introduzione

In una difficile situazione finanziaria ed economica del paese, assumono particolare importanza le questioni dell'applicazione pratica dei moderni metodi di gestione del personale, che consentono di aumentare l'efficienza socio-economica di qualsiasi organizzazione. Una delle componenti di questo processo è la pianificazione del personale, una componente importante della quale, a sua volta, è la pianificazione e la previsione del fabbisogno di personale. Un'efficace pianificazione della forza lavoro ha un effetto positivo sui risultati delle attività di un'organizzazione ottimizzando l'uso del personale, identificando e utilizzando in modo produttivo il potenziale professionale dei dipendenti, creando le basi per il reclutamento e la selezione sistematica del personale e riducendo i costi complessivi del lavoro attraverso una buona -una politica del mercato del lavoro ponderata, coerente e attiva. Pertanto, uno studio completo delle basi teoriche e pratiche della pianificazione del personale e della previsione del fabbisogno di personale è una base importante per le nostre attività future. Questa è la rilevanza dell'argomento scelto. Lo scopo di questo lavoro è una considerazione completa dei principali problemi di pianificazione e previsione della necessità di personale per il successivo sviluppo di quest'area di attività.

Per raggiungere questo obiettivo, vengono risolti i seguenti compiti:

* determinazione dell'essenza, delle funzioni e dei principi della pianificazione del personale;

* analisi delle principali metodologie di pianificazione del personale;

* studio dei fondamenti teorici della pianificazione del fabbisogno di personale;

* considerazione delle opzioni per l'uso della pianificazione del personale sull'esempio di un'organizzazione. I capitoli principali del nostro lavoro sono dedicati alla risoluzione di questi problemi. Il primo capitolo è teorico, il secondo è analitico e il terzo è pratico.

personale economico personale

Fabbisogni teorici di pianificazione e previsione per il personale

Concetto, funzioni e principi della pianificazione del personale

La pianificazione del personale (risorse umane), o in altro modo - la pianificazione della forza lavoro, è l'elemento più importante (sebbene nella maggior parte dei casi - secondario, derivato) del sistema di pianificazione generale dell'organizzazione. Con l'aiuto della pianificazione della forza lavoro, si determina:

* quanti dipendenti, quali qualifiche, quando e dove saranno necessari;

* quali requisiti sono imposti a determinate categorie di personale (per questo vengono utilizzati modelli di posizioni di qualificazione professionale);

* come attrarre il necessario e ridurre il personale non necessario;

* come utilizzare il personale in base alle sue potenzialità;

* come garantire lo sviluppo di questo potenziale, migliorare le qualifiche;

* come organizzare una retribuzione equa, la motivazione del personale e risolvere i problemi sociali;

* quali costi saranno richiesti dalle attività in corso.

In genere, la pianificazione del personale viene eseguita nelle seguenti fasi:

* propedeutico (orientamento professionale, selezione professionale, formazione professionale);

* distribuzione (assunzione, selezione e collocamento del personale);

* adattivo.

La pianificazione del personale, come la pianificazione, in generale, si basa su una serie di principi, ovvero le regole per la sua attuazione:

1. Partecipazione del numero massimo di dipendenti dell'organizzazione al lavoro sul piano già nelle primissime fasi della sua preparazione (principio di base). Quando si tratta di eventi sociali, questo principio è incondizionato, in altri casi è auspicabile la sua applicazione.

2. La continuità è dovuta alla necessità di un lavoro costante con il personale, accompagnandone il movimento, lo sviluppo, ecc. Pertanto, la pianificazione della forza lavoro non è vista come un singolo atto, ma come un processo regolarmente ripetuto.

3. La continuità richiede che tutti i piani attuali siano sviluppati con l'intesa che serviranno come base per l'elaborazione del futuro e allo stesso tempo sulla base dei risultati dell'attuazione del precedente.

4. La flessibilità implica la capacità di modificare le decisioni del personale prese in base alle mutevoli circostanze. Per questo, nei piani sono inclusi i cosiddetti "cuscini", che, se necessario, prevedono libertà di manovra entro certi limiti.

5. Coordinamento dei piani attraverso il loro coordinamento e integrazione, causati dall'unità e dall'interconnessione delle singole parti dell'organizzazione. Il coordinamento viene eseguito orizzontalmente, ad es. tra suddivisioni dello stesso livello e integrazione - verticalmente (tra livelli superiori e inferiori). Sono necessari, poiché spesso lo stesso lavoro può essere svolto da diversi dipartimenti, in relazione al quale in essi compaiono posizioni che si sovrappongono l'una all'altra.

6. Conformità ai requisiti del diritto del lavoro. Ad esempio, la necessità di lavoratori non può essere determinata con precisione senza tenere conto del fatto che alcune categorie di loro hanno diritto a orari di lavoro ridotti, alla concessione di congedi aggiuntivi e educativi, ecc.

7. Tenendo conto della psicologia individuale e collettiva dei lavoratori. Senza questo, è difficile pianificare una carriera, uno sviluppo professionale, un movimento interno delle persone, ecc.

8. Creazione delle condizioni necessarie per l'attuazione del piano. Ad esempio, il piano di alta formazione rimarrà sulla carta se non sarà supportato organizzando un centro di formazione, elaborando programmi e stabilendo contatti con le istituzioni educative.

9. Massima divulgazione delle capacità dei dipendenti.

10. Tenendo conto delle conseguenze economiche e sociali delle decisioni del personale prese in azienda. (1, pag. 15)

Poiché oggi il personale è un fattore decisivo nelle attività di qualsiasi organizzazione, il grado di raggiungimento degli obiettivi organizzativi testimonia l'efficacia della pianificazione del personale.

La pianificazione del personale è la fase iniziale del processo di pianificazione della forza lavoro e si basa sui dati sui lavori disponibili e pianificati, un piano organizzativo, una tabella del personale e un piano di posti vacanti. Nel determinare la necessità di personale in ogni caso specifico, si raccomanda di coinvolgere i responsabili delle funzioni competenti.

Il compito di pianificare l'attrazione del personale è quello di soddisfare in futuro la necessità di personale a spese di fonti interne ed esterne.

La previsione del numero di personale necessario per raggiungere gli obiettivi a breve e lungo termine dovrebbe essere combinata con un'analisi del mercato del lavoro esterno e della forza lavoro disponibile.

Esistono tre gruppi principali di metodi di pianificazione del personale:

Domanda totale, proiettata da: volume delle vendite per dipendente; profitti prima delle imposte; valore aggiunto (utilizzato nella produzione).

Domanda aggiuntiva pianificata in relazione all'espansione della produzione; la necessità di rimborsare i lavoratori uscenti. (2, pag. 45)

Il calcolo del numero del personale può essere attuale, operativo, a lungo termine o prospettico.

I requisiti di personale attuali includono i requisiti di personale totali, di base e aggiuntivi. Il fabbisogno totale di personale di un'impresa è determinato come la somma del fabbisogno di base di personale, che dipende dal volume di produzione e dai requisiti aggiuntivi per il personale.

Il fabbisogno fondamentale di un'impresa per il personale è definito come il quoziente del volume di produzione e output per dipendente.

Il fabbisogno di personale aggiuntivo è la differenza tra il fabbisogno di personale totale e la disponibilità di personale all'inizio del periodo di fatturazione.

Necessità a lungo termine di specialisti. Questo calcolo viene effettuato con una profondità di pianificazione per un periodo superiore a tre anni.

Si distinguono inoltre le modalità di calcolo del fabbisogno quantitativo di personale: un metodo basato sull'utilizzo di dati sui tempi del processo lavorativo; un metodo per calcolare il numero del personale basato sui dati sull'intensità del lavoro del processo di lavoro, un metodo per calcolare secondo gli standard di servizio, ecc.

Quando si determina la necessità di specialisti per il futuro e l'assenza di piani dettagliati per lo sviluppo dell'industria e della produzione, il metodo di calcolo viene utilizzato in base al rapporto di saturazione con gli specialisti, che viene calcolato come rapporto tra il numero di specialisti e il volume della produzione.

Lo schema di pianificazione del personale comprende i seguenti elementi.

Piani organizzativi: piano di approvvigionamento materiale e tecnico, piano finanziario, piano di investimento, piano organizzativo, piano di produzione, piano di vendita, ecc. Sulla base dei piani dell'organizzazione, viene redatto un calcolo preliminare quantitativo e qualitativo del fabbisogno futuro di personale.

Informazioni sul personale dell'organizzazione. Con il suo aiuto, viene effettuata una previsione della disponibilità quantitativa e qualitativa del personale per l'orizzonte temporale.

Come risultato del calcolo preliminare e della previsione della disponibilità di personale, la necessità di personale è determinata confrontando tra la futura necessità di personale e la sua disponibilità secondo la previsione. Si procede poi alla pianificazione degli interventi per raggiungere o mantenere una corrispondenza quantitativa e qualitativa tra il fabbisogno futuro di personale e la sua disponibilità secondo la previsione.

Tali eventi sono suddivisi in:

* misure organizzative e tecnologiche (collocazione della struttura produttiva, struttura gestionale dell'organizzazione del lavoro, processi tecnologici);

* misure per coprire il fabbisogno di personale (attrazione, ridistribuzione, rilascio, sviluppo del personale);

* altre misure (approfondimento della specializzazione produttiva e gestionale, miglioramento dei servizi sociali).

* misure organizzative e tecnologiche (collocazione della struttura produttiva, struttura gestionale dell'organizzazione del lavoro, processi tecnologici);

* misure per coprire il fabbisogno di personale (attrazione, ridistribuzione, rilascio, sviluppo del personale);

* altre misure (approfondimento della specializzazione produttiva e gestionale, miglioramento dei servizi sociali). (3, c25)

I compiti della pianificazione della forza lavoro includono:

Definire obiettivi, strategie, prevedere e stabilire la loro relazione con l'obiettivo e la strategia generale dell'impresa;

Valutazione del livello di licenziamento e previsione del fatturato;

Previsione della domanda di personale nel mercato del lavoro;

Identificazione delle fonti di personale e valutazione delle riserve interne.

Valutazione dello stato del potenziale lavorativo;

Identificazione delle unità strutturali con eccesso o carenza di personale in genere, nonché di singoli specialisti e dipendenti;

Stabilire le ragioni della discrepanza tra il personale richiesto e quello disponibile;

Sviluppo di programmi di sviluppo del personale;

Valutazione delle funzioni lavorative del personale in termini di parametri quantitativi e qualitativi e studio del potenziale lavorativo.

Il processo di pianificazione del personale trova la sua logica conclusione nel piano dell'impresa.

Un piano è un documento ufficiale che riflette:

Previsione dello sviluppo del personale in futuro;

Compiti intermedi e finali;

Disponibilità di risorse e calcolo dei costi del personale.

INTRODUZIONE

Per tutte le organizzazioni, grandi e piccole, commerciali e senza scopo di lucro, per tutte le imprese, la gestione delle persone è essenziale. Non c'è organizzazione senza persone. Senza le persone giuste, senza specialisti, nessuna organizzazione può raggiungere i propri obiettivi e sopravvivere. Non c'è dubbio che la gestione delle persone, ad es. risorse del lavoro è uno degli aspetti più importanti della teoria e della pratica della gestione.

La creazione di un impianto di produzione di livello mondiale è sempre associata alle persone che lavorano nell'impresa. I corretti principi di organizzazione della produzione, i sistemi e le procedure ottimali giocano, ovviamente, un ruolo importante, ma l'implementazione di tutte le possibilità inerenti ai nuovi metodi di gestione dipende già da persone specifiche, dalle loro conoscenze, competenze, qualifiche, disciplina, motivazione, capacità di risolvere problemi, ricettività all'apprendimento.

La competenza è richiesta a un dipendente coinvolto nello sviluppo di nuovi prodotti o attrezzature, se non altro perché la creazione di nuova buona tecnologia richiede, come minimo, la conoscenza di come funzionano le vecchie macchine e attrezzature. Ma per un'impresa che oggi decide di primeggiare nella competizione, è necessario che ogni dipendente abbia una conoscenza molto ampia.

La formazione delle competenze necessarie tra i dipendenti inizia già durante la selezione del personale e l'assunzione. Le persone che entrano nell'organizzazione dovrebbero sforzarsi di massimizzare la padronanza degli aspetti del business. Spesso si tratta più della disponibilità dei lavoratori stessi che della loro precedente esperienza lavorativa o dell'istruzione di base.

Altrettanto importante è la pianificazione a lungo termine della politica del personale dell'azienda.

Oggi è importante per i dipartimenti delle risorse umane ottenere qualcosa di più della semplice copertura dei posti vacanti in tempo per mantenere i volumi di produzione al giusto livello. Il sistema di lavoro con il personale dovrebbe essere pianificato in modo tale da cercare costantemente di aumentare il numero di persone che hanno una buona conoscenza della forza lavoro dell'impresa e garantire che tali dipendenti diventino sempre di più in ogni divisione.

È consigliabile condurre un'analisi ambientale per garantire che vi sia un'offerta di determinate occupazioni per il personale di tali dipendenti, che non fanno già parte del personale dell'organizzazione.

Come risultato della previsione della domanda e dell'offerta di risorse di lavoro, qualsiasi organizzazione può scoprire il numero di persone di cui ha bisogno, il livello delle loro qualifiche e il collocamento del personale.

Di conseguenza, può essere sviluppata una politica coordinata del personale, comprendente sistemi di reclutamento, formazione, miglioramento e remunerazione del personale, nonché una politica dei rapporti tra amministrazione e dipendenti. Questo piano strategico può essere suddiviso in programmi specifici per la forza lavoro.

Il concetto di pianificazione della forza lavoro è semplice. Ma la sua attuazione è difficile. La strategia aziendale non si sviluppa sempre in modo fluido, poiché l'attrezzatura non è sempre disponibile in tempo o non soddisfa i compiti previsti.

Lo scopo di scrivere questo lavoro del corso è dare un'idea delle esigenze di previsione e pianificazione del personale e dei modi per migliorarle.

CAPITOLO 1. PIANIFICAZIONE E PREVISIONE NEL LAVORO CON IL PERSONALE

1.1. L'essenza, gli obiettivi e gli obiettivi della pianificazione della forza lavoro

La piena occupazione nell'economia del nostro Paese durante il periodo di stagnazione, la creazione di nuovi posti di lavoro attraverso ulteriori investimenti, la riduzione dell'orario di lavoro e l'aumento delle ferie hanno portato ad un aumento del deficit nel mercato del lavoro. Il progresso tecnologico e le innovazioni organizzative, migliorando le condizioni di lavoro, hanno presentato nuovi requisiti per il livello di conoscenza e le capacità psicofisiologiche di una persona. Ciò, a sua volta, ha aumentato la carenza di personale altamente qualificato, nonché di personale che soddisfi i requisiti psicofisiologici della produzione. Con l'ausilio di metodi di gestione a comando e controllo, senza disporre di mezzi di gestione flessibili, era impossibile eliminare o ridurre efficacemente le tensioni sociali causate dalla necessità di migliorare la qualità della vita e, soprattutto, la qualità della vita lavorativa , che trova la sua espressione in condizioni di lavoro dignitose e opportunità per la partecipazione di ciascun dipendente alla gestione degli affari dell'organizzazione. Aumentare il senso di soddisfazione sul lavoro migliorando l'utilizzo del personale si è rivelato impossibile da raggiungere mentre si cercava l'obiettivo pragmatico e disumano di realizzare il piano di produzione con qualsiasi mezzo. I metodi amministrativi di leadership hanno ignorato la persona, non hanno tenuto conto dei suoi bisogni.

Il concetto di una politica delle risorse umane a lungo termine e orientata al futuro che tenga conto di tutti questi aspetti "umani" può essere realizzato attraverso la pianificazione della forza lavoro. Questo metodo di gestione del personale consente di conciliare e bilanciare gli interessi di datori di lavoro e dipendenti.

Lo scopo della pianificazione della forza lavoro è fornire ai lavoratori posti di lavoro al momento giusto e nella giusta quantità, in conformità sia alle loro capacità e inclinazioni, sia alle esigenze della produzione. I posti di lavoro, in termini di produttività e motivazione, dovrebbero consentire ai lavoratori di sviluppare in modo ottimale le proprie capacità, garantire l'efficienza del lavoro e soddisfare i requisiti di condizioni di lavoro e occupazione dignitose.

Nella fig. 1.1 mostra il posto della pianificazione del personale nel sistema di gestione delle risorse umane dell'organizzazione.

La pianificazione del personale viene effettuata sia nell'interesse dell'organizzazione che nell'interesse del suo personale. È importante che un'organizzazione disponga al momento giusto, nel posto giusto, nella giusta quantità e con le qualifiche appropriate, il personale necessario per risolvere i problemi di produzione, per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. La pianificazione della forza lavoro dovrebbe creare le condizioni per motivare una maggiore produttività e soddisfazione sul lavoro. I dipendenti sono attratti principalmente da quei lavori in cui si creano le condizioni per lo sviluppo delle proprie capacità e sono garantiti guadagni elevati e costanti. Uno dei compiti della pianificazione del personale è proprio la considerazione degli interessi di tutti i dipendenti dell'organizzazione.

È importante tenere presente che la pianificazione della forza lavoro è efficace solo quando è integrata nel processo di pianificazione generale dell'organizzazione.

La pianificazione della forza lavoro dovrebbe rispondere alle seguenti domande:

quanti lavoratori, quali qualifiche, quando e dove saranno necessari?

Come attrarre il personale necessario e ridurre il personale non necessario senza causare danni sociali?

come utilizzare al meglio il personale in base alle proprie capacità?

come garantire lo sviluppo del personale per svolgere nuovi lavori qualificati e mantenere le proprie conoscenze in conformità con i requisiti di produzione?

Quali sono i costi delle attività di personale pianificate?

Riso. 1.1. Luogo della pianificazione delle risorse umane nel sistema di gestione delle risorse umane nell'organizzazione

Gli scopi e gli obiettivi della pianificazione del personale possono essere riassunti nella forma del seguente diagramma (Fig. 1.2).

Riso. 1.2. Obiettivi e obiettivi della pianificazione della forza lavoro nell'organizzazione

Nella letteratura e nella pratica, i concetti di "pianificazione del personale" e "politica del personale" spesso non sono chiaramente distinti. La politica delle risorse umane in quanto prendere decisioni fondamentali in materia di risorse umane diventa pianificazione degli obiettivi. In questo senso, la politica del personale o la pianificazione degli obiettivi è spesso equiparata alla pianificazione strategica del personale a lungo termine. Pertanto, le decisioni del personale di fondamentale importanza a lungo termine per l'organizzazione dovrebbero sempre essere basate su una pianificazione a lungo termine. Pertanto, la pianificazione del personale non inizia dopo l'approvazione della politica del personale, ma contemporaneamente ad essa.

A causa del fatto che la gestione del personale copre un complesso di varie funzioni, il processo di pianificazione del personale è suddiviso in una serie di problemi particolari.

La creazione di un sistematico e, se possibile, che copra tutte le funzioni della pianificazione del personale è di grande importanza per i datori di lavoro e i dipendenti, nonché per le autorità statali e regionali del lavoro e dell'occupazione, per i potenziali dipendenti dell'organizzazione. In linea di principio, con la pianificazione sistematica, il numero di decisioni errate in futuro dovrebbe essere ridotto, perché a causa dell'elevata intensità della pianificazione, la qualità delle decisioni aumenta notevolmente rispetto a quelle che vengono prese improvvisate, in base alla situazione attuale. Allo stesso tempo, la possibilità di decisioni errate nel settore del personale è molto alta e il loro impatto sugli obiettivi economici e sociali può essere molto significativo. Da questo punto di vista, alla pianificazione del personale è assegnato il compito fondamentale di creare i presupposti per l'attuazione degli obiettivi del datore di lavoro e dei dipendenti dell'organizzazione.

La pianificazione della forza lavoro ha molte dimensioni. Oltre alla suddivisione temporanea in lungo termine, medio termine e breve termine, è importante suddividere la pianificazione in strategica, tattica e operativa. Ciascuno di questi tipi di pianificazione ha i propri obiettivi, attività e potenzialità per i gruppi di funzioni di ciascun sottosistema del sistema di gestione del personale. Queste dimensioni formano una struttura gerarchica multidimensionale della pianificazione della forza lavoro, il cui diagramma è mostrato in Fig. 1.3 come immagine 3D.

Gli obiettivi dovrebbero essere pianificati sistematicamente. Ciò include gli obiettivi dell'organizzazione e gli obiettivi del suo personale. Quando si pianificano gli obiettivi, è necessario tenere conto delle norme legali, nonché dei principi iniziali della politica del personale dell'organizzazione. La formazione degli obiettivi nell'area del personale avviene in modo permanente attraverso negoziazioni su un'ampia gamma di questioni, alle quali partecipano tutte le parti interessate con diverso potenziale di potere. Il processo di definizione degli obiettivi diventa pianificato solo quando viene eseguito con una sequenza sistematica. Le fasi del processo di pianificazione degli obiettivi sono: ricerca degli obiettivi, analisi degli obiettivi e classificazione degli stessi, valutazione della fattibilità dell'implementazione, scelta degli obiettivi, realizzazione degli obiettivi, controllo degli obiettivi.

Riso. 1.3. Grafico di pianificazione della forza lavoro in 3D

Nella fase di pianificazione strategica si parla di obiettivi generali, che si concretizzano poi nella pianificazione tattica e operativa.

La pianificazione degli eventi comprende il toolkit di sviluppo software che deve essere applicato per implementare le funzioni HR. Per pianificare attività complesse del personale per sottosistemi funzionali, utilizzando il toolkit, viene eseguita un'analisi preliminare del sistema di obiettivi di produzione nel campo della gestione del personale.

La pianificazione delle capacità significa focalizzare la pianificazione della forza lavoro sull'identificazione del potenziale del personale per ottenere un vantaggio competitivo nella concorrenza. Per determinare il potenziale umano, viene eseguita un'analisi che determina il grado di utilizzo del potenziale umano in futuro, nonché la sua conservazione e sviluppo (soprattutto strategico). La pianificazione delle risorse umane comprende lo sviluppo strategico del personale e dei sistemi di incentivazione, il rafforzamento della partecipazione dei dipendenti alla gestione, la strutturazione del lavoro dei dipendenti nella gestione al fine di motivare l'aumento della responsabilità di gruppo e individuale, la selezione mirata del personale come base concettuale per la creazione delle risorse umane sufficiente a garantire il funzionamento dell'organizzazione. La pianificazione del talento comprende le conoscenze, le capacità e i comportamenti necessari per affrontare le sfide future e sta diventando sempre più importante.

Nella pianificazione strategica si parla di pianificazione orientata ai problemi ea lungo termine (per un periodo da tre a dieci anni). La pianificazione strategica si concentra principalmente su problemi specifici. Dipende in gran parte da fattori esterni (ad esempio, dallo sviluppo economico, tecnologico, sociale). Il tempestivo riconoscimento delle principali tendenze di sviluppo, la loro valutazione qualitativa sono compiti essenziali della pianificazione strategica. Ma allo stesso tempo, nella pianificazione strategica dovrebbero essere incluse anche le informazioni sulla politica tecnica dell'organizzazione e sul programma di produzione a lungo termine.

La pianificazione strategica della forza lavoro è parte integrante della pianificazione strategica dell'organizzazione e può essere più dettagliata rispetto al resto dei piani privati ​​dell'organizzazione che influiscono sulla pianificazione della forza lavoro. Le decisioni di pianificazione strategica sono, di regola, fondamentali e, di conseguenza, guidano le decisioni, diventando la base per la pianificazione tattica.

La pianificazione tattica può essere intesa come un trasferimento orientato al medio delle strategie del personale a problemi specifici di gestione del personale (per un periodo da uno a tre anni). Deve essere rigorosamente guidato dagli obiettivi fissati dalla pianificazione strategica della forza lavoro. I programmi HR sono spesso progettati e implementati in conformità con la politica HR dell'organizzazione dal middle management dell'organizzazione, come il capo del dipartimento HR. In termini tattici, rispetto alla pianificazione strategica del personale, i dettagli delle attività del personale sono registrati in modo molto più dettagliato e differenziato. La pianificazione tattica della forza lavoro può essere vista come una sorta di ponte tra la pianificazione strategica globale, a lungo termine della forza lavoro e la pianificazione operativa.

La pianificazione della forza lavoro operativa può essere caratterizzata come a breve termine (fino a un anno), focalizzata sul raggiungimento di obiettivi operativi individuali. Il piano operativo contiene obiettivi precisamente definiti e misure specifiche volte al raggiungimento di tali obiettivi, nonché le risorse materiali assegnate con l'indicazione della loro tipologia, quantità e tempo. I piani operativi sono caratterizzati da un'elaborazione dettagliata dei dettagli, che, a causa della loro operatività, sono più suscettibili di controllo rispetto ai piani strategici globali. La loro compilazione è possibile solo sulla base di informazioni accurate, nella maggior parte dei casi, poco suscettibili di generalizzazione.

La pianificazione strategica basata sui problemi, condotta nei termini più generali, deve essere concretizzata in piani operativi dettagliati a breve termine e le impostazioni per i piani privati ​​a breve, medio e lungo termine devono essere adattate di volta in volta per tener conto nuove informazioni sul futuro. Questa capacità di adattarsi a situazioni alternative è chiamata flessibilità, o elasticità, pianificazione. Questo è un criterio importante per la qualità della pianificazione.

Il primo problema in ogni pianificazione, soprattutto a lungo termine, è la presenza di lacune informative e incertezze nella situazione di partenza. La pianificazione riguarda la previsione, che prevede in modo più o meno affidabile che determinati eventi si verificheranno in futuro a determinate condizioni, mentre la pianificazione stabilisce come agire per ottenere specifici risultati desiderati in futuro. Le previsioni sono spesso la base per la pianificazione.

Il secondo problema può essere attribuito alla particolare difficoltà nella pianificazione del personale, causata dal fatto che molti indicatori pianificati sono solo difficilmente (o per niente) quantificabili, e quindi le conseguenze dei cambiamenti nei fattori più importanti non possono essere accuratamente prese in considerazione nei piani privati.

Il terzo problema è strettamente correlato alla complessità di molti tipi di pianificazione: la necessità di coordinare i piani individuali. Anche se tutti i fattori importanti di influenza fossero presi in considerazione e si sa con certezza che in futuro appariranno sicuramente, l'ideale riduzione degli obiettivi di produzione all'ottimo - per l'interdipendenza dei singoli piani di produzione - potrebbe essere solo effettuata nel processo di pianificazione della produzione, in cui tutti gli indicatori importanti pianificati saranno fissati allo stesso tempo.

In pratica, il coordinamento dei singoli piani avviene sequenzialmente nell'ambito della programmazione generale della produzione, e questa procedura è spesso determinata dalla cosiddetta legge della pianificazione paritaria, la quale stabilisce che nel breve periodo tutti i piani privati ​​devono essere coerenti con l'anello più debole della produzione (collo di bottiglia), in base al quale tutte le aree della pianificazione vengono regolate una per una in base alle capacità del collo di bottiglia. Allo stesso tempo, la pianificazione a lungo termine dovrebbe sforzarsi di superare questo collo di bottiglia. Quando si bilanciano i singoli piani, in pratica, l'integrazione totale delle aree di pianificazione è difficilmente possibile. Prevale piuttosto l'integrazione parziale, in cui, ad esempio, la pianificazione della forza lavoro è allineata con la pianificazione della produzione e delle vendite. La pianificazione del personale in pratica viene spesso eseguita non per tutti, ma solo per singole funzioni del personale (sottosistemi).

Quando si esegue la pianificazione del personale, è necessario raccogliere molti dati, trasferirli, inserirli in un computer, elaborarli e condurre una valutazione. Questo compito spesso può essere risolto solo con l'aiuto di un sistema informativo HR. L'uso dei dati personali solleva il problema della protezione dei dati e della protezione dei dati. In questo caso, stiamo parlando di protezione dagli abusi quando si utilizzano le informazioni sul personale. Protezione dei dati significa quali informazioni sul personale dovrebbero essere protette e da chi, nonché come tali dati dovrebbero essere protetti.

La pianificazione della forza lavoro non si basa solo sulle informazioni sui luoghi di lavoro e sul personale, ma è anche legata alle informazioni economiche generali.

La pianificazione del personale viene attuata attraverso l'implementazione di tutta una serie di attività correlate, unite nel piano operativo di lavoro con il personale.

1.2. Piano operativo di lavoro con il personale

Un piano operativo per lavorare con il personale è un insieme di attività del personale correlate volte a implementare gli obiettivi specifici dell'organizzazione e di ciascun dipendente e che copre la pianificazione di tutti i tipi di lavoro con il personale dell'organizzazione. Redatto, di regola, per un anno.

La struttura di un tipico piano operativo per lavorare con il personale in un'organizzazione è mostrata in Fig. 2.1.

Riso. 2.1. La struttura di un tipico piano operativo per lavorare con il personale in un'organizzazione

Per svilupparlo, è necessario raccogliere le seguenti informazioni con l'aiuto di questionari appositamente preparati: informazioni sul personale permanente (nome, patronimico, cognome, luogo di residenza, età, ora di ingresso al lavoro, ecc.); sulla struttura del personale (qualifica, sesso ed età, struttura nazionale; proporzione di persone con disabilità, proporzione di lavoratori, impiegati, lavoratori qualificati, ecc.); rotazione del personale; perdita di tempo a causa di tempi di inattività, a causa di malattia; sulla durata della giornata lavorativa (completa o parziale, lavoro su uno, più turni o di notte, sulla durata delle ferie); sui salari dei lavoratori e dei dipendenti (la sua struttura, salari aggiuntivi, indennità, pagamento secondo la tariffa e sopra la tariffa); sui servizi sociali erogati dallo Stato (spese sociali stanziate a norma di legge, accordi tariffari, su base volontaria).

I questionari dovrebbero essere progettati in modo tale che, insieme agli obiettivi di produzione, possano servire anche come pianificazione del personale. Le informazioni sul personale possono essere sistematizzate e presentate sotto forma di un diagramma mostrato in Fig. 2.2.

Riso. 2.2. Informazioni sul personale

Le informazioni sul personale sono una raccolta di tutte le informazioni operative, nonché i processi del loro trattamento per la pianificazione del personale. Deve soddisfare i seguenti requisiti:

Semplicità: le informazioni dovrebbero contenere tutti i dati (e solo nella misura) necessari in questo caso;

Chiarezza: le informazioni dovrebbero essere presentate in modo tale da poter identificare rapidamente la cosa principale, evitare la verbosità. Per fare ciò, è necessario utilizzare tabelle, grafici, design del colore del materiale;

Non ambiguità - le informazioni non dovrebbero essere poco chiare, nella loro interpretazione, si dovrebbe seguire l'univocità semantica, sintattica e logica del materiale;

Comparabilità: le informazioni dovrebbero essere presentate in unità comparabili e riferirsi a oggetti comparabili sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione;

Continuità - le informazioni sul personale presentate per periodi temporali diversi devono avere la stessa metodologia di calcolo e la stessa forma di presentazione;

Rilevanza: le informazioni devono essere fresche, operative e tempestive, ad es. fornito senza indugio.

La pianificazione del personale è la fase iniziale del processo di pianificazione della forza lavoro e si basa sui dati sui lavori disponibili e pianificati, un piano organizzativo, una tabella del personale e un piano di posti vacanti. Nel determinare la necessità di personale in ogni caso specifico, si raccomanda di coinvolgere i responsabili delle funzioni competenti. Lo schema di pianificazione del personale è mostrato in Fig. 2.3.

Riso. 2.3. Schema di pianificazione del personale

1.3. Marketing del personale

Il marketing del personale è un tipo di attività gestionale volta a identificare e coprire il fabbisogno di personale.

Recentemente, nel lavoro con il personale ha cominciato a prevalere un approccio imprenditoriale di mercato, in cui il lavoro, le sue condizioni e le sue mansioni sono considerate come prodotti del marketing. Le aziende dell'Europa occidentale utilizzano tecniche di marketing nella gestione delle risorse umane dagli anni '70. Negli approcci esistenti nelle organizzazioni straniere per determinare la composizione e il contenuto delle attività di marketing del personale, dovrebbero essere distinti due principi principali.

Il primo prevede di considerare i compiti del marketing del personale in senso lato. In questo caso, marketing del personale significa una certa filosofia e strategia di gestione delle risorse umane. Il personale (incluso il potenziale) è considerato come cliente esterno ed interno dell'organizzazione. Lo scopo di tale marketing è l'uso ottimale delle risorse umane creando le condizioni di lavoro più favorevoli, contribuendo ad aumentare la sua efficienza, lo sviluppo di un partner e un atteggiamento leale nei confronti dell'azienda in ciascun dipendente. Si tratta, infatti, della “vendita” dell'azienda ai propri dipendenti. Il principio del marketing del personale nella sua interpretazione ampia si basa sul pensiero di mercato, che lo distingue dai tradizionali concetti amministrativi di gestione del personale.

Il secondo principio presuppone l'interpretazione del marketing del personale in senso stretto - come funzione speciale del servizio di gestione del personale. Questa funzione ha lo scopo di identificare e coprire i bisogni dell'impresa nelle risorse umane.

La principale differenza tra i suddetti principi di assegnazione delle attività di marketing del personale è la seguente. Un'interpretazione estensiva del marketing del personale implica la sua attribuzione a uno degli elementi della politica del personale dell'organizzazione, attuata attraverso la soluzione di un complesso di compiti del servizio di gestione del personale (sviluppo di un sistema di obiettivi, esigenze di pianificazione, valutazione aziendale, gestione della carriera, motivazione, ecc.). In senso stretto, il marketing del personale comporta l'allocazione di alcune attività specifiche del servizio di gestione del personale e questa attività è relativamente isolata da altre aree di lavoro del servizio del personale.

Va notato che entrambi i principi discussi non contraddicono la definizione di marketing del personale data all'inizio della sezione.

Di seguito sono riportate le disposizioni che caratterizzano il marketing del personale come una funzione specifica e relativamente separata del servizio di gestione del personale dell'organizzazione.

Il compito del marketing del personale (o "personale di marketing") è controllare la situazione nel mercato del lavoro per coprire efficacemente il fabbisogno di personale e quindi raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

L'attività di marketing nel campo del personale è un complesso di fasi interconnesse nella formazione e nell'attuazione di un piano di marketing del personale. La metodologia generale del marketing del personale si basa sulle principali disposizioni della teoria del marketing "di produzione".

Un diagramma delle principali fasi delle attività di marketing nel campo del personale può essere illustrato in Fig. 3.1.

Riso. 3.1. Schema generale delle attività di marketing nel campo del personale

Le informazioni iniziali per determinare le direzioni delle attività di marketing, la formazione di un piano di marketing del personale e le misure per la sua attuazione sono fornite da un'analisi di fattori esterni e interni. Questa analisi è il punto di partenza per le attività di marketing.

I fattori esterni sono intesi come condizioni che un'organizzazione come soggetto di gestione, di regola, non può modificare, ma deve tenere conto per determinare correttamente le esigenze qualitative e quantitative del personale e le fonti ottimali per coprire tale bisogno.

I fattori esterni che determinano il contenuto del marketing del personale includono i seguenti fattori, presentati nella tabella. 3.1.

Tabella 3.1.

Fattori esterni che determinano le direzioni del marketing del personale

Nome del fattore	Caratteristiche dei fattori
Situazione del mercato del lavoro	È determinato dai processi economici generali, demografici, dal tasso di disoccupazione in un dato intervallo di tempo, dall'esercito del lavoro di riserva strutturale, ecc. Le caratteristiche specificate della situazione sul mercato del lavoro formano due concetti di base, la cui effettiva espressione è oggetto di analisi nel marketing del personale: domanda di personale, sua struttura quantitativa; offerta nel campo del personale (situazione nel campo delle istituzioni educative, centri di formazione, agenzie per l'impiego, licenziamenti da organizzazioni, ecc.)
Sviluppo tecnologico	Determina il cambiamento nella natura e nel contenuto del lavoro, il suo orientamento al soggetto, che a sua volta forma cambiamenti nei requisiti per le specialità e i luoghi di lavoro, la formazione e la riqualificazione del personale
Caratteristiche dei bisogni preservati	Prendere in considerazione questo fattore ci consente di rappresentare la struttura del nucleo motivazionale dei potenziali dipendenti dell'organizzazione, che è determinato dalla natura delle relazioni sociali e industriali che si sviluppano in un dato momento.
Sviluppo della legislazione	Quando si risolvono problemi di marketing del personale, si dovrebbero prendere in considerazione le questioni della legislazione sul lavoro, i suoi possibili cambiamenti nel periodo di tempo prevedibile, le peculiarità della legislazione nel campo della protezione del lavoro, dell'occupazione, ecc.
Politica del personale delle organizzazioni concorrenti	Studiare le forme e le modalità di lavoro con il personale e le organizzazioni concorrenti al fine di sviluppare una propria strategia di comportamento finalizzata al cambiamento della politica del personale

I fattori sopra elencati in relazione all'organizzazione sono esterni, vale a dire. largamente indipendente dalle sue azioni. Dovrebbero essere considerati come l'ambiente esterno dell'organizzazione nel campo del marketing del personale. Prendere in considerazione questo ambiente consente di evitare errori importanti quando si elaborano le direzioni delle attività di marketing.

I fattori interni sono intesi come quelli che sono ampiamente suscettibili all'influenza della direzione da parte dell'organizzazione. I principali fattori interni sono presentati in tabella. 3.2.

Tabella 3.2.

Fattori interni che determinano le direzioni del marketing del personale

Nome del fattore	Caratteristiche dei fattori
Obiettivi dell'organizzazione	Questo fattore può essere considerato comune per il marketing di "produzione" e il marketing del personale. La chiarezza e la concretezza del sistema di definizione degli obiettivi determina il rigoroso indirizzo della politica a lungo termine dell'organizzazione. I suoi obiettivi e obiettivi formano una strategia di marketing sia nel campo della produzione e vendita di prodotti, sia nel campo del personale.
Risorse finanziarie	Un'accurata valutazione delle necessità e delle capacità dell'organizzazione per il finanziamento delle attività per la gestione del personale determina la scelta di opzioni alternative o di compromesso nel campo della pianificazione della necessità di personale, della sua copertura, dell'uso del personale, della sua formazione e riqualificazione, ecc.
Risorse umane dell'organizzazione	Questo fattore è una necessità sia per l'ambiente delle attività di marketing che per la gestione del personale in generale. È associato alla valutazione delle capacità degli specialisti delle risorse umane, con la corretta distribuzione delle responsabilità tra di loro, che determina in gran parte il successo dell'attuazione del piano di marketing del personale.
Fonti di copertura del fabbisogno di personale	Questo fattore può essere considerato interno dal punto di vista della capacità dell'organizzazione di scegliere quelle fonti di copertura dei bisogni del personale che corrispondono allo stato di altri fattori interni ed esterni: gli obiettivi dell'organizzazione, le risorse finanziarie, le tendenze di sviluppo tecnologico, eccetera.

La contabilità completa e accurata di tutti i suddetti fattori determina il livello e le caratteristiche dell'implementazione delle principali aree delle attività di marketing nel campo del personale. Il marketing del personale è un insieme di misure per la selezione di uno specifico "to-ara" - personale in grado di garantire il raggiungimento degli obiettivi e degli obiettivi dell'organizzazione.

Le principali aree del marketing del personale possono essere definite per analogia con il marketing generale ("di produzione"). Tali aree del marketing del personale sono: sviluppo dei requisiti per il personale; determinare la necessità di personale;

calcolo dei costi pianificati per l'acquisizione e l'ulteriore utilizzo del personale; scelta dei modi per coprire il fabbisogno di personale.

Lo sviluppo dei requisiti del personale viene effettuato sulla base della tabella del personale, dell'analisi attuale e prospettica dei requisiti per posizioni e luoghi di lavoro. Lo sviluppo dei requisiti per il personale consiste nella formazione delle caratteristiche qualitative del personale: abilità, motivazioni e proprietà.

I costi previsti per l'acquisizione e l'impiego di personale sono costituiti da componenti quali i costi esterni ed interni, che possono essere una tantum o ricorrenti. I costi una tantum esterni comprendono: il pagamento dei rapporti contrattuali con le istituzioni educative, le strutture commerciali per la selezione e la formazione del personale, i centri di formazione nell'ambito degli organismi di regolamentazione del lavoro (borse di lavoro), ecc. I costi operativi esterni includono: il costo della ricerca e del lavoro operativo nel campo del marketing del personale (raccolta e analisi delle informazioni, costi pubblicitari, costi di ospitalità, viaggi di lavoro del personale di marketing, ecc.). I costi interni una tantum includono: investimenti di capitale per attrezzare nuovi posti di lavoro e riattrezzare quelli esistenti, investimenti in ulteriori costruzioni e dotazioni di infrastrutture sociali, unità di formazione, ecc. I costi operativi interni sono costituiti dai costi di retribuzione dei nuovi dipendenti o dei lavoratori con nuove qualifiche, inclusi vari benefici sociali, ecc.

La scelta dei modi per coprire il fabbisogno di personale dipende dall'influenza di altre due aree delle attività di marketing: lo sviluppo dei requisiti professionali per il personale e la determinazione del costo dell'acquisizione e dell'ulteriore utilizzo del personale.

L'essenza del lavoro di marketing sulla scelta dei modi per coprire il fabbisogno di personale si riduce alle seguenti fasi principali: (1) stabilire le fonti per coprire il fabbisogno; (2) identificare modi per attrarre personale; (3) analisi delle fonti e dei percorsi in termini di conformità ai requisiti dei parametri qualitativi e quantitativi dei potenziali dipendenti, nonché dei costi associati all'utilizzo dell'una o dell'altra fonte e delle modalità di attrazione del personale; (4) selezione di fonti e percorsi alternativi o combinati.

Le fonti di copertura per il fabbisogno di personale sono le seguenti:

Istituzioni educative di vario livello e livello di formazione;

Centri di formazione commerciale;

Società di reclutamento di intermediari;

Centri per l'impiego (borse di lavoro);

Varie associazioni e associazioni professionali;

Organizzazioni collegate;

Libero mercato del lavoro;

Fonti interne proprie.

Le fonti interne di copertura del fabbisogno di personale includono: rilascio, riqualificazione e trasferimento del personale da aree di lavoro con riserve di personale o in relazione a cambiamenti nella nomenclatura e nei volumi di produzione, meccanizzazione e automazione dei processi tecnologici e ritiro del prodotto dalla produzione.

Il lavoro sul trasferimento del personale dovrebbe essere preceduto da un'analisi della razionalità dell'organizzazione del lavoro, del collocamento del personale, dell'uso dell'orario di lavoro dei dipendenti. Il movimento dei dipendenti all'interno dell'organizzazione in alcuni casi può impedire il loro allontanamento associato all'insoddisfazione per il lavoro.

Quando si determinano i modi per coprire le esigenze di personale aggiuntivo, di solito si distinguono due tipi di tali modi in base al grado di partecipazione dell'organizzazione al processo di reclutamento dei dipendenti: attivo e passivo.

Elenchiamo le modalità attive per coprire il fabbisogno di personale:

L'organizzazione recluta personale direttamente dalle istituzioni educative attraverso la conclusione di accordi bilaterali sia con questa istituzione educativa che con il partecipante alla formazione;

L'organizzazione presenta le domande di posti vacanti ai centri per l'impiego locali o interregionali (borse di lavoro);

L'organizzazione si avvale dei servizi di consulenti del personale (possono svolgere anche funzioni di intermediario per la selezione dei candidati) e dei servizi di società di reclutamento intermediarie specializzate (borse lavoro commerciali);

L'organizzazione sta reclutando nuovo personale attraverso il proprio personale. Ciò avviene principalmente in due modi: reclutando candidati dalla cerchia familiare dei dipendenti e reclutando candidati in altre organizzazioni.

Diamo un nome ai modi passivi di coprire il fabbisogno di personale:

L'organizzazione annuncia i suoi posti vacanti attraverso annunci sui media ed edizioni speciali;

L'organizzazione attende i candidati dopo aver pubblicato gli avvisi locali.

Tavolo 3.3 mostra la dipendenza della scelta delle modalità di assunzione del personale dalla situazione del mercato del lavoro. Mediante indicizzazione alfanumerica vengono indicati: il gruppo corrispondente (A - attivo, P - passivo) e il numero di serie del percorso (in base alla sequenza della loro descrizione sopra).

Tabella 3.3

Modi per attrarre personale e situazione del mercato del lavoro

Le opzioni elencate per attrarre personale sono associate a fonti esterne di copertura del fabbisogno di personale. La tua organizzazione può essere vista come una fonte interna. Le modalità per coprire il fabbisogno di personale in questo caso sono:

Spostare i dipendenti da un reparto all'altro e può avvenire sia con l'opportuna riqualificazione, sia senza di essa;

Spostare i dipendenti a un livello gerarchico superiore dell'organizzazione (di solito con istruzione o qualifiche aggiuntive);

Formazione di un nuovo ruolo funzionale di un dipendente nell'ambito del precedente posto di lavoro con un'adeguata formazione aggiuntiva.

Per studiare tutti i fattori necessari che influenzano la formazione delle attività di marketing, uno specialista ha bisogno di informazioni, la cui qualità e completezza determina l'efficacia dell'analisi della situazione nel mercato del lavoro. Le fonti di informazione per il marketing del personale possono essere:

Curricula e piani per la laurea di specialisti nelle istituzioni educative;

Programmi di formazione per la formazione aggiuntiva nei centri di formazione commerciale e per i corsi di riqualificazione presso le borse del lavoro;

Materiali analitici pubblicati da enti statali per il lavoro e l'occupazione (tali materiali possono anche essere preparati su richiesta delle organizzazioni);

Messaggi informativi dei servizi per l'impiego (borse di lavoro);

Riviste specializzate ed edizioni speciali (ad esempio, un elenco dei requisiti di qualificazione per i candidati pubblicato nei paesi europei). Le organizzazioni possono ordinare revisioni analitiche delle ultime riviste specializzate dai servizi di informazione di enti governativi o commerciali;

Una rete di biblioteche scientifiche e tecniche, in grado di predisporre anche revisioni analitiche tematiche;

Mostre tecniche, convegni, seminari; pubblicazioni economiche su giornali;

Presentazioni di imprese nelle istituzioni educative, organizzazione da parte delle istituzioni educative dei cosiddetti "giornate aperte", ecc.

Pertanto, i compiti principali del marketing del personale sono:

Ricerche di mercato per stabilire le esigenze attuali e future dell'organizzazione nel numero e nella qualità del personale;

Studio dello sviluppo della produzione per la moderna preparazione di nuovi posti di lavoro e requisiti per i dipendenti;

Ricerca e acquisizione di personale le cui caratteristiche soddisfano i requisiti dell'organizzazione.

Il marketing del personale crea le basi per la selezione finale del personale.

Va notato che esistono vari approcci per risolvere il problema di soddisfare il fabbisogno di personale nelle imprese in Giappone, Europa occidentale e Stati Uniti.

In Giappone, il personale viene assunto, di norma, per posizioni inferiori. Ciò è dovuto alla politica del "lavoro permanente" prevalente in molte imprese giapponesi, nonché ad alcune caratteristiche del sistema educativo giapponese, in cui un futuro dipendente di un'azienda viene formato come specialista "generalista" che ha un visione filosofica più generale, generale, piuttosto che una preparazione altamente specializzata. Si ritiene che padroneggiare competenze specifiche di lavoro in qualsiasi campo sia prerogativa di una specifica azienda giapponese e non di un'istituzione educativa. Pertanto, la copertura del fabbisogno di personale per le posizioni inferiori nelle imprese giapponesi viene effettuata a spese di fonti esterne e i requisiti per il personale in posizioni più elevate sono coperti da fonti interne.

Le imprese dell'Europa occidentale (in particolare, tedesche) in molti casi danno la preferenza a fonti interne di copertura del fabbisogno di personale, sebbene formalmente le condizioni della competizione per coprire un posto vacante siano equivalenti sia per i candidati esterni che per i dipendenti dell'azienda. Le aziende americane non distinguono tra l'importanza di fonti interne ed esterne di copertura per le esigenze di personale, fornendo pari opportunità nella selezione per un posto vacante sia ai propri dipendenti che ai candidati esterni.

3. Pianificazione del lavoro con il personale

Il mezzo più importante per gestire il sistema di lavoro con il personale e il collegamento principale dell'intero meccanismo economico è la pianificazione, a cui vengono fatte elevate esigenze in condizioni moderne. La base teorica per la pianificazione del lavoro del personale sono le decisioni del governo sulla politica sociale ed economica, nonché i risultati delle attività economiche e della ricerca nel campo della selezione, della formazione e dell'uso del personale. Le basi pratiche per la pianificazione del lavoro con il personale sono i piani per lo sviluppo economico e sociale di collettivi di associazioni di produzione, imprese e organizzazioni.

I principali tipi di pianificazione sono a lungo termine, a lungo termine e in corso. La pianificazione a lungo termine copre un periodo di almeno 10-15 anni, la pianificazione a lungo termine - un periodo di cinque anni, attuale - fino a un anno.

La pianificazione a lungo termine di solito assume la forma di programmi completi mirati. Il complesso programma "Personale" prevede le seguenti principali aree di lavoro con il personale: migliorare la pianificazione e l'organizzazione del lavoro del personale, creando un sistema integrato di gestione del personale basato sull'uso di computer elettronici; migliorare i sistemi di reclutamento, formazione e perfezionamento del personale, migliorandone la struttura socio-demografica e delle qualifiche professionali; rafforzare la disciplina del lavoro e stabilizzare i team di produzione sulla base della riduzione totale delle perdite di tempo di lavoro, del turnover del personale e del miglioramento delle condizioni di lavoro, della vita e del tempo libero dei lavoratori. Quando si sviluppa il programma target "Personale", vengono prese in considerazione le principali disposizioni della moderna politica del personale, le peculiarità della situazione demografica associata all'equilibrio delle risorse lavorative, nonché i processi di rilascio e ridistribuzione dei lavoratori; le tendenze più importanti del progresso scientifico e tecnologico nella produzione; crescenti requisiti per migliorare l'organizzazione della pianificazione e della gestione; esperienza accumulata nell'attuazione delle principali direzioni di miglioramento del lavoro con il personale nei periodi precedenti. Lo scopo di tali programmi è creare le condizioni per fornire ai reparti di produzione personale qualificato stabile, crescita costante della produttività del lavoro attraverso l'attuazione delle attività del programma, riduzione del livello di rotazione del personale e perdita di orario di lavoro, nonché miglioramento della struttura del personale in conformità con i requisiti dello sviluppo della produzione moderna.

Sulla base di piani a lungo termine per lavorare con il personale, vengono sviluppati piani a lungo termine e attuali, che insieme costituiscono un unico sistema per pianificare il lavoro del personale in produzione, che consente di implementare in modo completo i processi più importanti di formazione del personale potenziale di impresa, associazione e industria. Il piano quinquennale delle risorse umane comprende tre sezioni principali, che riflettono le attività:

migliorare la composizione dei lavoratori, dei dirigenti e degli specialisti (indicatori della composizione qualitativa del personale, analisi del loro rinnovo e calcolo dei fabbisogni futuri, determinazione delle fonti di personale, determinazione dei requisiti per le varie categorie di lavoratori e sviluppo dei profili professionali del principali professioni, valutazione del personale e creazione di una riserva per la promozione, lavoro con giovani specialisti e giovani lavoratori, misure volte a migliorare la selezione e la promozione del personale dirigente, ecc.);

sulla formazione, la riqualificazione e la formazione avanzata del personale, la creazione di un sistema unificato di formazione continua (indicatori di istruzione generale e formazione professionale dei dipendenti, lavoro sulla formazione e formazione avanzata, preparazione di una riserva; creazione di una base di materiale educativo, sviluppo di forme permanenti di formazione continua del personale in produzione);

educare il personale (rafforzamento della disciplina della produzione e del lavoro, tutoraggio, ecc.).

L'attuale piano specifica gli indicatori dei piani a lungo termine e a lungo termine per lavorare con il personale e riflette le questioni dei dipartimenti del personale con i lavoratori necessari, il loro collocamento e formazione, valutazione delle prestazioni e formazione avanzata, monitoraggio dell'uso razionale dell'orario di lavoro e attuare le attività pianificate per lavorare con il personale.

La pianificazione del lavoro del personale in produzione è effettuata sulla base di principi comuni a tutto il sistema di pianificazione e previsione, i più importanti dei quali sono la natura scientifica della pianificazione e della previsione, la loro continuità; equilibrio tra risorse e bisogni; una combinazione di approcci di pianificazione settoriale e territoriale; un approccio integrato e sistematico allo sviluppo dei piani.

Per ministeri e dipartimenti, è consigliabile elaborare piani per lavorare con personale di tutti e tre i tipi, tenendo conto dei principi di base della pianificazione, e nelle associazioni e nelle imprese - solo quinquennale e annuale. Allo stesso tempo, il sistema di pianificazione del lavoro del personale dovrebbe includere i seguenti indicatori obbligatori: il numero di personale per categoria e posizione; la proporzione di dipendenti dell'apparato di gestione sul numero totale di dipendenti, il costo della loro manutenzione; il numero di lavoratori, specialisti e dirigenti che devono essere formati in vari tipi di istituzioni educative, incluso nel sistema di formazione di una riserva di personale dirigente; il numero di posti di formazione nel sistema di formazione e perfezionamento del personale, l'offerta di posti di formazione (rapporto tra il numero effettivo di posti di formazione e quello richiesto); turnover, turnover e turnover del personale di varie categorie e gruppi professionali; perdita di tempo di lavoro a causa di violazioni della disciplina del lavoro, ecc. Ciò consente una pianificazione veramente completa per coprire tutti i più importanti collegamenti, problemi e processi di lavoro con il personale in produzione. Allo stesso tempo, il posto di primo piano nel sistema di pianificazione del lavoro del personale è assegnato allo sviluppo di piani per il fabbisogno di personale e le fonti della sua fornitura.

Pertanto, la pianificazione del lavoro del personale include una determinazione scientificamente fondata della necessità futura e attuale di personale delle specialità e qualifiche necessarie, una valutazione dell'efficacia dell'uso del personale nella produzione, forme e tipi di formazione e formazione avanzata; determinazione del posizionamento ottimale, spostamento e promozione di dirigenti e specialisti; svolgere attività educative in collettivi.

Una delle principali direzioni per migliorare il lavoro con il personale è attualmente l'introduzione di sottosistemi di supporto del personale del sistema di controllo automatizzato. L'esperienza nel paese nel funzionamento di tali sottosistemi mostra che il sottosistema "Personale" del sistema di controllo automatizzato consente di risolvere problemi relativi alla contabilità del personale, al movimento delle risorse lavorative sulla scala di un'organizzazione, dipartimento e le sue singole suddivisioni. Inoltre, diventa anche possibile ottenere le necessarie informazioni sulla composizione quantitativa e qualitativa del personale. Allo stesso tempo, la qualità della contabilità è notevolmente migliorata, i tempi per la presentazione delle relazioni sono ridotti e il volume delle informazioni sul personale è in espansione. La risoluzione dei problemi di questo sottosistema sulla base di informazioni e array di riferimento e del relativo software crea i presupposti per il passaggio a una pianificazione e organizzazione ottimale del lavoro con il personale in produzione.

La pianificazione del lavoro del personale in un sistema di controllo automatizzato richiede la creazione di standard appropriati, metodi di calcolo, lo sviluppo di varie classificazioni, la creazione di modelli promettenti di specialisti e manager, il miglioramento dei requisiti per la personalità e il posto di lavoro del dipendente, nonché come le forme di selezione, formazione e collocamento del personale. Con la partecipazione diretta dei dipendenti dei dipartimenti del personale di imprese e organizzazioni, si sviluppa quanto segue: la composizione delle informazioni di input sul personale; composizione e sistema di codifica dei classificatori da parte del personale; composizione e forme dei documenti in ingresso e in uscita; schemi tecnologici per la raccolta, la registrazione, la trasmissione e la ricezione di informazioni; metodi per proteggere gli array di informazioni da accessi non autorizzati; misure per introdurre il sistema nell'operazione di produzione.

Il compito principale nella creazione di sottosistemi del sistema di controllo automatizzato "Personale" dovrebbe essere l'automazione delle operazioni principali per garantire le funzioni di gestione del personale. Ciò include la pianificazione della necessità di personale, la formazione, la riqualificazione e la formazione avanzata del personale, la loro distribuzione alle divisioni strutturali; contabilità centralizzata di dirigenti e specialisti, maestranze altamente qualificate; studio e selezione dei candidati per la riserva di nomina; registrazione di giovani professionisti e giovani lavoratori, i loro mentori; contabilità e analisi della composizione, dei movimenti e degli avvicendamenti del personale; controllo sull'attuazione delle decisioni sul lavoro con il personale; formazione di reportistica statistica sul personale, ecc.

Introducendo nuove opportunità per migliorare il lavoro con il personale, la tecnologia informatica elettronica richiede elevate esigenze al processo di gestione. Ciò vale principalmente per l'organizzazione del flusso di lavoro e delle informazioni, la descrizione formalizzata delle operazioni computazionali e logiche per la loro elaborazione. Lo studio dei vari ambiti di applicazione delle informazioni sul personale richiede l'ampliamento delle informazioni contabili rispetto a quelle attualmente utilizzate (ad esempio, dati per la valutazione delle prestazioni dei dipendenti, nonché informazioni di carattere disciplinare, medico, ecc.), che prevede l'emissione delle informazioni più complete su ciascun dipendente dell'impresa e dell'industria nel suo insieme. Quando si sviluppa la base informativa per il sistema di controllo automatizzato "Personale", si tiene conto del fatto che le informazioni sul personale dovrebbero provenire da un gran numero di fonti (dipartimenti del personale, formazione del personale, lavoro e salari, sviluppo sociale, finanziario, medico e altro dipartimenti aziendali).

L'esperienza accumulata nell'implementazione di sistemi automatizzati per il personale mostra che lo sviluppo del supporto informativo si basa su una serie di principi, che includono: l'unità della composizione della base informativa; coerenza e compatibilità delle informazioni sui livelli gestionali; unificazione e strutturazione delle forme di scambio delle informazioni personali; uniformità di input di informazioni con il suo uso ripetuto.

4. Previsioni nella gestione del personale

La fase preliminare della pianificazione del lavoro del personale è la previsione, che funge da base per la preparazione delle decisioni e degli incarichi di pianificazione. Le previsioni vengono utilizzate per prevedere i cambiamenti nella struttura e nelle dinamiche del lavoro del personale in futuro sulla base di un'analisi del passato e del presente e derivano dagli obiettivi di sviluppo dell'impresa, dell'associazione, dell'industria, che devono essere raggiunti in una certa fase promettente . La dinamica dello sviluppo delle organizzazioni e delle industrie è dovuta alla varietà dei fattori che agiscono su questi sistemi economici, alla presenza di collegamenti mobili tra i singoli collegamenti della struttura di gestione. Pertanto, l'essenza della previsione della struttura del personale, dei modi per migliorarla è determinata dall'anticipazione dei cambiamenti nei sistemi di selezione, formazione, collocamento e istruzione del personale, dallo stato dei cambiamenti demografici nella regione e nel paese, dall'aumento requisiti per il personale e il lavoro del personale. La previsione si basa sull'elaborazione delle informazioni necessarie. Le fasi principali della procedura di previsione:

retrospezione - lo studio dello stato del lavoro del personale e della struttura del personale in passato (negli ultimi 10-15 anni);

diagnosi - determinazione della natura, dello stato del lavoro del personale e della struttura del personale sulla base di uno studio completo su di essi. Qui, prima di tutto, vengono rivelate le tendenze nello sviluppo della struttura del personale, vengono determinati i modi per migliorare il lavoro del personale, gli obiettivi di previsione e la gamma di compiti del personale da risolvere;

la scelta del metodo è la fase più cruciale nella previsione del lavoro del personale. I metodi possono essere formalizzati e non formalizzati: nel primo caso viene utilizzato l'apparato della statistica matematica, nel secondo - valutazioni di esperti e proposte di natura qualitativa basate sugli ultimi risultati della scienza e della pratica nel campo della selezione, della formazione , collocamento e formazione del personale;

previsione - prevedere grandi cambiamenti e cambiamenti strutturali nella qualificazione professionale e composizione socio-demografica del personale, organizzare e condurre il lavoro del personale in produzione.

I principali metodi di pianificazione e previsione del lavoro del personale includono il metodo di pianificazione del bilancio, il metodo di analisi comparativa, il metodo delle valutazioni degli esperti, l'analisi del sistema, la modellazione, i metodi economici e matematici, ecc. Sulla base, le dinamiche dei processi sociali e del personale nei collettivi di lavoro dei progetti di costruzione e delle imprese vengono analizzati, i modelli nel loro sviluppo, vengono determinati modi specifici per ottimizzare questi processi, tenendo conto delle specificità delle attività di una particolare organizzazione (impresa). Ad esempio, il metodo di pianificazione dell'equilibrio consiste nello stabilire un equilibrio dinamico tra le risorse di lavoro, da un lato, e la loro distribuzione in accordo con i bisogni della produzione, dall'altro. I metodi di analisi del sistema sono utilizzati principalmente nello sviluppo di un programma per lo sviluppo del lavoro del personale a lungo termine e includono lo studio e la descrizione dei principi del lavoro del sistema di gestione del personale in produzione; analisi delle caratteristiche dei componenti più importanti del sistema, delle loro interconnessioni e interdipendenze; stabilire le somiglianze e le differenze tra il sistema studiato e altri sistemi di gestione del personale; trasferimento, secondo determinate caratteristiche, delle proprietà del modello di gestione del personale esistente alle proprietà del sistema in esame. Le valutazioni degli esperti sono un tipo speciale di caratteristiche quantitative e qualitative dei singoli aspetti dei processi sociali e del personale e sono determinate sulla base di giudizi espressi da esperti (scienziati e professionisti).

Anticipare i cambiamenti nell'orientamento professionale e nella selezione professionale del personale, prevedere i cambiamenti strutturali nella loro composizione qualitativa, la formazione e il sistema di formazione avanzata sono i compiti più importanti della politica del personale in un'impresa, un'organizzazione e un'industria. Questi compiti vengono risolti con successo con l'aiuto della complessa applicazione di vari metodi di previsione del lavoro del personale.

La pratica dimostra che i metodi per prevedere il lavoro del personale e migliorare la composizione qualitativa del personale a livello di imprese e organizzazioni sono ancora utilizzati sporadicamente, sebbene la moderna politica del personale richieda il loro uso completo nello sviluppo di programmi socioeconomici per lo sviluppo di imprese, associazioni e industrie. I più urgenti al momento sono i problemi relativi all'applicazione di metodi di previsione del lavoro del personale basati sull'uso di computer elettronici.

Pertanto, i piani per il lavoro con il personale sono una parte organica del sistema di lavoro del personale nella produzione. Allo stesso tempo, il requisito più importante della moderna politica del personale viene implementato attraverso i piani, che si riflette nel principio proattivo di selezione e formazione di tutte le categorie di lavoratori. Ciò significa che quando si sviluppano piani a lungo termine, quinquennali e attuali, è necessario calcolare e tenere conto delle dinamiche del movimento dei quadri di dirigenti, specialisti, lavoratori, tenendo conto delle dinamiche pianificate dell'organizzazione della produzione . Di conseguenza, aumenta il ruolo dell'analisi dei vari processi del personale, la cui attuazione dovrebbe precedere tutti i lavori di elaborazione di previsioni e piani per la gestione del personale. Gli indicatori analitici più importanti dello stato del lavoro del personale nella produzione includono la composizione qualitativa di dirigenti, specialisti e lavoratori, il livello di conformità della formazione professionale con lo sviluppo tecnico della produzione, il livello della disciplina dello stato del lavoro, il fatturato e il fatturato di personale.

5. Pianificazione sociale nella produzione

Poiché la base pratica per la pianificazione del lavoro del personale sono i piani per lo sviluppo economico e sociale dei team delle organizzazioni interessate, per quanto riguarda i servizi del personale, i lavoratori necessitano di conoscenze e competenze nel campo della pianificazione sociale.

La pianificazione sociale a livello di impresa (associazione) include la pianificazione di cambiamenti progressivi nella struttura della squadra, l'aumento del benessere materiale e l'innalzamento del livello culturale e tecnico dei lavoratori, migliorando la natura e il contenuto del lavoro. Quanto più specificamente questi piani tengono conto delle caratteristiche di ciascun gruppo - sociali (lavoratori, specialisti, dipendenti), socio-demografici (giovani, donne, pensionati lavoratori, ecc.), nonché delle gradazioni all'interno di ciascuno di essi, tanto più è efficace il piano sociale è lo sviluppo. Quando si elabora un tale piano, i suoi indicatori iniziali dovrebbero essere basati su un modello reale della struttura sociale e professionale del collettivo di lavoro, tenendo conto delle sue caratteristiche sociali e psicologiche.

La struttura del piano e delle sue sezioni, a seconda del grado di studio dei processi di sviluppo sociale e dell'esperienza accumulata di pianificazione e previsione, può differire in modo significativo nei diversi team, ma, di regola, riflettono le sezioni e le direzioni principali mostrato in Fig. 7.

La padronanza dei servizi del personale da parte dei modelli di formazione e attuazione di piani per lo sviluppo sociale dei collettivi non è oggi un tributo alla moda, ma una nuova tappa nelle attività dei "servizi del fattore umano" associata alla necessità di una profonda penetrazione nel essenza dei processi socio-economici e socio-psicologici nella produzione.

Quando si forma una struttura di gestione ottimale, è di grande importanza determinare il numero di unità strutturali direttamente subordinate a un manager, poiché le capacità di una persona in relazione alla percezione delle informazioni, alla loro elaborazione e al processo decisionale sono limitate. Il numero totale di divisioni strutturali indipendenti e singoli dipendenti (SD) subordinati direttamente al direttore dell'impresa o a un altro manager di linea può essere calcolato utilizzando la formula

Cd = 7,87 + 0,00019 Jp, (3)

dove Yapp è il numero del personale industriale e di produzione.

Ad esempio, per i dirigenti di piccole imprese (fino a 300 persone che lavorano), il numero razionale di dipendenti diretti è di 5-9 persone, per le medie imprese (1-5 mila persone che lavorano

lavoratori) - 12-14 persone, per grandi (5-7 mila lavoratori) - 16-18 persone, per associazioni (più di 7 mila lavoratori) - fino a 20 persone.

Letteratura

Kurosheva G. M. Pianificazione della riproduzione di personale qualificato nella regione. -L .: Casa editrice dell'Università statale di Leningrado, 1985.

Pushkarev N.F. Lavorare con il personale: supporto organizzativo e tecnico. - M .: Conoscenza, 1988 .-- S. 1-14.

Sistema di lavoro con il personale di gestione. - M.: Pensiero, 1984.

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G.V. Shchekin Teoria e pratica del lavoro del personale: disposizioni generali: In 2 ore - K., 1990.

Metodi per determinare la necessità di personale

11.1. Pianificazione del numero e della composizione dei dipendenti

La principale forma di pianificazione e organizzazione delle attività delle imprese è il piano di sviluppo economico e sociale (suddiviso per anno). L'azienda sviluppa e approva in modo indipendente piani basati sull'utilizzo di vari dati iniziali e cifre di controllo, ordini governativi, standard economici a lungo termine, nonché ordini diretti dei consumatori per prodotti, lavori o servizi. Durante la pianificazione dello sviluppo economico e sociale, l'azienda determina il numero totale dei dipendenti, la loro professionalità e le qualifiche e approva il personale.

I dati iniziali per determinare il numero richiesto di lavoratori, la loro composizione professionale e qualificazione sono il programma di produzione, i tassi di produzione, l'aumento pianificato della produttività del lavoro, la struttura del lavoro. Nei calcoli aggregati, il fabbisogno totale dell'impresa (associazione) in personale (P) è determinato dal rapporto tra il volume di produzione (O) e la produzione pianificata per lavoratore (V):

Calcoli più accurati del numero dovrebbero essere eseguiti separatamente per categorie di personale: per i lavoratori a cottimo - in base all'intensità del lavoro del prodotto, al fondo dell'orario di lavoro e al livello di conformità alle norme; per i lavoratori a tempo - tenendo conto del consolidamento delle zone e dell'intensità del lavoro del servizio, delle norme sul numero del personale, dell'intensità del lavoro dei compiti standardizzati, del fondo dell'orario di lavoro; per gli studenti - tenendo conto della necessità di preparare nuovi termini di studio e di lavoro pianificati; per personale di servizio e guardia antincendio - tenendo conto delle norme standard e delle tabelle del personale.

Oltre al generale, c'è un ulteriore fabbisogno di personale, che è la differenza tra il fabbisogno totale e l'effettiva disponibilità di personale all'inizio del periodo di pianificazione. Il fabbisogno aggiuntivo di lavoratori è calcolato per l'anno pianificato e per ogni trimestre, poiché il volume della produzione e il calo dei lavoratori per trimestre non sono uniformi. Il fabbisogno aggiuntivo di specialisti è determinato per l'anno pianificato dal numero di posti vacanti in base al personale approvato, nonché tenendo conto del pensionamento previsto di questi lavoratori per vari motivi e della sostituzione parziale dei professionisti.

La necessità totale di specialisti è determinata in base all'intensità del lavoro delle funzioni assegnate, agli standard di controllo, al grado di meccanizzazione della gestione e tenendo conto delle tabelle tipiche del personale. Il ruolo crescente del sistema di istruzione superiore nelle condizioni attuali richiede un aumento del livello di pianificazione per la formazione degli specialisti e un aumento dell'efficienza del loro utilizzo. Il fabbisogno totale di specialisti (A) è la somma:

A = Cap + D, (5)

dove Chs è il numero di specialisti del settore, della regione, dell'impresa all'inizio del periodo di pianificazione; D - necessità aggiuntiva di specialisti. Il calcolo della necessità aggiuntiva di specialisti include tre elementi principali:

Sviluppo dell'industria, ovvero determinazione scientificamente fondata della necessaria necessità di un aumento delle posizioni, occupata da specialisti in relazione all'espansione della produzione o all'aumento del volume di lavoro;

sostituzione parziale dei professionisti che ricoprono posizioni di specialisti con l'istruzione superiore;

rimborso del naturale pensionamento dei dipendenti che ricoprono le cariche di specialisti e dirigenti.

La necessità aggiuntiva di un aumento delle posizioni (DP) (sviluppo dell'industria, della regione, dell'impresa) è la differenza tra le esigenze generali degli specialisti per i periodi pianificati (Apl) e di base (AB) ed è determinata dalla formula

La necessità aggiuntiva di una sostituzione parziale dei professionisti è determinata tenendo conto delle possibilità della loro formazione negli istituti di istruzione superiore sul posto di lavoro. La necessità aggiuntiva di compensare il pensionamento naturale di specialisti e professionisti è determinata sulla base di un'analisi dei modelli del loro pensionamento. Come dimostra la pratica, l'entità del pensionamento naturale di specialisti e professionisti che ricoprono le posizioni di specialisti non supera il 2-4% del loro numero totale all'anno. Il fabbisogno aggiuntivo per compensare il pensionamento naturale degli specialisti (D) è calcolato moltiplicando il fabbisogno totale degli specialisti nel periodo di pianificazione (AP) per il tasso medio annuo di pensionamento degli specialisti e dei professionisti (/Sv):

Dv = Appl X (7)

11.2. Determinazione della necessità di specialisti

In base al periodo di pianificazione, si distingue la necessità attuale e futura di specialisti. L'attuale fabbisogno aggiuntivo è il numero richiesto di specialisti nell'anno base. Questo indicatore è la base per pianificare la domanda futura. Il fabbisogno potenziale è determinato per 10 o più anni. Ecco i metodi attualmente esistenti per calcolare il potenziale fabbisogno di specialisti.

Quando si determina la necessità di specialisti per un periodo fino a cinque anni, viene utilizzato il metodo della nomenclatura del personale, che si basa sugli indicatori pianificati dello sviluppo della produzione, sulle strutture e sugli stati standard, nonché sulla nomenclatura delle posizioni che devono essere ricoperte da specialisti con istruzione superiore. Il metodo della nomenclatura del personale, in presenza di indicatori pianificati, consente di determinare sia l'aspetto quantitativo del fabbisogno di specialisti (basato sulle tabelle degli organici) sia l'aspetto qualitativo (basato sulla nomenclatura delle posizioni, che determina il livello di qualificazione e profilo formativo di uno specialista). Le nomenclature tipiche delle posizioni che devono essere ricoperte da specialisti con istruzione superiore, nonché le tabelle standard del personale, sono sviluppate e approvate dai ministeri e dai dipartimenti. Le nomenclature standard contengono i nomi delle funzioni di gestione, le divisioni strutturali, le posizioni, nonché i nomi delle specialità di istruzione superiore, la cui presenza è necessaria per i candidati per ricoprire queste posizioni. Un esempio di tale nomenclatura è fornito nella tabella. 5.

Tabella 5

Nomenclatura delle posizioni che devono essere ricoperte da specialisti con istruzione superiore

Una tipica nomenclatura delle posizioni è sviluppata a tutti i livelli di gestione - dall'impresa al ministero - e funge da punto di partenza per lo sviluppo di standard per la saturazione degli specialisti e la loro necessità nel contesto delle specialità. La linea finale della nomenclatura delle posizioni rappresenta il numero normativo di specialisti con istruzione superiore, pertanto l'affidabilità dei calcoli dei bisogni dipende dalla qualità dello sviluppo delle nomenclature, sulla base della quale i piani per la formazione di specialisti di alta e si formano qualifiche medie. Nello sviluppo delle nomenclature, insieme ai dipendenti dei servizi del personale, prendono parte i dipendenti delle divisioni tecniche, economiche, di produzione e di altro tipo che svolgono le funzioni di pianificazione attuale ea lungo termine.

Per rendere più flessibili le nomenclature delle posizioni, è consigliabile, a seconda delle specificità del settore e dell'impresa, prevedere per ciascuna posizione diverse specialità al fine di tenere più pienamente conto delle prospettive di sviluppo della produzione.

Quando si determina la necessità di specialisti a lungo termine e in assenza di indicatori pianificati dettagliati, viene utilizzato il metodo di calcolo del coefficiente di saturazione, che viene calcolato dal rapporto tra il numero di specialisti per 1.000 dipendenti o per 1 milione di UAH. volume di produzione e può essere utilizzato per determinare la necessità di specialisti sia per l'industria che per un'organizzazione o impresa separata. La necessità di specialisti con istruzione superiore (A) secondo questo metodo viene calcolata utilizzando la seguente formula:

A =% x Kn, (8)

dove V è il numero medio di dipendenti;

Кн - coefficiente di saturazione standard da parte di specialisti. Il fattore di saturazione normativa è calcolato come rapporto tra il numero normativo di specialisti (l'ultima riga della nomenclatura delle posizioni) e il numero medio di dipendenti nell'anno corrispondente allo sviluppo della nomenclatura delle posizioni.

Il metodo universale e più affidabile per calcolare la necessità di personale dirigente è il metodo normativo, che prevede lo sviluppo di una metodologia speciale per il calcolo degli standard per il numero di dirigenti e dipendenti, garantendo il numero ottimale di specialisti per ogni settore, organizzazione, impresa, tenendo conto delle condizioni organizzative e tecniche di una determinata produzione. Questo metodo si basa sull'applicazione di standard di carico, manutenzione, controllabilità e numero di specialisti.

Gli standard di carico e servizio possono essere applicati nei settori non produttivi (ad esempio, sanità, istruzione, servizi ai consumatori, ecc.) e alle imprese nei settori della produzione di materiali (industria e costruzioni), è consigliabile applicare gli standard per il numero di specialisti. L'uso di standard di organico nei calcoli del fabbisogno implica l'instaurazione di una relazione tra gli indicatori quantitativi e qualitativi del personale specializzato e i principali indicatori tecnici ed economici dell'impresa (nome del volume dei prodotti, produttività del lavoro, costo del fisso beni, ecc.):

dove Nts è lo standard per il numero di specialisti con istruzione superiore; H è il numero di specialisti;

/ - il valore dell'indicatore tecnico ed economico selezionato dell'impresa.

11.3. Metodi per calcolare il fabbisogno di manodopera

Il progresso scientifico e tecnologico nelle attuali condizioni di sviluppo della produzione è il fattore più importante e la base materiale per cambiare la struttura professionale dei lavoratori, che porta ad un aumento del livello di pianificazione della loro formazione, distribuzione razionale e uso. La soluzione di questi compiti è facilitata dallo sviluppo di calcoli di equilibrio della necessità di professioni, che vengono effettuati al fine di identificare le esigenze aggiuntive dell'impresa, dell'organizzazione, dell'industria nei lavoratori e collegarlo con l'effettiva disponibilità e struttura del locale risorse lavorative, migliorare e sviluppare tutte le forme esistenti di formazione professionale dei lavoratori.

I calcoli del bilancio delle imprese dovrebbero far parte dei piani globali per lo sviluppo economico e sociale dei rispettivi team ed essere strettamente collegati alle prospettive di sviluppo della produzione, alle misure per l'introduzione di nuove tecnologie, tecnologie e organizzazione gestionale, garantendo la crescita della produttività del lavoro. Il collegamento del numero richiesto di lavoratori dell'impresa, l'organizzazione con le risorse lavorative della regione viene effettuato sviluppando saldi di posti di lavoro e risorse lavorative, il saldo consolidato delle risorse lavorative e calcoli di equilibrio: ulteriore necessità di lavoratori e fonti del suo sostegno; la necessità della formazione di lavoratori qualificati e le fonti del suo sostegno; coinvolgere i giovani nell'istruzione e nella produzione.

Il calcolo dell'equilibrio della necessità di formazione di lavoratori qualificati nelle organizzazioni e nelle imprese è sviluppato da professioni e specialità e nei ministeri e dipartimenti - dai principali gruppi di professioni e include la definizione di: il numero di lavoratori all'inizio e alla fine del periodo di pianificazione; la necessità aggiuntiva di lavoratori qualificati per aumentare il numero e sostituire quelli in uscita; fonti di domanda aggiuntiva di lavoratori qualificati; forme e proporzioni della formazione dei lavoratori qualificati; il numero di lavoratori rilasciati a seguito di nuovi metodi di gestione, la scala di redistribuzione e riqualificazione dei lavoratori rilasciati.

La procedura per i calcoli del saldo del fabbisogno di lavoratori per professione e le fonti della sua fornitura è la seguente:

Il numero pianificato di lavoratori è indicato all'inizio e alla fine dell'anno. L'organico pianificato presso l'impresa (nell'organizzazione) è determinato in base ai piani per lo sviluppo della produzione, nonché in conformità con gli attuali metodi e standard di calcolo del settore, tenendo conto delle specifiche della produzione. Quando si determina il numero pianificato di lavoratori, è anche necessario identificare contemporaneamente nuove professioni che sorgono in relazione all'introduzione di nuove attrezzature e tecnologie.

Il fabbisogno aggiuntivo di lavoratori è calcolato tenendo conto dell'aumento del numero, della sostituzione della perdita pianificata e della compensazione per le perdite dovute al turnover del personale. La necessità aggiuntiva di incremento del numero è calcolata come differenza tra il numero di fine anno e quello di inizio anno. Se il numero di lavoratori in una particolare professione alla fine dell'anno è inferiore al loro numero all'inizio dell'anno, la differenza risultante significherà una diminuzione del numero di lavoratori in questa professione. Allo stesso tempo, il numero di lavoratori in alcune professioni progressiste dovrebbe aumentare a causa dei cambiamenti nel numero di lavoratori in professioni poco promettenti.

La necessità aggiuntiva per i lavoratori di sostituire la perdita pianificata è determinata sulla base dell'analisi della composizione per età dei lavoratori per ciascuna professione, nonché dei dati di segnalazione di imprese e organizzazioni sulla circolazione del personale per motivi pianificati negli ultimi 3-5 anni e altri indicatori. Il declino pianificato include il declino naturale (pensionamento per pensionamento per motivi di età o di salute, morte di dipendenti); partire per studiare con una pausa dalla produzione; partenza in relazione alla coscrizione nelle Forze Armate; pensionamento per scadenza del contratto di lavoro; pensionamento per altri motivi legati alle esigenze produttive e previsti dalla normativa vigente (trasferimento dei lavoratori alle posizioni di dirigenti, specialisti e dipendenti dopo il diploma di istituti di istruzione superiore, ridistribuzione programmata del lavoro, ecc.).

La necessità aggiuntiva di rimborso del turnover del personale è calcolata sulla base dei materiali della contabilità primaria dei dipendenti degli ultimi 2-3 anni. Allo stesso tempo, è necessario tenere conto dell'efficacia dell'attuazione di misure volte a stabilizzare i team di produzione.

Il totale complessivo dei fabbisogni aggiuntivi dei lavoratori per ciascuna professione è determinato sommando gli indicatori di tutte e tre le tipologie di fabbisogno (per aumento del numero, per sostituzione della perdita programmata e rimborso del fatturato). Se la somma degli indicatori è un numero negativo, significa che al posto del fabbisogno aggiuntivo generale, si è effettivamente formato un relativo surplus di personale in questa professione. Comporterà il rilascio pianificato di lavoratori in determinate professioni, a causa del progresso tecnico, del miglioramento dell'organizzazione del lavoro, dei cambiamenti strutturali nella produzione e di altri fattori. Questo surplus è chiamato relativo perché può essere parzialmente o completamente utilizzato in una data impresa riqualificando i lavoratori rilasciati in nuove professioni scarse.

3. Fonti di domanda aggiuntiva di quadri sindacali includono lavoratori riqualificati direttamente nella produzione per nuove professioni tra quelli rilasciati; diplomati delle scuole superiori dell'anno in corso che verranno assunti; diplomati di scuole professionali finalizzate alla produzione; lavoratori accettati dall'esterno (mostrati separatamente in possesso delle professioni necessarie e non in possesso delle stesse). Il numero dei lavoratori assunti dall'esterno è determinato in base alle esigenze e alle reali possibilità di assunzione. Allo stesso tempo, per i lavoratori che non hanno le professioni necessarie, è prevista la formazione direttamente in produzione.

Il processo per determinare il fabbisogno aggiuntivo di forza lavoro e le fonti della sua fornitura è mostrato schematicamente in Fig. otto.

La compilazione e l'applicazione di calcoli di bilancio del fabbisogno di personale di lavoro (vedi allegato) presuppone il miglioramento continuo della struttura professionale e qualificazione della produzione

una squadra naturale Le direzioni principali di tale lavoro sono di aumentare la proporzione di lavoratori qualificati a causa di una corrispondente diminuzione del numero di lavoratori non qualificati; un aumento del numero di lavoratori in professioni promettenti riducendo l'occupazione per quelle poco promettenti; una graduale riduzione del numero di lavoratori occupati in lavori pesanti e non qualificati, principalmente in lavori ausiliari e ausiliari; sviluppo e attuazione di misure per l'orientamento professionale dei giovani nelle professioni caratterizzate da carenza di manodopera. L'analisi della struttura professionale e delle qualifiche consente di determinare le possibili riserve interne della forza lavoro per il periodo pianificato, di mostrare le fonti più probabili di rilascio dei lavoratori dovute al progresso tecnico, di delineare le principali modalità di maggior uso razionale ed efficace del lavoro.

È il processo attraverso il quale i rappresentanti dell'alta direzione definiscono le intenzioni e gli obiettivi dell'organizzazione e i mezzi per raggiungerli.

Pianificazione del personale - un processo per analizzare sistematicamente le esigenze di personale per garantire che il giusto numero di persone abbia le giuste competenze, dove sono necessarie e quando sono necessarie.

La pianificazione delle risorse umane include la selezione di una forza lavoro interna ed esterna in base ai posti vacanti previsti nell'organizzazione per un certo periodo di tempo. Naturalmente, la pianificazione strategica precede la pianificazione del personale.

I piani quantitativi e qualitativi specifici nel campo delle risorse umane sono determinati dai piani dell'organizzazione. Si noti che due fattori influenzano la pianificazione del personale: necessità e disponibilità... La previsione del fabbisogno di risorse umane include la determinazione del numero e del tipo di lavoratori necessari per le loro competenze e collocazione. Questo design riflette vari fattori come i piani di produzione e le modifiche alle prestazioni. Per prevedere la disponibilità di risorse, il responsabile delle risorse umane prenderà in considerazione fonti interne (dipendenti già assunti) ed esterne (mercato del lavoro). Dopo aver analizzato la necessità di lavoratori e la loro disponibilità, l'azienda può determinare se ha un'eccedenza o una carenza di dipendenti. Se si prevede un'eccedenza di lavoratori, occorre trovare il modo per ridurne il numero. Alcuni di questi metodi includono assunzioni limitate, riduzione dell'orario di lavoro, pensionamento anticipato e licenziamenti. Se si prevede una carenza di lavoratori, l'impresa deve ottenere la giusta quantità di dipendenti di qualità adeguata dal mercato del lavoro.

Poiché le condizioni dell'ambiente esterno ed interno possono cambiare rapidamente, il processo di pianificazione delle risorse umane deve essere costante. Le mutevoli condizioni possono influenzare l'organizzazione nel suo insieme, richiedendo così un ampio cambiamento nelle previsioni. La pianificazione in generale offre ai manager la capacità di anticipare e prepararsi a condizioni mutevoli, mentre la pianificazione del personale in particolare offre loro flessibilità nella gestione delle persone.

5.1.1. Previsioni da zero

Tecnica di previsione a livello zero utilizza l'attuale livello di occupazione nell'organizzazione come punto di partenza per determinare la futura necessità di personale. In sostanza, la pianificazione delle risorse umane segue la stessa procedura del budget a base zero, dove ogni budget deve essere giustificato annualmente. Se un dipendente va in pensione, lascia l'azienda o lascia l'azienda per qualsiasi altro motivo, il lavoro non viene automaticamente assunto. Invece, viene intrapresa un'analisi per determinare se l'impresa può giustificare l'occupazione della posizione. Analoga attenzione è riservata alla creazione di nuove posizioni quando sembri che ce ne sia bisogno. La chiave per fare previsioni da zero è un'analisi approfondita dei requisiti delle risorse umane. Nell'ambiente competitivo globale odierno, i posti vacanti vengono analizzati a fondo prima che venga autorizzata una sostituzione. Molto spesso la posizione non è occupata e il lavoro è distribuito tra i restanti dipendenti.

5.1.2. Approccio capovolto (dal basso verso l'alto)

Il metodo di previsione utilizzato in tutta l'organizzazione, dai livelli più bassi dell'organizzazione ai livelli più alti, è in definitiva una previsione cumulativa delle esigenze occupazionali.

Alcune aziende utilizzano quello che potrebbe essere chiamato il metodo bottom-up (bottom-up) di previsione dell'occupazione. È supportato dall'argomento che il manager in ogni dipartimento è il meglio informato sulle esigenze del posto di lavoro. Usando tecniche "a testa in giù" (bottom up) ogni livello successivo dell'organizzazione, a partire dal più basso, prevede i suoi bisogni, in definitiva, questo farà una previsione cumulativa dei lavoratori richiesti. La previsione del fabbisogno di personale è più efficace quando i manager lo implementano sistematicamente, in base alle esigenze attuali e previste, mentre si rendono conto che il dipartimento delle risorse umane ha bisogno di tempo adeguato per prepararsi all'uso di fonti interne ed esterne.

5.1.3. Utilizzo di modelli matematici

Un altro approccio per prevedere la necessità di risorse umane è uso di modelli matematici prevedere i bisogni futuri. Una delle metriche di previsione dell'occupazione più comunemente utilizzate sono le vendite. Esiste una relazione positiva tra domanda e numero di lavoratori richiesti. Utilizzando questo metodo, i manager possono stimare approssimativamente il numero di lavoratori necessari per i diversi livelli di domanda.

5.1.4. modellazione

modellazioneÈ una tecnica per condurre un esperimento con una situazione reale utilizzando un modello matematico che rappresenta questa situazione. Il modello è una generalizzazione del mondo reale. Pertanto, la modellazione è un tentativo di rappresentare una situazione di vita reale utilizzando la logica matematica per prevedere cosa accadrà. La simulazione aiuta i responsabili delle risorse umane consentendo loro di porre molte domande come "cosa succede se" e allo stesso tempo non costringere a prendere decisioni che portino a risultati reali.

Nella gestione delle risorse umane, possono essere condotte simulazioni per rappresentare le relazioni tra i tassi di occupazione e molte altre variabili. Il manager può porre domande in questo caso. cosa succede se come il seguente:

Cosa succede se mettiamo il 10 percento della nostra attuale forza lavoro a fare straordinari?

Cosa succede se l'impianto utilizza due turni? Tre turni?

Lo scopo del modello è consentire ai manager di acquisire una comprensione significativa di un particolare problema prima di prendere effettivamente una decisione.

5.2. Prevedere il fabbisogno di risorse umane

Previsione della domandaè una valutazione del numero e delle qualità dei dipendenti di cui l'organizzazione avrà bisogno in futuro per raggiungere i propri obiettivi. Prima di effettuare una valutazione del fabbisogno di risorse umane, è necessario innanzitutto fare una previsione della domanda di beni o servizi dell'impresa. Questa previsione viene quindi trasformata in dati sulla domanda umana per fornire le metriche necessarie per soddisfare la domanda. Per un'azienda di personal computer, le metriche possono essere formulate come numero di unità pianificate da emettere, come numero di richieste di acquisto, come numero di cauzioni da elaborare, ecc. Ad esempio, una produzione settimanale di 1000 personal computer può richiedere 10.000 ore di lavoro raccoglitori durante una settimana lavorativa di 40 ore. Dividendo 10.000 ore per 40 ore della settimana lavorativa si ottiene la risposta che sono necessari 250 addetti al montaggio. Calcoli simili vengono effettuati per altri tipi di lavoro necessari per la produzione e la vendita di personal computer.

La previsione della domanda offre ai manager un mezzo per stimare quanti e quali dipendenti sono necessari. Ma c'è un altro lato della medaglia, come mostra il prossimo esempio.

Una grande azienda manifatturiera sulla costa occidentale degli Stati Uniti si stava preparando a iniziare a lavorare in un nuovo stabilimento. Gli analisti hanno già stabilito che la domanda per il nuovo prodotto esisterà per molto tempo. Non ci sono stati problemi con il finanziamento, l'attrezzatura è stata collocata. Ma entro due anni, la produzione non poteva iniziare in alcun modo! L'amministrazione ha commesso un errore fondamentale: ha studiato il lato della domanda delle risorse umane, ma non ha studiato l'offerta. Il mercato del lavoro locale non aveva abbastanza lavoratori qualificati per lavorare nel nuovo mercato. I nuovi lavoratori dovevano ricevere un'istruzione completa prima di poter assumere i lavori appena creati.

Determinare se un'impresa è in grado di dotarsi di dipendenti con le competenze necessarie e da quali fonti viene chiamata disponibilità prevista... Aiuta a mostrare se il numero richiesto di dipendenti può essere ottenuto all'interno dell'azienda stessa, o all'esterno dell'organizzazione, o da queste due fonti.

Molti lavoratori che devono essere inseriti in posizioni future potrebbero già lavorare per l'azienda. Se l'azienda è piccola, probabilmente la direzione conosce i suoi dipendenti abbastanza bene da far corrispondere le loro capacità e i loro desideri alle esigenze dell'azienda. Tuttavia, man mano che l'organizzazione cresce, il processo di reclutamento diventa più complesso. Le organizzazioni che prendono sul serio le persone usano i database. La pianificazione della successione aiuta anche a garantire una fornitura interna di personale di gestione altamente qualificato.

I database includono informazioni su tutti i dipendenti, sia a livello manageriale che non. Le informazioni comunemente riportate sui lavoratori ordinari includono quanto segue:

Istruzione di base e curriculum vitae;

Esperienza lavorativa;

Abilità e conoscenze individuali;

Licenze e certificati disponibili;

Programmi di formazione completati durante il periodo di lavoro nell'organizzazione;

Valutazioni precedenti delle prestazioni;

Obiettivi professionali.

Le aziende possono mantenere database aggiuntivi per i loro manager. In sostanza, questo tipo di elenco di controllo contiene informazioni per le decisioni di sostituzione o aggiornamento. Dovrebbe includere questo tipo di dati:

Track record ed esperienza lavorativa

Educazione di base

Valutazione dei punti di forza e di debolezza

Esigenze di crescita

Attuale potenziale di promozione, prospettive di ulteriore crescita

Risultati del lavoro in corso

Ambito di specializzazione

Lavoro preferito

Preferenze geografiche

Obiettivi e desideri di carriera

Data prevista per il pensionamento

Storia personale (privata), compresa la valutazione psicologica della personalità

5.3. Determinazione del fabbisogno di personale

La necessità di personale, così come di altri tipi di risorse, dipende da molti fattori. Poiché il personale è un tipo di risorsa speciale e importantissima e le qualità dei dipendenti non possono essere misurate con precisione, pianificare il fabbisogno di personale e soprattutto soddisfare questo bisogno è molto più difficile del bisogno di risorse materiali e finanziarie, e qui, anche dopo personale, vi è un'alta probabilità di riscontrare un errore ammesso in fase di progettazione e selezione.

La necessità di personale è influenzata dalle circostanze associate alle caratteristiche del livello di sviluppo raggiunto dell'azienda e dallo stato previsto dopo il completamento della fase successiva di sviluppo. Tali circostanze possono essere: dinamiche e previsioni dello stato del mercato in cui opera l'organizzazione (le prospettive dell'attività imprenditoriale e l'espansione o contrazione del mercato dei beni, servizi dell'impresa); risorse interne dell'impresa, comprese le risorse umane, e loro sviluppo (disponibilità di riserve e loro dimensione); la politica nel campo della produzione, del personale e dell'economia (cosa si impegna abitualmente l'azienda, quali modi e metodi utilizza in questi settori); lo stato del mercato del lavoro per le professioni richieste (rapporto tra domanda e offerta, prezzo dei lavoratori), ecc.

Di solito, la necessità di personale viene determinata nella fase di sviluppo di programmi per l'attuazione di una strategia di sviluppo, preparazione e sviluppo di un piano aziendale.

Nella fase istruttoria si concordano le prospettive di sviluppo organizzativo, economico e produttivo dell'azienda e si raccolgono le istanze dei dirigenti per l'acquisizione dei propri rami d'azienda.

Nella fase di sviluppo di un business plan, le sue sezioni sono collegate tra loro e bilanciate in termini di tempi, artisti, risorse e fonti della loro ricezione.

Tra l'altro, nell'ambito dei piani aziendali, vengono sviluppate sezioni direttamente correlate al personale: queste sono le sezioni "Personale" e "Gestione".

Sulla base della valutazione dello stato dei fattori che influenzano il fabbisogno aziendale di personale, missione e politica del personale, vengono sviluppate misure per il periodo pianificato: riduzioni imminenti, assunzioni, inclusi specialisti chiave, delocalizzazioni, sviluppo professionale, cambiamenti nel sistema di motivazione e valutazione dei risultati, aumento del livello di vita lavorativa e sicurezza sul lavoro, ecc.

Il numero dei lavoratori è determinato, di regola, metodo normativo... Sulla base delle norme di tempo, produzione, manutenzione o intensità del lavoro del volume di produzione pianificato, viene determinata la necessità di lavoratori nelle specialità necessarie, mentre è collegata la categoria media del lavoro pianificato e dei lavoratori. Le tariffe temporali sono prese dai libri di riferimento dell'industria o repubblicani o sono sviluppate nell'organizzazione stessa sulla base dell'esperienza, degli esempi o del calcolo. In forma semplificata, il numero di lavoratori a cottimo è determinato dalla formula:

dove T- l'intensità di lavoro totale di un certo tipo di lavoro;

F p - fondo utile completo dell'orario di lavoro di un dipendente all'anno; in media F p = 1910 ore;

Q n - coefficiente di prestazione da parte dei lavoratori degli standard di produzione.

dove B è il volume di produzione pianificato in un determinato periodo nelle unità di misura appropriate;

In n - il tasso di produzione per lavoratore nel periodo di pianificazione nelle stesse unità di misura.

Il numero di dipendenti nel caso generale è determinato dalla formula:

dove T n è l'intensità del lavoro annuale del lavoro standardizzato, determinato in conformità con le norme standard di tempo e il volume di lavoro pianificato, o dalla consulenza di esperti;

T nn è l'intensità di lavoro annuale del lavoro non standardizzato, determinata principalmente dalla consulenza di esperti.

Più in dettaglio, i problemi di determinazione della necessità di personale e dei metodi per calcolare il numero di dipendenti di varie categorie sono considerati in una serie di lavori dedicati alla regolamentazione e all'organizzazione del lavoro, alla gestione del personale.

Poiché nel contenuto del lavoro dei dipendenti, e in particolare di specialisti e manager, c'è una grande percentuale di lavoro creativo non standardizzato, è difficile determinare la necessità di specialisti e manager. Per i manager esistono standard medi di gestibilità (Tabella 5.1).

Tabella 5.1

Standard di controllabilità

Quando si determina il numero di subordinati, vengono utilizzati i seguenti fattori:

Livello di competenza del dirigente e dei subordinati;

L'intensità dell'interazione tra gruppi o singoli subordinati;

La mole di lavoro di natura non manageriale a capo e la necessità di contatti esterni all'unità;

Somiglianza o differenze nel contenuto del lavoro dei subordinati (con lo stesso lavoro, il numero consentito di subordinati è maggiore);

L'ampiezza delle nuove questioni nel dipartimento (quota di innovazioni);

Il livello di standardizzazione e unificazione delle procedure di gestione e produzione nell'organizzazione;

Il grado di differenze fisiche nell'attività.

Nei materiali metodologici intersettoriali sul miglioramento delle strutture organizzative di gestione delle imprese e delle associazioni di produzione, vengono fornite le norme di gestibilità:

Per i capi delle organizzazioni e i loro primi deputati - non più di 10-12 persone. (divisioni);

Per i reparti funzionali - almeno 7-10 persone;

Per uffici funzionali - almeno 4-6 persone;

Per i reparti di design e tecnologia - 15-20 persone;

Per uffici di design e tecnologia - 7-10 persone.

La posizione del vice capo di una suddivisione viene introdotta, di regola, quando la norma di controllabilità viene superata di 1,5 volte.

Il fabbisogno di personale è influenzato dalla struttura organizzativa dell'azienda: lineare, line-personale, funzionale, programma-obiettivo, matrice, divisionale, che a sua volta dipende da approcci fondamentali alla divisione e all'organizzazione del lavoro. I fattori che determinano la struttura dell'organizzazione possono essere oggettivi, riflettendo le specificità della produzione e delle attrezzature e delle tecnologie utilizzate, possono anche essere soggettivi, riflettendo il potenziale personale del leader e della sua squadra.

Consideriamo alcuni esempi di calcolo del numero del personale.

Esempio 1. Pianificazione del numero di personale dell'organizzazione in base alla previsione dei cambiamenti nell'intensità del lavoro.

Dati iniziali (risultati dell'anno in corso, determinazione del numero del personale):

Il numero di ascensori serviti - 10 252;

Il numero totale di ore produttive lavorate nella manutenzione degli ascensori - 218.000 (tempo utile);

Numero di dipendenti: produzione (meccanica) - 145, non produzione - 16.

Previsioni per il prossimo anno:

Il tasso di tempo per la manutenzione di un ascensore è aumentato del 15%;

L'efficienza nell'utilizzo del tempo di lavoro (il fondo di tempo utile di ogni meccanico) aumenterà del 10%;

Il portafoglio ordini rimarrà invariato;

Il rapporto tra personale di produzione e non di produzione non cambierà.

Calcolo degli standard per l'anno in corso:

Tempo speso per la manutenzione di un ascensore = 218.000 / 10.252 = 21,3 ore;

Fondo di tempo produttivo di un meccanico = 218.000 / 145 = 1503 ore;

Il rapporto tra il numero di lavoratori produttivi e improduttivi = 145/16 = 9,1.

Tenendo conto della previsione, si calcola il fabbisogno di personale per l'anno successivo:

Il tempo impiegato per la manutenzione di un ascensore sarà 21,3 / 1,15 = 18,5 ore;

Il numero di ore produttive richiesto sarà 18,5 x 10 252 = 189 662 ore;

Il fondo di tempo produttivo di un meccanico sarà 1503 x 1,1 = 1653 ore;

Il numero richiesto di meccanici sarà 189 662/1653 = = 115 persone;

Il numero del personale non di produzione sarà di 115 / 9,1 = 13 persone.

Esempio 2... Razionamento del lavoro e calcolo del numero dei dipendenti.

Per quanto riguarda i dipendenti, il razionamento consiste nello stabilire una misura del costo del lavoro nell'esecuzione di una determinata quantità di lavoro per un determinato periodo. In questo caso, la misura del costo del lavoro può essere espressa sia direttamente nel tempo impiegato da un dipendente delle qualifiche richieste per svolgere un'unità di un particolare lavoro affidatogli, sia indirettamente attraverso il numero di dipendenti, che è necessario per svolgere una certa funzione.

Il lavoro manageriale come tipo di attività mentale consente la possibilità della sua valutazione quantitativa e qualitativa basata sulla creazione e sull'uso di un sistema di standard di base che riflettono la misura dei costi e dei risultati di questo lavoro a livello di elementi primari.

Gli standard di base sono valori calcolati sulla base dei quali vengono sviluppati standard consolidati, poiché l'uso di standard di base direttamente per standardizzare lavori specifici è spesso inutilmente laborioso.

Gli standard di base sono creati per le tipiche azioni elementari in tre direzioni: la percezione delle informazioni (ascoltare, leggere, osservare), la sua elaborazione (in realtà lavoro mentale per trovare soluzioni) e l'uso (parlare, scrivere, impatto diretto su un oggetto materiale); in tipici complessi elementari, ciascuno dei quali è un processo costituito da almeno tre azioni elementari (una per ogni direzione).

Quando si determinano i costi mentali, è necessario indagare e sviluppare la dipendenza di questi costi da vari fattori normativi.

Esistono tre tipi di complessità del problema da risolvere: complessità costruttiva (strutturale, su larga scala), creativa (intellettuale) e operativa.

Ad ogni tipo di difficoltà corrisponde un certo coefficiente. Ad esempio, il coefficiente di complessità creativa (K TC) viene impostato in base alle seguenti condizioni: se non sono necessarie informazioni aggiuntive (preparazione) o se puoi limitarti a una piccola analisi, allora K mc = 1; se è richiesta l'analisi, ma sono stabiliti l'approccio generale, il principio, l'ordine di soluzione, K TC = 1,7; per lavori complessi con poca esperienza precedente K TC = 2.0; con problemi complessi e mancanza di esperienza precedente K TC = 2,5; per problemi complessi, la cui soluzione è associata all'analisi e alla sintesi di molti fattori incerti, K TC = 3.0.

La complessità costruttiva è determinata dalla composizione e dal numero di parti correlate nel problema da risolvere, dal numero di parametri dell'oggetto, dal grado della loro diversità, ecc. La complessità operativa è associata all'accuratezza richiesta delle decisioni prese, al grado della loro regolazione, indipendenza, responsabilità, grado di rischio, scala decisionale, urgenza.

I coefficienti sono fissati dagli esperti.

Per calcolare il numero ottimale di dipendenti per molte funzioni a livello di settore, sono stati sviluppati standard consolidati per il numero di dipendenti per le funzioni di gestione. Questi standard potrebbero essere tradotti in differenziati per i singoli dipartimenti e posizioni, tenendo conto delle specificità della divisione del lavoro in una particolare organizzazione.

Esistono standard temporali allargati per il lavoro d'ufficio, standard temporali standard per lo sviluppo della documentazione di progettazione, documentazione tecnologica, standard per il numero di ingegneri per la razionalizzazione e l'invenzione; norme uniformi di tempo per i lavori di disegno e copia, ecc.

Tavolo 5.2 è un esempio di calcolo del numero pianificato di dipendenti nell'archivio dell'organizzazione, realizzato secondo gli standard temporali ampliati per il lavoro d'ufficio.

L'intensità di lavoro annuale del lavoro Т n è calcolata secondo gli standard temporali, rettificati per il coefficiente K= 1,1, tenendo conto del tempo dedicato alla manutenzione organizzativa e tecnica del posto di lavoro, del riposo (comprese le pause di cultura fisica) e dei bisogni personali: T n = 2136 x 1,1 = 2349,6 persone. / h

L'intensità di lavoro del lavoro non previsto dalla raccolta di standard consolidati (lavoro non standardizzato), T nn è determinato dalla consulenza di esperti ed è di 50,3 persone. / h

Tabella 5.2

Dati iniziali per il calcolo del numero di dipendenti nell'archivio dell'organizzazione

Il fondo utile dell'orario di lavoro di un dipendente all'anno Phn è assunto mediamente pari a 1910 ore. Sostituendo i dati iniziali nella formula, otteniamo il numero pianificato richiesto:

Un dipendente che ha preso un determinato posto di lavoro ha il diritto di contare su una retribuzione aggiuntiva per una maggiore intensità di lavoro.

5.4. I concetti di razionamento e organizzazione del lavoro, il loro significato

Senza norme di spesa di fattori materiali e lavoro, è impossibile pianificare attività, fissare obiettivi chiari e determinare risultati. Le norme di vario genere sono standard basati su un approccio scientifico o quotidiano (quotidiano), senza il quale l'attività alla fine perderebbe la sua convenienza. A volte, senza saperlo, correliamo tutte le nostre azioni, le soppesiamo rispetto ad alcune norme. Il contenuto ei parametri quantitativi delle norme, come ha dimostrato F. Taylor, sono radicalmente influenzati dall'organizzazione del lavoro. Diamo definizioni ad alcuni dei concetti base dell'organizzazione e della regolamentazione del lavoro.

Organizzazione della produzione- la forma, la procedura per combinare il lavoro con gli elementi materiali della produzione al fine di garantire il rilascio di prodotti di alta qualità, per ottenere un'elevata produttività del lavoro sociale, basata su un migliore utilizzo delle risorse produttive e delle risorse lavorative.

Organizzazione scientifica del lavoro (NON)- organizzazione del lavoro basata sui risultati della scienza e dell'esperienza avanzata, introdotta sistematicamente nell'attività lavorativa, consentendo la migliore connessione possibile tra tecnologia e persone nel processo lavorativo, garantendo l'uso più efficiente delle risorse materiali e lavorative, il continuo aumento della produttività del lavoro, contribuendo alla conservazione della salute umana, trasformando gradualmente il lavoro in una necessità vitale.

NOT è progettato per risolvere tre principali gruppi di problemi correlati: economico - per garantire l'uso più razionale del lavoro e delle risorse materiali e quindi accelerare il tasso di crescita della produttività del lavoro e aumentare l'efficienza produttiva; psicofisiologico - per garantire le condizioni più favorevoli nel processo lavorativo al fine di preservare la salute e le prestazioni sostenibili di una persona - la principale forza produttiva della società, per garantire il contenuto e l'attrattiva del lavoro, per migliorare la cultura e l'estetica del lavoro; sociale - per favorire un atteggiamento positivo nei confronti del lavoro, creando le condizioni per lo sviluppo a tutto tondo della personalità dei lavoratori, facendo del lavoro una prima necessità vitale.

Divisione del lavoro, la differenziazione è la specializzazione dell'attività lavorativa, che porta alla separazione e alla convivenza delle sue diverse tipologie. La divisione sociale del lavoro è la differenziazione nella società nel suo insieme delle varie funzioni sociali svolte da determinati gruppi di persone e, a questo proposito, l'assegnazione delle varie sfere della società (industria, agricoltura, città e campagna, scienza, arte, esercito , ecc.), che a loro volta sono suddivise in industrie più piccole. Divisione tecnica del lavoro: la divisione del lavoro in una serie di funzioni parziali, operazioni all'interno dell'impresa, organizzazione. La divisione sociale e tecnica del lavoro trova espressione nella divisione professionale del lavoro. La specializzazione della produzione all'interno del paese e tra i paesi è chiamata divisione territoriale e internazionale del lavoro. Il tipo di divisione del lavoro è determinato dai rapporti di produzione prevalenti. La divisione iniziale del lavoro (sesso ed età) è naturale. In futuro, la divisione del lavoro in combinazione con l'azione di altri fattori (la crescita della disuguaglianza nella proprietà, ecc.) porta all'emergere delle classi, all'opposizione tra città e campagna, tra lavoro mentale e fisico.

Processo di fabbricazione- il processo di trasformazione delle materie prime in prodotti finiti. Di solito, ci sono processi produttivi principali, il cui scopo è rilasciare prodotti per il mercato, e ausiliari (riparazione, trasporto, ecc.), Che garantiscono il normale funzionamento dell'impresa, processi di produzione. Ogni processo produttivo può essere visto da due lati: come un insieme di cambiamenti che gli oggetti del lavoro subiscono (processo tecnologico), e come un insieme di azioni dei lavoratori volte a cambiare convenientemente gli oggetti del lavoro (processo di lavoro).

Processi tecnologici Sono classificati secondo le seguenti caratteristiche principali: la fonte di energia (passiva e attiva), il grado di continuità (continuo e discreto) e il metodo di influenzare l'oggetto del lavoro (meccanico - manuale o macchina e hardware).

Processi di lavoro sono classificati in base alle caratteristiche: la natura dell'oggetto e del prodotto del lavoro (energia materiale, caratteristica dei lavoratori e informativa, caratteristica dei dipendenti), secondo le funzioni (per i lavoratori - di base e ausiliari, per i dipendenti - le funzioni di dirigenti, specialisti ed esecutori tecnici), secondo il grado di partecipazione umana nell'influenzare il soggetto del lavoro (grado di meccanizzazione del lavoro) (manuale, macchina-manuale, macchina, automatizzato), secondo la gravità del lavoro.

Quando si organizza e si pianifica la produzione, il razionamento e la remunerazione, la contabilità dei costi, il processo di produzione è suddiviso in operazioni.

operazione- una parte del processo di produzione eseguita su un determinato oggetto di lavoro da un lavoratore o collegamento (squadra) in un luogo di lavoro.

Posto di lavoro- la zona di attività lavorativa di un lavoratore o collegamento (brigata), parte dello spazio di produzione, la sfera di applicazione del lavoro di un lavoratore, collegamento.

razionamento del lavoro- un tipo di attività di gestione della produzione volta a stabilire i costi ei risultati del lavoro necessari, nonché i rapporti necessari tra il numero di dipendenti nei vari gruppi e il numero di attrezzature. allocare norme di tempo, produzione, servizio, numero, controllabilità, norme di dispendio di tempo di lavoro, forza lavoro, risorse materiali, energia ecc. Le disposizioni generali sulla regolamentazione del lavoro, lo sviluppo, l'introduzione, la sostituzione e la revisione delle norme, fornendo al datore di lavoro condizioni di lavoro normali per l'adempimento delle norme, sono fornite nel capitolo 22 del Codice del lavoro della Federazione Russa.

al principale metodi di razionamento del lavoro includere analitico relative alla divisione del processo lavorativo in elementi, allo studio di questi elementi e alla ricezione di standard tecnicamente e scientificamente fondati, e totale, utilizzando l'esperienza o le statistiche e consentendo di ottenere norme statistiche sperimentali. Maggiori informazioni sul razionamento del lavoro possono essere trovate in opere speciali e linee guida.

Metodi di ricerca dei processi lavorativi e dell'orario di lavoro:

Tempistica - utilizzata per analizzare le tecniche di lavoro e determinare la durata degli elementi ricorrenti dell'operazione; distinguere tra tipi di cronometraggio continuo, selettivo e ciclico;

Foto dell'orario di lavoro (RFW) - viene utilizzato per stabilire la struttura dei costi dell'orario di lavoro (tempo dedicato a tutti i tipi di lavoro e pause osservate durante un determinato periodo di tempo); FRV in base ai tipi di oggetti osservati sono suddivisi in FRV individuali, gruppo (in particolare, con una forma di organizzazione del lavoro a brigata), autofotografia, FRV di attrezzature, processo di produzione; Metodi FRV - misurazioni dirette del tempo, il metodo delle osservazioni istantanee;

Temporizzazione fotografica: viene utilizzata per stabilire contemporaneamente la struttura del costo dell'orario di lavoro e la durata delle singole operazioni.

Mezzi tecnici ricerca dei processi di lavoro e dell'orario di lavoro - cronometro, cronoscopio, cinema e telecamere.

Ambienti di lavoro classificati per professione, numero di esecutori, tipo di produzione, tipo di produzione, grado di specializzazione, livello di meccanizzazione, numero di attrezzature. L'organizzazione dei luoghi di lavoro comprende un sistema di misure per l'equipaggiamento di mezzi di produzione, oggetti di lavoro e la loro disposizione in un determinato ordine (attrezzatura, pianificazione, ordine di servizio di RM).

Organizzazione del servizio dei luoghi di lavoro classificati per funzione (produzione e preparatoria, strumentale, messa in servizio, controllo, trasporto e stoccaggio, energia, riparazione e costruzione, domestica, manutenzione delle apparecchiature principali e ausiliarie), per grado di accentramento (centralizzato, decentralizzato, misto), per forma (standard, preventivo programmato, dovere). Il tipo di servizio dipende dal tipo di produzione, dalla natura della specializzazione, dalla gamma di prodotti fabbricati e da altri fattori. I principi alla base della scelta della forma di servizio per i luoghi di lavoro: funzionalità, progettualità, completezza, cortesia, efficienza, alta qualità e affidabilità, efficienza.

Divisione e cooperazione del lavoro... Il lavoro sociale presuppone una divisione del lavoro generale, privata e individuale. Nelle imprese esiste una divisione del lavoro tecnologica, funzionale e professionale-qualificativa. Il lavoro congiunto richiede cooperazione: interworkshop, intraworkshop, intra-divisione, intra-brigade.

La cooperazione del lavoro trova la sua più piena manifestazione nella forma brigata di organizzazione del lavoro. Brigata- questo è l'anello principale nel sistema di gestione e, allo stesso tempo, la cellula primaria del collettivo di lavoro. Queste caratteristiche, l'essenza sociale e produttiva della brigata determinano la specificità dell'organizzazione del lavoro nella brigata. Il team di produzione esegue autonomamente il processo di produzione e lo controlla nella propria area di lavoro, ha la responsabilità collettiva dei risultati del proprio lavoro e dell'esecuzione dei compiti ad esso assegnati. Complesso una squadra è organizzata da lavoratori di varie professioni per eseguire un complesso di lavori tecnologicamente diversi, ma interconnessi, che coprono l'intero ciclo produttivo o la sua parte finita. Specializzato la squadra riunisce, di regola, lavoratori della stessa professione, impiegati in operazioni tecnologiche omogenee. Le brigate complesse e specializzate possono essere a turni, se tutti i lavoratori inclusi in esse lavorano in un turno, o end-to-end, se includono lavoratori di tutti i turni. La brigata di solito contiene e deve risolvere l'intera gamma di problemi associati ai processi di gruppo, inclusi i problemi di leadership e leadership formale, compatibilità, cooperazione, identificazione, utilizzo e sviluppo del potenziale individuale e di gruppo, ecc.

5.5. Metodi giapponesi di organizzazione e gestione del lavoro

Dagli anni '20. del secolo scorso nei paesi con un mercato sviluppato, sono stati condotti studi per identificare il ruolo di una persona nella produzione, e non solo come uno dei fattori, non solo come portatore di "lavoro vivo", come proprietario di un prodotto specifico "forza lavoro", ma come personalità unica, portatrice di molte e varie proprietà, qualità, potenzialità, manifestate in modi diversi in condizioni diverse, nel lavoro individuale e in una squadra. È diventato chiaro e ha ricevuto una giustificazione globale, inclusa quella economica, che i risultati del lavoro sia individuale che collettivo sono determinati in misura decisiva dall'atteggiamento delle persone al lavoro. Determina il comportamento lavorativo, il contributo alla causa comune, lo sviluppo e la competitività dell'impresa. È risultato che è la qualità della forza lavoro il fattore decisivo per garantire la redditività dell'impresa, che è l'investimento nel miglioramento della qualità della forza lavoro che ripaga maggiormente rispetto all'investimento in materiali fattori.

Come possiamo assicurarci che i dipendenti dell'azienda condividano i suoi obiettivi e interessi, associno le loro aspettative e la ricerca del successo e mostrino un comportamento innovativo? Sembra che tutti nel mondo moderno considerino l'esperienza delle grandi aziende giapponesi, le cosiddette “ fenomeno giapponese". Ma se nelle prime fasi della ricerca sul "miracolo giapponese" l'attenzione era focalizzata su fattori soggettivi - il carattere nazionale giapponese, la coscienza comunitaria, lo spirito del collettivismo, la religione, ora prevale l'opinione ben fondata che la base per il successo di Le imprese giapponesi sono nel coinvolgimento e nell'uso sistematico delle proprietà personali e di gruppo del personale dell'impresa, collegando con competenza le aspirazioni umane naturali, i bisogni, le aspettative con gli interessi dell'impresa. Stiamo parlando di un'organizzazione non banale del lavoro individuale e collettivo a livelli dall'interazione interaziendale al posto di lavoro basata su un approccio veramente individuale e che offre ai dipendenti l'opportunità di partecipare attivamente agli affari dell'azienda e al proprio sviluppo.

Il fatto che sia proprio nel sistema delle decisioni organizzative legate a fattori socio-psicologici è dimostrato dal successo senza precedenti delle joint venture americano-giapponesi con una predominanza di personale americano e di alcune società occidentali, più o meno sistematicamente secondo l'approccio giapponese, chiamato " tecnologia compatta"(Al contrario di" flusso, tecnologia tayloristica"), o "produzione snella" come antitesi della "produzione di massa", e che, a parere di molti esperti, è la base per organizzare la produzione nel 21° secolo. Esempi - Joint Venture NUMMI, frutto di un'idea Motori generali e Toyota sul suolo americano, così come i successi del management giapponese ottenuti in una casa automobilistica tedesca Porsche.

Gli elementi principali di questa tecnologia organizzativa, si spera, del prossimo futuro del nostro paese, che richiede ricerca, collegandosi con le condizioni originali e in continua evoluzione della realtà russa, sono i seguenti:

implementazione del concetto shodzinka: sistemi di regolazione del volume della produzione attraverso la razionalizzazione e la ridistribuzione del lavoro. La ridistribuzione flessibile dei lavoratori sulla linea di produzione consente di modificare il ciclo del flusso in base alla domanda dei prodotti dell'azienda (di solito questi cambiamenti - per il prossimo mese), a causa del posizionamento razionale delle macchine, della presenza di un sufficiente numero di personale di produzione - lavoratori multi-strumento ben addestrati, valutazione costante e revisione periodica della sequenza delle operazioni tecnologiche, riflessa nella mappa dei processi lavorativi, formazione continua dei lavoratori sul posto di lavoro, in "circoli di qualità", a causa della rotazione ;

comunicazioni prevalentemente orizzontali, quando la mole delle informazioni operative che controlla e regola il processo produttivo si sposta verso i flussi materiali, senza passare per l'anello superiore del management;

Il sistema di supporto operativo della produzione con risorse materiali Giusto in tempo (kanban);

sistema di controllo qualità completo di tutti gli oggetti di lavoro in ogni luogo di lavoro (" jidoka»);

sistema di ricerca costante di modi per migliorare la qualità, sicurezza ed efficienza del lavoro e dei prodotti, unificazione dei prodotti, riduzione dell'intensità del lavoro di produzione ("Kaizen"). In un lavoro a vita, i lavoratori capiscono che le loro proposte di razionalizzazione e gli sforzi gestionali non sono volti a rendere più difficile il loro lavoro, ma a garantire che non ci siano movimenti inutili per produrre più prodotti come base per la prosperità dell'azienda e dipendenti;

organizzazione del lavoro di brigata, cooperazione e mutua assistenza;

L'orientamento di tutti i collettivi di lavoro per raggiungere risultati finali legata ai risultati finali dell'impresa nel suo complesso, gestione degli obiettivi;

sincronizzazione della produzione in generale, minimizzazione del numero di addetti anche nella produzione nel suo complesso;

Un sistema di rapporti privilegiati con fornitori e banche basato sulla collaborazione e sulla considerazione degli interessi delle parti.

Non è un caso che il concetto di "sistema" sia qui ampiamente utilizzato (anche se sarebbe più corretto parlare di "sottosistemi"): il fatto è che questi elementi sono davvero elaborati in profondità, in modo completo, dotati di ogni tipo di risorsa , sono interconnessi, portati al livello delle operazioni tecnologiche, sono in costante miglioramento e funzionano efficacemente. Lo sviluppo del sistema "tecnologia compatta" e dei suoi elementi è stato effettuato principalmente nelle industrie elettroniche ed elettriche, automobilistiche e navali, pertanto, l'uso delle potenzialità di questo approccio in altre aree di attività, presso imprese di diverse dimensioni, forme organizzative e giuridiche, in particolare, nelle strutture bancarie, e qui ci sono ampie opportunità per realizzare il potenziale creativo di specialisti con educazione economica, specialmente in combinazione con una formazione fondamentale nel campo del comportamento umano e della gestione del personale.

Poiché questo sistema è associato alla promozione della personalità del dipendente e del collettivo di lavoro al primo posto, aumentando il loro ruolo nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, la qualità della forza lavoro e la sua attitudine al lavoro nell'impresa svolgono un ruolo importante nel il successo della causa comune. Il pieno utilizzo di tali fattori di arricchimento del lavoro come il processo decisionale, l'autonomia, la responsabilità, il feedback e altri nell'unità produttiva principale, infatti, delegando la funzione di gestione operativa della produzione al personale dell'unità produttiva principale, implica la capacità di questa unità di svolgere efficacemente le funzioni assegnate. Ciò, a sua volta, impone requisiti maggiori al sistema di gestione del personale, la cui attività determina la qualità del personale dell'azienda e il suo sviluppo, nonché il grado di soddisfazione per il lavoro e, di conseguenza, l'attitudine al lavoro e ai ritorni.

5.6. Un algoritmo allargato per il passaggio all'organizzazione del lavoro in gruppi, team

Considera, sulla base del metodo analitico della risoluzione dei problemi, che è popolare nella gestione (che, tra l'altro, è l'implementazione di un approccio sistematico), la logica (algoritmo consolidato) dell'organizzazione della transizione ai metodi di lavoro di gruppo, il processo di gestire la creazione e lo sviluppo di team in un'organizzazione.

La composizione del lavoro dipende poco dal fatto che abbiamo già un gruppo che si è mostrato positivamente nello svolgimento dei compiti precedenti e meriti sforzi per svilupparlo ulteriormente, trasformarlo in un "dream team", o dobbiamo occuparci della formazione di un gruppo (team) prima di iniziare a affidargli un compito o all'inizio del processo della sua attuazione.

Nel primo caso, quando abbiamo già un gruppo sufficientemente produttivo, ci si inclina verso la scelta per il gruppo di tale lavoro che contribuisca al suo ulteriore sviluppo, miglioramento delle sue migliori qualità; nel secondo caso, stiamo parlando della formazione di un gruppo con la capacità di svolgere il lavoro e dello sviluppo del gruppo "da zero" nel processo di completamento dell'attività.

Quindi, se l'organizzazione ha un compito per il quale la forma di organizzazione del lavoro di gruppo è riconosciuta come la più efficace (secondo alcuni importanti criteri), o per uno svantaggio chiaramente percepito, si riconosce come necessario passare all'organizzazione di squadre , ma non esiste un gruppo in quanto tale, l'approccio “gruppo per lavoro”. In questo caso, è richiesto un progetto a tutti gli effetti per la formazione e lo sviluppo di un gruppo nel processo di completamento di un compito, inclusi i seguenti elementi (il progetto può essere presentato come un algoritmo per la soluzione simultanea di una produzione e socio- compito psicologico):

1. Analisi della situazione e dei piani strategici e tattici dell'organizzazione, formazione della convinzione sulla necessità e giustificazione dell'efficacia della transizione al lavoro di squadra. Determinazione dei parametri e delle prospettive del team (team), principi, metodi e fonti della sua formazione. Nomina dei responsabili dell'attuazione delle modifiche, fino ai dirigenti. Valutazione di risorse di ogni tipo.

2. 1) la formazione di competenze di team building nel futuro team leader e nei responsabili della riorganizzazione. Se è necessario ristrutturare e riorganizzare le attività dell'intera azienda sui principi del lavoro di squadra, l'intero management dell'azienda dovrebbe padroneggiare il massimo insieme possibile di competenze di team building per ciascuno e decidere quali, quante e dove dovrà coinvolgere specialisti esterni. Un manager che ha padroneggiato le competenze di base sarà in grado di organizzare autonomamente o almeno partecipare attivamente alla formazione di un gruppo, anche nella fase di selezione dei candidati per una futura squadra;

2) insegnare ai futuri membri del team le basi del lavoro di squadra, la loro acquisizione di una serie di necessarie competenze di teambuilding e lavoro di squadra (la composizione e il contenuto delle competenze sono determinati a discrezione dei manager e degli specialisti dell'organizzazione già sufficientemente competenti in questo settore).

3. Descrizione del problema, compiti per la squadra futura, valutazione del grado della sua attrattiva per i membri del gruppo futuro (ad esempio, secondo la teoria di R. Hackman e G. Oldham, il compito dovrebbe includere: significato , completezza, indipendenza, diversità, feedback, potenziale di sviluppo) ...

4. Formulazione di un'immagine attraente (visione) della futura squadra, fissando obiettivi e definendo criteri per il loro raggiungimento.

5. Proporre ipotesi, alternative, stabilire criteri per la scelta della più preferibile tra le alternative (veloce, economica, promettente, attraente per i clienti, ecc.).

6. Selezione sulla base di una rapida valutazione delle alternative considerate dell'opzione più preferibile per lo svolgimento dell'incarico secondo i criteri stabiliti.

7. Elaborare l'ipotesi preferita prescelta sullo stato del programma, il piano per la sua attuazione, il raggiungimento degli obiettivi e il calcolo delle risorse necessarie di ogni tipo, comprese quelle materiali, finanziarie, lavorative. Più dettagli:

1) calcolo di tutte le tipologie di risorse e costi necessarie al raggiungimento degli obiettivi;

2) determinazione delle fonti, dei tempi e delle probabilità di ricezione tempestiva delle risorse, comprese quelle materiali, finanziarie, temporanee, lavorative (personale di gruppo);

3) collegare risorse e singole fasi di lavoro, se necessario - fino allo sviluppo di piani di rete;

4) pianificazione delle attività, fasi di raggiungimento degli obiettivi, indicatori intermedi e finali;

5) determinazione dei requisiti per il gruppo dal lato del compito, le proprietà e le qualità necessarie, le capacità e le abilità, il livello del potenziale lavorativo del gruppo, nonché i metodi e gli indicatori della loro misurazione. È necessario organizzare e condurre una valutazione delle qualità dei candidati per i membri del gruppo, fare una previsione del grado di utilità per il gruppo, stato funzionale, ufficiale e sociale e ruolo nel gruppo; determinare il potenziale lavorativo del gruppo, l'utilità in termini di competenze e ruoli;

6) una revisione completa della struttura e della composizione del gruppo e verifica della capacità del gruppo di lavorare in gruppo. È utile invitare il gruppo a completare un compito di prova (test) volto a identificare la possibilità di lavoro congiunto e il potenziale di sviluppo (considerazione di una situazione aziendale, conduzione di un gioco aziendale, brainstorming, formazione sulla coesione di gruppo, comprensione reciproca, fiducia, comunicazione ), nonché finalizzata all'individuazione del livello di qualificazione professionale potenziale. Sulla base dei risultati dell'approvazione, è necessario analizzare i risultati e apportare modifiche alla composizione e/o alla struttura del gruppo, ed eventualmente al compito stesso;

7) determinazione delle condizioni di lavoro, organizzazione e regolamentazione del lavoro del gruppo;

8) sviluppo di un sistema di remunerazione e incentivazione del lavoro del gruppo nel suo insieme e dei membri del gruppo, distribuzione dei premi collettivi tra i membri del gruppo;

9) determinazione della forma di controllo sulle attività del gruppo e dei comportamenti sindacali.

8. Attuazione dell'alternativa, ovvero l'attuazione del piano, programma: garantire il flusso di risorse, organizzare e svolgere le attività dei dipendenti, controllare, regolare, coordinare, stimolare, monitorare l'andamento delle attività e lo sviluppo dei processi di gruppo.

9. Ottenere risultati di produzione intermedi e/o socio-psicologici e loro analisi, giustificazione della necessità di continuare l'attuazione del piano, o apportare modifiche, o terminare il lavoro, o tornare a qualsiasi fase precedente dell'algoritmo. Attuazione di misure coerenti con la decisione presa sulla base dei risultati del controllo intermedio e dell'analisi.

10. Ottenere il risultato finale e la sua analisi, giustificazione della conclusione: o l'obiettivo è stato raggiunto e il problema è risolto, oppure è necessario continuare il lavoro, ampliare l'ambito del lavoro, o smettere di lavorare, o tornare ad alcuni fase precedente.

11. Prendere una decisione informata riguardo al futuro del gruppo: scioglimento, trasformazione, assegnazione di altro lavoro.

La sequenza di fasi, lavori, procedure incluse nell'algoritmo non deve essere considerata rigida. Molte procedure sono implementate in modalità iterativa: il lavoro sulla fase successiva può comportare la necessità di chiarire, rifare alcuni aspetti delle fasi precedenti. Inoltre, uno specifico manager competente potrebbe ritenere necessario apportare modifiche a questo algoritmo.

I criteri per decidere sul destino futuro del gruppo possono essere i seguenti:

Tendenze organizzative favorevoli/sfavorevoli nello sviluppo, nel comportamento e nella produttività del gruppo;

La presenza/assenza di lavoro che può interessare il gruppo e garantirne lo sviluppo;

Prospettive favorevoli / sfavorevoli per lo sviluppo dell'organizzazione stessa e il lavoro di gruppo in essa.

In caso di situazione favorevole per l'organizzazione e lo sviluppo del gruppo, viene implementato l'approccio "lavoro per il gruppo":

Si effettua l'analisi della nuova situazione e del nuovo stato del gruppo;

Vengono determinati i compiti che potrebbero essere assegnati al gruppo;

I criteri per la scelta di un compito per un gruppo sono determinati, ad esempio, come un livello di complessità più elevato rispetto al compito precedente, il livello e le ragioni dell'interesse dei membri del gruppo in esso, il significato del compito per l'organizzazione, la presenza di potenziale di sviluppo nel compito;

Da un insieme di possibili compiti, viene selezionato un compito che può affascinare il gruppo "a nuovi traguardi";

5.7. Condizioni di lavoro e sicurezza

L'articolo 209 del Codice del lavoro della Federazione Russa definisce in questo modo i concetti di base della protezione del lavoro.

La sicurezza e la salute sul lavoro- un sistema per preservare la vita e la salute dei lavoratori nel processo di lavoro, che comprende misure legali, socioeconomiche, organizzative e tecniche, sanitarie e igieniche, curative e profilattiche, riabilitative e altre.

Condizioni di lavoro- un insieme di fattori dell'ambiente di lavoro e del processo lavorativo che influenzano le prestazioni e la salute del dipendente.

Fattore di produzione dannoso- fattore di produzione, il cui impatto sul dipendente può portare alla sua malattia.

Fattore di produzione pericoloso- fattore di produzione, il cui impatto sul dipendente può portare al suo infortunio.

Condizioni di lavoro sicure- condizioni di lavoro in cui è esclusa l'esposizione a fattori produttivi nocivi e/o pericolosi oi livelli della loro esposizione non superano gli standard stabiliti.

La formazione e il cambiamento delle condizioni di lavoro è influenzata da molti fattori, combinati in tre gruppi:

1. Socio-economico:

1) regolamentazione normativa e legislativa delle condizioni di lavoro socio-economiche e industriali (orario di lavoro e modalità di lavoro e riposo, norme e requisiti sanitari, un sistema di controllo del rispetto delle leggi, dei requisiti e delle regole applicabili in materia di condizioni di lavoro);

2) fattori socio-psicologici che caratterizzano l'atteggiamento del dipendente nei confronti del lavoro e delle condizioni di lavoro, il clima psicologico nei team di produzione, l'efficacia dei benefici e dei compensi per il lavoro, che sono inevitabilmente associati a effetti negativi.

2. Organizzativo e tecnico:

1) mezzi di lavoro (edifici e strutture industriali, elettrodomestici e sanitari, attrezzature tecnologiche, strumenti, dispositivi, compresi i mezzi che garantiscono la sicurezza tecnica del lavoro);

2) oggetti del lavoro e prodotto del lavoro (materie prime, materiali, semilavorati, prodotti finiti);

3) processi tecnologici (effetti fisici, meccanici, chimici e biologici sugli oggetti lavorati lavorati, metodi del loro trasporto e stoccaggio, ecc.);

4) forme organizzative della produzione, del lavoro e della gestione (livello di specializzazione della produzione; sua scala e massa; turnazione dell'impresa; discontinuità e continuità della produzione; forme di divisione e cooperazione del lavoro; sue tecniche e metodi; modalità applicate di lavoro e riposo durante il turno di lavoro, settimana, anni; organizzazione della manutenzione del posto di lavoro; struttura dell'impresa e delle sue divisioni; rapporto tra gestione funzionale e lineare della produzione, ecc.).

3. Fattori naturali che sono di particolare importanza nella formazione delle condizioni di lavoro nella produzione agricola, mineraria, dei trasporti, delle costruzioni, ecc.

Secondo il decreto del Ministero del lavoro e dello sviluppo sociale della Federazione Russa del 14 marzo 1997 n. 12, tutti i luoghi di lavoro disponibili nell'organizzazione sono soggetti a certificazione per le condizioni di lavoro.

I risultati della certificazione dei luoghi di lavoro per le condizioni di lavoro, effettuata in conformità con questo regolamento, sono utilizzati per i seguenti scopi:

Progettazione e attuazione di misure per la protezione e il miglioramento delle condizioni di lavoro in conformità con gli attuali documenti legali normativi;

Certificazione degli impianti di produzione per la conformità ai requisiti di protezione del lavoro;

Giustificazione per l'erogazione di benefici e indennità ai dipendenti impegnati in lavori pesanti e con condizioni di lavoro dannose e pericolose, secondo le modalità previste dalla legge;

Decidere se la malattia è associata a una professione (se si sospetta una malattia professionale), stabilire una diagnosi di malattia professionale, anche quando si risolvono controversie e disaccordi in tribunale;

Considerazione della questione della cessazione (sospensione) del funzionamento di un'officina, sito, attrezzature di produzione, cambiamenti nelle tecnologie che rappresentano una minaccia immediata per la vita e (o) la salute dei dipendenti;

Inclusione nel contratto di lavoro (contratto) delle condizioni di lavoro dei dipendenti;

Familiarizzazione dei lavoratori con le condizioni di lavoro nei luoghi di lavoro;

Compilazione di rapporti statistici sullo stato delle condizioni di lavoro, benefici e indennità per lavoro con condizioni di lavoro dannose e pericolose nel modulo n. 1-T (condizioni di lavoro);

Applicazione di sanzioni amministrative ed economiche (misure di influenza) contro funzionari colpevoli in relazione alla violazione della legislazione sulla protezione del lavoro.

La tempistica della certificazione è stabilita dall'organizzazione, sulla base delle variazioni delle condizioni e della natura del lavoro, ma almeno una volta ogni 5 anni dalla data delle ultime misurazioni.

I luoghi di lavoro sono soggetti a ricertificazione obbligatoria dopo la sostituzione delle attrezzature di produzione, i cambiamenti nel processo tecnologico, la ricostruzione dei dispositivi di protezione collettiva, ecc., nonché su richiesta degli organi dell'Ente statale delle condizioni di lavoro della Federazione Russa, che ha rivelato violazioni durante la certificazione dei luoghi di lavoro per le condizioni di lavoro. I risultati della ricertificazione sono redatti sotto forma di allegato secondo le posizioni corrispondenti alla carta di certificazione di un posto di lavoro per le condizioni di lavoro.

Le misurazioni dei parametri dei fattori di produzione pericolosi e dannosi, la determinazione degli indicatori della gravità e dell'intensità del processo lavorativo vengono eseguite dai dipartimenti di laboratorio dell'organizzazione. Se l'organizzazione non dispone dei mezzi tecnici necessari e di una base normativa e di riferimento per questo, centri di supervisione sanitaria ed epidemiologica statali, laboratori degli organi dell'esame statale delle condizioni di lavoro della Federazione Russa e altri laboratori accreditati (certificati) per è implicato il diritto di effettuare tali misurazioni.

La valutazione della sicurezza degli infortuni sui luoghi di lavoro viene effettuata da organizzazioni in modo indipendente o su loro richiesta da organizzazioni terze che hanno il permesso degli organi dell'Ente statale delle condizioni di lavoro della Federazione Russa per il diritto di eseguire questi lavori.

Le condizioni di lavoro includono regime di lavoro e riposo, e sebbene alcuni lavoratori preferiscano lavorare su base individuale, l'impresa non può sempre soddisfarli a metà a causa delle esigenze del processo tecnologico, del contenuto e della natura del lavoro. Di solito, la modalità di lavoro e di riposo si riflette nel programma di lavoro dell'organizzazione o nel contratto collettivo e, al momento dell'assunzione, il dipendente decide se è soddisfatto o meno di tale regime. La modalità di lavoro e riposo è sviluppata tenendo conto della massima conservazione possibile della capacità lavorativa delle persone e della riduzione della fatica.

Il codice civile ha il capitolo 59 "Obblighi da infortunio", secondo il quale grava il datore di lavoro responsabilità per danni subito da un dipendente della sua impresa (questo può essere un infortunio o altro danno causato alla vita o alla salute dei cittadini nell'adempimento dei loro obblighi contrattuali).

Il rimborso è subordinato al reddito perso dalla vittima a causa dell'infortunio, nonché a tutte le spese sostenute dalla vittima nel corso delle cure, per l'acquisto di medicinali, per protesi, cure termali, acquisto di veicoli speciali, preparazione per un'altra professione, ecc. il calcolo non accetta la pensione e il reddito della vittima.

In caso di liquidazione dell'impresa, il successore si assume il risarcimento del danno, ovvero viene prelevato e capitalizzato dal conto dell'impresa un importo i cui interessi siano sufficienti a compensare il danno arrecato al lavoratore. Sviluppato e adottato "Regole per il risarcimento da parte del datore di lavoro per i danni causati ai dipendenti da infortunio, malattia professionale o altri danni alla salute associati allo svolgimento delle loro mansioni lavorative" e successive modifiche. Legge federale del 24.11.95 n. 180-FZ. La conclusione che l'imprenditore deve trarre: i costi della protezione del lavoro sono economicamente fattibili e rimborsabili.

Pianificazione della necessità di personale: la direzione della pianificazione del personale, che consente un determinato periodo di tempo per garantire l'effettiva attuazione delle principali attività dell'organizzazione attraverso la fornitura di risorse lavorative della composizione quantitativa e qualitativa richiesta.

A seconda della natura del fabbisogno di personale, si distinguono i seguenti tipi di pianificazione:

Pianificazione dei fabbisogni quantitativi del personale. Nel processo di tale pianificazione, viene determinata la quantità di forza lavoro necessaria per raggiungere gli obiettivi stabiliti in uno specifico periodo di tempo pianificato. Il volume di lavoro quantitativo richiesto è determinato in base agli obiettivi aziendali prefissati e alla struttura del personale dell'organizzazione;

Pianificazione del fabbisogno di personale di alta qualità Lo scopo di tale pianificazione è determinare il necessario potenziale professionale e di qualificazione della forza lavoro, che consentirebbe di raggiungere gli obiettivi stabiliti nei tempi previsti;

Pianificazione della domanda temporanea di risorse di lavoro. Questo tipo di pianificazione viene effettuata tenendo conto delle variazioni nel tempo del fabbisogno di personale, che possono essere causate da mutamenti delle condizioni economiche, tecniche e organizzative.

Il processo di pianificazione del personale può essere suddiviso nelle seguenti fasi:

Analisi generalizzata dei vari tipi di piani organizzativi che hanno un impatto sul personale (piani di investimento, piano di produzione, piano di vendita del prodotto, ecc.);

Analisi delle statistiche del personale, comprese le informazioni sulla sua valutazione e promozione aziendale;

Determinazione dello stato effettivo dello stato quantitativo e qualitativo del personale per il periodo pianificato;

Calcolo e determinazione del fabbisogno di personale quantitativo e qualitativo per il periodo considerato nel piano;

Confronto dei dati ottenuti nelle precedenti fasi di progettazione;

Pianificazione delle attività per soddisfare il fabbisogno di personale.

I principali metodi per determinare il fabbisogno quantitativo di personale:

Un metodo basato sull'uso di dati sul tempo del processo lavorativo. La sua essenza sta nel determinare il numero di lavoratori che lavorano a cottimo oa tempo, sulla base dei dati sull'intensità del lavoro del processo lavorativo e sul tempo utile di un lavoratore;

Metodo di calcolo secondo standard di servizio (metodo aggregato). Consente di calcolare il numero di dipendenti in base ai dati sul numero di macchine, unità e altri oggetti serviti da questi dipendenti;

Metodo di calcolo per posti di lavoro e standard di organico. Consente di determinare il numero richiesto di dipendenti in base al numero stabilito di posti di lavoro e agli standard di organico (ovvero il rapporto tra il volume di lavoro e il tasso di servizio);

Metodi statistici, tra cui:

metodi stocastici - basati sull'analisi della relazione tra il fabbisogno di personale e altre variabili (volume di produzione, attrezzature tecniche, ecc.). I più comuni di questo gruppo di metodi sono il calcolo delle caratteristiche numeriche, l'analisi di regressione, l'analisi di correlazione;

metodi di valutazione di esperti, che consistono nel condurre analisi, valutazioni utilizzando le conclusioni di specialisti, manager. Se la necessità di personale è valutata dal responsabile del servizio competente, si verifica un semplice giudizio di esperti. Se la valutazione viene effettuata da un gruppo di lavoratori competenti (esperti), si parla di una valutazione esperta estesa.

La previsione del fabbisogno di personale è la determinazione del grado di fornitura dell'organizzazione con personale in futuro sulla base dell'analisi delle previsioni della domanda e dell'offerta di risorse lavorative. Per l'algoritmo per determinare la necessità di personale, vedere la Fig. 25.

Il compito principale della previsione del fabbisogno di personale è stabilire l'influenza delle tendenze di sviluppo del mercato sul cambiamento del fabbisogno di personale.

La soluzione a questo problema consente alla gestione dei servizi HR e all'intera organizzazione di anticipare un eccesso o una carenza di risorse di lavoro e di prendere e attuare decisioni in anticipo che neutralizzano i cambiamenti negativi del mercato, nonché adattare le decisioni necessarie a possibili eventi futuri (decisioni sulla selezione e formazione del personale focalizzate sui cambiamenti di prodotto o servizi dell'impresa).

I seguenti metodi possono essere utilizzati per prevedere le esigenze di personale:

costruire un albero previsionale degli obiettivi dell'organizzazione;

estrapolazione, prevedendo l'istituzione di proporzioni stabili tra i vari indicatori che influenzano il cambiamento della necessità di personale e il trasferimento delle dipendenze stabilite al periodo futuro;

metodo delle perizie;

analisi fattoriale.

I soggetti della previsione del fabbisogno di personale sono:

gestione dell'organizzazione;

specialisti in gestione e risorse umane;

servizi (dipartimenti) che affrontano direttamente i problemi di previsione dello sviluppo dell'organizzazione:

Pianificazione;

Marketing;

Sviluppo di sistemi di controllo.

Quando si pianifica e si prevede il fabbisogno di personale, vengono utilizzate le norme del lavoro, del tempo, della produzione, del servizio e degli standard del numero.

La previsione e la pianificazione del personale stanno diventando l'elemento principale della politica del personale e sono parte integrante della pianificazione complessiva dell'impresa.

La previsione e la pianificazione del personale sono strettamente correlate allo sviluppo dei piani: il programma di produzione, la fornitura di materiali e tecnici, i costi del personale, l'aumento della produttività del lavoro, il supporto finanziario.

I parametri specificati di tutti i piani elencati, nonché la struttura dell'impresa, consentono di determinare il numero richiesto di personale.

La previsione e la pianificazione del personale sono considerate in due aspetti (tenendo conto degli interessi del personale e dell'impresa) e si basano sui dati dei piani strategici dell'impresa. In effetti, ciò significa che gli obiettivi di previsione e pianificazione del personale diventano derivati ​​​​dagli obiettivi dell'impresa e vengono eseguiti a stretto contatto con i servizi: pianificazione, marketing, sviluppo di sistemi di gestione, ecc.

I compiti della pianificazione della forza lavoro includono: -

definire l'obiettivo, la strategia, le previsioni e la gestione del personale e stabilire la loro relazione con l'obiettivo e la strategia generali dell'impresa; -

valutazione del livello di licenziamento e previsione del fatturato; -

previsione della domanda di personale nel mercato del lavoro; -

identificazione delle fonti di personale e valutazione della ricostituzione delle risorse interne; -

valutazione dello stato del potenziale lavorativo; -

individuazione delle unità strutturali con eccesso o carenza di personale in genere, nonché di singoli specialisti e dipendenti; -

stabilire le ragioni della discrepanza tra il personale richiesto e il numero di dipendenti; -

sviluppo di programmi di sviluppo del personale; -

valutazione delle funzioni lavorative del personale in termini di parametri quantitativi e qualitativi e studio del potenziale lavorativo.

Il processo di pianificazione del personale trova la sua logica conclusione nel piano dell'impresa.

Un piano è un documento ufficiale che riflette: -

previsione di sviluppo del personale in futuro; -

compiti intermedi e finali; -

disponibilità di risorse e calcolo dei costi del personale.

La previsione del fabbisogno di personale viene effettuata utilizzando diversi metodi (separatamente e in combinazione).

La previsione del fabbisogno di personale si basa sull'analisi della domanda e dell'offerta per determinare il risparmio o l'eccedenza di risorse umane.

Nella teoria della previsione, sono stati sviluppati vari metodi che vengono utilizzati per prevedere le esigenze di personale.

In pratica, ci sono due punti di vista sulla scelta del metodo di previsione del fabbisogno di personale. I sostenitori della prima direzione considerano opportuno utilizzare i metodi più semplici ed economici, mentre altri, al contrario, suggeriscono di utilizzare modelli di previsione costosi. In pratica, infatti, le imprese utilizzano diversi metodi per prevedere il numero del personale: dai modelli multivariati più semplici a quelli complessi; la loro scelta dipende dagli obiettivi, dagli obiettivi, dalla disponibilità di un database di informazioni e dalle capacità dell'impresa.

I metodi per la previsione del fabbisogno di personale si basano sull'utilizzo di metodi matematico-statici e metodi di modellazione.

Il metodo più semplice è il metodo di estrapolazione, la cui essenza si riduce al trasferimento della struttura attuale (effettiva), della composizione del numero al periodo futuro in proporzioni e dell'importo del periodo precedente. Questo metodo viene utilizzato per le previsioni a breve termine nelle imprese con una struttura organizzativa permanente e stabile.

L'attrattiva di questo metodo risiede nella sua disponibilità, semplicità di calcolo, efficienza e basso costo.

Il principale svantaggio di questo metodo è che non tiene conto dei possibili cambiamenti nello sviluppo della produzione, di vari fattori di produttività del lavoro e dell'ambiente esterno.

Il metodo di estrapolazione rettificato differisce dal precedente in quanto nel calcolo dell'organico previsto vengono prese in considerazione le variazioni di tutti i fattori assunti. Ad esempio, fattori di aumento della produttività del lavoro, aumento del volume di produzione, aumento dei prezzi e delle tariffe, livello di inflazione, ecc.

I metodi delle perizie si basano sull'utilizzo dei pareri di specialisti e manager, che espongono una valutazione semplice ed estesa (complessa), comprendente sia la valutazione di esperti singoli che multipli. In una semplice valutazione, i requisiti di personale vengono valutati dai rispettivi servizi.

Il vantaggio principale di questo metodo è un calcolo più accurato dell'organico previsto. Lo svantaggio principale è la complessità e la difficoltà di raccolta ed elaborazione delle informazioni e la soggettività del giudizio dei manager di linea. Una valutazione dettagliata da parte di esperti viene effettuata da un gruppo di lavoratori competenti (esperti).

Secondo il metodo Delphi, ciascuno degli esperti fornisce una valutazione indipendente. Gli intermediari presentano le previsioni e le proposte di ciascun esperto agli altri e consentono agli esperti di rivedere le proprie posizioni in caso di necessità. Questo processo continua fino a quando non vi è un completo accordo di opinioni di esperti. Pertanto, i metodi delle valutazioni degli esperti sono più semplici e non richiedono lavori di ricerca e calcoli complessi.

Dato il rapido sviluppo dei mezzi tecnici, un certo numero di imprese utilizza modelli informatici per prevedere la necessità di personale. L'essenza di questo metodo consiste nell'elaborare modelli matematici utilizzando i metodi di cui sopra.

I modelli informatici forniscono le previsioni e i risultati più accurati, ma i costi elevati consentono di realizzarli solo nelle grandi imprese.

Utilizzando metodi di previsione del personale, i manager ottengono una stima delle future esigenze di personale. Tali stime possono essere effettuate sia al livello dirigenziale più alto e trasferite “in basso”, sia a un livello dirigenziale inferiore e inviate “su” per ulteriori adeguamenti.