Introducción

En una difícil situación financiera y económica del país, adquieren especial importancia las cuestiones de la aplicación práctica de los métodos modernos de gestión de personal, que permiten aumentar la eficiencia socioeconómica de cualquier organización. Uno de los componentes de este proceso es la planificación del personal, un componente importante del cual, a su vez, es la planificación y previsión de la necesidad de personal. La planificación eficaz de la fuerza laboral tiene un efecto positivo en los resultados de las actividades de una organización al optimizar el uso del personal, identificar y utilizar productivamente el potencial profesional de los empleados, crear la base para el reclutamiento y selección sistemáticos de personal y reducir los costos laborales generales a través de un pozo. -Política de mercado laboral pensada, coherente y activa. Por lo tanto, un estudio integral de los fundamentos teóricos y prácticos de la planificación del personal y la previsión de la necesidad de personal es una base importante para nuestras actividades futuras. Ésta es la relevancia del tema elegido. El propósito de este trabajo es una consideración integral de los principales problemas de planificación y previsión de la necesidad de personal para el desarrollo posterior de esta área de actividad.

Para lograr este objetivo, se están resolviendo las siguientes tareas:

* determinación de la esencia, funciones y principios de la planificación del personal;

* análisis de los principales métodos de planificación de personal;

* estudio de los fundamentos teóricos de la planificación de las necesidades de personal;

* consideración de opciones para el uso de la planificación de personal en el ejemplo de una organización. Los capítulos principales de nuestro trabajo están dedicados a resolver estos problemas. El primer capítulo es teórico, el segundo es analítico y el tercero es práctico.

personal economico personal

Necesidades de planificación y previsión teóricas para el personal

Concepto, funciones y principios de la planificación de personal

La planificación del personal (recursos humanos), o de otra manera, la planificación de la fuerza laboral, es el elemento más importante (aunque en la mayoría de los casos, secundario, derivado) del sistema de planificación general de la organización. Con la ayuda de la planificación de la fuerza laboral, se determina:

* cuántos empleados, qué calificaciones, cuándo y dónde se necesitarán;

* qué requisitos se imponen a determinadas categorías de personal (para ello, se utilizan modelos de calificación profesional de puestos);

* cómo atraer al personal necesario y reducir el personal innecesario;

* cómo utilizar al personal de acuerdo con su potencial;

* cómo asegurar el desarrollo de este potencial, mejorar las calificaciones;

* cómo organizar un salario justo, la motivación del personal y resolver problemas sociales;

* Qué costos serán requeridos por las actividades en curso.

Normalmente, la planificación de personal se lleva a cabo en las siguientes etapas:

* preparatoria (orientación profesional, selección profesional, formación profesional);

* distribución (contratación, selección y colocación de personal);

* adaptativo.

La planificación de personal, como la planificación, en general, se basa en una serie de principios, es decir, las reglas para su implementación:

1. Participación del número máximo de empleados de la organización en el trabajo sobre el plan ya en las primeras etapas de su preparación (principio básico). Cuando se trata de eventos sociales, este principio es incondicional, en otros casos es deseable su aplicación.

2. La continuidad se debe a la necesidad de un trabajo constante con el personal, acompañando su movimiento, desarrollo, etc. Por lo tanto, la planificación de la fuerza laboral no se considera un acto único, sino un proceso que se repite regularmente.

3. La continuidad requiere que todos los planes vigentes se desarrollen en el entendido de que servirán de base para la elaboración de futuros y al mismo tiempo en base a los resultados de la implementación de los anteriores.

4. La flexibilidad implica la capacidad de cambiar las decisiones de personal que se toman de acuerdo con las circunstancias cambiantes. Para ello, en los planos se incluyen las denominadas "almohadas", que, si es necesario, proporcionan libertad de maniobra dentro de determinados límites.

5. Coordinación de planes a través de su coordinación e integración, provocada por la unidad e interconexión de las partes individuales de la organización. La coordinación se lleva a cabo de forma horizontal, es decir entre subdivisiones del mismo nivel, e integración - verticalmente (entre niveles superiores e inferiores). Son necesarios, ya que a menudo el mismo trabajo puede ser realizado por diferentes departamentos, en relación con los puestos que aparecen en ellos que se superponen entre sí.

6. Cumplimiento de los requisitos de la legislación laboral. Por ejemplo, la necesidad de trabajadores no puede determinarse con precisión sin tener en cuenta el hecho de que determinadas categorías de ellos tienen derecho a una jornada laboral reducida, a la concesión de permisos adicionales y educativos, etc.

7. Tener en cuenta la psicología individual y colectiva de los trabajadores. Sin esto, es difícil planificar una carrera, desarrollo profesional, movimiento interno de personas, etc.

8. Creación de las condiciones necesarias para la implementación del plan. Por ejemplo, el plan de formación avanzada quedará en papel si no se complementa con la organización de un centro de formación, la elaboración de programas y el establecimiento de contactos con instituciones educativas.

9. Máxima divulgación de las capacidades de los empleados.

10. Tener en cuenta las consecuencias económicas y sociales de las decisiones de personal que se tomen en la empresa. (1, pág.15)

Dado que hoy el personal es un factor decisivo en las actividades de cualquier organización, el grado de logro de las metas organizacionales da testimonio de la efectividad de la planificación del personal.

La planificación de la dotación de personal es el paso inicial en el proceso de planificación de la fuerza laboral y se basa en datos sobre trabajos disponibles y planificados, un plan organizativo, una tabla de dotación de personal y un plan de vacantes. Para determinar la necesidad de personal en cada caso específico, se recomienda involucrar a los jefes de los departamentos relevantes.

La tarea de planificar la atracción de personal es satisfacer en el futuro la necesidad de personal a expensas de fuentes internas y externas.

La previsión del número de personal necesario para alcanzar los objetivos a corto y largo plazo debe combinarse con un análisis del mercado laboral externo y la fuerza laboral disponible.

Hay tres grupos principales de métodos de planificación de personal:

Demanda total, proyectada por: volumen de ventas por empleado; ganancias antes de impuestos; valor agregado (utilizado en la producción).

Demanda adicional prevista en relación con la expansión de la producción; la necesidad de reembolsar a los trabajadores que se van. (2, pág.45)

El cálculo del número de personal puede ser actual u operativo, a largo plazo o prospectivo.

Los requisitos actuales de personal incluyen los requisitos totales de personal, básicos y adicionales. La necesidad total de personal de una empresa se determina como la suma de la necesidad básica de personal, que depende del volumen de producción y los requisitos adicionales de personal.

La necesidad básica de personal de una empresa se define como el cociente del volumen de producción y la producción por empleado.

Las necesidades de personal adicionales son la diferencia entre las necesidades totales de personal y la disponibilidad de personal al comienzo del período de facturación.

Necesidad de especialistas a largo plazo. Este cálculo se realiza con una profundidad de planificación por un período de más de tres años.

También se distinguen los métodos para calcular la necesidad cuantitativa de personal: un método basado en el uso de datos sobre el tiempo del proceso laboral; un método para calcular el número de personal basado en datos sobre la intensidad laboral del proceso de trabajo, un método para calcular de acuerdo con los estándares de servicio, etc.

Al determinar la necesidad de especialistas para el futuro y la ausencia de planes detallados para el desarrollo de la industria y la producción, el método de cálculo se utiliza en función de la relación de saturación con especialistas, que se calcula como la relación entre el número de especialistas y el volumen de producción.

El esquema de planificación de personal incluye los siguientes elementos.

Planes de organización: plan de suministro material y técnico, plan financiero, plan de inversiones, plan organizativo, plan de producción, plan de ventas, etc. Sobre la base de los planes de la organización se elabora un cálculo preliminar cuantitativo y cualitativo de las futuras necesidades de personal.

Información sobre el personal de la organización. Con su ayuda, se realiza una previsión de la disponibilidad cuantitativa y cualitativa de personal para el horizonte temporal.

Como resultado del cálculo preliminar y la previsión de la disponibilidad de personal, la necesidad de personal se determina comparando entre la necesidad futura de personal y su disponibilidad según la previsión. Luego, se lleva a cabo la planificación de medidas para lograr o mantener una correspondencia cuantitativa y cualitativa entre la necesidad futura de personal y su disponibilidad según la previsión.

Dichos eventos se subdividen en:

* medidas organizativas y tecnológicas (ubicación de la estructura de producción, estructura de gestión de la organización del trabajo, procesos tecnológicos);

* medidas para cubrir la necesidad de personal (atracción, redistribución, liberación, desarrollo de personal);

* otras medidas (profundización de la especialización de la producción y la gestión, mejora de los servicios sociales).

* medidas organizativas y tecnológicas (ubicación de la estructura de producción, estructura de gestión de la organización laboral, procesos tecnológicos);

* medidas para cubrir la necesidad de personal (atracción, redistribución, liberación, desarrollo de personal);

* otras medidas (profundización de la especialización de la producción y la gestión, mejora de los servicios sociales). (3, c 25)

Las tareas de planificación de la fuerza laboral incluyen:

Definir metas, estrategias, pronosticar y establecer su relación con la meta y la estrategia general de la empresa;

Evaluación del nivel de despidos y previsión de rotación;

Proyectar la demanda de personal en el mercado laboral;

Identificación de fuentes de dotación de personal y evaluación de reservas internas.

Evaluación del estado del potencial laboral;

Identificación de unidades estructurales con exceso o escasez de personal en general, así como de especialistas y empleados individuales;

Establecer las razones de la discrepancia entre el personal requerido y disponible;

Desarrollo de programas de desarrollo de personal;

Evaluación de las funciones laborales del personal en términos de parámetros cuantitativos y cualitativos y estudio del potencial laboral.

El proceso de planificación de personal encuentra su conclusión lógica en el plan de la empresa.

Un plan es un documento oficial que refleja:

Previsión de desarrollo de personal en el futuro;

Tareas intermedias y finales;

Disponibilidad de recursos y cálculo de costes de personal.

INTRODUCCIÓN

Para todas las organizaciones, grandes y pequeñas, comerciales y sin fines de lucro, para todas las empresas, la gestión de personas es esencial. No hay organización sin gente. Sin las personas adecuadas, sin especialistas, ninguna organización puede lograr sus objetivos y sobrevivir. No cabe duda de que la gestión de personas, es decir Los recursos laborales es uno de los aspectos más importantes de la teoría y la práctica de la gestión.

El establecimiento de una planta de fabricación de clase mundial siempre está asociado con las personas que trabajan en la empresa. Los principios correctos de organización de la producción, los sistemas y procedimientos óptimos juegan, por supuesto, un papel importante, pero la implementación de todas las posibilidades inherentes a los nuevos métodos de gestión ya depende de personas específicas, de sus conocimientos, competencias, calificaciones, disciplina, motivación, capacidad para resolver problemas, receptividad al aprendizaje.

Se requiere competencia para un empleado involucrado en el desarrollo de nuevos productos o equipos, aunque solo sea porque la creación de nueva buena tecnología requiere, como mínimo, el conocimiento de cómo funcionan las máquinas y equipos antiguos. Pero para una empresa que hoy decide sobresalir en la competencia, es necesario que cada empleado tenga un conocimiento muy amplio.

La formación de la competencia necesaria entre los empleados comienza ya durante la selección del personal y la contratación. Las personas que llegan a la organización deben esforzarse por maximizar el dominio de los aspectos del negocio. A menudo se trata más de la voluntad de los propios trabajadores que de su experiencia laboral previa o de su educación básica.

Igualmente importante es la planificación a largo plazo de la política de personal de la empresa.

Hoy en día, es importante que los departamentos de recursos humanos logren algo más que cubrir las vacantes a tiempo para mantener los volúmenes de producción en el nivel adecuado. El sistema de trabajo con el personal debe planificarse de tal manera que se busque constantemente aumentar el número de personas que tienen buenos conocimientos en la fuerza laboral de la empresa y garantizar que dichos empleados se conviertan cada vez más en cada división.

Es aconsejable realizar un análisis medioambiental para asegurarse de que existe una oferta de determinadas ocupaciones para la dotación de dichos empleados, que aún no forman parte del personal de la organización.

Como resultado de la previsión de oferta y demanda de recursos laborales, cualquier organización puede conocer el número de personas que necesita, el nivel de su calificación y la ubicación del personal.

Como resultado, se puede desarrollar una política de personal coordinada, que incluya sistemas de contratación, formación, mejora y retribución del personal, así como una política de relaciones entre la administración y los empleados. Este plan estratégico se puede dividir en programas específicos de fuerza laboral.

El concepto de planificación de la fuerza laboral es simple. Pero su implementación es difícil. La estrategia corporativa no siempre se desarrolla con fluidez, ya que el equipo no siempre está disponible a tiempo o no cumple con las tareas previstas.

El propósito de escribir el trabajo de este curso es dar una idea de cómo pronosticar y planificar las necesidades de personal y las formas de mejorarlas.

CAPÍTULO 1. PLANIFICACIÓN Y PREVISIÓN DEL TRABAJO CON PERSONAL

1.1. La esencia, las metas y los objetivos de la planificación de la fuerza laboral

El pleno empleo en la economía de nuestro país durante el período de estancamiento, la creación de nuevos puestos de trabajo a través de inversiones adicionales, la reducción de la jornada laboral y el aumento de las vacaciones han provocado un aumento del déficit en el mercado laboral. Los avances tecnológicos y las innovaciones organizativas, la mejora de las condiciones laborales, han presentado nuevos requisitos para el nivel de conocimientos y capacidades psicofisiológicas de una persona. Esto, a su vez, aumentó la escasez de personal altamente calificado, así como de personal que cumpliera con los requisitos psicofisiológicos de producción. Con la ayuda de métodos de gestión de mando y control, sin contar con medios flexibles de gestión, fue imposible eliminar o reducir de manera efectiva las tensiones sociales provocadas por la necesidad de mejorar la calidad de vida y, sobre todo, la calidad de vida laboral. , que encuentra su expresión en condiciones de trabajo dignas y oportunidades para la participación de cada colaborador en la gestión de los asuntos de la organización. Aumentar la sensación de satisfacción en el trabajo mientras se mejora la utilización del personal resultó imposible de lograr mientras se luchaba por el objetivo pragmático e inhumano de cumplir con el plan de producción por cualquier medio. Los métodos administrativos de liderazgo ignoraron a la persona, no tomaron en cuenta sus necesidades.

El concepto de una política de recursos humanos a largo plazo y orientada al futuro que tenga en cuenta todos estos aspectos "humanos" se puede realizar mediante la planificación de la fuerza laboral. Este método de gestión de personal le permite conciliar y equilibrar los intereses de empleadores y empleados.

El propósito de la planificación de la fuerza de trabajo es proporcionar a los trabajadores puestos de trabajo en el momento adecuado y en la cantidad adecuada, de acuerdo con sus capacidades e inclinaciones, y con los requisitos de producción. Los puestos de trabajo, en términos de productividad y motivación, deberían permitir a los trabajadores desarrollar de manera óptima sus capacidades, garantizar la eficiencia del trabajo y cumplir los requisitos de condiciones de trabajo y empleo decentes.

En la Fig. 1.1 muestra el lugar de la planificación del personal en el sistema de gestión de recursos humanos de la organización.

La planificación del personal se lleva a cabo tanto en interés de la organización como en interés de su personal. Es importante para una organización tener en el momento adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada y con las calificaciones adecuadas, el personal que son necesarios para resolver problemas de producción, para lograr las metas de la organización. La planificación de la fuerza laboral debe crear las condiciones para motivar una mayor productividad y satisfacción en el trabajo. Los empleados se sienten atraídos principalmente por aquellos trabajos en los que se crean las condiciones para el desarrollo de sus capacidades y se garantizan ingresos elevados y constantes. Una de las tareas de la planificación de personal es precisamente la consideración de los intereses de todos los empleados de la organización.

Es importante tener en cuenta que la planificación de la fuerza laboral solo es eficaz cuando se integra en el proceso de planificación general de la organización.

La planificación de la fuerza laboral debe responder a las siguientes preguntas:

¿cuántos trabajadores, qué calificaciones, cuándo y dónde se necesitarán?

¿Cómo se puede atraer al personal necesario y reducir el innecesario sin causar daño social?

¿Cuál es la mejor forma de utilizar al personal de acuerdo con su capacidad?

¿Cómo asegurar el desarrollo del personal para realizar nuevos trabajos calificados y mantener sus conocimientos de acuerdo con los requisitos de producción?

¿Cuáles son los costos de las actividades de personal planificadas?

Arroz. 1.1. Lugar de la planificación de recursos humanos en el sistema de gestión de recursos humanos de la organización

Las metas y objetivos de la planificación del personal se pueden resumir en la forma del siguiente diagrama (Fig. 1.2).

Arroz. 1.2. Metas y objetivos de la planificación de la fuerza laboral en la organización.

En la literatura y en la práctica, los conceptos de "planificación de personal" y "política de personal" a menudo no se distinguen claramente. La política de recursos humanos como toma de decisiones fundamentales de recursos humanos se convierte en planificación de objetivos. En este sentido, la política de personal o la planificación de objetivos a menudo se equiparan con la planificación estratégica de personal a largo plazo. Por lo tanto, las decisiones de personal de importancia fundamental a largo plazo para la organización siempre deben basarse en una planificación a largo plazo. Así, la planificación de personal no comienza después de la aprobación de la política de personal, sino simultáneamente con ella.

Debido al hecho de que la gestión de personal cubre un complejo de diversas funciones, el proceso de planificación de personal se divide en una serie de problemas particulares.

La creación de una planificación sistemática y, si es posible, que cubra todas las funciones de la planificación del personal es de gran importancia para los empleadores y los empleados, así como para las autoridades laborales y de empleo estatales y regionales, para los empleados potenciales de la organización. En principio, con la planificación sistemática se debe reducir el número de decisiones erróneas en el futuro, porque debido a la alta intensidad de la planificación, la calidad de las decisiones aumenta significativamente en comparación con las que se toman improvisadas, en función de la situación actual. Al mismo tiempo, la posibilidad de decisiones erróneas en el sector de personal es muy alta y su impacto en los objetivos económicos y sociales puede ser muy significativo. Desde este punto de vista, a la planificación del personal se le asigna la tarea fundamental de crear los requisitos previos para la implementación de los objetivos del empleador y los empleados de la organización.

La planificación de la fuerza laboral tiene muchas dimensiones. Además de la subdivisión temporal en largo, mediano y corto plazo, es importante subdividir la planificación en estratégica, táctica y operativa. Cada uno de estos tipos de planificación tiene sus propios objetivos, actividades y potenciales para los grupos de funciones de cada subsistema del sistema de gestión de personal. Estas dimensiones forman una estructura multidimensional jerárquica de planificación de la fuerza laboral, cuyo diagrama se muestra en la Fig. 1.3 como imagen 3D.

Los objetivos deben planificarse sistemáticamente. Esto incluye los objetivos de la organización y los objetivos de su personal. Al planificar los objetivos, es necesario tener en cuenta las normas legales, así como los principios iniciales de la política de personal de la organización. La formación de metas en el área de personal se da de manera permanente a través de negociaciones sobre una amplia gama de temas, en las que participan todas las partes interesadas con diferente potencial de poder. El proceso de establecimiento de metas se planifica solo cuando se lleva a cabo con una secuencia sistemática. Las etapas del proceso de planificación de metas son: buscar metas, analizarlas y clasificarlas, evaluar la viabilidad de implementación, elegir metas, alcanzar metas, controlar metas.

Arroz. 1.3. Gráfico de planificación de la fuerza laboral en 3D

En la etapa de planificación estratégica, estamos hablando de objetivos generales, que luego se concretan en la planificación táctica y operativa.

La planificación de eventos abarca el conjunto de herramientas de desarrollo de software que se debe aplicar para implementar las funciones de recursos humanos. Para planificar actividades complejas de personal para subsistemas funcionales, utilizando el conjunto de herramientas, se lleva a cabo un análisis preliminar del sistema de metas de producción en el campo de la gestión de personal.

La planificación de la capacidad significa centrar la planificación de la fuerza laboral en identificar el potencial del personal para obtener una ventaja competitiva en la competencia. Para determinar el potencial humano se realiza un análisis, que determina el grado de aprovechamiento del potencial humano en el futuro, así como su preservación y desarrollo (especialmente estratégico). La planificación de recursos humanos abarca el desarrollo estratégico del personal y los sistemas de incentivos, el fortalecimiento de la participación de los empleados en la gestión, la estructuración del trabajo de los empleados en la gestión con el fin de motivar el aumento de la responsabilidad grupal e individual, la selección dirigida de personal como base conceptual para la creación de recursos humanos. suficiente para asegurar el funcionamiento de la organización. La planificación del talento abarca el conocimiento, las capacidades y los comportamientos necesarios para afrontar los retos futuros y es cada vez más importante.

En planificación estratégica, estamos hablando de planificación a largo plazo orientada a problemas (por un período de tres a diez años). La planificación estratégica se centra principalmente en problemas específicos. Depende en gran medida de factores externos (por ejemplo, del desarrollo económico, tecnológico, social). El reconocimiento oportuno de las principales tendencias de desarrollo, su valoración cualitativa son tareas fundamentales de la planificación estratégica. Pero al mismo tiempo, la información sobre la política técnica de la organización y el programa de producción a largo plazo también debe incluirse en la planificación estratégica.

La planificación estratégica de la fuerza laboral es una parte integral de la planificación estratégica de la organización y puede ser más detallada que el resto de los planes privados de la organización que afectan la planificación de la fuerza laboral. Las decisiones de planificación estratégica son, por regla general, fundamentales y, como resultado, orientan las decisiones, convirtiéndose en la base de la planificación táctica.

La planificación táctica puede entenderse como una transferencia media orientada de estrategias de personal a problemas específicos de gestión de personal (por un período de uno a tres años). Debe estar estrictamente guiado por los objetivos establecidos por la planificación estratégica de la fuerza de trabajo. Los programas de recursos humanos a menudo se diseñan e implementan de acuerdo con la política de recursos humanos de la organización por parte de la gerencia media de la organización, como el jefe del departamento de recursos humanos. En términos tácticos, en comparación con la planificación estratégica del personal, los detalles de las actividades del personal se registran de manera mucho más detallada y diferenciada. La planificación táctica de la fuerza de trabajo puede verse como una especie de puente entre la planificación global, a largo plazo y estratégica de la fuerza de trabajo y la planificación operativa.

La planificación operativa de la fuerza laboral se puede caracterizar como a corto plazo (hasta un año), centrada en el logro de objetivos operativos individuales. El plan operativo contiene metas definidas con precisión y medidas específicas destinadas a lograr estas metas, así como los recursos materiales asignados con una indicación de su tipo, cantidad y tiempo. Los planes operativos se caracterizan por la elaboración detallada de detalles que, debido a su operacionalización, son más susceptibles de control que los planes estratégicos globales. Su compilación solo es posible sobre la base de información precisa, en la mayoría de los casos, poco susceptible de generalización.

La planificación estratégica basada en problemas, llevada a cabo en los términos más generales, debe concretarse en planes operativos detallados a corto plazo, y la configuración de los planes privados a corto, mediano y largo plazo debe ajustarse cada vez para tener en cuenta nueva información sobre el futuro. Esta capacidad de adaptarse a situaciones alternativas se denomina planificación de flexibilidad o elasticidad. Este es un criterio importante para la calidad de la planificación.

El primer problema en cualquier planificación, especialmente en la planificación a largo plazo, es la presencia de lagunas de información e incertidumbres en la situación inicial. La planificación se trata de pronosticar, que predice de manera más o menos confiable que ciertos eventos ocurrirán en el futuro bajo ciertas condiciones, mientras que la planificación establece cómo actuar para obtener resultados específicos deseados en el futuro. Los pronósticos suelen ser la base de la planificación.

El segundo problema se puede atribuir a la dificultad particular en la planificación del personal, causada por el hecho de que muchos indicadores planificados solo son difíciles (o nada) cuantificables y, por lo tanto, las consecuencias de los cambios en los factores más importantes no pueden tenerse en cuenta con precisión. en planes privados.

El tercer problema está estrechamente relacionado con la complejidad de muchos tipos de planificación: la necesidad de coordinar planes individuales. Incluso si se tuvieran en cuenta todos los factores importantes de influencia y se supiera con certeza que en el futuro seguramente aparecerán, la reducción ideal de los objetivos de producción al óptimo, debido a la interdependencia de los planes de producción individuales, solo podría ser llevado a cabo en el proceso de planificación de la producción, en el que todos los indicadores importantes planificados se establecerán al mismo tiempo.

En la práctica, la coordinación de los planes individuales se produce de forma secuencial en el marco de la planificación general de la producción, y este procedimiento suele estar determinado por la llamada ley de planificación de igual tamaño, que establece que en el corto plazo, todos los planes privados deben ser compatibles con el eslabón más débil de la producción (cuello de botella), en función del cual todas las áreas de planificación se ajustan una a una de acuerdo con las capacidades de cuello de botella. Al mismo tiempo, la planificación a largo plazo debe esforzarse por superar este cuello de botella. Al equilibrar los planes individuales, en la práctica, la integración total de las áreas de planificación es casi imposible. Por el contrario, prevalece la integración parcial, en la que, por ejemplo, la planificación de la fuerza laboral está alineada con la planificación de producción y ventas. La planificación de personal en la práctica a menudo se lleva a cabo no para todos, sino solo para funciones de personal individuales (subsistemas).

Al realizar la planificación del personal, es necesario recopilar una gran cantidad de datos, transferirlos, ingresarlos en una computadora, procesarlos y realizar una evaluación. A menudo, esta tarea solo se puede resolver con la ayuda de un sistema de información de recursos humanos. El uso de datos personales plantea el problema de la protección de datos y la protección de datos. En este caso, estamos hablando de protección contra el abuso cuando se usa información sobre el personal. La protección de datos significa qué información sobre el personal debe protegerse y de quién, así como cómo deben protegerse estos datos.

La planificación de la fuerza laboral no solo se basa en información sobre lugares de trabajo y personal, sino que también está vinculada a información económica general.

La planificación del personal se implementa mediante la implementación de una amplia gama de actividades interrelacionadas, unidas en el plan operativo de trabajo con el personal.

1.2. Plan operativo de trabajo con personal

Un plan operativo para trabajar con personal es un conjunto de actividades de personal interrelacionadas destinadas a implementar los objetivos específicos de la organización y de cada empleado, y abarcar la planificación de todo tipo de trabajo con el personal de la organización. Redactado, por regla general, durante un año.

La estructura de un plan operativo típico para trabajar con personal en una organización se muestra en la Fig. 2.1.

Arroz. 2.1. La estructura de un plan operativo típico para trabajar con el personal de una organización.

Para desarrollarlo, es necesario recopilar la siguiente información con la ayuda de cuestionarios especialmente elaborados: información sobre el personal permanente (nombre, patronímico, apellido, lugar de residencia, edad, hora de entrada al trabajo, etc.); sobre la estructura del personal (calificación, género y edad, estructura nacional; la proporción de personas con discapacidad, la proporción de trabajadores, empleados, trabajadores calificados, etc.); rotación de personal; pérdida de tiempo como resultado del tiempo de inactividad, debido a una enfermedad; de la duración de la jornada laboral (empleo total o parcial, trabajo en uno, varios turnos o de noche, duración de las vacaciones); sobre los salarios de los trabajadores y empleados (su estructura, salarios adicionales, asignaciones, pago según la tarifa y por encima de la tarifa); sobre los servicios sociales proporcionados por el estado (gastos sociales asignados de acuerdo con las leyes, acuerdos tarifarios, voluntariamente).

Los cuestionarios deben diseñarse de tal manera que, junto con los objetivos de producción, también puedan servir como planificación de personal. La información del personal se puede sistematizar y presentar en forma de diagrama que se muestra en la Fig. 2.2.

Arroz. 2.2. Información del personal

La información del personal es una recopilación de toda la información operativa, así como los procesos de su procesamiento para la planificación del personal. Debe cumplir con los siguientes requisitos:

Simplicidad: la información debe contener la mayor cantidad de datos (y solo en la medida) que sea necesario en este caso;

Claridad: la información debe presentarse de tal manera que pueda identificar rápidamente lo principal, evitar la verbosidad. Para hacer esto, necesita usar tablas, gráficos, diseño de color del material;

No ambigüedad: la información no debe ser confusa; en su interpretación, se debe seguir la no ambigüedad semántica, sintáctica y lógica del material;

Comparabilidad: la información debe presentarse en unidades comparables y relacionarse con objetos comparables tanto dentro como fuera de la organización;

Continuidad: la información sobre el personal presentada para diferentes períodos de tiempo debe tener la misma metodología de cálculo y la misma forma de presentación;

Relevancia: la información debe ser actualizada, operativa y oportuna, es decir, proporcionado sin demora.

La planificación de la dotación de personal es el paso inicial en el proceso de planificación de la fuerza laboral y se basa en datos sobre trabajos disponibles y planificados, un plan organizativo, una tabla de dotación de personal y un plan de vacantes. Para determinar la necesidad de personal en cada caso específico, se recomienda involucrar a los jefes de los departamentos relevantes. El esquema de planificación de personal se muestra en la Fig. 2.3.

Arroz. 2.3. Esquema de planificación de personal

1.3. Marketing de personal

El marketing de personal es un tipo de actividad de gestión cuyo objetivo es identificar y cubrir la necesidad de personal.

Recientemente, comenzó a prevalecer un enfoque de mercado emprendedor en el trabajo con el personal, en el que la mano de obra, sus condiciones y puestos de trabajo son considerados como productos del marketing. Las empresas de Europa occidental han estado utilizando técnicas de marketing en la gestión de recursos humanos desde los años 70. En los enfoques existentes en las organizaciones extranjeras para determinar la composición y el contenido de las tareas de marketing de personal, deben distinguirse dos principios fundamentales.

La primera implica considerar las tareas del marketing de personal en un sentido amplio. En este caso, marketing de personal significa una cierta filosofía y estrategia de gestión de recursos humanos. El personal (incluido el potencial) se considera clientes externos e internos de la organización. El objetivo de dicho marketing es el uso óptimo de los recursos humanos creando las condiciones de trabajo más favorables, contribuyendo al aumento de su eficiencia, el desarrollo de un socio y la actitud de lealtad hacia la empresa en cada empleado. De hecho, es la "venta" de la empresa a sus propios empleados. El principio de marketing de personal en su interpretación amplia se basa en el pensamiento de mercado, que lo distingue de los conceptos administrativos tradicionales de gestión de personal.

El segundo principio asume la interpretación del marketing de personal en un sentido más estricto, como una función especial del servicio de gestión de personal. Esta función tiene como objetivo identificar y cubrir las necesidades de la empresa en recursos humanos.

La principal diferencia entre los principios anteriores de asignación de tareas de marketing de personal es la siguiente. Una interpretación amplia del marketing de personal implica su atribución a uno de los elementos de la política de personal de la organización, implementado mediante la solución de un complejo de tareas del servicio de gestión de personal (Desarrollo de un sistema objetivo, necesidades de planificación, evaluación empresarial, gestión de carrera, motivación, etc.). En un sentido estricto, el marketing de personal implica la asignación de ciertas actividades específicas del servicio de gestión de personal, y esta actividad está relativamente aislada de otras áreas de trabajo del servicio de personal.

Cabe señalar que los dos principios discutidos no contradicen la definición de marketing de personal que se da al principio de la sección.

A continuación se presentan las disposiciones que caracterizan al marketing de personal como una función específica y relativamente separada del servicio de gestión de personal de la organización.

La tarea del marketing de personal (o “personal de marketing”) es controlar la situación en el mercado laboral para cubrir efectivamente la necesidad de personal y así lograr los objetivos de la organización.

La actividad de marketing en el campo del personal es un complejo de etapas interrelacionadas en la formación e implementación de un plan de marketing de personal. La metodología general del marketing de personal se basa en las principales disposiciones de la teoría del marketing de "producción".

En la figura se puede ilustrar un diagrama de las principales etapas de las actividades de marketing en el campo del personal. 3.1.

Arroz. 3.1. Esquema general de las actividades de marketing en el ámbito del personal.

La información inicial para determinar las direcciones de las actividades de marketing, la formación de un plan de marketing de personal y las medidas para su implementación se proporciona mediante un análisis de factores externos e internos. Este análisis es el punto de partida para las actividades de marketing.

Los factores externos se entienden como condiciones que una organización como sujeto de gestión, por regla general, no puede cambiar, pero que deben tener en cuenta para determinar correctamente las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal y las fuentes óptimas para cubrir esta necesidad.

Los factores externos que determinan el contenido del marketing de personal incluyen los siguientes factores, presentados en la tabla. 3.1.

Cuadro 3.1.

Factores externos que determinan las direcciones del marketing de personal.

Nombre del factor	Características de los factores
Situación del mercado laboral	Está determinada por los procesos económicos generales, demográficos, la tasa de desempleo en un intervalo de tiempo dado, el ejército de trabajo de reserva estructural, etc. Las características concretas de la situación en el mercado laboral forman dos conceptos básicos, cuya expresión real es objeto de análisis en el marketing de personal: demanda de personal, su estructura cuantitativa; oferta en el ámbito del personal (situación en el ámbito de las instituciones educativas, centros de formación, agencias de empleo, despidos de organizaciones, etc.)
Desarrollo tecnológico	Determina el cambio en la naturaleza y contenido del trabajo, su orientación temática, que a su vez configura cambios en los requisitos de especialidades y lugares de trabajo, capacitación y reciclaje del personal.
Características de las necesidades conservadas	Tener en cuenta este factor nos permite representar la estructura del núcleo motivacional de los potenciales empleados de la organización, el cual viene determinado por la naturaleza de las relaciones sociales, laborales que se desarrollan en un momento dado.
Desarrollo de legislación	Al resolver los problemas de marketing de personal, se deben tener en cuenta los problemas de la legislación laboral, sus posibles cambios en el período de tiempo previsible, las peculiaridades de la legislación en el campo de la protección laboral, el empleo, etc.
Política de personal de organizaciones competidoras	Estudiar las formas y métodos de trabajo con el personal y las organizaciones competidoras para desarrollar su propia estrategia de comportamiento orientada a cambiar la política de personal.

Los factores enumerados anteriormente en relación con la organización son externos, es decir en gran medida independiente de sus acciones. Deben considerarse como el entorno externo de la organización en el campo del marketing de personal. Tener en cuenta este entorno le permite evitar errores importantes al elaborar las direcciones de las actividades de marketing.

Se entiende que los factores internos son aquellos que son en gran parte susceptibles a la influencia de la dirección por parte de la organización. Los principales factores internos se presentan en la tabla. 3.2.

Cuadro 3.2.

Factores internos que determinan las direcciones del marketing de personal.

Nombre del factor	Características de los factores
Objetivos de la organización	Este factor puede considerarse común para el marketing de "producción" y el marketing de personal. La claridad y la concreción del sistema de establecimiento de objetivos determina la dirección estricta de la política a largo plazo de la organización. Sus metas y objetivos configuran una estrategia de marketing tanto en el ámbito de la producción y venta de productos, como en el ámbito del personal.
Recursos financieros	Una evaluación precisa de la necesidad y capacidad de la organización para financiar actividades para la gestión de personal determina la elección de opciones alternativas o de compromiso en el campo de la planificación de la necesidad de personal, su cobertura, el uso del personal, su formación y reciclaje, etc.
Recursos humanos de la organización	Este factor es una necesidad tanto para el entorno de las actividades de marketing como para la gestión de personal en general. Se asocia a evaluar las capacidades de los especialistas en RRHH, con la correcta distribución de responsabilidades entre ellos, lo que determina en gran medida el éxito de la implementación del plan de marketing de personal.
Fuentes de cobertura de las necesidades de personal	Este factor puede ser considerado como interno desde el punto de vista de la capacidad de la organización para elegir aquellas fuentes de cobertura de necesidades de personal que correspondan al estado de otros factores internos y externos: las metas de la organización, recursos financieros, tendencias de desarrollo tecnológico, etc.

La contabilidad completa y precisa de todos los factores anteriores determina el nivel y las características de la implementación de las principales áreas de actividades de marketing en el campo del personal. El marketing de personal es un conjunto de medidas para la selección de un "to-ara" específico: personal capaz de asegurar el logro de las metas y objetivos de la organización.

Las principales áreas del marketing de personal pueden definirse por analogía con el marketing general ("producción"). Tales áreas del marketing de personal son: desarrollo de requisitos para el personal; determinar la necesidad de personal;

cálculo de los costos planificados para la adquisición y posterior utilización de personal; elección de formas para cubrir la necesidad de personal.

El desarrollo de los requisitos de personal se lleva a cabo sobre la base de la tabla de personal, el análisis actual y prospectivo de los requisitos para puestos y lugares de trabajo. El desarrollo de requisitos para el personal consiste en la formación de características cualitativas del personal: habilidades, motivaciones y propiedades.

Los costos esperados para la adquisición y uso de personal se componen de componentes tales como costos externos e internos, que pueden ser únicos o recurrentes. Los costos externos únicos incluyen: pago por relaciones contractuales con instituciones educativas, estructuras comerciales para la selección y capacitación de personal, centros de capacitación bajo los órganos de regulación del empleo (bolsas de trabajo), etc. Los costos operativos externos incluyen: el costo de investigación y trabajo operativo en el campo del marketing de personal (recopilación y análisis de información, costos de publicidad, costos de hospitalidad, viajes de negocios del personal de marketing, etc.). Los costos internos únicos incluyen: inversiones de capital para equipar nuevos puestos de trabajo y reequipar los existentes, invertir en construcción adicional y equipar instalaciones de infraestructura social, unidades de capacitación, etc. Los costes operativos internos consisten en los costes de retribución de nuevos empleados o trabajadores con nuevas cualificaciones, incluidos diversos beneficios sociales, etc.

La elección de las formas de cubrir la necesidad de personal depende de la influencia de otras dos áreas de las actividades de marketing: el desarrollo de requisitos profesionales para el personal y la determinación del costo de adquisición y posterior uso del personal.

La esencia del trabajo de marketing sobre la elección de formas de cubrir la necesidad de personal se reduce a las siguientes etapas principales: (1) establecer las fuentes de cobertura de la necesidad; (2) identificar formas de atraer personal; (3) análisis de fuentes y rutas en términos de su cumplimiento de los requisitos de parámetros cualitativos y cuantitativos de los empleados potenciales, así como los costos asociados con el uso de una u otra fuente y formas de atraer personal; (4) selección de fuentes y vías alternativas o combinadas.

Las fuentes de cobertura de las necesidades de personal son las siguientes:

Instituciones educativas de diversos niveles y niveles de formación;

Centros de formación comercial;

Empresas de contratación de intermediarios;

Centros de empleo (bolsas de trabajo);

Varias asociaciones y asociaciones profesionales;

Organizaciones relacionadas;

Mercado laboral libre;

Propia fuentes internas.

Las fuentes internas de cobertura de la necesidad de personal incluyen: liberación, reentrenamiento y reubicación de personal de áreas de trabajo con reserva de personal, o en relación con cambios en la nomenclatura y volúmenes de producción, mecanización y automatización de procesos tecnológicos y retiro de productos de la producción.

El trabajo sobre la transferencia de personal debe ir precedido de un análisis de la racionalidad de la organización del trabajo, la colocación del personal, el uso del tiempo de trabajo de los empleados. El movimiento de empleados dentro de la organización en algunos casos puede evitar su salida asociada a la insatisfacción con el trabajo.

Al determinar las formas de cubrir las necesidades de personal adicional, generalmente se distinguen dos tipos de dichas formas de acuerdo con el grado de participación de la organización en el proceso de contratación de empleados: activa y pasiva.

Enumeremos las formas activas de cubrir la necesidad de personal:

La organización contrata personal directamente de las instituciones educativas mediante la celebración de acuerdos bilaterales tanto con esta institución educativa como con el participante de la capacitación;

La organización presenta solicitudes de vacantes a los centros de empleo locales o interregionales (bolsas de trabajo);

La organización utiliza los servicios de consultores de personal (también pueden realizar funciones de intermediación para la selección de candidatos) y los servicios de empresas de contratación intermediarias especializadas (bolsas de trabajo comerciales);

La organización está contratando personal nuevo a través de su personal. Esto ocurre principalmente de dos maneras: reclutando candidatos del círculo familiar de empleados y reclutando candidatos en otras organizaciones.

Citemos las formas pasivas de cubrir la necesidad de personal:

La organización anuncia sus vacantes a través de anuncios en los medios y ediciones especiales;

La organización espera a los solicitantes después de publicar avisos locales.

Mesa 3.3 muestra la dependencia de la elección de las formas de obtener personal de la situación en el mercado laboral. Mediante indexación alfanumérica se indica lo siguiente: el grupo correspondiente (A - activo, P - pasivo) y el número de serie de la ruta (en base a la secuencia anterior de su descripción).

Cuadro 3.3

Formas de atraer personal y situación en el mercado laboral

Las opciones enumeradas para atraer personal están asociadas con fuentes externas para cubrir la necesidad de personal. Su propia organización puede verse como una fuente interna. Las formas de cubrir la necesidad de personal en este caso son:

Traslado de empleados de un departamento a otro, y puede llevarse a cabo con la capacitación adecuada o sin ella;

Mover a los empleados a un nivel jerárquico más alto de la organización (generalmente con educación o calificaciones adicionales);

Formación de un nuevo rol funcional de un empleado en el marco del lugar de trabajo anterior con la formación adicional adecuada.

Para estudiar todos los factores necesarios que afectan la formación de las actividades de marketing, un especialista necesita información, cuya calidad e integridad determina la efectividad del análisis de la situación en el mercado laboral. Las fuentes de información para el marketing de personal pueden ser:

Currículos y planes para la graduación de especialistas en instituciones educativas;

Programas de formación para la formación adicional en centros de formación comercial y para cursos de reciclaje en las bolsas de trabajo;

Materiales analíticos publicados por organismos estatales para el trabajo y el empleo (dichos materiales también se pueden preparar a petición de las organizaciones);

Mensajes de información de servicios de empleo (bolsas de trabajo);

Revistas especializadas y ediciones especiales (por ejemplo, un directorio de requisitos de calificación para solicitantes publicado en países europeos). Las organizaciones pueden solicitar revisiones analíticas de las últimas revistas especializadas a los servicios de información de organismos gubernamentales o comerciales;

Una red de bibliotecas científicas y técnicas, que también pueden preparar reseñas analíticas temáticas;

Exposiciones técnicas, conferencias, seminarios; publicaciones económicas en periódicos;

Presentaciones de empresas en instituciones educativas, realización por parte de instituciones educativas de las llamadas "jornadas de puertas abiertas", etc.

Así, las principales tareas del marketing de personal son:

Investigación de mercado para establecer las necesidades actuales y futuras de la organización en cantidad y calidad de personal;

Estudio del desarrollo de la producción para la preparación moderna de nuevos puestos de trabajo y requisitos para los empleados;

Búsqueda y adquisición de personal cuyas características cumplan con los requisitos de la organización.

El marketing de personal crea la base para la selección final de personal.

Cabe señalar que existen varios enfoques para resolver el problema de satisfacer la necesidad de personal en las empresas de Japón, Europa Occidental y Estados Unidos.

En Japón, el personal se contrata, por regla general, para puestos inferiores. Esto se debe a la política de "empleo de por vida" que prevalece en muchas empresas japonesas, así como a algunas características del sistema educativo japonés, en el que un futuro empleado de una empresa se forma como un especialista "generalista" que tiene un una perspectiva filosófica más general, más que una preparación altamente especializada. Se cree que dominar habilidades laborales específicas en cualquier campo es prerrogativa de una empresa japonesa específica, y no de una institución educativa. Por lo tanto, la cobertura de las necesidades de personal para puestos inferiores en las empresas japonesas se realiza a expensas de fuentes externas, y las necesidades de personal en posiciones superiores se cubren con fuentes internas.

Las empresas de Europa occidental (en particular, las alemanas) en muchos casos dan preferencia a las fuentes internas para cubrir la necesidad de personal, aunque formalmente las condiciones de la competencia para cubrir un puesto vacante son equivalentes tanto para los solicitantes externos como para los propios empleados de la empresa. Las empresas estadounidenses no distinguen entre la importancia de las fuentes de cobertura internas y externas para las necesidades de personal, brindando igualdad de oportunidades en la selección para un puesto vacante tanto para sus empleados como para los solicitantes externos.

3. Planificación del trabajo con el personal

El medio más importante para gestionar el sistema de trabajo con personal y el vínculo principal de todo el mecanismo económico es la planificación, a la que se plantean grandes exigencias en las condiciones modernas. La base teórica para planificar el trabajo del personal son las decisiones gubernamentales sobre política social y económica, así como los resultados de las actividades económicas y la investigación en el campo de la selección, formación y uso del personal. La base práctica para planificar el trabajo con el personal son los planes para el desarrollo económico y social de colectivos de asociaciones, empresas y organizaciones de producción.

Los principales tipos de planificación son a largo plazo, a largo plazo y actual. La planificación a largo plazo cubre un período de al menos 10-15 años, la planificación a largo plazo (un período de cinco años, actual) hasta un año.

La planificación a largo plazo suele adoptar la forma de programas integrales específicos. El complejo programa "Personal" prevé las siguientes áreas principales de trabajo con el personal: mejorar la planificación y organización del trabajo del personal, creando un sistema integrado de gestión de personal basado en el uso de computadoras electrónicas; mejorar los sistemas de contratación, formación y formación avanzada del personal, mejorando su estructura sociodemográfica y de cualificaciones profesionales; fortalecer la disciplina laboral y estabilizar los equipos de producción sobre la base de la reducción integral de las pérdidas de tiempo de trabajo, la rotación de personal y la mejora de las condiciones de trabajo, vida y ocio de los trabajadores. Al desarrollar el programa objetivo "Personal", se tienen en cuenta las principales disposiciones de la política de personal moderna, las peculiaridades de la situación demográfica asociada con el equilibrio de los recursos laborales, así como los procesos de liberación y redistribución de los trabajadores; las tendencias más importantes del progreso científico y tecnológico en la producción; requisitos crecientes para mejorar la organización de la planificación y la gestión; Experiencia acumulada en la implementación de las principales orientaciones de mejora del trabajo con el personal en periodos anteriores. El propósito de dichos programas es crear las condiciones para proporcionar a los departamentos de producción personal calificado estable, crecimiento constante de la productividad laboral a través de la implementación de actividades del programa, reduciendo el nivel de rotación de personal y pérdida de tiempo de trabajo, así como mejorando la estructura del personal. de acuerdo con los requisitos del desarrollo de la producción moderna.

Sobre la base de planes a largo plazo para trabajar con el personal, se desarrollan planes a largo plazo y actuales, que en conjunto constituyen un sistema único para planificar el trabajo del personal en producción, lo que permite implementar de manera integral los procesos más importantes de formación del personal. potencial de una empresa, asociación e industria. El plan quinquenal de recursos humanos incluye tres secciones principales, que reflejan las actividades:

mejorar la composición de trabajadores, gerentes y especialistas (indicadores de la composición cualitativa del personal, análisis de su renovación y cálculo de necesidades futuras, determinación de fuentes de dotación de personal, determinación de requisitos para diversas categorías de trabajadores y desarrollo de perfiles profesionales de la principales profesiones, valoración de personal y creación de una reserva de promoción, trabajo con jóvenes especialistas y trabajadores jóvenes, medidas encaminadas a mejorar la selección y promoción del personal directivo, etc.);

sobre la formación, reciclaje y formación avanzada del personal, la creación de un sistema unificado de educación continua (indicadores de formación general y formación profesional de los empleados, trabajo de formación y formación avanzada, preparación de una reserva; creación de material educativo base, desarrollo de formas permanentes de educación continua del personal en producción);

educar al personal (fortalecimiento de la disciplina productiva y laboral, mentoría, etc.).

El plan actual especifica los indicadores de los planes a largo y largo plazo para trabajar con el personal y refleja las cuestiones de dotación de departamentos con los trabajadores necesarios, su colocación y formación, la evaluación del desempeño y la formación avanzada, el seguimiento del uso racional del tiempo de trabajo y implementar las actividades planificadas para trabajar con el personal.

La planificación del trabajo del personal en producción se lleva a cabo sobre la base de principios comunes a todo el sistema de planificación y previsión, los más importantes de los cuales son la naturaleza científica de la planificación y la previsión, su continuidad; equilibrio entre recursos y necesidades; una combinación de enfoques de planificación sectorial y territorial; un enfoque integrado y sistemático para el desarrollo de planes.

Para los ministerios y departamentos, es recomendable elaborar planes para trabajar con personal de los tres tipos, teniendo en cuenta los principios básicos de planificación, y en asociaciones y empresas, solo quinquenal y anual. Al mismo tiempo, el sistema de planificación del trabajo del personal debe incluir los siguientes indicadores obligatorios: el número de personal por categoría y puesto; la proporción de empleados del aparato de gestión en el número total de empleados, el costo de su mantenimiento; el número de trabajadores, especialistas y gerentes que deben ser capacitados en diversos tipos de instituciones educativas, incluyendo en el sistema de capacitación una reserva de personal gerencial; el número de plazas de formación en el sistema de formación y formación avanzada del personal, la oferta de plazas de formación (la relación entre el número real de plazas de formación y el requerido); rotación, rotación y rotación de personal de diversas categorías y grupos profesionales; pérdida de tiempo de trabajo por infracciones a la disciplina laboral, etc. Esto permite una planificación verdaderamente integral que cubra todos los eslabones, problemas y procesos más importantes del trabajo con el personal en producción. Al mismo tiempo, el lugar de liderazgo en el sistema de planificación del trabajo del personal se asigna al desarrollo de planes para la necesidad de personal y las fuentes de su provisión.

Así, la planificación del trabajo del personal incluye una determinación científicamente fundamentada de la necesidad prospectiva y actual de personal de las especialidades y calificaciones necesarias, una evaluación de la efectividad del uso del personal en la producción, formas y tipos de capacitación y capacitación avanzada; determinación de la colocación, movimiento y promoción óptimos de ejecutivos y especialistas; Realización de labores educativas en colectivos.

Una de las principales direcciones para mejorar el trabajo con el personal es actualmente la introducción de subsistemas de apoyo al personal del sistema de control automatizado. La experiencia en el país en el funcionamiento de tales subsistemas muestra que el subsistema "Personal" del sistema de control automatizado permite resolver problemas relacionados con la contabilidad del personal, el movimiento de recursos laborales en la escala de una organización, departamento y sus subdivisiones individuales. Además, también es posible obtener la información necesaria sobre la composición cuantitativa y cualitativa del personal. Al mismo tiempo, se mejora significativamente la calidad de la contabilidad, se reducen los plazos para la presentación de informes y se amplía el volumen de información sobre el personal. La resolución de los problemas de este subsistema sobre la base de matrices de información y referencia y el software correspondiente crea las condiciones previas para la transición a la planificación y organización óptimas del trabajo con el personal en producción.

La planificación del trabajo del personal en un sistema de control automatizado requiere la creación de estándares apropiados, métodos de cálculo, el desarrollo de diversas clasificaciones, la creación de modelos prometedores de especialistas y gerentes, la mejora de los requisitos para la personalidad y el lugar de trabajo del empleado, así como las formas de selección, formación y colocación del personal. Con la participación directa de los empleados de los departamentos de personal de empresas y organizaciones, se desarrolla lo siguiente: la composición de la información de entrada sobre el personal; composición y sistema de codificación de clasificadores por personal; composición y formas de los documentos de entrada y salida; esquemas tecnológicos para recopilar, registrar, transmitir y recibir información; métodos para proteger las matrices de información del acceso no autorizado; medidas para introducir el sistema en operación de producción.

La tarea principal en la creación de subsistemas del sistema de control automatizado "Personal" debe ser la automatización de las operaciones principales para garantizar las funciones de gestión de personal. Esto incluye planificar la necesidad de personal, capacitación, reciclaje y capacitación avanzada del personal, su distribución a las divisiones estructurales; contabilidad centralizada de ejecutivos y especialistas, trabajadores altamente calificados; estudio y selección de candidatos a la reserva para nominación; registro de jóvenes profesionales y trabajadores jóvenes, sus mentores; contabilidad y análisis de la composición, movimiento y rotación de personal; control sobre la implementación de decisiones sobre el trabajo con el personal; formación de informes estadísticos sobre el personal, etc.

Al introducir nuevas oportunidades para mejorar el trabajo con el personal, la tecnología informática electrónica impone grandes exigencias al proceso de gestión. Esto se aplica principalmente a la organización del flujo de trabajo y la información, la descripción formalizada de operaciones lógicas y computacionales para su procesamiento. El estudio de diversas áreas de aplicación de la información sobre el personal requiere la ampliación de la información contable en comparación con la utilizada actualmente (por ejemplo, datos para evaluar el desempeño de los empleados, así como información de carácter disciplinario, médico, etc.), que prevé la emisión de la información más completa sobre cada empleado de la empresa y la industria en su conjunto. Al desarrollar la base de información para el sistema de control automatizado "Personal", se tiene en cuenta que la información sobre el personal debe provenir de una gran cantidad de fuentes (departamentos de personal, capacitación del personal, mano de obra y salarios, desarrollo social, financiero, médico y otros departamentos de la empresa).

La experiencia acumulada en la implementación de sistemas automatizados para el personal muestra que el desarrollo del soporte de información se basa en una serie de principios, que incluyen: la unidad de la composición de la base de información; coherencia y compatibilidad de la información sobre los niveles de gestión; unificación y estructuración de formas de intercambio de información personal; uniformidad de la entrada de información con su uso repetido.

4. Previsión en la gestión de personal

La etapa preliminar del trabajo del personal de planificación es la previsión, que sirve como base para la preparación de decisiones y asignaciones de planificación. La previsión se utiliza para predecir cambios en la estructura y la dinámica del trabajo del personal en el futuro sobre la base de un análisis del pasado y el presente y procede de los objetivos de desarrollo de la empresa, asociación, industria, que deben alcanzarse en una cierta etapa prometedora. . La dinámica del desarrollo de organizaciones e industrias se debe a la variedad de factores que actúan sobre estos sistemas económicos, la presencia de vínculos móviles entre los vínculos individuales de la estructura de gestión. Por lo tanto, la esencia de pronosticar la estructura del personal, las formas de mejorarla está determinada por la anticipación de cambios en los sistemas de selección, capacitación, colocación y educación del personal, el estado de los cambios demográficos en la región y el país, la creciente requisitos para el personal y el trabajo del personal. La previsión se basa en procesar la información necesaria. Las principales etapas del procedimiento de previsión:

retrospección: el estudio del estado del trabajo del personal y la estructura del personal en el pasado (durante los últimos 10 a 15 años);

diagnóstico: determinación de la naturaleza, el estado del trabajo del personal y la estructura del personal sobre la base de un estudio integral de los mismos. Aquí, en primer lugar, se revelan las tendencias en el desarrollo de la estructura de personal, se determinan las formas de mejorar el trabajo del personal, se prevén metas y el rango de tareas del personal a resolver;

La elección del método es la etapa más crucial en la previsión del trabajo del personal. Los métodos pueden ser formalizados y no formalizados: en el primer caso, se utiliza el aparato de la estadística matemática, en el segundo - evaluaciones de expertos y propuestas de carácter cualitativo basadas en los últimos logros de la ciencia y la práctica en el campo de la selección, la formación , colocación y educación del personal;

previsión: prever cambios importantes y cambios estructurales en la calificación profesional y la composición sociodemográfica del personal, organizar y realizar el trabajo del personal en la producción.

Los principales métodos de planificación y previsión del trabajo del personal incluyen el método de planificación del equilibrio, el método de análisis comparativo, el método de evaluaciones de expertos, análisis de sistemas, modelización, métodos económicos y matemáticos, etc. Sobre su base, la dinámica de los procesos sociales y de personal. en los colectivos laborales de los proyectos y empresas de construcción se analizan los patrones en su desarrollo, se determinan formas específicas de optimizar estos procesos, teniendo en cuenta las especificidades de las actividades de una organización en particular (empresa). Por ejemplo, el método de planificación del equilibrio consiste en establecer un equilibrio dinámico entre los recursos laborales, por un lado, y su distribución de acuerdo con las necesidades de producción, por el otro. Los métodos de análisis de sistemas se utilizan principalmente en el desarrollo de un programa para el desarrollo del trabajo del personal a largo plazo e incluyen el estudio y descripción de los principios del trabajo del sistema de gestión de personal en producción; análisis de las características de los componentes más importantes del sistema, sus interconexiones e interdependencias; establecer las similitudes y diferencias entre el sistema estudiado y otros sistemas de gestión de personal; traspaso, según determinadas características, de las propiedades del modelo de gestión de personal existente a las propiedades del sistema en estudio. Las evaluaciones de expertos son un tipo especial de características cuantitativas y cualitativas de aspectos individuales de los procesos sociales y de personal y se determinan sobre la base de juicios hechos por expertos (científicos y profesionales).

Anticipar los cambios en la orientación vocacional y la selección profesional de personal, predecir los cambios estructurales en su composición cualitativa, la formación y el sistema de formación avanzada son las tareas más importantes de la política de personal en una empresa, organización e industria. Estas tareas se resuelven con éxito con la ayuda de la compleja aplicación de varios métodos de previsión del trabajo del personal.

La práctica muestra que los métodos para pronosticar el trabajo del personal y mejorar la composición cualitativa del personal a nivel de empresas y organizaciones todavía se utilizan esporádicamente, aunque la política de personal moderna requiere su uso integral en el desarrollo de programas socioeconómicos para el desarrollo de empresas, asociaciones e industrias. Los más urgentes en la actualidad son los problemas de aplicación de métodos de previsión del trabajo del personal basados ​​en el uso de computadoras electrónicas.

Así, los planes de trabajo con el personal son una parte orgánica del sistema de trabajo del personal en producción. Al mismo tiempo, el requisito más importante de la política de personal moderna se implementa a través de planes, lo que se refleja en el principio proactivo de selección y capacitación de todas las categorías de trabajadores. Esto significa que al desarrollar planes a largo plazo, quinquenales y actuales, es necesario calcular y tener en cuenta la dinámica del movimiento de cuadros de gerentes, especialistas, trabajadores, teniendo en cuenta la dinámica planificada de la organización de la producción. . Como resultado, aumenta el papel del análisis de varios procesos de personal, cuya implementación debe preceder a todo el trabajo sobre la elaboración de pronósticos y planes para la gestión de personal. Los indicadores analíticos más importantes del estado del trabajo del personal en la producción incluyen la composición cualitativa de gerentes, especialistas y trabajadores, el nivel de cumplimiento de la formación profesional con el desarrollo técnico de la producción, el nivel del estado de la disciplina laboral, la rotación y la rotación. de personal.

5. Planificación social en la producción

Dado que la base práctica para planificar el trabajo del personal son los planes para el desarrollo económico y social de los equipos de las organizaciones relevantes, en la medida en que los trabajadores de servicios de personal necesitan conocimientos y habilidades en el campo de la planificación social.

La planificación social a nivel de empresa (asociación) incluye planificar cambios progresivos en la estructura del equipo, aumentar el bienestar material y elevar el nivel cultural y técnico de los trabajadores, mejorando la naturaleza y el contenido del trabajo. Cuanto más específicamente estos planes tengan en cuenta las características de cada colectivo - sociales (trabajadores, especialistas, empleados), sociodemográficos (jóvenes, mujeres, trabajadores jubilados, etc.), así como las gradaciones dentro de cada uno de ellos, más eficaz será el plan social es .desarrollo. Al elaborar dicho plan, sus indicadores iniciales deben basarse en un modelo real de la estructura social y profesional del colectivo laboral, teniendo en cuenta sus características sociales y psicológicas.

La estructura del plan y sus secciones, según el grado de estudio de los procesos de desarrollo social y la experiencia acumulada de planificación y previsión, pueden diferir significativamente en diferentes equipos, pero, por regla general, reflejan las principales secciones y direcciones. mostrado en la Fig. 7.

El dominio de los servicios de personal por los patrones de formación e implementación de planes para el desarrollo social de los colectivos no es hoy un homenaje a la moda, sino una nueva etapa en las actividades de los "servicios de factor humano" asociados a la necesidad de una profunda penetración en la esencia de los procesos socio-económicos y socio-psicológicos en la producción.

Al formar una estructura de gestión óptima, es de gran importancia determinar el número de unidades estructurales directamente subordinadas a un gerente, ya que las capacidades de una persona en relación con la percepción de la información, su procesamiento y toma de decisiones son limitadas. El número total de divisiones estructurales independientes y empleados individuales (SD) subordinados directamente al director de la empresa u otro superior jerárquico se puede calcular mediante la fórmula

Cd = 7,87 + 0,00019 Jp, (3)

donde Yapp es el número de personal industrial y de producción.

Por ejemplo, para gerentes de pequeñas empresas (hasta 300 personas trabajando), el número racional de subordinados directos es de 5-9 personas, para empresas medianas (1-5 mil personas trabajando

trabajadores) - 12-14 personas, para grandes (5-7 mil trabajadores) - 16-18 personas, para asociaciones (más de 7 mil trabajadores) - hasta 20 personas.

Literatura

Kurosheva G. M. Planificación de la reproducción de personal calificado en la región. -L.: Editorial de la Universidad Estatal de Leningrado, 1985.

Pushkarev N.F. Trabajo con personal: apoyo organizativo y técnico. - M.: Conocimiento, 1988.- S. 1-14.

Sistema de trabajo con personal directivo. - M.: Pensamiento, 1984.

La eficiencia del trabajo del gerente. - M.: Pensamiento, 1982.

G.V. Shchekin Teoría y práctica del trabajo del personal: disposiciones generales: En 2 horas - K., 1990.

Métodos para determinar la necesidad de personal.

11.1. Planificación del número y composición de empleados.

La principal forma de planificar y organizar las actividades de las empresas es el plan de desarrollo económico y social (desglosado por año). La empresa desarrolla y aprueba de forma independiente planes basados ​​en el uso de varios datos iniciales y cifras de control, órdenes gubernamentales, estándares económicos a largo plazo, así como órdenes directas de los consumidores de productos, obras o servicios. Al planificar el desarrollo económico y social, la empresa determina el número total de empleados, su profesionalidad y calificaciones, y aprueba el personal.

Los datos iniciales para determinar el número requerido de trabajadores, su composición profesional y de calificaciones son el programa de producción, las tasas de producción, el aumento planificado de la productividad laboral, la estructura del trabajo. En cálculos agregados, la necesidad total de personal (P) de la empresa (asociación) está determinada por la relación entre el volumen de producción (O) y la producción planificada por trabajador (V):

Los cálculos más precisos del número deben realizarse por separado por categorías de personal: para trabajadores a destajo, en función de la intensidad de trabajo del producto, el fondo de tiempo de trabajo y el nivel de cumplimiento de las normas; para los trabajadores a tiempo: teniendo en cuenta la consolidación de zonas y la intensidad laboral del servicio, las normas del número de personal, la intensidad laboral de las tareas estandarizadas, el fondo del tiempo de trabajo; para los estudiantes, teniendo en cuenta la necesidad de preparar nuevos períodos de estudio de trabajo y planificados; para personal de servicio y guardia contra incendios, teniendo en cuenta las normas estándar y las tablas de dotación de personal.

Además de la general, existe una necesidad adicional de personal, que es la diferencia entre la necesidad total y la disponibilidad real de personal al comienzo del período de planificación. La necesidad adicional de trabajadores se calcula para el año planificado y para cada trimestre, ya que el volumen de producción y el descenso de trabajadores por trimestres son desiguales. La necesidad adicional de especialistas se determina para el año planificado por el número de puestos vacantes en función de la dotación de personal aprobada, así como teniendo en cuenta la jubilación prevista de estos trabajadores por diversas razones y el reemplazo parcial de los practicantes.

La necesidad total de especialistas se determina en función de la intensidad laboral de las funciones asignadas, los estándares de control, el grado de mecanización de la gestión y teniendo en cuenta las típicas tablas de dotación de personal. El papel creciente del sistema de educación superior en las condiciones actuales requiere un aumento en el nivel de planificación para la formación de especialistas y un aumento en la eficiencia de su uso. La necesidad total de especialistas (A) es la suma:

A = Chs + D, (5)

donde Chs es el número de especialistas en la industria, región, en la empresa al comienzo del período de planificación; D - necesidad adicional de especialistas. El cálculo de la necesidad adicional de especialistas incluye tres elementos principales:

Desarrollo de la industria, es decir, determinación científicamente fundamentada de la necesidad necesaria de un aumento de puestos, ocupados por especialistas en relación con la expansión de la producción o un aumento en el volumen de trabajo;

sustitución parcial de profesionales que ocupan puestos de especialistas con educación superior;

Reembolso de la jubilación natural de los empleados que ocupen los cargos de especialistas y gerentes.

La necesidad adicional de un aumento de puestos (DP) (desarrollo de la industria, región, empresa) es la diferencia entre las necesidades generales de especialistas para los períodos planificados (Apl) y base (AB) y está determinada por la fórmula

La necesidad adicional de un reemplazo parcial de los profesionales se determina teniendo en cuenta las posibilidades de su formación en las instituciones de educación superior en el trabajo. La necesidad adicional de compensar la jubilación natural de especialistas y profesionales se determina sobre la base de un análisis de los patrones de su jubilación. Como muestra la práctica, el tamaño de la jubilación natural de especialistas y profesionales que ocupan los puestos de especialistas no supera el 2-4% de su número total por año. La necesidad adicional de compensar la jubilación natural de especialistas (D) se calcula multiplicando la necesidad total de especialistas en el período de planificación (AP) por la tasa de jubilación anual media de especialistas y profesionales (/ Sv):

Dv = Aplicación X (7)

11.2. Determinando la necesidad de especialistas

Según el período de planificación, se distingue la necesidad actual y futura de especialistas. La necesidad adicional actual es el número requerido de especialistas en el año base. Este indicador es la base para planificar la demanda futura. La necesidad prospectiva se determina por 10 años o más. A continuación, se muestran los métodos actualmente existentes para calcular la posible necesidad de especialistas.

Al determinar la necesidad de especialistas por un período de hasta cinco años, se utiliza el método de nomenclatura de personal, que se basa en los indicadores planificados de desarrollo de la producción, estructuras estándar y estados, así como la nomenclatura de los puestos a cubrir por especialistas con educación superior. El método de nomenclatura de personal, en presencia de indicadores planificados, permite determinar tanto el aspecto cuantitativo de la necesidad de especialistas (basado en tablas de dotación de personal) como el aspecto cualitativo (basado en la nomenclatura de puestos, que determina el nivel de calificación). y perfil formativo de un especialista). Los ministerios y departamentos elaboran y aprueban nomenclaturas típicas de los puestos que deben ocupar especialistas con educación superior, así como tablas de dotación de personal estándar. Las nomenclaturas estándar contienen los nombres de las funciones de gestión, las divisiones estructurales, los puestos, así como los nombres de las especialidades de educación superior, cuya presencia es necesaria para que los candidatos ocupen estos puestos. En la tabla se da un ejemplo de tal nomenclatura. 5.

Cuadro 5

Nomenclatura de puestos a cubrir por especialistas con educación superior

Una nomenclatura típica de puestos se desarrolla en todos los niveles de gestión, desde la empresa hasta el ministerio, y sirve como punto de partida para el desarrollo de estándares para la saturación de especialistas y la necesidad de ellos en el contexto de especialidades. La línea final de la nomenclatura de puestos representa el número normativo de especialistas con educación superior, por lo tanto, la confiabilidad de los cálculos de las necesidades depende de la calidad del desarrollo de las nomenclaturas, sobre cuya base se planifica la formación de especialistas de alto nivel. y se forman titulaciones medias. En el desarrollo de las nomenclaturas, junto con los empleados de los servicios de personal, intervienen empleados de las divisiones técnica, de planificación económica, de producción y otras que llevan a cabo las funciones de planificación actual y de largo plazo.

Para flexibilizar las nomenclaturas de los puestos, es aconsejable, según las particularidades de la industria y la empresa, prever para cada puesto varias especialidades con el fin de tener más en cuenta las perspectivas de desarrollo de la producción.

Al determinar la necesidad de especialistas a largo plazo y en ausencia de indicadores planificados detallados, se utiliza el método de cálculo del coeficiente de saturación, que se calcula a partir de la proporción del número de especialistas por 1,000 empleados o por 1 millón de UAH. volumen de producción y se puede utilizar para determinar la necesidad de especialistas tanto para la industria como para una organización o empresa separada. La necesidad de especialistas con educación superior (A) según este método se calcula mediante la siguiente fórmula:

A =% x Kn, (8)

donde V es el número medio de empleados;

Кн - coeficiente estándar de saturación por especialistas. El factor de saturación normativa se calcula como la relación entre el número normativo de especialistas (la línea final de la nomenclatura de puestos) y el número medio de empleados en el año correspondiente al desarrollo de la nomenclatura de puestos.

El método universal y más confiable para calcular la necesidad de personal gerencial es el método normativo, que implica el desarrollo de una metodología especial para calcular los estándares para el número de ejecutivos y empleados, asegurando el número óptimo de especialistas para cada industria, organización, empresa, teniendo en cuenta las condiciones organizativas y técnicas de una determinada producción. Este método se basa en la aplicación de estándares de carga, mantenimiento, controlabilidad y número de especialistas.

Los estándares de carga y servicio se pueden aplicar en sectores no productivos (por ejemplo, atención médica, educación, servicios al consumidor, etc.) y en empresas de los sectores de producción de materiales (industria y construcción), es aconsejable aplicar los estándares para el número de especialistas. El uso de estándares de recuento en los cálculos de la necesidad implica el establecimiento de una relación entre los indicadores cuantitativos y cualitativos del personal especializado y los principales indicadores técnicos y económicos de la empresa (nombre del volumen de productos, productividad laboral, costo de fijo activos, etc.):

donde Nts es el estándar para el número de especialistas con educación superior; H es el número de especialistas;

/ - el valor del indicador técnico y económico seleccionado de la empresa.

11.3. Métodos para calcular la necesidad de mano de obra.

El progreso científico y tecnológico en las actuales condiciones de desarrollo productivo es el factor y base material más importante para el cambio de la estructura profesional de los trabajadores, lo que conduce a un aumento en el nivel de planificación de su formación, distribución racional y uso. La solución de estas tareas se ve facilitada por el desarrollo de cálculos de equilibrio de la necesidad de profesiones, que se llevan a cabo con el fin de identificar las necesidades adicionales de la empresa, organización, industria en los trabajadores y vincularlas con la disponibilidad real y estructura de los locales. recursos laborales, mejorar y desarrollar todas las formas existentes de formación profesional de los trabajadores.

Los cálculos del balance de las empresas deben formar parte de los planes integrales para el desarrollo económico y social de los respectivos equipos y estar estrechamente vinculados con las perspectivas de desarrollo de la producción, medidas para la introducción de nuevas tecnologías, tecnología y organización de la gestión, asegurando la crecimiento de la productividad laboral. La vinculación del número requerido de trabajadores de la empresa, la organización con los recursos laborales de la región se realiza mediante el desarrollo de balances de puestos de trabajo y recursos laborales, el balance consolidado de recursos laborales y cálculos de balance: necesidad adicional de trabajadores y fuentes de su apoyo; la necesidad de formación de trabajadores calificados y las fuentes de su apoyo; involucrar a los jóvenes en la educación y la producción.

El cálculo del saldo de la necesidad de capacitación de trabajadores calificados en organizaciones y empresas se desarrolla por profesiones y especialidades, y en ministerios y departamentos, por los principales grupos de profesiones e incluye la definición de: el número de trabajadores al principio y al final del período de planificación; la necesidad adicional de trabajadores calificados para aumentar el número y reemplazar a los que se van; fuentes de demanda adicional de trabajadores calificados; formas y proporciones de la formación de trabajadores cualificados; el número de trabajadores despedidos como resultado de nuevos métodos de gestión, la escala de redistribución y reciclaje de los trabajadores despedidos.

El procedimiento para el cálculo del saldo de la necesidad de trabajadores por profesión y las fuentes de su prestación es el siguiente:

El número planificado de trabajadores se muestra al principio y al final del año. La plantilla planificada en la empresa (en la organización) se determina en función de los planes para el desarrollo de la producción, así como de acuerdo con los métodos actuales de la industria y los estándares de cálculo, teniendo en cuenta las características específicas de la producción. Al determinar el número planificado de trabajadores, también es necesario identificar simultáneamente nuevas profesiones que surgen en relación con la introducción de nuevos equipos y tecnología.

La necesidad adicional de trabajadores se calcula teniendo en cuenta el aumento del número, la sustitución de la pérdida planificada y la compensación por las pérdidas derivadas de la rotación del personal. La necesidad adicional de aumentar el número se calcula como la diferencia entre el número al final y al comienzo del año. Si el número de trabajadores en una profesión en particular al final del año es menor que el número al comienzo del año, entonces la diferencia resultante significará una disminución en el número de trabajadores en esta profesión. Al mismo tiempo, el número de trabajadores en determinadas profesiones progresistas debería aumentar debido a los cambios en el número de trabajadores en profesiones poco prometedoras.

La necesidad adicional de que los trabajadores reemplacen la pérdida planificada se determina en función del análisis de la composición por edad de los trabajadores para cada profesión, así como de los datos de informes de empresas y organizaciones sobre el movimiento de personal por razones planificadas en los últimos 3-5 años. años y otros indicadores. El descenso previsto incluye el descenso natural (jubilación por jubilación por motivos de edad o de salud, fallecimiento de empleados); salir para estudiar con un descanso de la producción; salida en relación con el servicio militar obligatorio en las Fuerzas Armadas; jubilación por caducidad del contrato de trabajo; jubilación por otros motivos relacionados con las necesidades productivas y previstos por la legislación vigente (traspaso de trabajadores a puestos de directivos, especialistas y empleados tras egresar de instituciones de educación superior, redistribución planificada de la mano de obra, etc.).

La necesidad adicional de reembolso de la rotación del personal se calcula sobre la base de los materiales de la contabilidad principal de los empleados durante los últimos 2-3 años. Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta la efectividad de la implementación de medidas destinadas a estabilizar los equipos de producción.

El total general de las necesidades adicionales de los trabajadores para cada profesión se determina sumando los indicadores de los tres tipos de necesidades (para un aumento en el número, para reemplazar la pérdida planificada y el reembolso de la rotación). Si la suma de los indicadores es un número negativo, esto significa que en lugar de la necesidad adicional general, se ha formado realmente un excedente relativo de personal en esta profesión. Implicará la liberación planificada de trabajadores en determinadas profesiones, debido al progreso técnico, mejora de la organización del trabajo, cambios estructurales en la producción y otros factores. Este excedente se denomina relativo porque se puede utilizar parcial o totalmente en una empresa determinada mediante la reconversión de los trabajadores despedidos en profesiones nuevas y escasas.

3. Las fuentes de demanda adicional de cuadros laborales incluyen a los trabajadores capacitados directamente en producción para nuevas profesiones entre los que han sido liberados; egresados ​​de escuelas secundarias del año en curso que serán contratados; graduados de escuelas vocacionales orientadas a la manufactura; trabajadores aceptados del exterior (se muestran por separado teniendo las profesiones necesarias y no teniendolas). El número de trabajadores contratados desde el exterior se determina en función de las necesidades y posibilidades reales de contratación. Al mismo tiempo, para los trabajadores que no tienen las profesiones necesarias, está previsto capacitarse directamente en producción.

El proceso de determinación de la necesidad adicional de mano de obra y las fuentes de su provisión se muestra esquemáticamente en la Fig. ocho.

La compilación y aplicación de cálculos de balance de la necesidad de personal laboral (ver apéndice) presupone la mejora continua de la estructura profesional y de calificación de la producción.

un equipo natural. Las principales direcciones de dicho trabajo son aumentar la proporción de trabajadores calificados debido a la correspondiente disminución en el número de trabajadores no calificados; un aumento en el número de trabajadores en profesiones prometedoras al reducir el empleo de los poco prometedores; una reducción gradual del número de trabajadores empleados en mano de obra pesada y no calificada, principalmente en trabajos auxiliares y auxiliares; desarrollo e implementación de medidas para la orientación profesional de los jóvenes en profesiones caracterizadas por la escasez de trabajadores. El análisis de la estructura profesional y de calificación permite determinar las posibles reservas internas de la fuerza laboral para el período planificado, mostrar las fuentes más probables de liberación de trabajadores por progreso técnico, esbozar las principales vías de uso racional y eficaz de la mano de obra.

Es el proceso mediante el cual los representantes de la alta dirección definen las intenciones y objetivos de la organización y los medios para alcanzarlos.

Planificación de personal - un proceso para analizar sistemáticamente las necesidades de personal para garantizar que el número correcto de personas tenga las habilidades adecuadas, donde se necesitan y cuando se necesitan.

La planificación de recursos humanos incluye la selección de una fuerza laboral interna y externa en función de las vacantes que se prevén en la organización durante un período de tiempo determinado. Naturalmente, la planificación estratégica precede a la planificación del personal.

Los planes específicos cuantitativos y cualitativos en el campo de los recursos humanos están determinados por los planes de la organización. Tenga en cuenta que dos factores influyen en la planificación del personal: necesidad y disponibilidad... La previsión de la necesidad de recursos humanos incluye determinar la cantidad y el tipo de trabajadores necesarios por sus habilidades y ubicación. Este diseño refleja varios factores, como planes de producción y cambios de rendimiento. Para predecir la disponibilidad de recursos, el gerente de recursos humanos buscará fuentes internas (empleados ya contratados) y fuentes externas (mercado laboral). Después de analizar la necesidad de trabajadores y su disponibilidad, la empresa puede determinar si tiene excedente o escasez de empleados. Si se prevé un excedente de trabajadores, se deben encontrar formas de reducir su número. Algunos de estos métodos incluyen contratación limitada, reducción de horas trabajadas, jubilación anticipada y despidos. Si se prevé una escasez de trabajadores, la empresa debe obtener la cantidad adecuada de empleados de calidad adecuados del mercado laboral.

Dado que las condiciones del entorno externo e interno pueden cambiar rápidamente, el proceso de planificación de recursos humanos debe ser constante. Las condiciones cambiantes pueden afectar a la organización en su conjunto, por lo que requieren un cambio extenso en los pronósticos. La planificación en general les da a los gerentes la capacidad de anticipar y prepararse para las condiciones cambiantes, mientras que la planificación del personal en particular les da flexibilidad en la gestión de personas.

5.1.1. Pronóstico desde cero

Técnica de pronóstico de nivel cero utiliza el nivel actual de empleo en la organización como punto de partida para determinar la necesidad futura de personal. Esencialmente, la planificación de recursos humanos sigue el mismo procedimiento que el presupuesto de base cero, donde cada presupuesto debe justificarse anualmente. Si un empleado se jubila, renuncia o deja la empresa por cualquier otro motivo, el trabajo no se asume automáticamente. En cambio, se realiza un análisis para determinar si la empresa puede justificar la ocupación del puesto. Se presta una atención similar a la creación de nuevos puestos cuando parece que es necesario. La clave para realizar pronósticos desde cero es un análisis exhaustivo de los requisitos de recursos humanos. En el entorno competitivo mundial actual, las vacantes se analizan a fondo antes de que se autorice un reemplazo. Muy a menudo, el puesto no está ocupado y el trabajo se distribuye entre los empleados restantes.

5.1.2. Enfoque al revés (de abajo hacia arriba)

El método de pronóstico utilizado en toda la organización, desde los niveles más bajos de la organización hasta los niveles más altos, es en última instancia un pronóstico acumulativo de las necesidades de empleo.

Algunas empresas utilizan lo que podría llamarse el método ascendente (ascendente) para pronosticar el empleo. Está respaldado por el argumento de que el gerente de cada departamento es el mejor informado sobre las necesidades del lugar de trabajo. Utilizando técnicas "al revés" (de abajo hacia arriba) cada nivel posterior de la organización, comenzando desde el más bajo, predice sus necesidades, en última instancia, esto hará un pronóstico acumulativo de los trabajadores requeridos. La previsión de la necesidad de personal es más eficaz cuando los gerentes la implementan de manera sistemática, de acuerdo con las necesidades actuales y proyectadas, al tiempo que se dan cuenta de que el departamento de RR.HH. necesita el tiempo adecuado para prepararse para el uso de fuentes internas y externas.

5.1.3. Usando modelos matemáticos

Otro enfoque para predecir la necesidad de recursos humanos es uso de modelos matemáticos para predecir necesidades futuras. Una de las métricas de previsión de empleo más utilizadas son las ventas. Existe una relación positiva entre la demanda y el número de trabajadores requeridos. Con este método, los gerentes pueden estimar aproximadamente la cantidad de trabajadores necesarios para diferentes niveles de demanda.

5.1.4. Modelado

Modelado Es una técnica para realizar un experimento con una situación real utilizando un modelo matemático que representa esta situación. El modelo es una generalización del mundo real. Por lo tanto, el modelado es un intento de representar una situación de la vida real utilizando lógica matemática para predecir lo que sucederá. La simulación ayuda a los gerentes de recursos humanos al permitirles hacer muchas preguntas como "Y si" y al mismo tiempo no obligar a tomar decisiones que conduzcan a resultados reales.

En la gestión de recursos humanos, se pueden realizar simulaciones para representar las relaciones entre las tasas de empleo y muchas otras variables. El gerente puede hacer preguntas en este caso. Y si como el siguiente:

¿Qué sucede si ponemos al 10 por ciento de nuestra fuerza laboral actual en horas extras?

¿Qué pasa si la planta usa dos turnos? ¿Tres turnos?

El propósito del modelo es permitir que los gerentes obtengan una comprensión significativa de un problema en particular antes de tomar una decisión.

5.2. Pronosticar la necesidad de recursos humanos

Previsión de demanda es una evaluación del número y las cualidades de los empleados que la organización necesitará en el futuro para lograr sus objetivos. Antes de hacer una evaluación de la necesidad de recursos humanos, primero debe hacer un pronóstico de la demanda de bienes o servicios de la empresa. Este pronóstico luego se transforma en datos sobre la demanda humana para proporcionar las métricas necesarias para satisfacer la demanda. Para una empresa de computadoras personales, las métricas se pueden formular como el número de unidades que se planea emitir, como el número de solicitudes de compra, como el número de fianzas a procesar, etc. Por ejemplo, una producción semanal de 1000 computadoras personales puede requerir 10.000 horas de trabajo de recolectores durante una semana laboral de 40 horas. Dividir 10,000 horas entre 40 horas de la semana laboral da la respuesta que se requieren 250 trabajadores de montaje. Se realizan cálculos similares para otros tipos de trabajo necesarios para la producción y venta de computadoras personales.

El pronóstico de la demanda brinda a los gerentes un medio para estimar cuántos y qué empleados se necesitan. Pero hay otra cara de la moneda, como muestra el siguiente ejemplo.

Una gran empresa de fabricación de la costa oeste de Estados Unidos se estaba preparando para comenzar a trabajar en una nueva planta. Los analistas ya han determinado que la demanda del nuevo producto existirá durante mucho tiempo. No hubo problemas de financiación, se colocó equipo. ¡Pero en dos años, la producción no pudo comenzar de ninguna manera! La administración cometió un error fundamental: estudió el lado de la demanda de recursos humanos, pero no estudió la oferta. El mercado laboral local no tenía suficientes trabajadores calificados para trabajar en el nuevo mercado. Los nuevos trabajadores debían recibir una educación integral antes de poder asumir los puestos de trabajo recién creados.

Determinar si una empresa es capaz de dotarse de empleados con las habilidades necesarias y de qué fuentes se denomina disponibilidad prevista... Ayuda a mostrar si el número requerido de empleados se puede obtener dentro de la propia empresa, fuera de la organización o de estas dos fuentes.

Es posible que muchos trabajadores que necesitan ser colocados en puestos futuros ya estén trabajando para la empresa. Si la empresa es pequeña, la dirección probablemente conoce a sus empleados lo suficientemente bien como para adaptar sus habilidades y deseos a las necesidades de la empresa. Sin embargo, a medida que la organización crece, el proceso de contratación se vuelve más complejo. Las organizaciones que se toman en serio a las personas utilizan las bases de datos. La planificación de la sucesión también ayuda a asegurar un suministro interno de personal administrativo altamente calificado.

Las bases de datos incluyen información sobre todos los empleados, tanto a nivel directivo como a otros. La información comúnmente reportada sobre los trabajadores comunes incluye lo siguiente:

Educación básica y curriculum vitae;

Experiencia laboral;

Habilidades y conocimientos individuales;

Licencias y certificados disponibles;

Programas de formación completados durante el período de trabajo en la organización;

Evaluaciones de desempeño previas;

Metas profesionales.

Las empresas pueden mantener bases de datos adicionales para sus gerentes. Básicamente, este tipo de lista de verificación contiene información para las decisiones de reemplazo o actualización. Se espera incluir este tipo de datos:

Historial y experiencia laboral

Educacion basica

Evaluación de fortalezas y debilidades

Necesidades de crecimiento

Potencial actual de promoción, perspectivas de mayor crecimiento

Resultados del trabajo actual

Esfera de especialización

Trabajo preferido

Preferencias geográficas

Metas y deseos profesionales

Fecha de jubilación prevista

Historia personal (privada), incluida la evaluación psicológica de la personalidad

5.3. Determinar la necesidad de personal

La necesidad de personal, así como de otros tipos de recursos, depende de muchos factores. Dado que el personal es un tipo de recurso especial y más importante, y las cualidades de los empleados no se pueden medir con precisión, planificar la necesidad de personal y, especialmente, satisfacer esta necesidad es mucho más difícil que la necesidad de recursos materiales y financieros, y aquí, incluso después de dotación de personal, existe una alta probabilidad de encontrar un error admitido en la etapa de planificación y selección.

La necesidad de personal está influenciada por las circunstancias asociadas con las características del nivel alcanzado de desarrollo de la empresa y el estado esperado después de la finalización de la siguiente etapa de desarrollo. Estas circunstancias pueden ser: dinámica y pronóstico del estado del mercado en el que opera la organización (las perspectivas de actividad empresarial y la expansión o contracción del mercado de bienes, servicios de la empresa); los recursos internos de la firma, incluidos los recursos humanos, y su desarrollo (disponibilidad de reservas y su tamaño); política en el campo de la producción, el personal y la economía (qué emprende habitualmente la empresa, qué formas y métodos utiliza en estas áreas); el estado del mercado laboral para las profesiones requeridas (la relación entre la oferta y la demanda, el precio de los trabajadores), etc.

Por lo general, la necesidad de personal se determina en la etapa de desarrollo de programas para la implementación de una estrategia de desarrollo, preparación y desarrollo de un plan de negocios.

En la etapa preparatoria, se acuerdan las perspectivas de desarrollo organizativo, económico y productivo de la empresa y se recogen las solicitudes de los gerentes para la adquisición de sus divisiones.

En la etapa de desarrollo de un plan de negocios, sus secciones están vinculadas entre sí y equilibradas en términos de tiempo, actores, recursos y fuentes de su recepción.

Entre otros, como parte de los planes de negocios, se desarrollan secciones que están directamente relacionadas con el personal, estas son las secciones "Personal" y "Administración".

A partir de la evaluación del estado de los factores que afectan la necesidad de personal de la empresa, la misión y la política de personal, se están desarrollando medidas para el período planificado: próximas reducciones, contratación, incluyendo especialistas clave, reubicaciones, desarrollo profesional, cambios en el sistema de motivación. y evaluación de resultados, aumentando el nivel de vida laboral y seguridad laboral, etc.

El número de trabajadores se determina, por regla general, método normativo... Sobre la base de las normas de tiempo, producción, mantenimiento o intensidad laboral del volumen de producción planificado, se determina la necesidad de trabajadores en las especialidades necesarias, mientras que se vincula la categoría media del trabajo planificado y los trabajadores. Las tasas de tiempo se toman de libros de referencia de estándares de la industria o republicanos o se desarrollan en la propia organización en base a la experiencia, ejemplos o cálculos. De forma simplificada, el número de trabajadores a destajo se determina mediante la fórmula:

dónde t- la intensidad laboral total de un determinado tipo de trabajo;

F p - fondo útil completo de tiempo de trabajo de un empleado por año; en promedio F p = 1910 horas;

q n - coeficiente de desempeño de los trabajadores de los estándares de producción.

donde B es el volumen de producción planificado en un período dado en las unidades de medida apropiadas;

En n: la tasa de producción por trabajador en el período de planificación en las mismas unidades de medida.

El número de empleados en el caso general está determinado por la fórmula:

donde T n es la intensidad laboral anual del trabajo estandarizado, determinada de acuerdo con las normas estándar de tiempo y el volumen de trabajo planificado, o mediante el asesoramiento de expertos;

T nn es la intensidad laboral anual del trabajo no estandarizado, determinada principalmente por el asesoramiento de expertos.

Con más detalle, los problemas para determinar la necesidad de personal y los métodos para calcular el número de empleados de varias categorías se consideran en una serie de trabajos dedicados a la regulación y organización del trabajo, la gestión de personal.

Dado que en el contenido del trabajo de los empleados, y especialmente de los especialistas y gerentes, hay un gran porcentaje de trabajo creativo no estandarizado, es difícil determinar la necesidad de especialistas y gerentes. Para los gerentes, existen estándares promedio de manejabilidad (Tabla 5.1).

Cuadro 5.1

Estándares de controlabilidad

Al determinar el número de subordinados, se utilizan los siguientes factores:

Nivel de competencia del gerente y subordinados;

La intensidad de la interacción entre grupos o subordinados individuales;

La cantidad de trabajo de naturaleza no gerencial al frente y la necesidad de contactos fuera de la unidad;

Similitud o diferencias en el contenido del trabajo de los subordinados (con el mismo trabajo, el número permitido de subordinados es mayor);

La amplitud de nuevos problemas en el departamento (porcentaje de innovaciones);

El nivel de estandarización y unificación de los procedimientos de gestión y producción en la organización;

El grado de diferencias físicas en la actividad.

En los materiales metodológicos intersectoriales sobre la mejora de las estructuras organizativas de gestión de empresas y asociaciones de producción, se dan las normas de manejabilidad:

Para los jefes de organizaciones y sus primeros diputados: no más de 10-12 personas. (divisiones);

Para departamentos funcionales: al menos 7-10 personas;

Para oficinas funcionales: al menos 4-6 personas;

Para los departamentos de diseño y tecnología: de 15 a 20 personas;

Para oficinas de diseño y tecnología - 7-10 personas.

La posición del subdirector de una subdivisión se introduce, por regla general, cuando la norma de controlabilidad se excede en 1,5 veces.

La necesidad de personal está influenciada por la estructura organizativa de la empresa: lineal, personal de línea, funcional, programa-objetivo, matricial, divisional, que, a su vez, depende de enfoques fundamentales de la división y organización del trabajo. Los factores que determinan la estructura de la organización pueden ser objetivos, reflejando las especificidades de la producción y los equipos y tecnología utilizados, también pueden ser subjetivos, reflejando el potencial personal del líder y su equipo.

Consideremos algunos ejemplos de cómo calcular la cantidad de personal.

Ejemplo 1. Planificación del número de personal de la organización en base a la previsión de cambios en la intensidad laboral.

Datos iniciales (resultados del año en curso, determinando el número de personal):

El número de ascensores atendidos - 10 252;

El número total de horas productivas trabajadas en el mantenimiento de ascensores - 218,000 (fondo útil de tiempo);

Número de empleados: producción (mecánica) - 145, no producción - 16.

Previsión para el próximo año:

La tasa de tiempo para dar servicio a un ascensor se incrementa en un 15%;

La eficiencia del uso del tiempo de trabajo (el fondo de tiempo útil de cada mecánico) aumentará en un 10%;

La cartera de pedidos se mantendrá sin cambios;

La relación entre el personal de producción y no productivo no cambiará.

Cálculo de estándares para el año en curso:

Tiempo dedicado al mantenimiento de un ascensor = 218.000 / 10.252 = 21,3 horas;

Fondo de tiempo productivo de un mecánico = 218.000 / 145 = 1503 horas;

La razón del número de trabajadores productivos e improductivos = 145/16 = 9,1.

Teniendo en cuenta la previsión, se calcula la necesidad de personal para el próximo año:

El tiempo dedicado al mantenimiento de un ascensor será de 21,3 / 1,15 = 18,5 horas;

El número requerido de horas productivas será 18,5 x 10 252 = 189 662 horas;

El fondo de tiempo productivo de un mecánico será 1503 x 1,1 = 1653 horas;

El número requerido de mecánicos será 189 662/1653 = = 115 personas;

El número de personal no productivo será 115 / 9.1 = 13 personas.

Ejemplo 2... Racionamiento laboral y cálculo del número de empleados.

En cuanto a los empleados, el racionamiento consiste en establecer una medida de los costes laborales al realizar una determinada cantidad de trabajo durante un determinado período. En este caso, la medida de los costos laborales puede expresarse directamente en el tiempo empleado por un empleado de las calificaciones requeridas para realizar una unidad de un trabajo particular que se le ha confiado, o indirectamente a través del número de empleados, que es necesario realizar. una determinada función.

El trabajo gerencial como tipo de actividad mental permite la posibilidad de su valoración cuantitativa y cualitativa a partir de la creación y uso de un sistema de estándares básicos que refleje la medida de los costos y resultados de este trabajo a nivel de elementos primarios.

Los estándares básicos son valores calculados sobre la base de los cuales se desarrollan los estándares consolidados, ya que el uso de estándares directamente básicos para estandarizar trabajos específicos es a menudo innecesariamente laborioso.

Se crean estándares básicos para acciones elementales típicas en tres direcciones: la percepción de la información (escuchar, leer, observar), su procesamiento (en realidad, trabajo mental para encontrar soluciones) y su uso (hablar, escribir, impacto directo en un objeto material); en complejos elementales típicos, cada uno de los cuales es un proceso que consta de al menos tres acciones elementales (una de cada dirección).

Al determinar los costos mentales, es necesario investigar y desarrollar la dependencia de estos costos de varios factores formadores de normas.

Hay tres tipos de complejidad del problema que se está resolviendo: complejidad constructiva (estructural, a gran escala), creativa (intelectual) y operativa.

Cada tipo de dificultad corresponde a un cierto coeficiente. Por ejemplo, el coeficiente de complejidad creativa (K TC) se establece en función de las siguientes condiciones: si no se requiere información adicional (preparación) o si puede limitarse a un pequeño análisis, entonces K mc = 1; si se requiere análisis, pero se establecen el enfoque general, principio, orden de solución, K TC = 1.7; para trabajos complejos con poca experiencia previa K TC = 2.0; con problemas complejos y falta de experiencia previa K TC = 2.5; para problemas complejos, cuya solución está asociada con el análisis y síntesis de muchos factores inciertos, K TC = 3,0.

La complejidad constructiva está determinada por la composición y el número de partes interrelacionadas en el problema que se resuelve, el número de parámetros del objeto, el grado de su diversidad, etc. La complejidad operativa está asociada con la precisión requerida de las decisiones tomadas, el grado de su regulación, independencia, responsabilidad, grado de riesgo, escala de decisión, urgencia.

Los coeficientes los establecen los expertos.

Para calcular el número óptimo de empleados para muchas funciones en toda la industria, se desarrollaron estándares consolidados para el número de empleados para funciones de gestión. Estos estándares podrían traducirse en diferenciados para departamentos y puestos individuales, teniendo en cuenta las características específicas de la división del trabajo en una organización en particular.

Existen estándares de tiempo ampliados para el trabajo de oficina, estándares de tiempo estándar para el desarrollo de documentación de diseño, documentación tecnológica, estándares para el número de ingenieros para la racionalización e invención; normas de tiempo uniformes para los trabajos de dibujo y copia, etc.

Mesa 5.2 es un ejemplo de cálculo del número planificado de empleados en el archivo de la organización, realizado de acuerdo con los estándares de tiempo ampliado para el trabajo de oficina.

La intensidad laboral anual del trabajo Т n se calcula de acuerdo con los estándares de tiempo, ajustados por el coeficiente K= 1,1, teniendo en cuenta el tiempo dedicado al mantenimiento organizativo y técnico del lugar de trabajo, al descanso (incluidas las pausas de cultura física) y las necesidades personales: T n = 2136 x 1,1 = 2349,6 personas. / h

La intensidad laboral del trabajo no previsto por la recopilación de estándares consolidados (trabajo no estandarizado), T nn está determinada por el asesoramiento de expertos y es de 50,3 personas. / h

Cuadro 5.2

Datos iniciales para calcular el número de empleados en el archivo de la organización.

El fondo útil del tiempo de trabajo de un empleado por año Phn se toma en promedio igual a 1910 horas. Sustituyendo los datos iniciales en la fórmula, obtenemos el número planificado requerido:

Un empleado que ha tomado un lugar de trabajo determinado tiene derecho a contar con una remuneración adicional por una mayor intensidad laboral.

5.4. Los conceptos de racionamiento y organización del trabajo, su significado

Sin normas de gasto de factores materiales y mano de obra, es imposible planificar actividades, establecer metas claras y determinar resultados. Las normas de varios tipos son estándares basados ​​en un enfoque científico o cotidiano (cotidiano), sin el cual la actividad perdería finalmente su conveniencia. A veces, sin saberlo, correlacionamos todas nuestras acciones, las sopesamos con algunas normas. El contenido y los parámetros cuantitativos de las normas, como demostró F. Taylor, están radicalmente influenciados por la organización del trabajo. Démosle definiciones a algunos de los conceptos básicos de la organización y regulación del trabajo.

Organización de la producción- la forma, el procedimiento para combinar el trabajo con los elementos materiales de la producción con el fin de asegurar la liberación de productos de alta calidad, para lograr una alta productividad del trabajo social, basado en el mejor uso de los activos de producción y los recursos laborales.

Organización científica del trabajo (NO)- organización laboral basada en los logros de la ciencia y la experiencia avanzada, introducida sistemáticamente en la actividad laboral, permitiendo la mejor conexión posible de tecnología y personas en el proceso laboral, asegurando el uso más eficiente de los recursos materiales y laborales, aumento continuo de la productividad laboral, contribuyendo a la preservación de la salud humana, transformación gradual del trabajo en una necesidad vital.

NOT está diseñado para resolver tres grupos principales interrelacionados de problemas: económicos: para garantizar el uso más racional de la mano de obra y los recursos materiales y, por lo tanto, acelerar la tasa de crecimiento de la productividad laboral y aumentar la eficiencia de la producción; psicofisiológico: para garantizar las condiciones más favorables en el proceso laboral para preservar la salud y el desempeño sostenible de una persona, la principal fuerza productiva de la sociedad, para garantizar el contenido y el atractivo del trabajo, para mejorar la cultura y la estética del trabajo; social - para fomentar una actitud positiva hacia el trabajo, creando las condiciones para el desarrollo integral de la personalidad de los trabajadores, convirtiendo el trabajo en una primera necesidad vital.

División del trabajo, la diferenciación es la especialización de la actividad laboral, que lleva a la separación y convivencia de sus diversos tipos. La división social del trabajo es la diferenciación en la sociedad en su conjunto de diversas funciones sociales realizadas por ciertos grupos de personas, y en este sentido, la asignación de diversas esferas de la sociedad (industria, agricultura, ciudad y campo, ciencia, arte, ejército). , etc.), que, a su vez, se subdividen en industrias más pequeñas. División técnica del trabajo: división del trabajo en una serie de funciones parciales, operaciones dentro de la empresa, organización. La división social y técnica del trabajo se expresa en la división profesional del trabajo. La especialización de la producción dentro del país y entre países se denomina división territorial e internacional del trabajo. El tipo de división del trabajo está determinado por las relaciones de producción imperantes. La división inicial del trabajo (sexo y edad) es natural. En el futuro, la división del trabajo en combinación con la acción de otros factores (el crecimiento de la desigualdad de la propiedad, etc.) conduce al surgimiento de clases, la oposición entre ciudad y campo, entre trabajo mental y físico.

Proceso de manufactura- el proceso de conversión de materias primas en productos terminados. Por lo general, existen procesos de producción principales, cuyo propósito es lanzar productos para el mercado, y auxiliares (reparación, transporte, etc.), lo que garantiza el funcionamiento normal de la empresa, los procesos de producción. Cada proceso de producción puede verse desde dos lados: como un conjunto de cambios que experimentan los objetos de trabajo (proceso tecnológico), y como un conjunto de acciones de los trabajadores encaminadas a cambiar oportunamente los objetos de trabajo (proceso de trabajo).

Procesos tecnológicos Se clasifican según las siguientes características principales: la fuente de energía (pasiva y activa), el grado de continuidad (continua y discreta) y el método de influir en el objeto de trabajo (mecánico - manual o máquina, y hardware).

Procesos Laborales se clasifican según las características: la naturaleza del objeto y producto del trabajo (material-energía, característica de los trabajadores, e informativa, característica de los empleados), según las funciones (para los trabajadores - básicos y auxiliares, para los empleados - las funciones de gerentes, especialistas y técnicos ejecutores), según el grado de participación humana en incidir en el sujeto de trabajo (grado de mecanización laboral) (manual, máquina-manual, máquina, automatizado), según la severidad del trabajo.

Al organizar y planificar la producción, el racionamiento y la remuneración, la contabilidad de costos, el proceso de producción se divide en operaciones.

Operación- una parte del proceso de producción realizada en un determinado tema de trabajo por un trabajador o enlace (equipo) en un lugar de trabajo.

Lugar de trabajo- la zona de actividad laboral de un trabajador o eslabón (brigada), parte del espacio de producción, la esfera de aplicación del trabajo de un trabajador, eslabón.

Racionamiento de mano de obra- un tipo de actividad de gestión de la producción destinada a establecer los costes y resultados necesarios de la mano de obra, así como las relaciones necesarias entre el número de empleados en varios grupos y el número de equipos. Asignar normas de tiempo, producción, servicio, número, controlabilidad, normas de gasto del tiempo de trabajo, mano de obra, recursos materiales, energía etc. Las disposiciones generales sobre regulación laboral, desarrollo, introducción, reemplazo y revisión de normas, que brindan al empleador condiciones normales de trabajo para el cumplimiento de las normas, se encuentran en el Capítulo 22 del Código Laboral de la Federación de Rusia.

A la principal métodos de racionamiento laboral incluir analítico relacionados con la división del proceso de trabajo en elementos, el estudio de estos elementos y la recepción de normas con base técnica y científica, y total, utilizando experiencia o estadística y permitiendo obtener normas estadísticas experimentales. Se puede encontrar más información sobre el racionamiento de mano de obra en trabajos especiales y directrices.

Métodos de investigación de los procesos laborales y el tiempo de trabajo:

Tiempo: se utiliza para analizar las técnicas laborales y determinar la duración de los elementos recurrentes de la operación; distinguir entre tipos de cronometraje continuo, selectivo y cíclico;

Foto del tiempo de trabajo (RFW): se utiliza para establecer la estructura de los costos del tiempo de trabajo (tiempo dedicado a todo tipo de trabajo y descansos que se observaron durante un cierto período de tiempo); FRV según los tipos de objetos observados se dividen en FRV individual, grupo (en particular, con una forma de brigada de organización laboral), autofotografía, FRV de equipo, proceso de producción; Métodos FRV: mediciones directas del tiempo, el método de observaciones instantáneas;

Tiempo de foto: se utiliza para establecer simultáneamente la estructura del costo del tiempo de trabajo y la duración de las operaciones individuales.

Medios tecnicos investigación de procesos de trabajo y tiempo de trabajo - cronómetro, cronoscopio, cámaras de cine y televisión.

Lugares de trabajo clasificados por profesión, número de ejecutantes, tipo de producción, tipo de producción, grado de especialización, nivel de mecanización, número de equipos. La organización de los lugares de trabajo incluye un sistema de medidas para equipar los medios de producción, los objetos de trabajo y su ubicación en un cierto orden (equipamiento, planificación, orden de servicio de RM).

Organización del servicio de los lugares de trabajo clasificados por función (producción y preparación, instrumental, puesta en servicio, control, transporte y almacenamiento, energía, reparación y construcción, hogar, mantenimiento de los equipos principales y auxiliares), por el grado de centralización (centralizada, descentralizada, mixta), por forma (estándar, preventivo programado, deber). El tipo de servicio depende del tipo de producción, la naturaleza de la especialización, la gama de productos fabricados y otros factores. Los principios que subyacen a la elección de la forma de servicio para los lugares de trabajo: funcionalidad, planificación, exhaustividad, cortesía, eficiencia, alta calidad y confiabilidad, eficiencia.

División y cooperación del trabajo... El trabajo social presupone una división del trabajo general, privada e individual. En las empresas existe una división del trabajo tecnológica, funcional y de calificación profesional. El trabajo conjunto requiere cooperación: entre talleres, dentro de los talleres, dentro de la división, dentro de la brigada.

La cooperación laboral encuentra su máxima manifestación en la forma de brigada de organización laboral. Brigada- este es el eslabón principal del sistema de gestión y, al mismo tiempo, la célula principal del colectivo laboral. Estas características, la esencia social y productiva de la brigada, determinan la especificidad de la organización del trabajo en la brigada. El equipo de producción realiza de forma independiente el proceso productivo y lo controla en su área de trabajo, es responsable colectivamente de los resultados de su trabajo y de la implementación de las tareas que le sean asignadas. Complejo Se organiza un equipo de trabajadores de diversas profesiones para realizar un complejo de trabajos tecnológicamente diversos, pero interrelacionados, que abarcan el ciclo completo de producción o su parte terminada. Especializado el equipo reúne, por regla general, trabajadores de la misma profesión, empleados en operaciones tecnológicas homogéneas. Las brigadas complejas y especializadas pueden basarse en turnos, si todos los trabajadores incluidos en ellas trabajan en un turno, o de principio a fin, si incluyen trabajadores de todos los turnos. La brigada generalmente contiene y debe resolver toda la gama de problemas asociados con los procesos grupales, incluidos los problemas de liderazgo y liderazgo formal, compatibilidad, cooperación, identificación, uso y desarrollo del potencial individual y grupal, etc.

5.5. Métodos japoneses de organización y gestión del trabajo.

Desde los años 20. del siglo pasado en países con un mercado desarrollado, se realizaron estudios para identificar el rol de una persona en la producción, y no solo como uno de los factores, no solo como portador de "trabajo vivo", como propietario de un Producto específico "mano de obra", pero como personalidad única, portadora de muchas y variadas propiedades, cualidades, potencialidades, manifestadas de diferentes formas en diferentes condiciones, en el trabajo individual y en equipo. Quedó claro y recibió una justificación integral, incluida la económica, que los resultados del trabajo tanto individual como colectivo están determinados en un grado decisivo por la actitud de las personas hacia el trabajo. Determina el comportamiento laboral, la contribución a la causa común, el desarrollo y la competitividad de la empresa. Resultó que es la calidad de la mano de obra el factor decisivo para asegurar la viabilidad de la empresa, que es la inversión en la mejora de la calidad de la mano de obra la que rinde más beneficios en comparación con la inversión en material. factores.

¿Cómo podemos asegurarnos de que los empleados de la empresa compartan sus objetivos e intereses, asocien sus expectativas y su lucha por el éxito y muestren un comportamiento innovador? Parece que todo el mundo en el mundo moderno considera la experiencia de las grandes empresas japonesas, las llamadas “ fenómeno japonés". Pero si en las primeras etapas de la investigación sobre el "milagro japonés" la atención se centró en factores subjetivos: el carácter nacional japonés, la conciencia comunitaria, el espíritu del colectivismo, la religión, ahora prevalece la opinión bien fundamentada de que la base para el éxito de Las firmas japonesas se involucran y utilizan sistemáticamente las propiedades personales y grupales del personal de la firma, vinculando de manera competente las aspiraciones, necesidades y expectativas humanas naturales con los intereses de la firma. Estamos hablando de una organización no trivial del trabajo individual y colectivo a niveles que van desde la interacción interempresarial hasta el lugar de trabajo basada en un enfoque verdaderamente individual y que brinda a los empleados la oportunidad de participar activamente en los asuntos de la empresa y su propio desarrollo.

El hecho de que esté precisamente en el sistema de decisiones organizativas relacionadas con factores socio-psicológicos lo demuestra el éxito sin precedentes de las empresas mixtas estadounidenses-japonesas con predominio de personal estadounidense y algunas empresas occidentales, más o menos sistemáticamente utilizando el enfoque japonés. llamado " tecnología compactada"(A diferencia de" flow, tecnología taylorista "), o" producción ajustada "como la antítesis de la" producción en masa ", y que, en opinión de muchos expertos, es la base para organizar la producción en el siglo XXI. Ejemplos: empresa conjunta NUMMI, creación Motores generales y Toyota en suelo estadounidense, así como los éxitos de la gestión japonesa logrados en una empresa de automóviles alemana Porsche.

Los principales elementos de esta tecnología organizativa, ojalá, del futuro cercano de nuestro país, que requiera investigación, vinculándose con las condiciones originales y en constante cambio de la realidad rusa, son los siguientes:

implementación del concepto shodzinka: sistemas de regulación del volumen de producción mediante la racionalización y redistribución de la mano de obra. La redistribución flexible de los trabajadores en la línea de producción le permite cambiar el ciclo del flujo de acuerdo con la demanda de los productos de la empresa (generalmente estos cambios, para el próximo mes), debido a la ubicación racional de las máquinas, la presencia de un suficiente número de personal de producción - trabajadores de herramientas múltiples bien capacitados, evaluación constante y revisión periódica de la secuencia de operaciones tecnológicas, reflejada en el mapa de procesos laborales, capacitación continua de los trabajadores en el lugar de trabajo, en "círculos de calidad", debido a la rotación ;

comunicaciones predominantemente horizontales, cuando el grueso de la información operativa que controla y regula el proceso productivo se desplaza hacia los flujos de materiales, sin pasar por el eslabón superior de gestión;

El sistema de soporte operativo de la producción con recursos materiales. Justo a tiempo (kanban);

sistema completo de control de calidad de todos los objetos de trabajo en cada lugar de trabajo (" jidoka»);

sistema de búsqueda constante de formas de mejorar la calidad, seguridad y eficiencia de mano de obra y productos, unificación de productos, reducción de la intensidad laboral de la producción ("Kaizen"). En un empleo de por vida, los trabajadores comprenden que sus propuestas de racionalización y esfuerzos de gestión no están dirigidos a hacer su trabajo más duro, sino a asegurar que no haya movimientos innecesarios para producir más productos como base para la prosperidad de la empresa y empleados;

organización del trabajo de brigada, cooperación y asistencia mutua;

La orientación de todos los colectivos de trabajo para lograr resultados finales vinculado a los resultados finales de la empresa en su conjunto, dirección objetivo;

sincronización de la producción en general, minimización del número de trabajadores también en la producción en su conjunto;

Un sistema de relaciones especiales con proveedores y bancos basado en la cooperación y consideración de los intereses de las partes.

No es casualidad que el concepto de "sistema" sea ampliamente utilizado aquí (aunque sería más correcto hablar de "subsistemas"): lo cierto es que estos elementos están realmente trabajados de manera profunda, integral, dotados de todo tipo de recursos , están interconectados, llevados al nivel de operaciones tecnológicas, se mejoran constantemente y funcionan de manera efectiva. El desarrollo del sistema de "tecnología compactada" y sus elementos se llevó a cabo principalmente en las industrias electrónica y eléctrica, automotriz y construcción naval, por lo tanto, el aprovechamiento del potencial de este enfoque en otras áreas de actividad, en empresas de diferente tamaño, formas organizativas y legales, en particular, en las estructuras bancarias, y aquí hay amplias oportunidades para realizar el potencial creativo de los especialistas con educación económica, especialmente en combinación con la formación fundamental en el campo del comportamiento humano y la gestión de personal.

Dado que este sistema está asociado a promover la personalidad del empleado y el colectivo de trabajo en primer lugar, aumentando su rol en el logro de los objetivos de la organización, la calidad de la fuerza laboral y su actitud hacia el trabajo en la empresa juegan un papel importante en el éxito de la causa común. El pleno aprovechamiento de factores de enriquecimiento de la mano de obra como la toma de decisiones, la independencia, la responsabilidad, la retroalimentación y otros en la unidad principal de producción, de hecho, delegando la función de gestión operativa de la producción al personal de la unidad principal de producción, implica la capacidad de esta unidad para realizar eficazmente las funciones asignadas. Esto, a su vez, impone mayores exigencias al sistema de gestión de personal, cuya actividad determina la calidad del personal de la empresa y su desarrollo, así como el grado de satisfacción con el trabajo y, en consecuencia, la actitud hacia el trabajo y los retornos.

5.6. Un algoritmo ampliado para la transición a la organización del trabajo en grupos, equipos.

Considere, basado en el método analítico de resolución de problemas, que es popular en la gestión (que, por cierto, es la implementación de un enfoque sistemático), la lógica (algoritmo consolidado) de organizar la transición a métodos de trabajo grupal, el proceso de gestionar la creación y desarrollo de equipos en una organización.

La composición del trabajo depende poco de si ya tenemos un grupo que se ha mostrado positivamente en el desempeño de tareas anteriores y merece esfuerzos para desarrollarlo más, convertirlo en un "equipo de ensueño", o debemos atender a la formación de un grupo (equipo) antes de comenzar a encomendarle una tarea o al comienzo del proceso de su implementación.

En el primer caso, cuando ya tenemos un grupo suficientemente productivo, nos inclinamos hacia la elección del grupo de tal trabajo que contribuya a su mayor desarrollo, mejora de sus mejores cualidades; en el segundo caso, estamos hablando de la formación de un grupo con capacidad para realizar el trabajo, y del desarrollo del grupo "desde cero" en el proceso de realización de la tarea.

Entonces, si la organización tiene una tarea para la cual la forma grupal de organización laboral es reconocida como la más efectiva (de acuerdo con algunos criterios importantes), o debido a una desventaja claramente percibida, se reconoce que es necesario pasar a la organización de equipos. , pero no existe un grupo como tal, el enfoque “grupo por el trabajo”. En este caso, se requiere un proyecto completo para la formación y desarrollo de un grupo en el proceso de completar una tarea, que incluya los siguientes elementos (el proyecto se puede presentar como un algoritmo para la solución simultánea de una producción y socio- tarea psicológica):

1. Análisis de la situación y planes estratégicos y tácticos de la organización, formación de convicciones en la necesidad y justificación de la efectividad de la transición al trabajo en equipo. Determinación de los parámetros y perspectivas del equipo (equipos), principios, métodos y fuentes de su formación. Nombramiento de responsables de implementación de cambios, hasta altos directivos. Valoración de recursos de todo tipo.

2. 1) la formación de competencias de team building en el futuro líder del equipo y en los responsables de la reorganización. Si es necesario reestructurar y reorganizar las actividades de toda la empresa sobre los principios del trabajo en equipo, toda la dirección de la empresa debe dominar el máximo conjunto posible de competencias de teambuilding para cada una y decidir cuáles, cuántas y dónde habrá que involucrar. especialistas externos. Un gerente que haya dominado las competencias básicas podrá organizarse de forma independiente o al menos participar activamente en la formación de un grupo, incluso en la etapa de selección de candidatos para un futuro equipo;

2) enseñar a los futuros miembros del equipo los conceptos básicos del trabajo en equipo, la adquisición de una serie de competencias necesarias para el trabajo en equipo y el trabajo en equipo (la composición y el contenido de las competencias se determina a discreción de los gerentes y especialistas de la organización que ya sean suficientemente competentes en esta área).

3. Descripción del problema, tareas para el futuro equipo, evaluación del grado de atractivo para los miembros del futuro grupo (por ejemplo, según la teoría de R. Hackman y G. Oldham, la tarea debe incluir: significado , integridad, independencia, diversidad, retroalimentación, potencial de desarrollo) ...

4. Formulación de una imagen (visión) atractiva del futuro equipo, estableciendo metas y definiendo criterios para su consecución.

5. Proponer hipótesis, alternativas, establecer criterios para elegir la más preferible entre las alternativas (rápida, económica, prometedora, atractiva para los clientes, etc.).

6. Selección sobre la base de una evaluación rápida de las alternativas consideradas de la opción más preferible para realizar la tarea según los criterios establecidos.

7. Elaborar la hipótesis elegida preferida al estado del programa, el plan para su implementación, alcanzar las metas y calcular los recursos necesarios de todo tipo, incluidos materiales, financieros, laborales. Más detalles:

1) cálculo de todos los tipos de recursos y costos necesarios para lograr las metas;

2) determinación de fuentes, tiempo y probabilidad de recepción oportuna de recursos, incluidos los materiales, financieros, temporales, laborales (personal del grupo);

3) vincular recursos y etapas individuales de trabajo, si es necesario, hasta el desarrollo de planes de red;

4) planificación de actividades, etapas de consecución de metas, indicadores intermedios y finales;

5) determinación de los requerimientos para el grupo desde el lado de la tarea, las propiedades y cualidades necesarias, habilidades y destrezas, el nivel de potencial laboral del grupo, así como los métodos e indicadores de su medición. Es necesario organizar y realizar una evaluación de las cualidades de los candidatos a miembros del grupo, hacer una previsión del grado de utilidad para el grupo, estatus funcional, oficial y social y rol en el grupo; determinar el potencial laboral del grupo, la utilidad en términos de competencias y roles;

6) una revisión exhaustiva de la estructura y composición del grupo y prueba de la capacidad del grupo para trabajar en grupos. Es útil invitar al grupo a completar una tarea de prueba (prueba) dirigida a identificar la posibilidad de trabajo conjunto y el potencial de desarrollo (considerando una situación empresarial, realización de un juego empresarial, lluvia de ideas, formación en cohesión grupal, entendimiento mutuo, confianza, comunicación). ), así como a identificar el nivel de potencial de cualificación profesional. Con base en los resultados de la aprobación, es necesario analizar los resultados y realizar cambios en la composición y / o estructura del grupo, y posiblemente en la tarea en sí;

7) determinación de las condiciones de trabajo, organización y regulación del trabajo del grupo;

8) desarrollo de un sistema de remuneración e incentivos para el trabajo del grupo en su conjunto y los miembros del grupo, la distribución de bonificaciones colectivas entre los miembros del grupo;

9) determinación de la forma de control sobre las actividades del grupo y comportamiento laboral.

8. Implementación de la alternativa, es decir, la implementación del plan, programa: asegurar el flujo de recursos, organizar y realizar las actividades de los empleados, controlar, regular, coordinar, estimular, monitorear el avance de las actividades y el desarrollo de los procesos grupales.

9. Obtener resultados intermedios de producción y / o socio-psicológicos y su análisis, justificación de la necesidad de continuar con la implementación del plan, o hacer ajustes, o dar por terminado el trabajo, o volver a alguna etapa anterior del algoritmo. Implementación de medidas consistentes con la decisión tomada en base a los resultados del control y análisis intermedios.

10. Obtención del resultado final y su análisis, justificación de la conclusión: o se ha logrado la meta y se soluciona el problema, o es necesario continuar el trabajo, ampliar el alcance del trabajo, o dejar de trabajar, o volver a algún etapa anterior.

11. Tomar una decisión informada sobre el futuro del grupo: disolución, transformación, asignación de otro trabajo.

La secuencia de etapas, trabajos, procedimientos incluidos en el algoritmo no debe considerarse rígida. Muchos procedimientos se implementan de forma iterativa: trabajar en la siguiente etapa puede llevar a la necesidad de aclarar, rehacer algunos aspectos de las etapas anteriores. Además, un administrador competente específico puede encontrar necesario realizar cambios en este algoritmo.

Los criterios para decidir sobre el destino futuro del grupo pueden ser los siguientes:

Tendencias organizacionalmente favorables / desfavorables en el desarrollo, comportamiento y productividad del grupo;

La presencia / ausencia de trabajo que pueda interesar al grupo y asegurar su desarrollo;

Perspectivas favorables / desfavorables para el desarrollo de la propia organización y el trabajo en grupo en la misma.

En el caso de una situación favorable para la organización y desarrollo del grupo, se implementa el enfoque de “trabajo para el grupo”:

Se realiza el análisis de la nueva situación y el nuevo estado del grupo;

Se determinan las tareas que podrían asignarse al grupo;

Los criterios para elegir una tarea para un grupo se determinan, por ejemplo, como un mayor nivel de complejidad en comparación con la tarea anterior, el nivel y las razones del interés de los miembros del grupo en ella, la importancia de la tarea para la organización, la presencia de potencial de desarrollo en la tarea;

De un conjunto de posibles tareas, se selecciona una tarea que puede cautivar al grupo "hacia nuevos logros";

5.7. Condiciones de trabajo y seguridad

El artículo 209 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia define los conceptos básicos de protección laboral de esta manera.

Seguridad y salud ocupacional- un sistema para preservar la vida y la salud de los trabajadores en el proceso de trabajo, que incluye medidas legales, socioeconómicas, organizativas y técnicas, sanitarias e higiénicas, de tratamiento y profilácticas, rehabilitación y otras.

Las condiciones de trabajo- un conjunto de factores del entorno laboral y del proceso laboral que afectan el desempeño y la salud del empleado.

Factor de producción nocivo- factor de producción, cuyo impacto en el empleado puede provocar su enfermedad.

Factor de producción peligroso- factor de producción, cuyo impacto en el empleado puede provocar su lesión.

Condiciones de trabajo seguras- condiciones de trabajo en las que se excluye la exposición a factores de producción nocivos y / o peligrosos o los niveles de exposición no superan los estándares establecidos.

La formación y el cambio de las condiciones laborales está influenciada por muchos factores, combinados en tres grupos:

1. Socioeconómico:

1) regulación normativa y legislativa de las condiciones de trabajo socioeconómicas e industriales (horas de trabajo y modos de trabajo y descanso, normas y requisitos sanitarios, un sistema para monitorear el cumplimiento de las leyes, requisitos y reglas aplicables en el campo de las condiciones de trabajo);

2) factores socio-psicológicos que caracterizan la actitud del empleado hacia el trabajo y las condiciones laborales, el clima psicológico en los equipos de producción, la efectividad de los beneficios y la compensación por el trabajo, que inevitablemente se asocian con efectos adversos.

2. Organizacional y técnico:

1) medios de trabajo (edificios y estructuras industriales, aparatos sanitarios y domésticos, equipos tecnológicos, herramientas, dispositivos, incluidos los medios que garanticen la seguridad técnica del trabajo);

2) objetos de trabajo y producto del trabajo (materias primas, materiales, espacios en blanco, productos semiacabados, productos terminados);

3) procesos tecnológicos (efectos físicos, mecánicos, químicos y biológicos sobre los objetos de trabajo procesados, métodos de su transporte y almacenamiento, etc.);

4) formas organizativas de producción, trabajo y gestión (el nivel de especialización de la producción; su escala y masa; trabajo por turnos de la empresa; discontinuidad y continuidad de la producción; formas de división y cooperación del trabajo; sus técnicas y métodos; modos aplicados de trabajo y descanso durante el turno de trabajo, semana, años; organización del mantenimiento del lugar de trabajo; estructura de la empresa y sus divisiones; la relación de gestión de producción funcional y lineal, etc.).

3. Factores naturales que son de particular importancia en la formación de condiciones de trabajo en la producción agrícola, minería, transporte, construcción, etc.

Según el Decreto No. 12 del Ministerio de Trabajo y Desarrollo Social de la Federación de Rusia del 14 de marzo de 1997, todos los lugares de trabajo disponibles en la organización están sujetos a la certificación de las condiciones laborales.

Los resultados de la certificación de los lugares de trabajo para las condiciones de trabajo, realizada de acuerdo con este reglamento, se utilizan para los siguientes fines:

Planificación e implementación de medidas para la protección y mejora de las condiciones de trabajo de acuerdo con los documentos legales reglamentarios vigentes;

Certificación de instalaciones de producción para el cumplimiento de los requisitos de protección laboral;

Justificación de la prestación de beneficios y compensaciones a los empleados que realicen trabajos pesados ​​y trabajen en condiciones de trabajo nocivas y peligrosas, en la forma prescrita por la ley;

Decidir si la enfermedad está asociada con una profesión (si se sospecha de una enfermedad profesional), establecer un diagnóstico de enfermedad profesional, incluso al resolver disputas y desacuerdos en los tribunales;

Consideración del tema de la terminación (suspensión) de la operación de un taller, sitio, equipo de producción, cambios en las tecnologías que representan una amenaza inmediata para la vida y (o) la salud de los empleados;

Inclusión en el convenio laboral (contrato) de las condiciones laborales de los empleados;

Familiarización de los trabajadores con las condiciones laborales en los lugares de trabajo;

Recopilación de informes estadísticos sobre el estado de las condiciones de trabajo, beneficios y compensaciones por trabajos con condiciones de trabajo nocivas y peligrosas en el formulario No. 1-T (condiciones de trabajo);

Aplicación de sanciones administrativas y económicas (medidas de influencia) contra funcionarios culpables en relación con la violación de la legislación de protección laboral.

El momento de la certificación lo establece la organización, en función de los cambios en las condiciones y la naturaleza del trabajo, pero al menos una vez cada 5 años a partir de la fecha de las últimas mediciones.

Los lugares de trabajo están sujetos a una recertificación obligatoria después de la sustitución de los equipos de producción, los cambios en el proceso tecnológico, la reconstrucción de los equipos de protección colectiva, etc., así como a solicitud de los órganos de la Competencia Estatal de Condiciones de Trabajo de la Federación de Rusia. que reveló violaciones durante la certificación de lugares de trabajo para condiciones laborales. Los resultados de la recertificación se redactan en forma de anexo según las posiciones correspondientes a la tarjeta de certificación de un lugar de trabajo para las condiciones laborales.

Las mediciones de los parámetros de los factores de producción peligrosos y nocivos, la determinación de indicadores de la gravedad y la intensidad del proceso laboral son realizadas por los departamentos de laboratorio de la organización. Si la organización no cuenta con los medios técnicos necesarios y una base reguladora y de referencia para esto, centros de supervisión sanitaria y epidemiológica estatal, laboratorios de los órganos del Estado de examen de las condiciones de trabajo de la Federación de Rusia y otros laboratorios acreditados (certificados) para Se trata del derecho a realizar estas mediciones.

La evaluación de la seguridad contra lesiones en los lugares de trabajo la llevan a cabo organizaciones de forma independiente o, a petición suya, de organizaciones de terceros que tienen permiso de los órganos de la Competencia Estatal de Condiciones de Trabajo de la Federación de Rusia para el derecho a realizar estos trabajos.

Las condiciones laborales incluyen régimen de trabajo y descanso, y aunque algunos trabajadores preferirían trabajar de forma individual, la empresa no siempre puede cumplirlos a medias debido a los requisitos del proceso tecnológico, el contenido y la naturaleza del trabajo. Por lo general, el modo de trabajo y descanso se refleja en el horario de trabajo de la organización o en el convenio colectivo, y al momento de la contratación, el empleado decide si está satisfecho con dicho régimen o no. El modo de trabajo y descanso se desarrolla teniendo en cuenta la máxima conservación posible de la capacidad de trabajo de las personas y la reducción de la fatiga.

El Código Civil tiene el capítulo 59 "Obligaciones por lesiones", según el cual el empleador asume responsabilidad por daños incurrido por un empleado de su empresa (esto puede ser una lesión u otro daño causado a la vida o la salud de los ciudadanos en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales).

El reembolso está sujeto a los ingresos perdidos por la víctima como resultado de la lesión, así como a todos los gastos incurridos por la víctima en el curso del tratamiento, para la compra de medicamentos, prótesis, tratamientos de spa, la compra de vehículos especiales, preparación para otra profesión, etc. el cálculo no acepta la pensión ni los ingresos de la víctima.

En caso de liquidación de la empresa, el sucesor asume una indemnización por el daño, o se retira y capitaliza una cantidad de la cuenta de la empresa, cuyo interés es suficiente para compensar el daño causado al empleado. Desarrolló y adoptó "Reglas para compensación por parte del empleador por daños causados ​​a los empleados por lesiones, enfermedades ocupacionales u otros daños a la salud asociados con el desempeño de sus deberes laborales", según enmendada. Ley Federal de 24.11.95 No. 180-FZ. La conclusión que debe hacer el empresario: los costos de protección laboral son económicamente viables y recuperables.

Planificación de la necesidad de personal: la dirección de la planificación del personal, que permite un período de tiempo determinado para garantizar la implementación efectiva de las principales actividades de la organización mediante la provisión de recursos laborales de la composición cuantitativa y cualitativa requerida.

Dependiendo de la naturaleza de la necesidad de personal, se distinguen los siguientes tipos de planificación:

Planificación de necesidades cuantitativas de personal. En el proceso de dicha planificación, se determina la cantidad de mano de obra necesaria para lograr las metas establecidas en un período de tiempo planificado específico. El volumen cuantitativo de mano de obra requerido se determina en función de los objetivos comerciales establecidos y la estructura del personal de la organización;

Planificación de requerimientos de dotación de personal de alta calidad, cuyo propósito es determinar el potencial profesional y de calificación necesario de la fuerza de trabajo, que permita alcanzar las metas establecidas en el tiempo planificado;

Planificación de la demanda temporal de recursos laborales. Este tipo de planificación se lleva a cabo teniendo en cuenta los cambios en la necesidad de personal a lo largo del tiempo, que pueden ser provocados por cambios en las condiciones económicas, técnicas y organizativas.

El proceso de planificación de personal se puede dividir en las siguientes etapas:

Análisis generalizado de varios tipos de planes de organización que tienen impacto en la dotación de personal (planes de inversión, plan de producción, plan de venta de productos, etc.);

Análisis de estadísticas de personal, incluida información sobre su evaluación y promoción empresarial;

Determinación del estado real del estado cuantitativo y cualitativo del personal para el período planificado;

Cálculo y determinación de los requisitos de personal cuantitativos y cualitativos para el período considerado en el plan;

Comparación de datos obtenidos en etapas previas de planificación;

Planificación de actividades para satisfacer las necesidades de personal.

Los principales métodos para determinar la necesidad cuantitativa de personal:

Un método basado en el uso de datos sobre el tiempo del proceso laboral. Su esencia radica en determinar el número de trabajadores que trabajan a destajo o por tiempo, en base a los datos sobre la intensidad laboral del proceso laboral y el fondo útil de tiempo de un trabajador;

Método de cálculo según estándares de servicio (método agregado). Le permite calcular el número de empleados basándose en datos sobre el número de máquinas, unidades y otros objetos atendidos por estos empleados;

Método de cálculo para puestos de trabajo y estándares de plantilla. Le permite determinar el número requerido de empleados según el número establecido de puestos de trabajo y los estándares de recuento de personal (es decir, la relación entre el volumen de trabajo y la tasa de servicio);

Métodos estadísticos, entre los que se encuentran:

métodos estocásticos - basados ​​en el análisis de la relación entre la necesidad de personal y otras variables (volumen de producción, equipamiento técnico, etc.). Los más comunes de este grupo de métodos son el cálculo de características numéricas, análisis de regresión, análisis de correlación;

métodos de evaluaciones de expertos, que consisten en realizar análisis, evaluaciones utilizando las conclusiones de especialistas, gerentes. Si el jefe del servicio correspondiente evalúa la necesidad de personal, se lleva a cabo un simple juicio de expertos. Si la evaluación la realiza un grupo de trabajadores competentes (expertos), estamos hablando de una evaluación experta ampliada.

La previsión de la necesidad de personal es la determinación del grado de dotación de personal de la organización en el futuro a partir del análisis de las previsiones de demanda y oferta de recursos laborales. Para conocer el algoritmo para determinar la necesidad de personal, consulte la Fig. 25.

La tarea principal de pronosticar la necesidad de personal es establecer la influencia de las tendencias de desarrollo del mercado en el cambio en la necesidad de personal.

La solución a este problema permite a la gerencia de los servicios de RRHH y a toda la organización anticiparse a un exceso o escasez de recursos laborales y tomar e implementar decisiones anticipadas que neutralicen los cambios negativos del mercado, así como adaptar las decisiones necesarias a posibles eventos en el futuro. (decisiones sobre la selección y capacitación de personal enfocadas a cambios de producto o servicios de la empresa).

Los siguientes métodos se pueden utilizar para pronosticar las necesidades de personal:

construir un árbol de pronóstico de los objetivos de la organización;

extrapolación, previendo el establecimiento de proporciones estables entre diversos indicadores que inciden en el cambio en la necesidad de personal, y el traslado de las dependencias establecidas al período futuro;

método de evaluación de expertos;

análisis factorial.

Los temas de la previsión de la necesidad de personal son:

gestión de la organización;

especialistas en gestión y recursos humanos;

servicios (departamentos) que abordan directamente los problemas de previsión del desarrollo de la organización:

Planificación;

Márketing;

Desarrollo de sistemas de control.

Al planificar y pronosticar los requisitos de personal, se utilizan las normas de trabajo, tiempo, producción, servicio, así como los estándares del número.

La previsión y planificación de personal se están convirtiendo en el elemento principal de la política de personal y son una parte integral de la planificación general de la empresa.

La previsión y planificación de personal está estrechamente relacionada con el desarrollo de planes: el programa de producción, suministro de material y técnico, costos de personal, aumento de la productividad laboral, apoyo financiero.

Los parámetros especificados de todos los planes enumerados, así como la estructura de la empresa, le permiten determinar la cantidad requerida de personal.

La previsión y planificación del personal se consideran en dos aspectos (teniendo en cuenta los intereses del personal y de la empresa) y se basan en los datos de los planes estratégicos de la empresa. De hecho, esto significa que los objetivos de previsión y planificación de personal se convierten en derivados de los objetivos de la empresa y se llevan a cabo en estrecho contacto con los servicios: planificación, marketing, desarrollo de sistemas de gestión, etc.

Las tareas de planificación de la fuerza laboral incluyen: -

definir el objetivo, la estrategia, la previsión y la gestión de personal y establecer su relación con el objetivo y la estrategia generales de la empresa; -

evaluación del nivel de despidos y previsión de rotación; -

previsión de la demanda de personal en el mercado laboral; -

identificación de fuentes de dotación de personal y evaluación de la reposición de recursos internos; -

evaluación del estado del potencial laboral; -

identificación de unidades estructurales con exceso o escasez de personal en general, así como de especialistas y empleados individuales; -

establecer las razones de la discrepancia entre la cantidad requerida y la cantidad de personal; -

desarrollo de programas de desarrollo de personal; -

evaluación de las funciones laborales del personal en términos de parámetros cuantitativos y cualitativos y estudio del potencial laboral.

El proceso de planificación de personal encuentra su conclusión lógica en el plan de la empresa.

Un plan es un documento oficial que refleja: -

previsión de desarrollo de personal en el futuro; -

tareas intermedias y finales; -

disponibilidad de recursos y cálculo de costos de personal.

La previsión de las necesidades de personal se lleva a cabo utilizando varios métodos (por separado y en combinación).

La previsión de necesidades de personal se basa en el análisis de la oferta y la demanda para determinar el ahorro o superávit de recursos humanos.

En la teoría de la previsión, se han desarrollado varios métodos que se utilizan para predecir las necesidades de personal.

En la práctica, hay dos puntos de vista sobre la elección del método para pronosticar la necesidad de personal. Los partidarios de la primera dirección consideran conveniente utilizar los métodos más sencillos y baratos, mientras que otros, por el contrario, sugieren utilizar modelos de pronóstico costosos. De hecho, en la práctica, las empresas utilizan varios métodos para pronosticar el número de personal: desde los modelos multivariados más simples hasta los más complejos; su elección depende de las metas, los objetivos, la disponibilidad de una base de datos de información y las capacidades de la empresa.

Los métodos para pronosticar la necesidad de personal se basan en el uso de métodos matemático-estáticos y métodos de modelado.

El método más simple es el método de extrapolación, cuya esencia se reduce a transferir la estructura actual (real), la composición del número al período futuro en proporciones y la cantidad del período anterior. Este método se utiliza para la previsión a corto plazo en empresas con una estructura organizativa permanente y estable.

El atractivo de este método radica en su disponibilidad, simplicidad de cálculo, eficiencia y bajo costo.

La principal desventaja de este método es que no tiene en cuenta posibles cambios en el desarrollo de la producción, diversos factores de la productividad laboral y el entorno externo.

El método de extrapolación ajustado difiere del anterior en que los cambios en todos los factores asumidos se tienen en cuenta al calcular la plantilla proyectada. Por ejemplo, factores de aumento de la productividad laboral, aumento del volumen de producción, aumento de precios y tarifas, nivel de inflación, etc.

Los métodos de evaluación de expertos se basan en el uso de las opiniones de especialistas y gerentes, quienes exponen una evaluación simple y extendida (compleja), que incluye evaluaciones de expertos únicos y múltiples. En una simple evaluación, los servicios respectivos evalúan las necesidades de personal.

La principal ventaja de este método es un cálculo más preciso de la plantilla proyectada. La principal desventaja es la complejidad y dificultad de recopilar y procesar información y la subjetividad del juicio de los gerentes de línea. Un grupo de trabajadores competentes (expertos) lleva a cabo una evaluación detallada de expertos.

Según el método Delphi, cada uno de los expertos realiza una valoración independiente. Los intermediarios presentan el pronóstico y las propuestas de cada experto a otros y permiten que los expertos revisen sus posiciones si surge la necesidad. Este proceso continúa hasta que haya un acuerdo completo de las opiniones de los expertos. Por lo tanto, los métodos de evaluación de expertos son más simples y no requieren trabajo de investigación ni cálculos complejos.

Dado el rápido desarrollo de los medios técnicos, varias empresas utilizan modelos informáticos para predecir la necesidad de personal. La esencia de este método consiste en la elaboración de modelos matemáticos utilizando los métodos anteriores.

Los modelos informáticos proporcionan los pronósticos y resultados más precisos, pero los altos costos permiten que se realicen solo en las grandes empresas.

Mediante el uso de métodos de previsión de personal, los gerentes obtienen una estimación de las necesidades futuras de personal. Estas estimaciones se pueden hacer tanto en el nivel superior de gestión y transferir "hacia abajo", y en un nivel inferior de gestión y enviarse "hacia arriba" para ajustes adicionales.