanie zručností organizácie, nie individuálneho manažéra;
- vytváranie podmienok pre reflexiu skúseností.
Vo všeobecnom prípade ide o nasledujúci proces: pri riešení konkrétnych dôležitých manažérskych úloh manažéri získavajú nové poznatky. Analyzujú prebiehajúce procesy nielen na základe nadobudnutých skúseností a vzťahov v spoločnosti, ale zohľadňujú aj príležitosti a hrozby, ktoré sa teraz otvorili. Získané poznatky sú votkané do práce lídrov. Dochádza k pochopeniu aktivít a výsledkov.
V dôsledku toho získané skúsenosti sa nestávajú majetkom individuálneho manažéra, ale konkurenčnou výhodou spoločnosti.
Premrhaný čas
V práci organizácie sa tradične využívajú metódy riadenia zamerané na prekonávanie ťažkostí, hľadanie riešení. Postupom času sa vyvinula určitá osvedčená sada užitočných metód, vďaka ktorým bola spoločnosť úspešná. V zákulisí je ich revízia na jednej strane vnímaná ako pochybnosť o profesionalite vedenia, na druhej strane „prácu treba urobiť a nie je čas nechať sa rozptyľovať hlúposťou“. Ale vonkajšie a vnútorné prostredie sa mení a bez analýzy zabehnutých manažérskych návykov sa šťastie nevidí. A dokonca aj pripravenosť vedenia začať „nový život od pondelka“ sa môže ukázať ako dočasná a môže byť porazená operačnými aktivitami. Za týmto účelom Heifetz a Lynskey v príručke prežitia pre vodcov radia nájsť pre hnutie spoľahlivú podporu, ktorou môže byť priateľstvo s ľuďmi, ktorí podporia vodcu v najkontroverznejších situáciách a konfliktoch (v prípade autoritárskeho štýlu manažmentu, je lepšie hľadať podporu mimo organizácie).
Je vždy potrebné rozvíjať manažérske kompetencie organizácie? Na túto otázku nemám jednoznačnú kladnú odpoveď. Napríklad, keď som sa sťažoval na personál, oslovil ma šéf servisnej spoločnosti, ktorá pôsobila ako dodávateľ pre štátny monopol. Dva týždne sme spolu riešili riešenie. A čírou náhodou boli skryté informácie odhalené – obchodný model spoločnosti je postavený na prepojení dvoch manažérov, v skutočnosti sú kľúčovými zamestnancami a ukazovatele výkonnosti organizácie sú na 90 percent závislé od ich schopností. Kompetencie ostatných zamestnancov zodpovedajú nízkej úrovni ich platov. Zdokonaľovanie manažérskych zručností je v tomto prípade nielen neefektívne, pretože ich význam pre celkový úspech nestojí za „opravu“, ale spôsobí aj vážny odpor organizácie, pretože nemá praktické využitie.
Na seminároch na túto tému ponúkam účastníkom pracovný list na rýchle posúdenie potreby organizácie na manažérske znalosti a skúsenosti**.
Článok vynechal také dôležité otázky, ako sú podmienky vedenia efektívnych hodín, prístupy k nadšeniu zamestnancov, spôsoby zisťovania schopnosti učiť sa, existujúce metódy rozvoja manažérskych kompetencií atď., o ktorých si povieme nabudúce.
————————————————
* môžete si všimnúť javy, ktoré sú vlastné vašej spoločnosti
** pracovný list na rýchle posúdenie potreby organizácie získať nové znalosti a skúsenosti
- Aké sú prvé kroky na získanie nových vedomostí a skúseností? Stanovte si termíny.
- Aké sú možné prekážky pri realizácii týchto krokov?
- S kým by ste mali diskutovať o implementácii krokov?
Ako rozvíjať kompetencie zamestnancov na príkladoch je napísané v poznámke „“.
Predstavujeme ďalší článok pre vlastníkov a manažérov (nie hr), ktorý odhaľuje ďalší aspekt personálneho hodnotenia. Tam sa zastavíme:
- čo sú kompetencie?
- typy kompetencií;
- o uplatňovaní prístupu založeného na kompetenciách v;
- etapy implementácie kompetencií;
- benefity, ktoré získava spoločnosť, ktorá formuluje kompetencie.
Čo je to kompetencia?
Na zavedenie systémového hodnotenia personálu sú potrebné jasné kritériá. Väčšina metód spočíva v hodnotení efektívnosti (výsledkov práce) zamestnanca a súboru jeho osobných vlastností. Jedným z popredných je kompetenčný prístup.
kompetencie— integrálna charakteristika/kritérium, ktoré opisuje kvalitu ľudského správania pri konkrétnej činnosti. Spravidla ide o nejaký ideálny model prejavov správania, ktoré mu umožňujú dosahovať výsledky, byť efektívny v tomto type činnosti.
Je zrejmé, že ľudské správanie v každej situácii je determinované mnohými faktormi: vnútornými postojmi a motiváciou, zručnosťami, chápaním techniky, vedomosťami. A dokonca aj genetická predispozícia.
Napríklad manažér predaja pracujúci na trhuB2B (veľký firemný predaj), silné komunikačné schopnosti sú dôležité na komunikáciu s rôznymi odborníkmi a osobami s rozhodovacou právomocou. A toto všetko možno nazvať „Vyjednávanie“:
- flexibilita správania, schopnosť vedome sa prispôsobiť štýlu partnera;
- variabilita v ponuke alternatív;
- rozvinuté argumentačné schopnosti a pod.
Spolu s týmito vlastnosťami musí mať „predajca“ vytrvalosť pri dosahovaní cieľa, schopnosť plánovať a kontrolovať svoje aktivity, schopnosť pracovať pod tlakom. A to je ďalšia kompetencia – „Orientácia na výsledok“.
Dá sa teda povedať, že každú aktivitu možno opísať oblakom kritérií – kompetenčným modelom. Navyše pre každý podnik budú kompetencie jedinečné, odrážajúce jeho špecifiká. Preto odporúčame rozvíjať vlastné kompetencie.
Môžete využiť naše služby
Behaviorálne indikátory kompetencie
Ako je uvedené vyššie v príklade vyjednávania, kompetencie sa skladajú z jednoduchých komponentov – špecifických položiek, ktoré popisujú akciu. A tieto zložky sa nazývajú indikátory správania. Na základe behaviorálnych ukazovateľov sa hodnotenie personálu buduje pomocou štruktúrovaného rozhovoru.
To však nie je všetko, potrebné sú úrovne prejavu kompetencií.
Škála rozvoja kompetencií
Aby bolo možné popísať kvalitu konania zamestnanca, nastaviť referenčné hodnoty a porovnať prejavené správanie s ním, existuje stupnica rozvoja kompetencií. Sú to úrovne, ktoré popisujú kvalitu správania. A úrovne môžu byť rôzne. Napríklad 4 úrovne (sú možné aj stredné hodnoty - "polovice"):
- 0 - kompetencia nie je uvedená/chýba;
- 1 - úroveň základného rozvoja;
- 2 - úroveň sebavedomého držania kompetencií v štandardných situáciách;
- 3 — úroveň zručností (štandard, schopnosť vysielať).
Zhruba povedané, škála rozvoja kompetencií môže byť reprezentovaná ako „zlý-dobrý“ teplomer. V súlade s týmto „teplomerom“ sa hodnotí zamestnanec.
Existuje niekoľko možností na opis úrovní kompetencií. Nižšie uvedené príklady ukazujú rozdiely. Dá sa predpokladať, že boli vytvorené pre rôzne metódy hodnotenia.
Príklad popisu kompetencie: zoznam všetkých indikátorov správania a úrovní s hodnotami pre výkon zamestnanca.
| Formuluje víziu konečného cieľa. Organizuje ostatných / tvorí skupinu „nasledovateľov“. Efektívne motivuje ľudí v tímovej aj individuálnej práci. Povzbudzuje kolegov a podriadených, aby presadzovali iniciatívu a nezávislosť. Deleguje právomoc a zodpovednosť, pričom zohľadňuje individuálne charakteristiky podriadených a ich kariérne ambície. Venuje pozornosť a čas rozvoju podriadených. Vyjadruje a obhajuje svoj vlastný postoj k riešeným problémom. Poskytuje a žiada spätnú väzbu. | |||||||||||||||
|
Príklad kompetencie s rozšíreným popisom indikátorov správania na každej úrovni.
| skóre | úroveň | Popis indikátorov správania |
| 4 | Strategický | Okrem úrovne 3: - Stanovuje také pravidlá pre prácu skupiny, podľa ktorých dáva každému možnosť vyjadriť sa, pričom zostáva lídrom - Zabezpečuje prijatie skupinového rozhodnutia, ktoré je zamerané nielen na „tu a teraz“, ale aj na budúcnosť |
| 3 | Úroveň zručnosti | Okrem úrovne 2: - Motivuje skupinu k dosiahnutiu cieľa, inšpiruje, ovplyvňuje náladu skupiny - Orientuje ostatných členov skupiny na aktívnu prácu v skupine - Navrhne rozhodnutie, ktoré skupina urobí |
| 2 | Základňa | - Preberá iniciatívu - Interaguje s každým členom tímu na základe individuálnych osobnostných vlastností - Zacieli skupinu na dosiahnutie výsledku, vráti skupinu k výsledku - Organizuje prácu skupiny, navrhuje metódy a postupy práce skupiny - Preberá zodpovednosť za výsledky - Uľahčuje riešenie konfliktov |
| 1 | Obmedzené | - Preberá iniciatívu na žiadosť ostatných členov skupiny, na pokyn najaktívnejšieho člena skupiny Prejavuje iniciatívu, ale nedokáže upútať pozornosť účastníkov - Organizuje prácu jednotlivých členov tímu - Ťažko odôvodňuje svoj názor, keď sa snaží organizovať prácu skupiny |
| 0 | Úroveň neschopnosti | - má nekonštruktívny vplyv na tím, prerušuje, kritizuje, znehodnocuje postavenie ostatných - Prejavuje ľahostajnosť k výsledkom skupinovej práce – Odstupuje od organizácie skupinovej práce, koná len na základe pokynov - Nekomunikuje s členmi skupiny - vyvoláva konflikty v skupine |
Zaužívaný je aj pojem „cieľový ukazovateľ“, ktorý určuje hodnotu prejavu kompetencie pre danú cieľovú skupinu. Napríklad pre manažéra na najvyššej úrovni by sa kompetencia „Strategické myslenie“ mala prejaviť na úrovni „2“. Kým hodnota pre hlavu jednotky, cieľový indikátor bude "1,5".
Na základe prijatého hodnotenia možno posúdiť potenciál zamestnanca, potrebu rozvoja, vhodnosť pre túto činnosť atď.
Druhy kompetencií
Musím povedať, že ide o podmienenú klasifikáciu. Ide skôr o rozdelenie na označenie „rozsahu“ kompetencií. V priebehu svojej činnosti človek skutočne využíva mnoho integračných vlastností. Napríklad manažér konajúci poradu „využíva“ viacero svojich kompetencií súčasne – rôznych typov.
Niekedy však možno nájsť rozdelenie kompetencií do skupín:
- manažérsky
- komunikatívny
- firemný (hodnota)
- profesionálny (technický)
Manažérske kompetencie
Manažérske kompetencie popisujú konanie manažérov v procese rozhodovania a komunikácie s podriadenými. Tiež sú to kompetencie, ktoré vystihujú kvalitu jeho správania – často „Vedenie“.
Príklady manažérskych kompetencií:
- Strategické (alebo systémové) myslenie
- Plánovanie (a organizovanie alebo kontrola)
- Rozvoj podriadených
- Motivácia
- Vedenie
Komunikačné kompetencie
Ide o popis kvality správania sa v procese komunikácie v rámci spoločnosti a s externými partnermi.
Príklady názvov komunikatívnych kompetencií:
- Vyjednávanie
- Interpersonálne porozumenie
- Vplyv
V závislosti od akcentov v popise kompetencie vidíte špecifiká činnosti zamestnancov a vítané štýly správania (agresivita, asertivita či partnerská pozícia).
Firemné kompetencie
Hodnotové kompetencie sú dôležitou súčasťou kompetenčného modelu. Odrážajú firemnú filozofiu – Hodnoty a štandardy správania, ktoré sú v spoločnosti vítané. Preto niektoré spoločnosti samostatne formulujú podnikové kompetencie.
Príklady podnikových (hodnotových) kompetencií:
- Orientácia na výsledok
- Zameranie na zákazníka (často aj interné)
- Tímová práca
Odborné (technické) kompetencie
Opíšte vedomosti, zručnosti a správanie akejkoľvek profesionálnej skupiny pozícií. Napríklad pre smerovanie IT alebo účtovníkov.
Je potrebné chápať vhodnosť rozvíjania odborných kompetencií – je táto skupina ľudí dostatočne zastúpená vo firme, ako často dochádza k zmenám v ich činnosti a používaných technológiách.
Uplatňovanie kompetencií - hodnotenie zamestnancov
Najčastejšie používané metódy, pri ktorých sa využívajú kompetencie:
- hodnotiace centrum je najefektívnejším spôsobom v priebehu špeciálne vyvinutej obchodnej hry;
- hodnotenie „180/360 ° spätná väzba“, kde je hodnotenie pracovníka dané zo všetkých strán – podriadení, manažéri, kolegovia, klienti.
Rozvoj kompetencií
S potrebou rozvíjať kompetencie sa stretáva každá spoločnosť, ktorá pravidelne hodnotí personál kompetenčným prístupom.
Je pravda, že vytvorenie kompetenčného modelu je časovo náročný (a často rozpočtovo náročný) podnik. Interní špecialisti, prepáčte, spravidla nemajú dostatočné kompetencie na kvalitatívny popis kompetencií. Za hlavné chyby možno nazvať vágnosť formulácií, prelínajúce sa ukazovatele správania (vyskytujúce sa v rôznych kompetenciách). A to si vyžaduje veľa času.
Samozrejme, môžete využiť univerzálne kompetencie. Mnohé firmy si napríklad berú za základ prácu firmy Lominger a mierne si ju pre seba upravujú. Ak je však úlohou kvalitatívne preniesť špecifiká podnikania, nemožno sa zaobísť bez formulovania vlastného modelu. A v tomto prípade je lepšie kontaktovať poskytovateľov.
Vypracovanie kompetenčného modelu. Hlavné etapy
Hlavné fázy projektu vývoja kompetenčného modelu možno nazvať:
- Definícia cieľov a zámerov (na čo formulujeme a ako budeme aplikovať), metodika rozvoja.
- Vytvorenie projektovej skupiny (skupín) so zapojením maximálneho možného počtu účastníkov. Tým sa ešte viac zníži odpor zamestnancov. Skupiny môžu byť úplne odlišné v smere a čase existencie.
- Priamy rozvoj kompetencií.
- Testovanie a hodnotenie cieľových skupín.
Formovanie kompetencií. Metódy
Najznámejšie metódy rozvoja kompetencií sú:
- Metóda repertoárovej mriežky- analyzuje sa správanie najefektívnejších zamestnancov, zostaví sa zoznam ukazovateľov správania. Vykonáva sa častejšie vo forme rozhovorov s manažérmi, v dôsledku čoho sa vytvorí tabuľka (mriežka) s menami zamestnancov a ich ukazovateľmi.
- Metóda kritického incidentu je založená na rozhovoroch so zamestnancami (a manažérmi), pri ktorých sa hovorí o kritických situáciách, o akciách, ktoré viedli k úspechu alebo naopak neumožnili situáciu vyriešiť.
- Metóda priamych atribútov- najrýchlejšie a najjednoduchšie, keď sú kľúčovým manažérom prezentované karty s popisom hotových kompetencií. Manažéri sú vyzvaní, aby si z tohto súboru vybrali tie, ktoré sú pre podnikanie najvýznamnejšie.
Implementácia kompetenčného modelu
Implementácia kompetenčného modelu prebieha podľa klasikov manažmentu zmien. Ak model zjednodušíme, za hlavné oblasti pozornosti možno považovať tieto:
- Je potrebné vytvárať motiváciu pre využívanie kompetencií. Ukážte zamestnancom, že to bude nástroj ich učenia a príležitosť rozvíjať sa vo firme. A manažérom to umožní robiť informovanejšie rozhodnutia. A to sa môže stať v priebehu vykonávania pilotných postupov hodnotenia na príklade štandardných (neprispôsobených spoločnosti) kompetencií.
Mimochodom, toto je možnosť, ktorú ponúkame klientom, keď firma nemá svoj model – niekde začať. Spustiť proces. Ukázať aspoň na úrovni jednej skupiny alebo cieľového publika, že hodnotenie personálu podľa kompetencií „nie je desivé, ale užitočné“.
V tomto prípade realizujeme napríklad Light-assessment, v dôsledku ktorého účastníci dostávajú odporúčania na rozvoj.
- Maximálna informovanosť zamestnancov a zapojenie do procesu. A tu, ako už bolo spomenuté vyššie, je potrebné pracovať tak pred vývojom, ako aj po sformulovaní kompetencií.
Môže sa to uskutočniť vo forme mailingov s popisom úloh implementácie modelu, s popisom všetkých fáz, so žiadosťou o spätnú väzbu atď. Samozrejme, za najpracovnejšiu formu možno považovať osobné pracovné skupiny, ktoré sa venujú vývoju a prekladu.
Už v tomto prípravnom období (ktoré je možné realizovať aj po vypracovaní modelu) sa získa spätná väzba, identifikujú sa najodolnejší zamestnanci alebo tí, na ktorých sa dá inovovať.
- Po rozvinutí kompetencií je potrebné vykonať prvú hodnotiacu epizódu s ich využitím a preukázať efektívnosť implementácie. Tým sa rieši problém „propagácie“ inovácií a odbúranie odporu časti pochybovačov (šiesta etapa modelu zmeny podľa Kottera).
- Implementácia zmien na pravidelnej báze, konsolidácia kompetenčného modelu na úrovni bežného riadenia.
Napríklad jednou z častí zavádzania kompetencií do „života firmy“ môže byť ich využívanie manažérmi pri pravidelnej spätnej väzbe podriadeným. Pracovať s terminológiou prístupu založeného na kompetenciách, odkazovať na ukazovatele správania podnikového modelu, tvorí koncepčnú oblasť, v ktorej zamestnanci žijú.
A toto nie je úplný zoznam oblastí pozornosti. Pre každú spoločnosť sú iné. Všetky by však mali smerovať k vytvoreniu pozitívneho vzťahu k hodnoteniu kompetencií. Je jasné, že formovanie postoja je dlhý proces. To sme mali na mysli, keď sme hovorili o možnom trvaní projektu. Hlavnými oblasťami pozornosti sú teda motivácia, informácie, zapojenie, propaganda.
kompetenčný model. Výhody
Hlavné výhody podnikového kompetenčného modelu sú:
- kritériá uplatňované na zamestnancov odrážajú špecifiká podnikania, činnosti zamestnancov a podnikovú kultúru spoločnosti;
- kompetencie sa pre zamestnancov stávajú akýmisi majákmi, ktorými sa treba riadiť – stanovujú normy správania, ktoré im umožňujú byť v tejto činnosti úspešní;
- v spoločnosti sa formuje rozvíjajúce sa prostredie (samozrejme pri pravidelnom hodnotení personálu z hľadiska kompetencií);
- zjednodušuje rozhodovací proces (v oblasti kariérneho pohybu zamestnancov);
- výrazne sa znížia náklady na vyhľadávanie, adaptáciu a rozvoj personálu;
- zjednodušuje interakciu s poskytovateľmi služieb v oblasti personálneho hodnotenia a rozvoja.
"Mať či nemať?"- to je otázka. A každá firma sa rozhodne. A my, Business Games Lab, len pomáhame efektívne realizovať naše plány: rozvíjať a implementovať firemný kompetenčný model, hodnotiť zamestnancov a navrhovať program ich rozvoja.
Mnohí zamestnávatelia výrazne investujú do rozvoja zamestnancov na vedúcich pozíciách. Ale niekedy školenia, semináre, školiace programy neprinesú požadovaný výsledok. Preto je pred vypracovaním kľúčových z nich potrebné vykonať kvalitatívne posúdenie zručností a osobných kvalít kandidáta na vedúcu pozíciu. Správne hodnotenie umožní rozvinúť práve tie vlastnosti, ktoré sú na nízkej úrovni, alebo naopak odmietnuť vybraného kandidáta.
Odborné kompetencie hlavy - čo sú potrebné?
Pred výberom metódy hodnotenia kandidáta na manažérsku pozíciu sa musíte rozhodnúť, ktoré kľúčové kompetencie manažéra budete hodnotiť. Samozrejme, v každej firme bude súbor odborných kompetencií vedúceho iný. Bude záležať od pozície, na ktorú kandidáta beriete: líniový manažér, top manažment alebo projektový manažér, ako aj od pôsobnosti firmy. Napríklad pre vrcholový manažment bude dôležité strategické a analytické myslenie, schopnosť riadiť výkon a zmeny. Pre líniového manažéra - organizačné schopnosti, schopnosť delegovať a stanovovať úlohy, pre projektového manažéra - schopnosť jasne rozdeliť stratégiu na taktické úlohy a stanoviť priority. Mimochodom, čím vyššia je vedúca pozícia, tým viac osobných vlastností ovplyvní efektivitu. Čím vyššie vedúce postavenie, tým opatrnejšie by ste mali pristupovať k hodnoteniu manažérskych kompetencií a osobných kvalít
Školenia pre manažérov o kľúčových ukazovateľoch výkonnosti zamestnancov vedie Aleksey Shirokopoyas, expert na rozvoj manažérskych kompetencií. Tréner-konzultant. Šéfredaktor .
8-926-210-84-19. [chránený e-mailom]
Zisťujeme úroveň zvládnutia kľúčových kompetencií manažéra
Aby ste pochopili, aké kľúčové vodcovské kompetencie budete musieť rozvíjať, musíte zistiť, na akej úrovni ich kandidát vlastní. K tomu je potrebné predpísať pre každú odbornú spôsobilosť manažéra kritériá vysokej a nízkej úrovne odbornosti a podľa nich potom zvoleným spôsobom hodnotiť zručnosti a osobnostné kvality uchádzača. Navrhujeme zvážiť, ako sa môžu kľúčové kompetencie lídra prejaviť na príklade delegovania a tolerancie stresu.
Delegovanie. V manažérskych funkciách je to pre lídra základná zručnosť. Tieto odborné kompetencie manažéra sú najdôležitejšie pre rozvoj podriadených, zvyšovanie ich efektívnosti a významu pre spoločnosť.
Indikátory vysokej úrovne zvládnutia kľúčových kompetencií manažéra: manažér sa nebojí dovoliť zamestnancom primerane riskovať a skúšať rôzne riešenia, podnecuje podriadených prekračovať komfortnú zónu a pracovať na nových úlohách, ľahko deleguje svoju právomoc iným, podporuje, aj keď sa zamestnanec pomýli a pod.
Indikátory nízkej úrovne manažérskych kompetencií: manažér zasahuje do výkonu úlohy alebo si dovolí rušiť rozhodnutia zamestnancov, dáva malý priestor na iniciatívu, deleguje len tie úlohy, ktoré nesú malé riziko, vnucuje svoj názor a pod.
Rozpráva: Svetlana Melniková - Vedúci oddelenia ľudských zdrojov INEK (Moskva):
„Efektívne delegovanie si vyžaduje: jasné vyjadrenie úlohy, splnomocnenie zamestnanca potrebnou autoritou, stanovenie termínov, monitorovanie výsledkov a nevyhnutne spätnú väzbu. Prítomnosť delegovacích schopností sa dá zistiť počas pohovoru s kandidátom pomocou rozhovorov o kľúčových kompetenciách manažéra, obchodných prípadov alebo assessment centra. Indikátory neefektívneho delegovania a kontroly budú: nepochopenie úlohy zo strany zamestnanca, úloha nebola dokončená včas, nadmerná kontrola manažéra nad každou fázou úlohy, potreba manažéra korigovať vykonanú prácu, nedostatok spätnej väzby. od podriadeného.
Pri hodnotení kľúčových kompetencií manažéra odporúčame určiť aj jeho štýl vedenia. To pomôže identifikovať osobné charakteristiky správania vedúceho v systéme vzťahov medzi šéfom a podriadeným. A tiež vziať do úvahy predchádzajúce pracovné skúsenosti a oblasť činnosti spoločností, v ktorých uchádzač pracoval
Prípadová štúdia delegovania zručností
Ukazovatele vysokej úrovne zvládnutia kľúčových manažérskych kompetencií: kandidát zostáva pokojný a flexibilný v akomkoľvek type stresu, stres považuje za nevyhnutný v profesionálnej sfére a vie sa mu prispôsobiť, vyhýba sa vplyvu stresu na osobný život, dosahuje vysoké kvalitná práca aj pod tlakom.
Ukazovatele nízkej úrovne profesijných kompetencií manažéra: stres zneisťuje, pri vysokom strese sa človek stáva neorganizovaným, zbytočne tlačí na ostatných, odmieta plniť prednostné úlohy, akékoľvek zmeny plánov alebo ich narušenie vyvolávajú napätie a úzkosť.
Rozpráva: Anna Fomicheva - Kandidát na pediatrické vedy, docent, expert na ľudské zdroje (Moskva):
„Podľa mňa je v procese hodnotenia užitočné využiť „spoločnú“ diagnostickú prácu HR manažéra a samotného kandidáta. Tento komplex zahŕňa testy na určenie všeobecnej orientácie osobnosti, testy sebaúcty, metódy na štúdium predchádzajúcich skúseností. Kandidát má teda napríklad úspešné start-up projekty, pri realizácii ktorých plnil viacero úloh naraz (generoval nápady, tvoril tím, organizoval interakciu, bol „majiteľom procesu“ atď.) v podmienkach obmedzených zdrojov, termínov a dosiahnutia úspešného očakávaného výsledku. Dá sa predpokladať, že kandidát bol do tej či onej miery nútený prejaviť schopnosť prevziať zodpovednosť, rýchlo si vybrať hlavnú vec a sústrediť sa na ňu a byť odolný voči stresu. V procese jej hodnotenia je preto potrebné zamerať sa na zisťovanie miery motivácie a komfortu, naďalej pracovať so zvyšovaním úrovne vlastných kvalít a rozvojom manažérskych kľúčových kompetencií lídra.“
Príklady projektívnych otázok na posúdenie odolnosti voči stresu
Vyberáme metódu hodnotenia manažérskych odborných kompetencií manažéra a jeho osobnostných kvalít
Prvé posúdenie manažérskych schopností a osobnostných kvalít prebieha v procese štúdia životopisov (u interných uchádzačov - v procese štúdia prihlášky na účasť vo výberovom konaní na uzavretie voľného pracovného miesta). Tam kandidát reflektuje, čo môže a vie. Úlohou personalistu je identifikovať mieru zvládnutia špecifikovaných kľúčových kompetencií manažéra. Samozrejme, že čítaním životopisov a dokonca zbieraním referencií sa to nedá. Druhou fázou hodnotenia je preto pohovor s kandidátom (nezabudnite do neho zahrnúť projektívne otázky), na ktorom mu môže byť ponúknutých niekoľko praktických úloh (riešenie prípadu, účasť v hre na hranie rolí atď.) . Tretia etapa hodnotenia prebieha v skúšobnej dobe, napríklad pozorovaním práce manažéra (na základe výsledkov sa zostavuje stupnica hodnotenia správania), ako aj hodnotiacimi činnosťami, napríklad 360 - hodnotenie stupňa atď.
Rozpráva: Anna OVCHINNÍKOVÁ - Vedúci náborového servisu v Teleperformance Rusko a Ukrajina:
„Ideálny stav je, keď má spoločnosť akceptovaný model manažérskych profesijných kompetencií vedúceho a schému ich hodnotenia, ako aj prax zostavovania profilov manažérskych pozícií s uvedením konkrétnych vlastností potrebných pre úspešnú prácu. Kľúčové kompetencie lídra aj osobné kvality možno určiť štandardným životopisným rozhovorom s množstvom malých prípadov zo série „Predstav si, že...“, „Čo urobíš?“ alebo „Popíšte skutočnú situáciu v minulosti, v ktorej ste prejavili svoju kreativitu.“ Ak má spoločnosť dostatok času a zdrojov a manažérska pozícia patrí na najvyššiu úroveň, má zmysel vykonávať plnohodnotné hodnotenie odborných kompetencií manažéra, ktoré zahŕňa aj úlohy alebo situácie, ktoré pomáhajú identifikovať osobné kvality. Tento prístup výrazne zníži pravdepodobnosť chýb pri prijímaní zamestnancov. Po vykonaní hodnotenia a pohovorov je potrebné analyzovať výsledky a dohodnúť sa na nich a na ich základe by sa malo prijať informované rozhodnutie o prijatí do zamestnania.
Rozpráva: League Blank - vedúci personálneho oddelenia hypermarketu Globus (Klimovsk):
„Na hodnotenie uchádzačov o manažérsku pozíciu využívame metódu „hodnotenie podľa kľúčových kompetencií manažéra“ a využívame na to štandardizované profily pozícií, kde sú štruktúrované všetky profesijné kompetencie manažéra, odborné aj personálne. Okrem toho môžete využiť štruktúrovaný rozhovor, rôzne prípady, testovanie. Najkompletnejším postupom hodnotenia je hodnotenie, keďže súčasťou takéhoto podujatia sú rôzne testy, ktoré pomáhajú identifikovať nielen teoretické vedomosti, ale aj behaviorálne ukazovatele určitých kľúčových kompetencií manažéra. Účastníci spravidla počas hodnotenia plnia veľa úloh v skupine, kde sú obzvlášť výrazné komunikačné schopnosti. Okrem rôznych druhov odborných testov je dôležité brať do úvahy aj odporúčania bezprostredných nadriadených, podriadených, kolegov pomocou rôznych metód (napríklad „360 stupňov“). Je tiež potrebné analyzovať výsledok práce, ktorý môže byť vyjadrený v ekonomických alebo kvalitatívnych (práca s personálom) ukazovateľoch, čo je celkom objektívne“
Pri hodnotení manažérskych odborných kompetencií manažéra dbajte aj na predchádzajúce pracovné skúsenosti a oblasť pôsobnosti spoločnosti, v ktorej uchádzač pracoval
Upozorňujeme, že prípadové štúdie pomáhajú efektívne posúdiť osobné kvality. Môžete si ich vyrobiť sami, hlavnou vecou je jasne uviesť kritériá, podľa ktorých budete hodnotiť mieru vyjadrenia kvalít kandidáta.
Rozpráva: Eldar Salachetdinov - Vedúci organizačného a personálneho oddelenia BANKY ITB (Moskva):
„Osobné kvality kandidáta na manažérsku pozíciu môžete posúdiť na pohovore tak, že mu budete klásť projektívne otázky. Môžete tiež požiadať žiadateľa o vyriešenie nejakého vopred pripraveného prípadu manažmentu, kde bude ako vedúci požiadaný o množstvo rozhodnutí. Potom požiadajte o podrobné komentáre k nim. Je vhodné použiť aj takúto pomôcku: žiadateľ je vyzvaný, aby si vybavil niekoľko zložitých situácií zo svojej praxe, ktoré úspešne vyriešil, ako aj rozoberie prípad, kedy podľa jeho názoru situáciu nezvládol. Prostredníctvom otvorených otázok je potrebné zistiť, čo napomohlo alebo prekážalo riešeniu situácie, aké vlastnosti použil, k akým záverom dospel a pod.. Tieto nástroje spravidla stačia na posúdenie prítomnosti osobných kvalít v kandidát na vedúcu pozíciu."
"HR Officer. Personálny manažment", 2010, N 3
Manažérske kompetencie zohrávajú kľúčovú úlohu v rozvoji organizácie prostredníctvom vytvárania systému podnikových kompetencií. Rôznorodosť prístupov k pojmu „manažérska kompetencia“ si vyžaduje objasnenie jej štruktúry a obsahu na základe štúdia doteraz nahromadených poznatkov o človeku ako nositeľovi kompetencií, o stave personálnych kompetencií v systéme. podnikových kompetencií a moderný obsah a špecifiká manažérskej práce.
Krízový stav ekonomiky zahŕňa využívanie efektívneho riadenia ako podmienky prežitia a ďalšieho rozvoja. Jedným z hlavných problémov väčšiny dnešných organizácií je kvalita riadenia. Zvlášť aktuálnou sa stáva otázka odbornosti riadenia, správnosti a platnosti manažérskych vplyvov. V teórii a praxi riadenia ľudských zdrojov (HRM) sa rozšírilo riadenie založené na kompetenciách. Osobitná pozornosť sa venuje manažérskym kompetenciám ako základu rozvoja organizácie.
Relevantnosť štúdia obsahu a štruktúry manažérskych kompetencií v kontexte rozvoja organizácie je daná skutočnosťou, že manažérske kompetencie sú základom a kľúčom k úspechu vytvárania kľúčových („core“, „koreňových“) podnikových kompetencií, ako aj toho, že manažérske kompetencie sú základom a kľúčom k úspechu. zabezpečenie konkurencieschopnosti firmy a v konečnom dôsledku aj jej prežitia a prosperity.
Štúdium odbornej literatúry o kompetenciách a najmä manažérskych kompetenciách identifikovalo v tejto oblasti nasledovné problémy:
- po prvé, neexistuje jednoznačný vyčerpávajúci výklad samotného pojmu „kompetencie“, čo spôsobuje ťažkosti pri vytváraní adekvátnych modelov riadenia ľudských zdrojov založených na kompetenciách;
- po druhé, nie je jasne definované postavenie jednotlivých kompetencií personálu v systéme podnikových kompetencií. Kľúčovú úlohu manažérskeho personálu pri rozvoji organizácie uznáva väčšina výskumníkov, avšak mechanizmus vplyvu (prepojenie manažérskych a podnikových kompetencií) zostáva neodhalený;
- po tretie, špecifickosť manažérskych kompetencií, reprezentovaných v odbornej literatúre ako osobitný súbor zručností, schopností a schopností manažéra, si vzhľadom na závažné zmeny v obsahu a formách organizácie manažérskej práce ako druhu odbornej činnosti vyžaduje dodatočné objasnenie. .
Účelom tohto článku je vytvoriť si predstavu o manažérskej kompetencii, jej obsahu a štruktúre na jednej strane zodpovedajúcej rôznorodosti pohľadov na človeka ako nositeľa kompetencie, na druhej strane odrážajúcej črty manažérska práca ako druh odbornej činnosti v kontexte organizačného rozvoja.
Na dosiahnutie tohto cieľa sa navrhuje nasledujúca logika uvažovania:
- pri objasňovaní existujúcich prístupov k definícii kompetencie označíme najvýznamnejšie charakteristiky, ktoré odzrkadľujú jej obsah;
- skúmaním postavenia jednotlivých kompetencií personálu v systéme podnikových kompetencií určíme miesto a úlohu manažérskej činnosti pri ich vytváraní;
- štúdium podstaty a obsahu manažérskej práce, jej subjektovo-objektového postavenia v organizácii, ako aj výsledky riešenia prvých dvoch výskumných úloh pomôžu vytvoriť si predstavu o manažérskej kompetencii, jej obsahu a štruktúre, načrtnúť hlavné smery ich tvorby v organizácii zameranej na rozvoj.
Podstata a hlavné charakteristiky kompetencie
Rôznorodosť reprezentácií pojmov „kompetencia“, „manažérska kompetencia“ je spôsobená minimálne dvomi okolnosťami, ktoré si zaslúžia pozornosť.
Na jednej strane sú tieto pojmy mnohostranné a mnohostranné. Zložitosť pojmu „kompetencie“ (ako aj „manažérska kompetencia“) je spojená so snahou prekonať fragmentáciu vedomostí, predmetov, disciplín a vytvoriť si ucelenú predstavu o tom, čo a ako zamestnanec (najmä manažér) by mal vedieť a vedieť robiť. Na druhej strane možno identifikovať minimálne dve výskumné pozície, ktoré vyjadrujú „aktívny“ záujem o formovanie kompetencií: toto je skutočný subjekt HRM – líder, služba HRM (kompetencie ako objekt riadenia, faktor a stav produktivity) a vzdelávací systém (kompetencie ako výsledok školenia a výchovy). Prvá z uvedených pozícií považuje kompetencie za užitočné vlastnosti, vrátane vedomostí, zručností, schopností a iných osobnostných charakteristík, ktoré umožňujú dosahovať určité výsledky; druhá definuje kompetencie ako schopnosť riešiť problémy, poskytovanie potrebnej kvality, schopnosť konať v súlade s normami. Prezentované pozície, napriek tomu, že vyjadrujú dva rôzne pohľady na človeka ako nositeľa týchto kompetencií, majú podľa nášho názoru významné výhody z hľadiska ich využitia v praxi HRM. Zvážme ich podrobnejšie.
Prvý uhol pohľadu, ktorý vychádza z psychológie a preto sa ďalej označuje ako psychologický prístup ku kompetenciám, považuje človeka naturalisticky („samostatný objekt prírody“), človek sa javí ako osoba, subjekt s hodnotami, subjekt s hodnotami. potreby, motívy, znalosti atď. schopné prejavovať správanie, ktoré vedie k efektívnemu výkonu práce. Preto je kompetencia prezentovaná ako dôležitý behaviorálny aspekt, ktorý sa prejavuje v efektívnom konaní. V teórii a praxi manažmentu a najmä HRM sa rozšíril práve tento prístup k definovaniu kompetencií (McCleland D., Spencer L., Spencer S., Widdeth S., Holliford S.). V rámci tohto prístupu bolo vyvinuté veľké množstvo testov na zistenie prítomnosti a závažnosti kompetencií. V domácej praxi sa hojne používa pojem „spôsobilosť“, čím sa rozumie schopnosť splniť úlohu, dostupnosť vedomostí a zručností na vykonávanie funkcií, t.j. stupeň rozvoja špecialistu v určitých kompetenciách.
Druhý pohľad, v pedagogike široko zastúpený a v tejto práci nazývaný, respektíve pedagogický, považuje človeka konštruktívne a technicky za výsledok primeraného cieľavedomého formujúceho vplyvu (tréning, vzdelávanie, motivácia a pod.) v súhrne motivačných -hodnotová, kognitívna, svetonázorová, komunikačná zložka. V tomto smere kompetencia zahŕňa súbor vzájomne súvisiacich osobnostných vlastností, ktoré sú nastavené vo vzťahu k určitému okruhu objektov a procesov. Tento smer sa rozvíja v rámci kompetenčného prístupu vo vzdelávaní (Bermus A.G., Bondarevskaya E.V., Kulnevich S.V., Markova A.K., Mestechkina V.I., Serikova V.V., Khutorskoy A.V., Shepel V.M.). Kompetenčný prístup predpokladá, že hlavná pozornosť nie je zameraná len na získavanie vedomostí a zručností, ale na formovanie systémového súboru kompetencií. Preto kompetenčný prístup pôsobí ako protiklad k predmetu a disciplinárnym formám organizácie vzdelávania (predmet „feudalizmus“).
Inovatívny vzdelávací program MGIMO, vyvinutý v rámci kompetenčného prístupu, tak ponúka strategickú kompetenčnú mapu, ktorá v sebe spája tri bloky kompetencií – analytickú, systémovú a komunikačnú, ktoré sú zase rozdelené do 12 základných profilov reprezentovaných špecializované kompetencie. Okrem toho sa tento prístup používa aj pri určovaní práv a povinností zamestnanca: pracovné zmluvy môžu obsahovať také znenie ako „spôsobilosť špecialistu zahŕňa ...“, „hranice kompetencie pozície špecialistu sú určuje ...“, z čoho vyplýva rozsah právomocí a zodpovedností, špecifický pre konkrétnu pozíciu.
Pre implementáciu kompetenčného manažmentu do praxe HRM je podľa nášho názoru nevyhnutné skĺbiť „psychologický“ a „pedagogický“ koncept kompetencie tak, aby odrážal tak aktívnu behaviorálnu pozíciu, ako aj potenciálnu štruktúru zamestnanca.
To vyvoláva otázku dostatočnosti týchto projekcií človeka na zostavenie konceptu „kompetencie“: existujú ďalšie myšlienky (napríklad sociologické, manažérske, ekonomické), ktoré by sa mali brať do úvahy pri definovaní kompetencie, keďže vyššie uvedené dve pohľady na človeka ako nositeľa kompetencií (psychologických a pedagogických) sú v podstate dve krajné polohy, ktoré možno doplniť ďalšími výskumnými prístupmi.
G.P. Shchedrovitsky vyčleňuje 5 hlavných schém, podľa ktorých boli predstavy o „človeku“ postavené a budujú sa vo vede. Uvažujme o nich v kontexte určenia obsahu kompetencie.
- Interakcia subjektu s objektmi, ktoré ho obklopujú. Táto schéma obmedzuje reprezentáciu človeka jeho vnútornými vlastnosťami (psychologickým postavením), činy a správanie človeka sú považované za vonkajší prejav vnútorných vlastností.
V rámci tejto pozície podľa nášho názoru medzi najdôležitejšie akcenty pri definovaní pojmu „spôsobilosť“ patria merateľné individuálne charakteristiky, ktoré sú významné pre efektívny výkon práce – akákoľvek uznávaná významná charakteristika jednotlivca, ktorú možno merať a hodnotiť. možno považovať za kompetenciu.
- Vzťah organizmu k prostrediu ako schéma reprezentácie človeka predpokladá odraz jeho spôsobu života a fungovania vo vzťahu k vonkajšej štruktúre, ktorá pôsobí ako prostredie jeho „biotopu“.
- Akcie subjektu-herca vo vzťahu k okolitým objektom. Konajúci subjekt je komplexný objekt, ktorý zahŕňa nielen samotného človeka, ale aj schémy a štruktúry ním vykonávaných akcií.
Táto schéma vám umožňuje prejsť od popisu konkrétnych akcií k potrebným znalostiam, zručnostiam, schopnostiam potrebným na realizáciu akcií. Takto definovaná kompetencia odráža predstavu aktéra o účele (výsledku) jeho konania, podstate a vlastnostiach predmetu práce, úrovni vlastníctva prostriedkov činnosti. Preto je dôležité, aby kompetencia pôsobila ako integrálna kvalita jednotlivca - kompetencia ako prierezové, mimopredmetové, nadpredmetové a metapredmetové vzdelávanie, ktoré zasa v podmienkach komplikácií systémov činností, určuje rastúci význam kognitívnych schopností subjektu-herca.
- Vzťah voľného partnerstva jedného subjektu – osobnosti s ostatnými. Táto schéma zobrazuje vzťah a formy ľudského správania v rámci sociálnych systémov a ich základných skupín a ľudské správanie sa považuje za determinované zodpovedajúcou sociálnou organizáciou, sociokultúrnymi a etickými normami. Preto pri určovaní obsahu schopností, vedomostí, zručností atď., na ktorých je založený pojem „kompetencia“, spolu s motivačno-hodnotovou a kognitívnou, si všímame svetonázorovú a komunikatívnu zložku.
- Orgán vo fungovaní systému, ktorého je prvkom: tu je hlavnou vecou proces fungovania obklopujúceho systému, ktorého prvkom je osoba, definujúce vlastnosti osoby sú požadované správanie alebo činnosť. a vnútorné vlastnosti (schopnosti, schopnosti, vedomosti, zručnosti, hodnoty atď.) sú odvodené od vonkajších (charakteristiky okolitého systému). Práve táto pozícia sa realizuje v rámci kompetenčného prístupu vo vzdelávaní. Preto je kompetencia postavená na osobnostných vlastnostiach, ktoré vedú k efektívnemu výkonu práce, kompetencia je chápaná ako schopnosť vykonávať prácu na danej úrovni kvality.
Podľa nášho názoru by mal byť obsah kompetencie prezentovaný s ohľadom na všetky vyššie uvedené pozície.
Po určení hlavných charakteristík kompetencie, ktoré tvoria jej obsah, prejdime k ďalšiemu problému uvedenému v tomto príspevku - určovaniu postavenia jednotlivých personálnych kompetencií v systéme podnikových kompetencií a mechanizmu ich konjugácie.
Individuálne kompetencie personálu v systéme podnikových kompetencií
Tradičné zastúpenie personálnych kompetencií je zabudované do konceptu kľúčových kompetencií. Klasickú predstavu HRM o podnikovej kompetencii ako racionálnej kombinácii vedomostí a schopností zamestnancov organizácie (Kannak G.) dopĺňajú sociálne kompetencie (podniková kultúra, vnútorná klíma a pod.), ako aj organizačné systémy a štruktúry, ktoré podporujú kompetencie organizácie (Snell S., Wright P.). Manažérskym pracovníkom zároveň pripadá kľúčová úloha pri vytváraní systému podnikových kompetencií, vrátane individuálnych kompetencií personálu, ako aj pri vytváraní systému riadenia týchto kompetencií: manažérska činnosť pôsobí ako prepojenie medzi jednotlivými kompetenciami. zamestnancov a dosiahnuté podnikové kompetencie.
Tieto okolnosti zdôrazňujú potrebu integrácie strategického manažmentu a HRM na všeobecnej teoretickej, metodologickej a aplikovanej úrovni. Identifikujeme nasledujúce oblasti pre rozvoj mechanizmu integrácie individuálnych a podnikových kompetencií.
Po prvé, formovanie personálnych kompetencií by malo byť v súlade s politikou organizácie v oblasti vytvárania kľúčových kompetencií. Medzi kľúčové kompetencie patria vzácne, nekopírovateľné, jedinečné, nenahraditeľné zdroje, sú zdrojom konkurenčných výhod. V tejto súvislosti je potrebné určiť, ktoré charakteristiky ľudských zdrojov súvisia alebo podporujú vytváranie konkurenčných výhod.
Po druhé, postupy HRM v oblasti rozvoja personálnych kompetencií by sa okrem tradičného vzdelávania zamestnancov mali rozšíriť aj na vytváranie štruktúr a systémov, ktoré podporujú formovanie personálnych kompetencií. To znamená nastavenie nových úloh v systéme HRM.
Po tretie, kľúčovú úlohu pri formovaní individuálnych a podnikových kompetencií zohráva riadiaci personál. Organizačne HRM združuje nielen vrcholových manažérov a funkčných špecialistov, ale zapája do procesu personálnej práce aj líniových manažérov na všetkých úrovniach.
Vytváranie a udržiavanie trvalo udržateľných konkurenčných výhod znamená predovšetkým rozvoj ľudských zdrojov: vytváranie a rozvoj základne zručností a schopností personálu, intelektuálneho kapitálu organizácie, vytváranie a udržiavanie vhodného prostredia, vytváranie komunikácie, rozvoj kultúry vzájomnej dôvery medzi manažérmi a ich podriadenými. Je potrebné študovať manažérske kompetencie a najmä osobitnú manažérsku kompetenciu – „spôsobilosť v utváraní kompetencií“.
Kľúčová úloha manažmentu a manažérskej práce v organizačnom rozvoji a s tým súvisiace zmeny v praxi riadenia ľudských zdrojov si vyžiadali štúdium špecifík manažmentu ako druhu profesijnej činnosti, ktorá určuje charakteristiky manažérskych kompetencií.
Formovanie manažérskych kompetencií
Manažérske aktivity sú mnohostranné a môžu byť reprezentované rôznymi spôsobmi. Ak zhrnieme rôzne reprezentácie manažérskej a manažérskej práce, predstavme si manažérsku prácu vo forme organizovaného reflexívneho rozhodovacieho procesu pre účelové pôsobenie na objekt riadenia. Štúdium čŕt manažérskej práce ako druhu odbornej činnosti umožnilo určiť dve zložky manažérskej kompetencie, a teda dve všeobecné stratégie ich formovania.
Slovník personálneho manažmentu. Manažérska kompetencia - ako integrálna kvalita predmetu manažmentu, spájajúca motivačno-hodnotovú, kognitívnu, svetonázorovú, komunikatívnu zložku (postoje, schopnosti, vedomosti, zručnosti a pod.), ktoré sú významné pre efektívnu realizáciu manažérskych činností, vyjadrené v pojmoch pozorovaného správania.
Prvá zložka súvisí so schopnosťou profesionálne budovať a prestavovať spoločné aktivity v rámci pochopenej a akceptovanej spoločenskej objednávky (dopytu) na realizáciu tejto aktivity, čo je možné, ak existuje systém reflexívno-mysliacich prostriedkov (teórií). koncepcie, schémy, modely riadenia). Preto úroveň rozvoja koncepčnej bázy (v tomto prípade jej systémovej zložitosti), schopnosť konštruovať mentálne štruktúry vnorené do seba sú jedným z výsledkov činnosti na formovaní manažérskej kompetencie. Túto činnosť budeme nazývať učením sa v širšom zmysle tohto pojmu, ktorý zahŕňa vyučovanie aj učenie.
Druhou zložkou manažérskej kompetencie je pripravenosť a schopnosť použiť vyššie uvedené prostriedky na realizáciu spoločných aktivít v rámci pochopenej a akceptovanej spoločenskej objednávky (dopytu). To znamená prítomnosť osobného sebaurčenia manažéra v činnosti (na rozdiel od individuálnej alebo subjektívnej), kedy je hodnotou profesionalita, uvedomelý prístup k práci. Táto pozícia sa dosahuje vytváraním atmosféry dôvery a vzájomného rešpektu, formovaním špecifickej organizačnej kultúry – túto činnosť nazveme vzdelávanie riadiacich pracovníkov.
Vyššie uvedené nám umožňuje konštatovať, že formovanie manažérskych kompetencií v praxi HRM zohráva pedagogickú a vzdelávaciu úlohu. A keďže manažér je v duálnom subjektovo-objektovom postavení, pri formovaní kompetencií ide jednak o realizáciu vplyvu (školenie, vzdelávanie) a jednak o ich sebaformovanie (sebavzdelávanie a sebavzdelávanie).
Vyššie prezentovaný obsah kompetencie, postavenie jednotlivých kompetencií v systéme podnikových kompetencií a znaky manažérskej práce ako druhu profesijnej činnosti umožňujú objasniť štruktúru manažérskej kompetencie zavedením objektovo-predmetového postavenia manažéra. manažér v systéme činnosti. Zaznamenali sme hlavné výsledky tohto spresnenia.
Ktorýkoľvek predmet riadiacej činnosti možno raz považovať za subjekt vo vzťahu k činnosti, ktorú riadi (vrátane subjektového postavenia vo vzťahu k subjektom riadiacej činnosti nižšieho rádu ako predmetov vlastnej riadiacej činnosti), druhýkrát za subjekt. predmet riadiacej činnosti subjektu riadiacej činnosti vyššieho stupňa, po tretíkrát ako predmet riadenia vlastnej riadiacej činnosti.
Predmetovo-objektová pozícia manažéra nám umožňuje zaviesť tri škrty v obsahu manažérskej kompetencie. V prvom prípade obsah manažérskej kompetencie odráža schopnosť a pripravenosť profesionálne budovať a reštrukturalizovať spoločné aktivity v rámci chápanej a akceptovanej spoločenskej objednávky (dopytu).
V druhom prípade schopnosť a ochota odborne formovať manažérske kompetencie subjektov manažérskej činnosti nižšieho rádu jednak priamym vplyvom, jednak prostredníctvom zavádzania systémov a štruktúr, ktoré zabezpečujú integráciu manažérskych kompetencií do systému podnikových kompetencií podniku. organizácia. V treťom - schopnosť a pripravenosť na sebaorganizáciu, sebarozvoj, vytváranie samoorganizujúcich sa metasystémov, ktoré podporujú formovanie kompetencií osobitného druhu - "kompetencie pri formovaní kompetencií".
Po tretie, o predmete manažérskej činnosti ako o nositeľovi manažérskych kompetencií možno uvažovať v troch rovinách, ktoré sú navzájom prepojené vzťahmi „abstrakt – konkrétna“ a „celok – časti“: manažér, tím manažérov, manažérsky personál. Nemyslí sa tým mechanické združovanie jednotlivcov do pracovných skupín a administratívneho aparátu, ale systémový organický celok, ktorý tvorí celok, charakterizovaný spoločnými cieľmi zdieľanými sociokultúrnymi a etickými hodnotami, podobnými motívmi, disponovaním schopnosťami, vedomosťami, zručnosťami, atď., odlišných od schopností, vedomostí, zručností atď., členov skupiny zamestnancov (napríklad schopnosť uplatňovať skupinové formy organizujúceho myslenia v procese prijímania manažérskych rozhodnutí). Nositeľom manažérskej kompetencie teda môže byť nielen jednotlivý zamestnanec, ale aj tím manažérov a celý riadiaci personál.
Vzhľadom na vyššie uvedené definujeme štruktúru manažérskej kompetencie pomocou trojrozmernej matice.
Prvý rozmer matice súvisí s úrovňou formovania manažérskych kompetencií. Individuálna úroveň zahŕňa formovanie kompetencií manažéra a závisí od špecifík vykonávanej manažérskej činnosti. Tradičné modely manažérskych kompetencií odrážajú individuálnu úroveň. Skupinová úroveň formovania manažérskych kompetencií umožňuje pracovať s kompetenciami malej skupiny (štrukturálnej jednotky) a je relevantná najmä pri formovaní kompetencií procesných tímov, pracovných skupín. Organizačná úroveň formácie pracuje s kolektívnymi schopnosťami, berúc do úvahy manažérske rutiny.
Druhá dimenzia odráža typ kapitálu, ktorý je základom kompetencie: ľudský, sociálny, organizačný (čo znamená systémový). Formovanie manažérskych kompetencií na základe ľudského kapitálu zahŕňa školenie a vzdelávanie personálu. Sociálny kapitál ako základ manažérskych kompetencií znamená vytváranie sociálneho prostredia pre interakciu, organizačnej kultúry, ktorá podporuje funkčné, kľúčové a dynamické kompetencie organizácie. Formovanie manažérskych kompetencií na základe systémového kapitálu znamená vytváranie systémov a štruktúr, ktoré podporujú kompetencie organizácie.
Tretí rozmer matice v oblasti formovania manažérskych kompetencií odráža hierarchiu podnikových kompetencií: funkčné, kľúčové, dynamické. Zároveň stav nami zavádzaných manažérskych kompetencií, ktoré sú obsahovo odlišné a súvisia s vecno-objektovým postavením manažéra, v tejto hierarchii bude určovať stratégia rozvoja organizácie a jej politika v oblasť HRM.
Vyššie uvedený obsah a štruktúra manažérskej kompetencie zahŕňa identifikáciu a formuláciu nových úloh HRM v zmysle vytvárania vhodných systémov a štruktúr. Navrhuje sa systematizácia postupov riadenia ľudských zdrojov v oblasti formovania manažérskych kompetencií pomocou trojrozmernej matice úloh riadenia ľudských zdrojov, vybudovanej na základe štruktúry konceptu „manažérskej kompetencie“ navrhnutej vyššie (tabuľka 1).
stôl 1
Matica úloh HRM v oblasti formovania manažérskych kompetencií
Navrhnutá matica úloh HRM môže slúžiť ako prostriedok na určenie smerov práce v oblasti formovania manažérskych kompetencií, ako aj diagnostický nástroj pri audite systému HRM.
Poďme si to zhrnúť. Prítomnosť rôznych uhlov pohľadu na štruktúru a obsah pojmu „manažérska kompetencia“ si vyžiadala jeho objasnenie na základe štúdia doteraz nahromadených poznatkov o človeku ako nositeľovi kompetencií, o stave personálnych kompetencií v systém podnikových kompetencií a moderný obsah a špecifiká manažérskej práce.
V dôsledku toho je manažérska kompetencia definovaná ako integrálna kvalita predmetu manažmentu, ktorá spája motivačno-hodnotovú, kognitívnu, svetonázorovú, komunikatívnu zložku (postoje, schopnosti, vedomosti, zručnosti a pod.), ktoré sú významné pre efektívnu realizáciu manažérske činnosti, vyjadrené v zmysle pozorovaného správania. Manažérske kompetencie formujú, rozvíjajú a tiež jedinečným spôsobom „zazmluvňujú“, prepájajú, spájajú kompetencie personálne, sociálne a podnikové, vytvárajú a udržiavajú konkurenčné výhody organizácie. Štruktúra manažérskej kompetencie je definovaná pomocou trojrozmernej matice:
- úroveň formovania manažérskych kompetencií (individuálnych, skupinových, podnikových);
- typ kapitálu, ktorý je základom kompetencie (ľudská, sociálna, organizačná);
- stav kompetencie (funkčný, kľúčový, dynamický).
Na záver je potrebné poznamenať rastúcu úlohu HRM, vyjadrenú v rozšírení praxe HRM na širší okruh problémov. Medzi najpálčivejšie otázky rozširovania praxe riadenia ľudských zdrojov vo vzťahu k formovaniu a rozvoju manažérskych kompetencií zaradíme rozvoj kultúry alebo spôsobu myslenia, ktorý umožňuje udržiavať jedinečné kompetencie, a rozvoj a udržiavanie spoločensky zložitých vzťahov. (štýl tímovej práce, zdieľanie vedomostí, dôvera).
Bibliografia
- Armstrong M. Strategické riadenie ľudských zdrojov. M.: INFRA-M, 2002. 328 s.
- Gius de A. Living company. Rast, učenie a dlhovekosť v podnikateľskom prostredí. Petrohrad: Stockholm School of Economics in St. Petersburg, 2004. 224 s.
- Katunina I.V. Vypracovanie koncepcie strategického riadenia ľudských zdrojov // Problémy a perspektívy rozvoja ekonomiky práce a personálneho manažmentu: zborník príspevkov z 8. medziregionálnej vedecko-praktickej konferencie: V 2. roč.
- Katunina I.V. Manažérska a manažérska práca: podstata, obsah, znaky // Ekonomické čítanie z dvanásteho apríla: zborník z medzinárodnej vedeckej a praktickej konferencie. Omsk: Omský štát. Univerzita, 2007. S. 147 - 150.
- Spoločnosť Nonaka I. - tvorca znalostí / Knowledge Management. Moskva: Alpina Business Books. 2006. S. 27 - 49.
- Wright P.M. Integrácia oblasti riadenia ľudských zdrojov: Preskúmanie a syntéza mikro- a makro-prístupov k štúdiu riadenia ľudských zdrojov // Russian Journal of Management. 2007. N 1. S. 139 - 172.
- Wright P.M. Ľudské zdroje a koncepcia zdrojov firmy // Russian Journal of Management. 2007. N 1. S. 113 - 138.
- Senge P. Piata disciplína. Umenie a prax samoučiacich sa organizácií. M.: Olimp-Business, 2003. 408 s.
- Spencer L. Kompetencie v práci. M.: Hroch, 2005. 384 s.
- Widdett S. Sprievodca kompetenciami. M.: Hroch, 2003. 228 s.
- Chutorskoy A.V. Technológia navrhovania kľúčových a predmetových kompetencií // Kompetencie vo vzdelávaní: Dizajnérske skúsenosti: So. vedecký tr. / Ed. A.V. Chutorský. M.: Vedecký a inovačný podnik „INEK“, 2007. 327 s.
- Shchedrovitsky G.P. Vybrané diela. M.: Škola kultúrnej politiky, 1995. 800 s.
I.Katunina
hlavu oddelenie
manažment a marketing
Štát Omsk
univerzite
Raz Henry Ford zavolal vedúcich pracovníkov, ktorí viedli oddelenia v jeho spoločnosti, a zrazu ich poslal na dva týždne na námornú plavbu po Karibiku. Keď sa prázdniny skončili a vedúci pracovníci prišli do svojej práce, čakalo ich prekvapenie. Niektorých z nich povýšili a niektorých vyhodili. z akého dôvodu?
4. Organizačné schopnosti, tímová práca
Schopnosť manažéra vytvoriť jednotný, dobre koordinovaný tím mu umožňuje vytvoriť silný rámec pre spoločnosť. Základnou kompetenciou lídra je schopnosť a chuť pracovať v tíme, využívať efektívne motivačné mechanizmy, systém stimulov a vnútornej kontroly. Kompetentný, vzor pre zamestnancov. Tvorí pravidlá, nastoľuje režim a sám sa ním nestranne riadi. Vytvára priaznivú atmosféru v kolektíve, pohodlné pracovné podmienky a vie ovplyvňovať sociálno-psychologickú klímu v tíme.
„Aby ste ľudí motivovali, musíte vedieť, čo chcú, čo je pre nich dôležité. Peniaze, kariéra, osobný rozvoj? Poznajte ľudí, s ktorými pracujete, komunikujte s nimi. Potom budete vedieť predvídať potreby a túžby vášho zamestnanca.“
Vladimír Tarasov
Efektívny manažér pozná silné a slabé stránky každého zamestnanca, analyzuje jeho schopnosti a zohľadňuje ich pri zaraďovaní personálu do plnenia prioritných a vedľajších úloh. Dobrý líder chápe dôležitosť kvalifikačného rastu pre zamestnancov, a preto včas implementuje systém školenia zamestnancov, berúc do úvahy prioritné oblasti rozvoja.
5. Vlastná efektívnosť
Schopnosť komunikovať, schopnosť správne sa prezentovať, prítomný dar presviedčania a presnosť vyjadrovania myšlienok sú kľúčové kompetencie lídra v akejkoľvek oblasti podnikania. Aby sme presvedčili „masy“ vo vnútri aj mimo spoločnosti, je potrebná veľká duševná flexibilita. Aby bolo možné efektívne viesť stretnutia, udržať pozornosť publika a s istotou viesť skupinu správnym smerom, je potrebné rozvíjať schopnosť prezentovať informácie, ako aj precvičovať zručnosti v oblasti riadenia emócií a rýchlo analyzovať situáciu.
Zároveň, aby rozvoj manažérskych kompetencií rástol a rozširoval sa, je potrebné pracovať na vlastnej efektivite, študovať, venovať sa sebarozvoju, ovládať nové technológie a pokročilé metódy. Online škola ponúka, ktorá pomôže ľuďom s istou praxou aj bez nej zlepšiť si kvalifikáciu a manažérske schopnosti.
Pracuj, pracuj, neprestávaj!
„Aby ste boli skutočným vodcom, musíte byť ochotní stratiť všetko. Vodca dostane úder a ak spadne, padne. Samozrejme, na pád sa netreba pripravovať, ale treba naň byť pripravený. Ten, kto padá a vstáva, je veľký vodca, ktorý si vybral Veľkú cestu.“
Vladimír Tarasov
Líder, ktorý v meniacom sa trhu a nestabilnom sociálnom prostredí nachádza správne riešenia a posúva svoju firmu vpred, si určite získa dôveryhodnosť a dostane tú najlepšiu odmenu. Efektívny líder, ktorý povedie svoj tím k úspechu, rozvíja efektívne manažérske techniky a zručnosti, ktoré mu pomáhajú v práci aj v živote.
Vie všetko o svete biznisu, bude sa vedieť prispôsobiť jeho premenlivému priebehu a náhlym kataklizmám trhu. Neustále sa učí a vedie ostatných. Najdôležitejšie však je, že takýto vodca je nastavený na pozitívne riadenie, vzbudzuje v ľuďoch dôveru a dodáva energiu tým, ktorí mu pomáhajú, podporujú jeho poslanie a idú s ním ruka v ruke počas celej Veľkej cesty.
