Quando viene nominato un periodo di prova- Secondo il diritto del lavoro russo, la procedura per il licenziamento di un dipendente è molto difficile. Pertanto, con l'aiuto di un periodo di prova, il datore di lavoro viene riassicurato - nel caso in cui il reclutatore commetta un errore e il nuovo arrivato sia, come si suol dire, fuori posto. In teoria, uno specialista ha motivi legali per rifiutarsi di sottoporsi al test, ma un tale candidato, agli occhi del datore di lavoro, passa immediatamente dalla categoria del promettente alla categoria del problematico. Questo difficilmente ti promette un ulteriore lavoro di successo in azienda. Tuttavia, ci sono alcune categorie di lavoratori per i quali, secondo il Codice del lavoro della Federazione Russa, non è stabilito un periodo di prova. Si tratta di donne incinte, donne con bambini di età inferiore a un anno e mezzo, candidati di età inferiore a 18 anni, giovani specialisti, assunti su base competitiva, ecc. (vedi articolo 70 del Codice del lavoro russo Federazione).

• Come superare la paura di un nuovo lavoro?
• Qual è la linea di condotta ottimale durante i primi mesi di lavoro?
• Come abituarsi rapidamente a una nuova squadra e costruire relazioni con i colleghi?
• Cosa può aiutarti a superare il periodo di adattamento nel tuo nuovo lavoro in modo efficace e confortevole?

Il programma del periodo di prova 2.0 è il tuo assistente affidabile in un nuovo lavoro

Un moderno programma specializzato chiamato "Test Period 2.0" è uno strumento eccellente per adattarsi comodamente a un nuovo luogo. Ogni principiante nei primi giorni riceve una quantità gigantesca di informazioni, quindi la possibilità di perdersi in esse, di commettere l'errore più semplice e stupido è molto grande. Questo può far sembrare il nuovo dipendente incompetente. Un programma specializzato consente di salvare le informazioni e successivamente, durante l'esecuzione di varie attività quotidiane, controllare le note preparate. È possibile conoscere in dettaglio la funzionalità e scaricare gratuitamente il programma sul sito Web del progetto "TESTING-TERM.RF" (sezioni: "Informazioni sul sistema" e "Download").

Criteri di completamento dell'adattamento

Quando viene sviluppato il sistema delle misure principali, è necessario determinare i criteri per valutare l'efficacia del passaggio del dipendente attraverso il processo di adattamento.

Il grado di successo dell'ingresso del dipendente nel processo aziendale viene valutato secondo i seguenti blocchi:

1. assimilazione di standard aziendali, norme, ingresso in azienda;
2. possesso delle competenze e delle conoscenze richieste per tale posizione;
3. adempimento dei compiti assegnati e raggiungimento del risultato lavorativo.

Per ogni blocco viene valutato lo svolgimento dei compiti assegnati. Le attività possono essere di diversi tipi.

Quantitativo. Il risultato della risoluzione di tali problemi può essere descritto in numeri. Ciò include compiti specifici: quante riunioni con i clienti dovrebbe tenere un dipendente, quante vendite dovrebbe fare per soddisfare il piano di vendita minimo, ecc. Tali compiti sono impostati nel piano individuale del dipendente e vengono utilizzati per valutare le prestazioni.

Design. Il risultato della risoluzione di un tale problema è l'esecuzione di un dato progetto in un momento specifico secondo chiari criteri precostituiti.

Descrivere gli standard di lavoro o di comportamento. Problemi di questo tipo possono essere impostati per valutare i risultati della padronanza delle regole e dei regolamenti aziendali. In genere, questi compiti sono sanciti dai regolamenti interni sul lavoro, dal codice aziendale, ecc. Aiutano anche a valutare le competenze del dipendente.

Assimilazione di standard aziendali, norme, ingresso in azienda

Il compito principale della fase di introduzione di un dipendente nell'organizzazione è lo sviluppo di regole, norme, standard aziendali. Sono le cosiddette competenze aziendali, comuni a tutti i dipendenti dell'azienda. Possono essere valutati separatamente dopo aver superato le prime fasi del programma di adattamento e possono anche essere inclusi nel modello di competenza di una posizione specifica. Tutto dipende dalla struttura dell'organizzazione e dal sistema di formazione adottato in essa. Ad esempio, se un'azienda prevede un corso di formazione propedeutico al lavoro nelle posizioni di vendita, che includa il trasferimento della conoscenza degli standard aziendali, dei prodotti e dei servizi dell'azienda, allora è logico presumere che sia meglio affidare la valutazione di questi parametri al responsabile della formazione o alla commissione che effettua la certificazione dopo il corso introduttivo. Se tale formazione non viene fornita e l'introduzione all'organizzazione viene effettuata da un mentore, è più facile includere le competenze aziendali nel profilo della posizione e valutare insieme ad altri parametri.

Questi standard sono sanciti da documenti normativi e vengono anche forniti al dipendente in forma di lezione nelle prime fasi dell'adattamento. Di conseguenza, il successo di questa fase può essere valutato in base a due parametri: conoscenza degli standard e rispetto degli stessi. A tale scopo possono essere sviluppati test e scale speciali. Inoltre, i dati sull'adesione alle regole da parte del dipendente possono essere ottenuti indirettamente, utilizzando rapporti su schede elettroniche di arrivo e partenza dei dipendenti, reclami o recensioni dei clienti, supervisione del mentore. Il più efficace è una combinazione di due metodi: testare le conoscenze utilizzando un test (di solito questo viene fatto durante la certificazione dopo aver superato il ciclo di formazione introduttivo) e l'uso del modulo di valutazione delle qualità professionali e personali di un dipendente, che aiuta a decidere come si adatta il dipendente nella cultura aziendale dell'organizzazione. Il modulo è compilato dal responsabile della formazione al termine del ciclo di formazione introduttivo o dal mentore al termine del periodo di adattamento

Possesso delle competenze e delle conoscenze richieste per questa posizione

Oltre alle competenze aziendali universali per ciascun dipendente dell'azienda, esiste un modello di competenza per ciascuna posizione, ovvero un "profilo del dipendente". Il profilo descrive le capacità, le abilità, le conoscenze necessarie a un dipendente per svolgere le sue mansioni lavorative. Questo profilo include diversi livelli di sviluppo delle competenze. Di conseguenza, a seconda degli obiettivi del mentoring, consideriamo diversi livelli di sviluppo delle competenze.

Ad esempio, il livello di sviluppo di qualsiasi competenza di un dipendente appena entrato in azienda e in fase di adattamento sarà diverso dal livello di sviluppo della stessa competenza di un dipendente che si candida per una posizione più elevata.

È sulla base delle competenze specificate nel profilo che vengono sviluppati i programmi di formazione e valutazione dei dipendenti. Dal profilo, possiamo vedere in quale fase di sviluppo si trova il dipendente, cosa gli manca per raggiungere il livello successivo di competenza.

Per sviluppare criteri di valutazione per questi parametri, è necessario effettuare le seguenti operazioni:

1. condurre un'analisi funzionale del lavoro per la posizione valutata;
2. identificare le capacità, le conoscenze, le competenze necessarie per svolgere le funzioni e raggiungere un risultato;
3. disporre i pesi per ciascuna competenza in base al grado della loro importanza per il raggiungimento del risultato;
4. descrivere la competenza ad ogni livello del suo sviluppo;
5. sviluppare scale comportamentali (come l'abilità si manifesta nel comportamento, cioè cosa si può osservare esattamente).

Queste scale sono uno strumento per valutare un dipendente, nonché un materiale per elaborare un piano per il suo sviluppo.

La scala comportamentale è una misura dell'efficacia di un comportamento.

Un punto importante è che lo sviluppo di tali scale dovrebbe essere effettuato insieme ai manager di linea e ai capi dipartimento. Sono invitati a discutere le scale già pronte. Lo scopo di questa discussione è sviluppare standard uniformi per valutare il comportamento dei dipendenti. Oltre a motivare manager e manager a partecipare al programma, questo dà una visione chiara del rapporto tra competenze e risultato, e permette anche di vedere come ciascuno dei manager comprende una particolare competenza. È molto importante nella discussione arrivare a una comprensione comune dei significati degli indicatori comportamentali. In questa fase, è possibile prevenire le possibili conseguenze dell'utilizzo di approcci diversi alla valutazione dei dipendenti e disaccordi che potrebbero sorgere in seguito.

Test e casi appositamente progettati sono più adatti per valutare la conoscenza del prodotto. Tutto dipende dal prodotto che l'organizzazione vende. In alcuni casi vengono effettuate attestazioni con business games, dove l'assimilazione del materiale da parte del dipendente è valutata dalla commissione.

Scale simili sono in fase di sviluppo per valutare i mentori. Naturalmente, per questo è necessario aggiungere le competenze appropriate al profilo del manager. Una descrizione dettagliata delle competenze del mentore è fornita nella sezione 2.6. Il tutor è valutato dal supervisore.

I dati ottenuti su tutte le scale sono riassunti in un profilo di competenze, i valori per i quali confrontiamo con il profilo ideale del dipendente che ricopre questa posizione. Dopo tale procedura, è possibile determinare le aree di sviluppo di ciascun dipendente. Questa parte del lavoro può essere svolta da un coordinatore del dipartimento HR, fornendo al mentore i dati già elaborati. Secondo loro, il mentore determina il piano di sviluppo per il dipendente e gli fornisce un feedback.

Adempimento dei compiti assegnati e raggiungimento del risultato lavorativo

Le mansioni che il dipendente deve svolgere durante l'intero Periodo di Integrazione sono registrate in un piano individuale. Il piano è fatto dal mentore. Gli obiettivi dovrebbero essere specifici e facilmente misurabili.

I seguenti indicatori possono essere utilizzati per misurare i risultati:

1. finanziario - reddito, profitto, costo, costi;
2. quantitativo: il volume di produzione, il numero di nuovi prodotti, il numero di clienti;
3. temporaneo - tempestivo completamento dei lavori, velocità delle operazioni, rispetto dei tempi di consegna;
4. qualitativo - cambiamento nel comportamento del cliente, innovazione;
5. emotivo (indicatore di atteggiamento) - l'atteggiamento nei confronti dell'azienda e il prodotto di clienti interni ed esterni, colleghi.

Requisiti di base per i criteri di valutazione:

1. i criteri dovrebbero valutare il risultato delle attività del dipendente e non lo sforzo da lui speso. Se durante la soluzione del problema le condizioni aziendali sono cambiate e, di conseguenza, il dipendente non può far fronte all'attività, il mentore deve avviarne l'adeguamento;
2. il raggiungimento del risultato dovrebbe essere nel controllo del dipendente;
3. i criteri di valutazione dovrebbero essere abbastanza semplici e diretti;
4. i criteri dovrebbero essere tali che il mentore possa raccogliere informazioni adeguate per misurare le prestazioni del lavoratore.

I compiti per il dipendente sono stabiliti dal mentore, sono fissati nel piano di lavoro individuale.

La valutazione dell'efficacia del processo di adattamento viene effettuata nelle seguenti aree:

• valutazione dell'efficacia del principiante;
• valutazione dell'efficacia del servizio del personale;
• valutare le prestazioni di mentori e coach;
• valutare la pertinenza e l'efficacia del piano di adattamento.

Valutazione dell'efficacia di un principiante durante il periodo di adattamento

• Soddisfazione del principiante per le attività di formazione e adattamento.
• La soddisfazione del manager per i risultati del nuovo arrivato durante il periodo di adattamento.
• L'efficacia del nuovo dipendente e i risultati raggiunti durante il periodo di adattamento.
• Quanto bene il nuovo dipendente ha affrontato il compito di acquisire nuove competenze e conoscenze
• Valutazione del livello di motivazione di un nuovo dipendente per ulteriori lavori in azienda
• Valutazione del livello di comprensione e accettazione dei valori e degli standard aziendali
• Valutare un nuovo dipendente per competenza

Valutare l'efficacia del servizio HR

• La qualità di fornire a un nuovo dipendente tutto il necessario per un adattamento efficace, il livello di organizzazione delle misure di adattamento.
• Organizzazione sistematica del controllo sul processo di adattamento di un nuovo dipendente

Valutare le prestazioni di mentori e coach

In quest'area, dovrebbe essere valutata la qualità e l'efficacia del lavoro di allenatori e mentori (descritto sopra).

Valutare la pertinenza e l'efficacia del piano di adattamento

Il sistema di adattamento è un sistema vivo e nel tempo possono verificarsi cambiamenti nei processi aziendali dell'azienda, che possono influenzare la rilevanza di determinati eventi, il formato della loro tenuta o il contenuto (ad esempio, sono state cancellate o modificate importanti normative), come momenti devono essere monitorati e introdotti nel tempo cambiamenti nel concetto di elaborazione di un piano di adattamento.

È importante valutare i risultati dell'adattamento di un nuovo dipendente da parte della squadra nel suo insieme, come si è abituato, quanto bene affronta il suo lavoro, secondo l'opinione dei colleghi con cui lavorerà in futuro. È importante ottenere queste informazioni non solo dal punto di vista dell'efficacia dei più adattabili, ma anche dal punto di vista dell'efficacia dell'organizzazione del processo di adattamento stesso.

Indicatori di prestazione di adattamento

Quando si parla di valutazione dell'efficacia, è importante ricordare che ci sono diversi aspetti da valutare:

• il sistema di adattamento nel suo insieme;
• il processo di adattamento di un determinato dipendente;
• uno specifico strumento o attività di adattamento.

Per valutare le prestazioni vengono utilizzati due tipi di indicatori:

• indicatori oggettivi;
• indicatori soggettivi.

Indicatori obiettivi

Questi indicatori caratterizzano il livello e l'efficienza dell'attività lavorativa, la partecipazione attiva dei dipendenti nelle sue varie aree in termini quantitativi. Ad esempio, questi indicatori includono:

• la quantità di risorse spese per l'adattamento di un candidato.
• percentuale di proroghe del periodo di prova.
• percentuale di tutor formati.
• la percentuale del livello di abilità del mentore.
• facilità di percezione (assimilazione) dei materiali utilizzati nelle misure di adattamento del personale.
• eccetera.

Indicatori soggettivi

Caratterizza la soddisfazione del dipendente per il lavoro nel suo insieme o per le sue manifestazioni individuali, condizioni di lavoro, squadra, ecc.

Gli indicatori che devono essere analizzati sono elencati di seguito.

1. Il costo di adattamento di un dipendente (per professione)... Questa metrica viene calcolata attraverso il costo del tempo di coloro che sono coinvolti nel processo di onboarding e include il tempo impiegato dal mentore, dal manager di linea, dalle risorse umane e dal costo delle dispense e di altri materiali. Si consiglia di calcolare questo indicatore per diverse professioni.
2. Il costo della formazione di un mentore (di professione)... La formazione di un mentore è intesa come la quantità di investimento investita nello sviluppo delle sue competenze professionali, nello sviluppo delle attività di formazione che condurrà per i principianti.
3. Numero di posti coperti dal sistema di adattamento... Naturalmente, idealmente, questa cifra dovrebbe essere pari al 100%. È più conveniente tenere traccia della situazione reale con l'aiuto della matrice di adattamento, che consente di stabilire quali azioni e in relazione a quale categoria di dipendenti sono già state applicate e qual è il piano per il periodo successivo.
4. Numero di dipendenti (percentuale) che prestano servizio come tutor (per professione)... Quale dovrebbe essere esattamente questa percentuale è determinata dal dipartimento del personale. Ciò dipende principalmente dal numero di unità e dal numero di nuovi arrivati ​​in esse. Non è un compito organizzare la competizione tra i mentori: è importante che il sistema stesso funzioni.
5. Il numero dei dipendenti che hanno superato con successo il periodo di prova rispetto al totale degli assunti.È auspicabile che questo indicatore sia uguale al 100%.
6. Il numero di dipendenti che hanno lasciato l'azienda durante il periodo di prova o in conseguenza di esso... Questo è l'opposto del precedente. È importante che il responsabile delle risorse umane analizzi chi ha avviato la risoluzione del contratto di lavoro: il dipendente o il suo diretto superiore.

È importante ricordare che se tali casi non sono isolati, la ragione potrebbe risiedere in un sistema di reclutamento imperfetto ed è necessario determinare se l'azienda sta assumendo tali dipendenti.

Analisi dell'efficacia dell'attuale sistema di adattamento per un nuovo dipendente

Per comprendere l'efficacia del funzionamento del sistema di adattamento in azienda e per analizzare le sue componenti, è necessario verificare questo sistema.

Ci sono una serie di tecniche nell'arsenale del responsabile delle risorse umane.

1. Analisi dei documenti e delle normative locali che regolano le procedure di adeguamento.
2. Osservazione.
3. Colloquio:
   • una conversazione con dipendenti assunti fino a sei mesi fa;
   • una conversazione con i dipendenti in uscita che hanno lavorato per meno di un anno;
   • colloqui con i dirigenti nelle cui funzioni avviene la maggiore assunzione di personale.
4. Focus group con "esperti": dipendenti del dipartimento del personale, altri dipendenti.
5. Conduzione di sondaggi (nel corso di una ricerca completa).

Nel processo di raccolta delle informazioni, è necessario ottenere risposte ad alcune delle seguenti domande.

1. I line manager comprendono l'importanza dell'onboarding?
2. Chi è responsabile del processo di onboarding per un nuovo dipendente?
3. Quali sono i ruoli del dipartimento delle risorse umane e del manager di linea nell'assunzione di un nuovo dipendente?
4. In che misura l'induzione è differenziata per gerarchia e occupazione?
5. Chi sceglie un mentore per un nuovo dipendente?
6. Quanto è interessante e attraente l'opportunità di essere un mentore per i dipendenti dell'azienda?
7. Cosa è incluso nell'insieme delle misure di adattamento?
8. Quali strumenti di adattamento sono stati sviluppati e con quale frequenza vengono aggiornati?
9. Con quale completezza e precisione possono essere valutati i risultati e le conoscenze di una persona ottenuti nel processo di adattamento?
10. Come viene valutata l'efficacia delle misure di adattamento?

Tale analisi dovrebbe essere eseguita dal responsabile delle risorse umane almeno una volta all'anno ed è obbligatoria - quando si passa a una nuova azienda per comprendere i punti di forza e di debolezza del sistema di gestione del personale del nuovo datore di lavoro.

A seguito di tale analisi, si possono ottenere le seguenti informazioni:

• l'incontro tra il dirigente e il dipendente avviene pochi giorni dopo l'inizio del lavoro del nuovo arrivato;
• il dipendente non ha familiarità con la sua descrizione del lavoro;
• il dipendente non è rappresentato nella squadra;
• il dipendente non ha fissato obiettivi per il periodo di prova;
• non vi è incontro personale tra dirigente e dipendente a seguito degli esiti del periodo di prova;
• alcuni dei dipendenti appena arrivati ​​stanno già pensando di cambiare azienda.

Le conseguenze negative per l'azienda in una situazione del genere saranno:

• diminuzione degli indicatori di prestazione dell'unità;
• la formazione di un atteggiamento sleale nei confronti dell'azienda e del management;
• un aumento del rischio di licenziamento dei dipendenti durante il periodo di prova e, di conseguenza, denaro e tempo aggiuntivi spesi per trovare nuovi dipendenti.

Il miglioramento del sistema di adattamento dei dipendenti dell'organizzazione porterà al fatto che i dipendenti avranno una riduzione dell'orario di lavoro. Di conseguenza, la perdita di tempo nella fase iniziale del lavoro sarà ridotta.

Le stime previsionali disponibili, l'analisi delle attività dell'organizzazione nel campo dell'adattamento mostrano che durante la giornata lavorativa un nuovo dipendente subisce perdite entro il 10-12% dell'orario di lavoro. Il periodo di adattamento di un dipendente alle nuove condizioni di lavoro professionali, organizzative ed economiche varia da 1 a 1,5 mesi.

L'efficacia delle attività di questo gruppo si manifesta nella liberazione condizionale del numero e nella riduzione del costo dovuto al risparmio in busta paga.

Il calcolo del risparmio di tempo che costituisce il periodo di adattamento di un nuovo dipendente viene effettuato secondo la formula:

dove
- periodo di adattamento, giorni;

- il numero di dipendenti in fase di adattamento, persone;

- perdita media di tempo durante il periodo di adattamento,%.

Il rilascio condizionale dei numeri viene calcolato utilizzando la formula:

, (2.15)

dove
- fondo effettivo dell'orario di lavoro di 1 dipendente all'anno, giorni.

La riduzione del costo dovuto al risparmio sul libro paga si calcola utilizzando la formula:

dove
- lo stipendio medio annuo di 1 dipendente, rubli;

- coefficiente di competenza per le retribuzioni.

Esempio. Calcolare l'efficienza economica del miglioramento del sistema di adattamento del personale, se il numero di neoassunti è di 7 persone, il periodo di adattamento è di 12 giorni; la perdita di tempo di lavoro durante il periodo di adattamento è del 12%; lo stipendio medio annuo di 1 dipendente è di 48,2 mila rubli, il fondo dell'orario di lavoro effettivo è di 225 giorni.

Il risparmio sul fondo dell'orario di lavoro sarà:

Il rilascio condizionato del numero del personale sarà:

L'attuale effetto economico (annuale) ammonterà a 8,5 mila rubli.

2.4 Calcolo dell'efficacia delle misure per migliorare il sistema di valutazione del personale.

Il sistema di valutazione del personale è direttamente correlato alla certificazione. Pertanto, il miglioramento del sistema di valutazione porta ad un aumento dell'efficacia della certificazione dei lavoratori.

Le misure per migliorare la metodologia e il sistema di valutazione del personale dell'organizzazione possono ridurre il tempo impiegato per la certificazione. In particolare, grazie all'introduzione della ricerca informatica per identificare le qualità più e meno importanti nei dipendenti dell'organizzazione, è possibile ridurre significativamente il tempo dedicato alla certificazione. Questo, a sua volta, porterà a un rilascio condizionato del numero di personale e risparmi sul libro paga dei membri della commissione di attestazione.

Il risparmio di tempo viene calcolato utilizzando la formula:

dove
- l'orario di lavoro della commissione di attestazione prima e dopo gli eventi;

- il numero di dipendenti certificati.

La riduzione del costo dovuto al risparmio sul libro paga si calcola utilizzando la formula:

dove
- retribuzione oraria media di un membro dell'attestato

commissioni, rubli;

- coefficiente che tiene conto del tasso del social unificato

- il numero di dipendenti della commissione di attestazione, persone.

Tabella 2.5

Dati iniziali

Il risparmio di tempo di lavoro sarà:

La riduzione del costo dovuto al risparmio sul libro paga sarà:

L'effetto economico attuale (annuale) è pari all'aumento del profitto dalla riduzione dei costi.

Il tema della valutazione dell'efficacia e dell'efficienza del reclutamento e dell'adattamento del personale è poco discusso, poiché ci sono una serie di convinzioni che un buon reclutatore sia colui che chiude un posto vacante il più rapidamente possibile, rispettivamente, la maggior parte delle aziende valuta il numero di posti vacanti che un reclutatore può gestire contemporaneamente e il numero di posti vacanti riempiti al mese. E la qualità, rispettivamente, è la difficoltà di scegliere tra i migliori candidati. Per quanto riguarda l'adattamento del personale, l'approccio è simile, definendo il numero chiave di dipendenti che hanno superato il periodo di prova da quelli che hanno superato il periodo di prova.

A prima vista, tutto è logico, l'importante è riempire i posti vacanti nel modo più rapido ed efficiente possibile e in modo che coloro che hanno partecipato a un periodo di prova lo superino.

Ma è davvero abbastanza? Questo approccio è un'opportunità per valutare appieno le attività dei dipartimenti di reclutamento e adattamento del personale? Stiamo perdendo la qualità del processo di reclutamento nella nostra ricerca di chiudere rapidamente i candidati e assicurarci che siano selezionati alcuni dei migliori candidati?

Come i grandi strumenti di data stanno cambiando le pratiche di assunzione

L'attuale pratica di assumere personale nella maggior parte delle aziende ha 2 tendenze chiave. Il primo sta assumendo per ieri. La richiesta che abbiamo già bisogno di una persona o il prima possibile è la realtà del reclutamento sia interno che esterno. Secondo, vogliamo vedere di più. Questo è quando la direzione ha la convinzione che ci dovrebbero essere almeno 5-7 candidati tra cui scegliere, mentre non c'è motivo per il numero di candidati per la selezione in quanto tale. Di conseguenza, molte aziende stanno costruendo un sistema di reclutamento, dando priorità alla velocità di ricerca di un candidato e al numero di candidati da selezionare. Di conseguenza, la qualità dell'assunzione viene valutata nella fase di ingresso in azienda, piuttosto che il ritorno sul nuovo arrivato e il valore per la squadra e il contributo al risultato complessivo dell'azienda.

A nostro avviso, la priorità in termini di velocità di copertura dei posti vacanti, cioè la tempestività nell'assicurare l'assunzione dell'attuale fabbisogno di personale, dovrebbe essere spostata sul sistema di pianificazione del personale. Allo stesso tempo, tenendo conto della complessità, della multiformità e della velocità dei cambiamenti nell'ambiente aziendale e nel clima aziendale in cui operano oggi le aziende, il sistema di marketing del personale dovrebbe essere il più flessibile e adattivo possibile. Il punto è che il sistema per determinare il fabbisogno di personale e le modalità per coprirlo dovrebbe e può essere correlato con il sistema di gestione dei talenti interni ed esterni. Come può essere implementato in pratica?

Gli strumenti di big data oggi consentono di formare una base di dipendenti esistenti, candidati che sono già stati in azienda o potenziali candidati con possibilità di diversi livelli di raggruppamento e campionamento. Ad esempio, classificazioni per competenze e loro livelli di competenza, per determinate conoscenze (competenza in determinati programmi, indicazione del livello di competenza), abilità, lingue, esperienze lavorative, esperienze lavorative su determinati progetti e gestione del team, ecc. Di conseguenza, se il azienda ha solo c'è una richiesta, ad esempio, per quelli con determinati requisiti specificati, puoi impostare immediatamente i criteri e ottenere un elenco di quei dipendenti che già lavorano oggi in azienda, o candidati dal database.

Naturalmente, affinché questo strumento possa essere un assistente, è necessario definire i criteri in modo molto chiaro e accurato, oltre a conoscere perfettamente i propri dipendenti, essere in grado di valutare i candidati in modo multilaterale e registrare i dati nel sistema. Per questo, l'azienda, tra l'altro, deve disporre di un sistema di gestione della conoscenza che rifletta l'esperienza e il contributo di ciascun dipendente in ogni progetto, ovvero la storia del suo lavoro in azienda. E anche descrizioni delle sue caratteristiche personali, abitudini, hobby, hobby, caratteristiche personali, che in alcuni casi sono decisive.

Può essere creato, compresi i programmi - motori di ricerca in grado di cercare candidati su Internet secondo i parametri indicati (analisi dei social network, comunità professionali, gruppi aperti, chat, pubblicazioni nei media). Gli strumenti sia per il reclutamento che per la selezione del personale diventeranno più semplici nella forma, ma diventeranno di natura più complessa. Ciò apre enormi opportunità per i reclutatori, ma richiede brillanti capacità di gestione dei dati, analisi dei dati e un'eccellente conoscenza degli strumenti di ricerca e valutazione dei candidati. Allo stesso tempo, si tratta, tra l'altro, della base dei liberi professionisti, del personale interinale e del personale remoto, ovvero candidati che possono essere attratti da progetti temporanei o lavoro a distanza. Questo approccio consente alle aziende di risolvere in tempo reale il problema delle esigenze di personale, garantendo la qualità dei candidati, poiché l'elenco dei candidati viene immediatamente formato secondo i parametri specificati.

Più dettagliate sono le caratteristiche per le quali viene eseguita la ricerca, più complessi dovrebbero essere gli strumenti di selezione: rispetto dei parametri specificati, verifica della loro affidabilità, accuratezza, nonché valutazione del potenziale del dipendente, dei rischi di lavorare con questo dipendente. Cioè, la fase di selezione dei candidati può essere in qualche modo graduale, a seconda del risultato della ricerca, può essere solo la conferma dei dati ottenuti: verifica delle raccomandazioni, analisi dei risultati della valutazione del lavoro del dipendente. E gli strumenti possono essere utilizzati sia per la valutazione individuale che di gruppo dei candidati.

Questo tipo di programmi, tra le altre cose, risponde a due domande chiave che formano le aziende: la velocità di ricerca, che può essere ridotta a diversi minuti, dell'attività di ricerca corretta. E un campione di più candidati, in presenza di un'ampia base di potenziali candidati.

Indicatori di efficienza ed efficacia del reclutamento

L'obiettivo del reclutamento non è riempire un posto vacante il più rapidamente possibile, ma trovare esattamente quei candidati che possono diventare dipendenti altamente produttivi e portare rendimenti per l'azienda. Poiché la durata media del lavoro in una società è in diminuzione e questo indicatore è ora inferiore a 1,5 anni tra i dipendenti con meno di 30 anni. E questa tendenza continuerà. Evidenziamo i seguenti indicatori:

• Il numero di nuovi assunti che sono stati assunti per più di 1 anno dal numero assunto negli ultimi 2 anni. Quanti di quelli che non se ne sono andati durante i primi 2 anni di lavoro in azienda da quando vi sono entrati.
• % di dipendenti che sono stati trasferiti a una posizione più elevata oa un lavoro più complesso nel periodo precedente (1-2 anni). Quanti dipendenti hanno avuto carriera e crescita professionale all'interno dell'azienda da quando sono entrati a farne parte?
• % di dipendenti risultati superiori alla media aziendale, tra coloro che sono stati attratti o trasferiti all'interno dell'azienda negli ultimi 1-2 anni. Valutazione del ritorno sul lavoro dei nuovi assunti e del numero di quelli ad alta produttività. Poiché se un dipendente altamente produttivo entra nel team, i risultati del lavoro del team, la sinergia dall'interazione, aumentano.
• % di posizioni chiuse da candidati interni ed esterni. Trovare un equilibrio che crei opportunità di crescita professionale e di carriera all'interno dell'azienda e di rinnovamento attraendo nuovi candidati.
• Il costo dell'assunzione di un dipendente per un'azienda. Costi (sia diretti che indiretti) per l'assunzione di un dipendente rispetto ad aziende simili presenti sul mercato.

Personalizzazione dei programmi di adattamento per principianti

Se consideriamo il processo di adattamento dei candidati da questo punto di vista, allora vale la pena notare che il completamento della posizione (adattamento alla posizione, contenuto del lavoro, azienda, squadra, gestione, nonché squadra al nuovo arrivato) impiega 1,5-2 anni secondo la ricerca mondiale. E per le posizioni di leadership possono essere 2-2,5 anni. Allo stesso tempo, dato che per alcune posizioni, come front office, cassiere, operatori di call center, la durata media dell'incarico può essere inferiore a 1 anno.

Tenendo conto del fatto che la durata del lavoro di un dipendente in un'azienda è diminuita, si crea una situazione in cui un nuovo arrivato lascia prima che sia trascorso il periodo di pieno adattamento nella posizione. Ciò, a sua volta, richiede una revisione significativa dell'approccio durante la creazione di sistemi di adattamento del personale. Si tratta del passaggio a programmi di adattamento personalizzati per ogni specifico nuovo arrivato, della definizione dei suoi driver personali di motivazione e sviluppo in azienda e sulla base della loro costruzione di programmi di adattamento personali.

Indicatori di efficienza ed efficacia dell'adattamento del personale

Lo scopo dell'adattamento è creare le condizioni per l'ingresso più rapido di un nuovo arrivato nella posizione, le condizioni per il pieno adattamento e ottenere un ritorno dal dipendente. Questa categoria di indicatori comprende:

• Tasso di passaggio IS (periodo di prova), il rapporto tra il numero di IP accettati e IP passati per il periodo (ogni trimestre, anno).
• coefficiente di adattamento, il rapporto tra quelli assunti nell'arco di 1-2 anni e l'organico totale.
• % di personale di età inferiore a 2 anni che raggiunge gli obiettivi prefissati
• % di personale al di sotto dei 2 anni che supera gli obiettivi prefissati in relazione al numero totale di personale accettato per un periodo di prova per il periodo.
• % di cambi di personale, lavorare fino a 2 anni nell'organizzazione.
• Il costo della sostituzione di un dipendente per l'azienda. Costi (sia diretti che indiretti) per sostituire un dipendente rispetto ad aziende simili presenti sul mercato.

Inviare il tuo buon lavoro nella knowledge base è semplice. Usa il modulo sottostante

Studenti, dottorandi, giovani scienziati che utilizzano la base di conoscenza nei loro studi e nel lavoro ti saranno molto grati.

Obiettivi di StroyEkspansiya LLC:

5) modernizzazione di LLC "StroyEkspaniya" con un investimento di 100.000 rubli. gestione adattamento personale estero

6) restauro della facciata dell'edificio di LLC "StroyExpansion"

7) attuazione di misure adeguate per la protezione dell'ambiente

8) incremento dei ricavi per vendita di servizi;

9) condurre ricerche di mercato sui bisogni dei consumatori di servizi di costruzione;

10) formazione avanzata di tutti i dipendenti associati alla fornitura di servizi e al lavoro con i clienti;

11) diminuzione del turnover del personale.

L'obiettivo principale di StroyEkspansiya LLC è aumentare il volume di lavoro, vale a dire: aumentare il volume dei servizi di costruzione fino al 2010 del 25% rispetto al livello del 2009.

Tabella 6 Obiettivi di vita e criteri dei dipendenti

	Criteri	Valore indicatore (%)
1. Salute e prestazioni	Diagnostica sanitaria, peso, altezza, buona alimentazione, centro benessere, risultati sportivi, assenze per malattia, consumo di alcol, cessazione del fumo
2. Conoscenze e abilità professionali	Secondaria prof. istruzione, prof. istruzione, formazione avanzata, riqualificazione professionale, nuova professione (qualificazione)
3. Lavoro e avanzamento professionale	Pianificazione della carriera, cambio di professione (posizione), promozione, piccola impresa, apertura di una nuova attività, durata del lavoro. giorni, qualità della vita lavorativa
4. Prestazioni e garanzie sociali	Indennità per ferie, assenze per malattia, assicurazione sulla vita, spese di viaggio, congedo sabbatico, ferie annuali, tempi di pensionamento, indennità e benefici pensionistici
5. Benessere materiale (posizione)	Anno. reddito d'impresa, salario (stipendio, tariffa), proprietà, imposte sul reddito, spesa dei consumatori, accumulo di denaro (banca, case)
6. Famiglia e parenti	Stato civile, struttura e dimensione della famiglia, distribuzione delle responsabilità familiari, miglioramento del clima familiare e dell'uguaglianza, educazione di figli e nipoti, rapporti con i parenti
9. Rapporti con le persone intorno	Persone famose e influenti, amici, vicini di casa, partner commerciali, dirigenti, colleghi, subordinati
10 posizioni nella vita sociale	Partito politico, Stato. istituzioni, attività sociali, etica dei rapporti d'affari, attitudine alla religione, appartenenza al sociale. gruppo, premi e titoli governativi

Suddividiamo questo obiettivo strategico a lungo termine in obiettivi a breve e medio termine. Quindi l'aumento dei volumi di vendita fino al 2010 del 25% sarà effettuato a causa di quanto segue:

1) Dall'inizio del 2010, reclutare i lavoratori e gli specialisti necessari e condurre la formazione e la riqualificazione del personale nelle specialità edili.

2) Attrarre nuove imprese di consumo con la qualità dei prodotti.

3) Condurre ricerche di mercato efficaci. Sviluppare una base pubblicitaria e condizioni flessibili per lavorare con i clienti al fine di attirare nuove imprese di consumo grazie alla migliore qualità dei servizi rispetto ad altre imprese.

La Figura 8 mostra un elenco di attività che devono essere eseguite per raggiungere l'obiettivo di LLC StroyEkspaniya di aumentare il volume delle vendite di merci. Lo scopo è la base per la definizione degli obiettivi aziendali chiave che il top management dovrebbe concentrarsi sul raggiungimento.

Pubblicato su http://www.allbest.ru/

Figura 8 - Albero degli obiettivi di LLC "StroyEkspaniya"

Compiti che devono affrontare LLC StroyExpansion:

Introduzione di nuove forme e modalità di gestione;

Migliorare l'efficienza del marketing;

Costi di produzione ridotti;

Riduzione crediti - debiti;

Incremento della quota di fondi propri nell'attivo circolante a scapito di una parte del fondo consumi e realizzazione di investimenti finanziari a breve termine;

Vendita di attrezzature, materiali, lavori in corso, prodotti finiti in eccedenza sulla base delle scorte;

Altre attività.

Le seguenti possono essere considerate come misure volte a realizzare un profitto aziendale in futuro:

Aumento del volume delle vendite;

Ricerca di nuove fonti di reddito;

Riduzione dei costi di riparazione, fermo macchina per colpa dei dipendenti;

Applicazione delle ultime tecnologie e tecniche;

Sviluppo professionale dei dipendenti;

Studio delle esigenze dei consumatori.

I funzionari dell'impresa sono responsabili dell'adempimento di questi compiti e gli esecutori.

La filosofia dell'organizzazione è un insieme di principi e regole interni per il rapporto del personale, una sorta di sistema di valori e credenze, percepiti volontariamente o nel processo di educazione da tutto il personale dell'organizzazione.

I documenti iniziali dell'organizzazione per lo sviluppo della filosofia sono: la Costituzione (legge fondamentale), il Codice civile della Federazione Russa, il Codice del lavoro della Federazione Russa, il contratto collettivo, l'esperienza delle migliori imprese e organizzazioni della industria.

Qualsiasi produzione è focalizzata principalmente sull'efficienza economica nel suo core business. La politica sociale dell'azienda mira a creare le condizioni più confortevoli per un lavoro efficace dei dipendenti e un ambiente sociale favorevole nella regione.

Al dipendente è garantito, in conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa:

· Indennità di vecchiaia, assenze per malattia;

· Il diritto alla protezione ea condizioni di lavoro sicure;

· Il diritto alle ferie (minimo - 28 giorni lavorativi);

· Il diritto allo studio (la retta e il congedo sono pagati);

· Il diritto a un'equa remunerazione;

· Promozioni e divieti:

È incoraggiato a:

· Iniziativa dei dipendenti volta ad aumentare il reddito dell'organizzazione da tutti i tipi di attività;

Riduzione dei costi per i servizi di costruzione

· Sviluppo professionale dei dipendenti;

· Attrarre dipendenti creativi.

L'azienda attribuisce grande importanza allo sviluppo della cultura aziendale, alle sponsorizzazioni e alle attività di beneficenza. Si tengono le giornate del costruttore, le giornate dell'anziano, le giornate della qualità.

É proibito:

Divulgazione di informazioni - segreti commerciali e ufficiali

· Utilizzo dei beni materiali dell'organizzazione per scopi personali ed egoistici;

· Consumo di bevande alcoliche e comparsa al lavoro in stato di intossicazione narcotica o alcolica.

Le qualità del dipendente sono accettabili nell'organizzazione:

· Disciplina;

· Lavoro duro;

· Intenzionalità;

· Puntualità;

· Spirito imprenditoriale;

· Energia;

• benevolenza;

· attenzione;

· La capacità di percepire le critiche;

· Decenza;

· onestà.

Non accettabile: mancanza di disciplina, irresponsabilità.

Migliorare le qualifiche dei dipendenti in relazione ai requisiti per la posizione e la professione è il compito più importante del dipartimento delle risorse umane.

Condizioni di lavoro:

· Dotarsi di moderne attrezzature, tecnologie;

· Comodità, convenienza.

2.2 Indicatori della produzione e dell'attività economica

Gli indicatori della produzione e dell'attività economica dell'impresa, utilizzati nella ricerca economica e organizzativa, sono collegati nel sistema. Il posto centrale in questo sistema è dato all'indicatore del volume di produzione, che determina l'ammontare del reddito dell'impresa e caratterizza l'effetto della produzione. La pianificazione della produzione, una previsione ben fondata dei tassi di crescita e delle proporzioni di alcuni tipi di prodotti per il futuro, è estremamente importante. Il volume del lavoro a contratto è uno dei principali indicatori che caratterizzano le attività delle organizzazioni di costruzione che svolgono lavori nell'ambito di un contratto di lavoro. È definito come il costo dei lavori di costruzione e installazione, lavori sul capitale e riparazioni in corso, nonché altri lavori su ordinazione eseguiti nell'ambito di contratti generali, diretti e subappaltati a spese di varie fonti di finanziamento.

L'edilizia è un'industria con un lungo ciclo produttivo, e quindi il valore dei suoi prodotti viene preso in considerazione mentre viene prodotto e non completato. Il costo dei prodotti da costruzione è definito come il costo di costruzione e ricostruzione di edifici e strutture, prodotti mediante contratto o mezzi economici, nonché il costo di costruzione delle singole case residenziali. La messa in servizio delle immobilizzazioni è l'indicatore principale del risultato finale delle attività di costruzione e rappresenta il costo dei progetti di costruzione completati e commissionati nel periodo di riferimento.

Il profitto è un indicatore generalizzante dell'attività economica dell'impresa. Consideriamo i principali indicatori tecnici ed economici di StroyEkspansiya LLC nella tabella 7.

Tabella 7 Principali indicatori tecnici ed economici dell'impresa

	Indicatori				Tasso di crescita 2009 in% al 2007	Tasso di crescita 2009 v%
	Ricavi delle vendite, lavori eseguiti (servizi resi), IVA esclusa RUB migl.
	Costo del venduto, lavori eseguiti, migliaia di rubli
	Utile lordo. mille rubli.
	Spese aziendali
	Utile (perdita) delle vendite.
	Spese amministrative
	Utile (perdita) prima delle tasse
	Utile (perdita) netto del periodo di riferimento
	Redditività
	Numero medio di dipendenti, persone
	stipendio medio
	Produttività del lavoro, migliaia di rubli/persona

Dalla tabella 7 segue che il tasso di crescita dei ricavi delle vendite nel 2009. rispetto al 2008. ed entro il 2007. scese bruscamente. Ciò è dovuto all'aumento dei concorrenti nel mercato dei servizi di costruzione, nonché alla crisi finanziaria generale che ha attanagliato il mondo intero e il business delle costruzioni in particolare.

La redditività dell'impresa è il rapporto tra l'importo del profitto e il costo dei servizi forniti. Mostra quanto siano redditizie le attività dell'azienda, questo indicatore ci mostra quanto profitto cade su un rublo investito in attività correnti.

Analizzando la tabella 7, possiamo concludere che la redditività di StroyEkspansiya LLC nel 2009 è stata superiore al livello del 2007, sebbene rispetto al 2008 sia diminuita del 5%. Anche i ricavi delle vendite sono diminuiti nel 2009.

Pertanto, dalla tabella 7, vediamo che il 2008 è stato il periodo di maggior successo per l'organizzazione. Nel 2009. si osserva un deterioramento di tutti i parametri. Nel tentativo di migliorare la situazione attuale, la direzione ha deciso di aumentare l'organico e impiegare personale più qualificato per migliorare la qualità dei servizi offerti.

Anche la produttività del lavoro per il periodo analizzato è diminuita. L'influenza più attiva sulla produttività del lavoro e sull'organizzazione del processo tecnologico è esercitata dalle attrezzature tecnologiche e dai mezzi di meccanizzazione.

I principali componenti della flotta di attrezzature speciali sono riportati nella Tabella 8.

Quando si analizzano le condizioni tecniche dell'attrezzatura, si dovrebbe considerare quali misure vengono prese nell'impresa per sostituire apparecchiature obsolete, inadatte per la modernizzazione, ovvero qual è il tasso di rinnovo. Più alto è questo coefficiente, più l'attrezzatura viene aggiornata.

Tabella 8 I componenti principali del parco di LLC "StroyEkspaniya"

Purtroppo il parco è formato principalmente da auto che in precedenza erano in uso da oltre 5 anni. Il parco attrezzature per il periodo successivo viene formato sulla base delle esigenze dell'azienda durante l'esecuzione dei lavori negli impianti e dei piani di crescita per il prossimo futuro secondo il piano di sviluppo strategico fino al 2011. Il grado di utilizzo delle immobilizzazioni è caratterizzato da indicatori di produttività del capitale e intensità di capitale (tabella 9).

Tabella 9 Efficienza nell'utilizzo delle immobilizzazioni

Indicatori			La relazione del fatto del 2009 (%)
Volume di lavoro svolto, migliaia di rubli
Costo medio annuo delle immobilizzazioni, migliaia di rubli
Rendimento delle attività, RUB / RUB
Intensità di capitale, RUB / RUB

Analizzando la tabella 9, si può concludere che la produttività del capitale nell'organizzazione è diminuita nel 2009 rispetto al 2008 del 27,6% a causa di una diminuzione del volume di lavoro svolto, mentre l'intensità del capitale è aumentata del 40%, il che conferma ancora una volta la difficile situazione finanziaria la posizione dell'organizzazione.

2.3 Analisi del personale dell'organizzazione

La struttura organizzativa e il personale di StroyEkspansiya LLC sono presentati nelle Appendici 2 e 3. La struttura organizzativa è costruita sotto forma di un diagramma funzionale lineare. Ciò significa che questa struttura combina i vantaggi delle strutture lineari e funzionali, ma i legami verticali (di comando) del tipo "manager-subordinato" rimangono dominanti. I livelli funzionali della direzione sono privati ​​del potere amministrativo nei confronti degli esecutori e dei dirigenti di livello inferiore, i dirigenti funzionali dei livelli superiori esercitano solo la gestione funzionale dei servizi funzionali di livello inferiore. Pertanto, il sistema lineare-funzionale fornisce una forma di divisione e cooperazione del lavoro nella gestione, in cui le azioni decisionali e di controllo sono svolte dai manager di linea e quelle funzionali - sviluppano progetti di decisione, consigliano, coordinano, informano. LLC "StroyEkspansiya" ha una struttura di gestione lineare-funzionale.

Con questa struttura di gestione, rimane il vantaggio della struttura lineare sotto forma del principio della gestione unipersonale e il vantaggio della struttura funzionale sotto forma di specializzazione della gestione. Inoltre, questa struttura presenta anche una serie di svantaggi.

In primo luogo, tale struttura scoraggia l'innovazione e qualsiasi cambiamento richiede uno sforzo di gestione significativo.

In secondo luogo, la segmentazione dei sottosistemi provoca il loro eccessivo isolamento, che impedisce all'organizzazione di funzionare come un sistema unico.

In terzo luogo, la struttura è centralizzata, il che sovraccarica l'alta direzione e richiede la creazione speciale di collegamenti diretti tra i sottosistemi.

In quarto luogo, vengono create opportunità limitate per formare i dirigenti senior.

La struttura di StroyEkspansiya LLC si basa su una divisione specializzata del lavoro, ovvero il lavoro tra le persone non è distribuito in modo casuale, ma è assegnato a specialisti che sono in grado di svolgerlo al meglio dal punto di vista dell'organizzazione come totale.

Valutiamo la conformità della struttura organizzativa della società alla sua missione e ai suoi obiettivi. Responsabili dell'adempimento dei compiti e degli obiettivi della società e gli esecutori sono i seguenti funzionari della società:

1) Il direttore conosce le esigenze dei clienti, quindi ha informazioni sulla gamma di beni e servizi nei volumi richiesti dal consumatore. Trasferisce questi dati al capo del dipartimento commerciale.

2) Il dipartimento delle risorse umane tiene traccia del numero di dipendenti dell'azienda e recluta le persone. La decisione finale è presa dal direttore, che firma l'ordine di ammissione.

3) Il capo contabile con il dipartimento di contabilità tiene i registri delle operazioni per lavorare con acquirenti e fornitori, per registrare i salari, la circolazione delle merci e, di conseguenza, compila rapporti sul volume dei servizi venduti e così via.

4) Il magazziniere controlla lo stato attuale del magazzino. Informa il direttore delle condizioni dei locali, della conformità dei locali ai requisiti per lo stoccaggio delle merci, della necessità della sua espansione con un grande volume di merci fornite. Il direttore sottopone la discussione al consiglio dei fondatori della società.

5) Parte del lavoro di marketing, come: studio dei prezzi per prodotti simili dei concorrenti, lavorando con il principale fornitore e consumatori, è svolto dal dipartimento commerciale. Ma per un più efficace raggiungimento di questo obiettivo, è necessario svolgere altre attività di marketing volte ad aumentare la domanda dei prodotti della società.

La disponibilità di risorse lavorative è importante per l'efficace funzionamento dell'impresa in StroyExpansion LLC, nonché per la formazione della stabilità finanziaria. L'azienda opera un'intera settimana lavorativa - 5 giorni.

Tabella 10. Struttura per età e sesso di Stroyexpaniya LLC nel 2009

Dal diagramma sopra, si può vedere che l'organizzazione è dominata da uomini di età compresa tra 20 e 30 anni. Il numero delle donne tra i 20 ei 30 anni e tra i 30 ei 40 anni è quasi lo stesso. Non ci sono dipendenti che hanno superato l'età pensionabile. L'organizzazione impiega dipendenti di diverse categorie e diversi livelli di istruzione. Tutti loro sono impegnati nella produzione principale. La tabella 11 mostra la composizione e la struttura dei dipendenti dell'impresa. La quota maggiore tra il personale è occupata da specialisti e dipendenti con istruzione superiore completata.

Figura 10 - Struttura per sesso ed età del personale di LLC "StroyExpansion"

Tabella 11 Composizione e struttura dei dipendenti dell'impresa per categoria e livello di istruzione

La quota di specialisti e dipendenti pubblici con istruzione superiore è aumentata del 12,4% in due anni. Ciò significa un cambiamento nella qualità del personale. Molti dipendenti studiano in contumacia nei licei, college e scuole tecniche di comunicazione e nelle università.

Figura 11 - Dinamica dei cambiamenti nella composizione e struttura dei dipendenti dell'impresa per categoria e livello di istruzione

La figura 11 mostra la dinamica dei cambiamenti nella composizione e nella struttura dei dipendenti dell'impresa per categoria e livello di istruzione.

Il diagramma nella Figura 12 mostra la struttura educativa del team di StroyEkspansiya LLC nel 2009 (in% dell'organico).

Il diagramma mostra che oltre il 53% dei dipendenti ha un'istruzione superiore, il 21,2% sta attualmente ricevendo un'istruzione superiore in vari istituti superiori della città. Il restante 25% ha un'istruzione professionale secondaria. Un fattore stimolante per ottenere l'istruzione superiore è l'aumento dei salari, poiché i lavoratori che svolgono lo stesso lavoro, ma con livelli di istruzione diversi, ricevono salari diversi.

Il movimento della forza lavoro in dinamica si riflette nella tabella 12. Dopo aver analizzato i dati, si può concludere che per il 2007-2009. in OOO STROYEkspaniya il numero di dipendenti è aumentato di 6 persone. La crescita del numero è avvenuta nel personale di produzione, e più precisamente, nella produzione principale. Che ha avuto un effetto positivo sulle prestazioni. L'aumento del numero dei dipendenti è dovuto principalmente all'aumento del numero degli operai e degli specialisti.

Tabella 12. Variazione del numero di dipendenti per il 2007 - 2009 In LLC "Stroyexpansia"

Indicatori		Cambiamento nel 2009 (+, -)
Numero medio di dipendenti, persone Compreso:
personale di produzione, di cui:
il principale
filiale
dipendenti tra cui:
capi
specialisti

Il tasso di turnover del personale è calcolato utilizzando la formula:

Al fluido. = (H uv.s.zh. + H uv.nar.disc.) / H significa lista. x 100% (2.3.1)

Al fluido. - il coefficiente di fluidità, Ch uv.s.s.zh. - il numero di coloro che sono stati licenziati di propria spontanea volontà, persone, Ch uv.nar.disc. - il numero dei licenziati per violazione della disciplina del lavoro, persone, lista mer HR. - organico medio del periodo, persone;

Di solito, insieme al fatturato, gli specialisti calcolano molti altri indicatori.

Il rapporto di turnover per l'accettazione è calcolato dalla formula:

A circa.pr = H pri. / H lista mer. x 100% (2.3.2)

K ob.pr - coefficiente di turnover per la ricezione, Ch pri. - il numero di persone accettate per il periodo, persone, ore. - organico medio del periodo, persone;

Il tasso di turnover per il licenziamento è calcolato con la formula:

A ob.uv = H licenziamento. / H lista mer. x 100% (2.3.3)

K ob.v - il coefficiente di turnover in caso di licenziamento, licenziamento H .. - il numero di licenziamenti per il periodo, persone, elenco medio H. - organico medio del periodo, persone;

Il rapporto di permanenza del personale per un certo periodo è calcolato dalla formula:

Per postare. = (Con numero di elenco - H esc.) / H confronta l'elenco. x 100% (2.3.4)

Per postare. - il coefficiente di costanza del personale, lista C. - buste paga inizio periodo, persone, H licenziamento. - il numero di licenziati per il periodo, persone, H media lista. - il numero medio per questo periodo, persone.

Il tasso di turnover dei dipendenti è un indicatore della salute dell'azienda e delle decisioni gestionali prese nell'organizzazione.

È indispensabile calcolarlo e analizzarlo, rendendosi conto che un'alta percentuale di turnover del personale è solo una conseguenza dello stato attuale delle cose, e la vera ragione potrebbe essere la selezione analfabeta, l'adattamento inefficace e una cultura aziendale malsana.

Il movimento del lavoro è caratterizzato dai coefficienti di turnover per ammissione (K post.) - c'è il rapporto tra il numero di assunti e il numero medio di dipendenti e il pensionamento del personale (K ex.) - è il rapporto tra il numero di abbandoni al numero medio. Le ragioni negative per il movimento del lavoro sono violazioni della disciplina del lavoro, del loro libero arbitrio, ecc. Il rapporto tra il numero di dipendenti licenziati in queste voci e il numero medio di dipendenti è il tasso di turnover. Il turnover del personale è un fenomeno negativo perché è associato alla perdita dell'orario di lavoro per la registrazione dei licenziamenti e delle ricevute, per la formazione dei nuovi lavoratori e il costo dei fondi per il pagamento dell'indennità ai lavoratori in uscita.

Dalla tabella 13 risulta che il numero medio dei dipendenti nel 2009 è aumentato rispetto al 2007 di 6 persone. La maggior parte delle persone è stata assunta nel 2009, ovvero 5 persone in più rispetto al 2008. Tuttavia, il numero dei lavoratori in uscita è aumentato. In generale, la deviazione del coefficiente di costanza nell'anno di rendicontazione 2009 è stata di - 0,12, la deviazione del coefficiente di fatturato per lo smaltimento è stata di + 0,1.

Tabella 13 Calcolo degli indicatori del turnover del personale della LLC "Stroyexpansia"

		Deviazione (+, -) nel 2009 entro il 2007
1. Il numero medio di dipendenti, persone.
2. Il numero di lavoratori assunti, persone.
3. Il numero di dipendenti che hanno lasciato, persone.
4. Il numero di dipendenti licenziati per motivi irrispettosi, persone
5. Il numero di dipendenti che hanno lavorato per l'intero periodo di rendicontazione, persone.
6. Rapporto tra fatturato in ricezione (p. 2: p. 1)
7. Rapporto tra fatturato in dismissione (pagina 3: pagina 1)
8. Tasso di rotazione del personale (pag. 3: pag. 1)
9. Tasso di sostituzione (pag. 2 - pag. 3): pag. 1)
10. Rapporto di costanza del fotogramma (p. 5: p. 1)

Anche il tasso di turnover del personale è aumentato e si è attestato a +0,12.

2.4 Sistema di gestione del personale in LLC "StroyEkspaniya"

La gestione del personale dell'impresa viene effettuata in conformità con la politica del personale di StroyEkspansiya LLC, che viene sviluppata e determinata annualmente nel piano aziendale di StroyEkspansiya LLC. In conformità con la politica del personale dell'impresa, il lavoro viene svolto con il personale, secondo il programma "Personale - 2007", approvato dal direttore dell'organizzazione.

La formazione, l'istruzione e la formazione avanzata del personale vengono svolte in conformità con il curriculum di LLC "StroyEkspaniya", approvato dal capo del dipartimento del lavoro con il personale Semenov A.A.

Esiste anche una serie di misure per la formazione dei dipendenti di StroyEkspansiya LLC. Viene effettuata la raccolta delle domande per la formazione dei dipendenti dell'unità per un determinato periodo (l'anno successivo).

In LLC "StroyEkspaniya", il dipartimento delle risorse umane, con l'assistenza di tutte le divisioni strutturali, sviluppa e approva annualmente un piano a lungo termine per la formazione, la riqualificazione e la formazione avanzata del personale. Il piano di formazione annuale durante tutto l'anno è adeguato da piani mensili, tenendo conto delle esigenze di produzione. Nell'attuazione dei piani, vengono prese in considerazione tutte le domande presentate per la formazione del personale nell'anno in corso.

Tabella 14 Formazione del personale presso StroyEkspaniya LLC per il 2007-2009

Il sistema di formazione del personale di StroyExpansion LLC comprende: formazione avanzata, formazione professionale, riqualificazione del personale e formazione dei dipendenti appena assunti nell'organizzazione. I dipendenti dell'azienda hanno l'opportunità di migliorare le proprie qualifiche almeno una volta ogni tre anni. La copertura annuale della formazione del personale presso StroyEkspansiya LLC è del 10-15% del numero totale di dipendenti. La tabella 14 mostra i dipendenti che sono stati formati negli ultimi tre anni in vari centri di formazione e metodologici a Orenburg.

Dopo aver analizzato la tabella 14, l'organizzazione aumenta ogni anno il costo della formazione dei dipendenti. In connessione con la crisi e un turnover abbastanza elevato del personale, l'organizzazione ha dovuto ridurre i costi di riqualificazione e aumentare i costi di formazione dei neoassunti.

2.5 Problemi di adattamento in LLC "StroyEkspaniya"

Il compito principale del periodo di prova è scoprire quanto è professionale un nuovo dipendente e quanto è abile come specialista. Il periodo di adattamento, di regola, ha una durata più lunga e il suo compito principale può essere formulato come l'instaurazione di un sistema di interconnessioni e interdipendenze dell'individuo (novizio) con un nuovo ambiente materiale e sociale per lui, in cui potrà deve realizzare se stesso come specialista e personalità per molto tempo.

Lo scopo del sistema di gestione dell'adattamento per i dipendenti di StroyExpansion LLC è abbreviare il periodo di adattamento, ridurre il numero di possibili errori associati all'inserimento lavorativo, creare un'immagine positiva dell'organizzazione e ridurre il disagio dei primi giorni di lavoro. La gestione generale dell'adeguamento dei dipendenti neoassunti è svolta dal capo dell'ufficio del personale. I problemi tecnici vengono risolti dai mentori, i problemi di stimolazione dei nuovi dipendenti e dei loro mentori - dal capo del dipartimento delle risorse umane. La determinazione delle capacità e della professionalità dei lavoratori viene effettuata sulla base di dati oggettivi sulla loro formazione teorica (livello di istruzione, formazione specifica nella professione, specialità), esperienza di lavoro pratica e reale produttività e qualità del lavoro. Quando si collocano i dipendenti, si prendono in considerazione l'avanzamento di carriera, le qualifiche aziendali, le inclinazioni naturali, i tratti caratteriali (tendenza al design, talento organizzativo, ecc.) e la reale capacità di svolgere qualitativamente e integralmente non solo il proprio lavoro, ma anche quelli più complessi in considerazione. In connessione con la crisi globale che ha colpito l'intero settore delle costruzioni in Russia, una significativa diminuzione dei volumi di produzione, i salari del personale dell'azienda sono diminuiti drasticamente. A questo proposito, il turnover del personale nell'organizzazione è aumentato. Al momento, i principali problemi di adattamento sono:

Un lungo periodo di adattamento dei neoassunti alle esigenze e alle condizioni di lavoro dell'impresa;

Elevato turnover del personale;

Mancanza di un atteggiamento favorevole e positivo nei confronti del lavoro tra i nuovi assunti, sensazione di disagio, ansia e insicurezza tra i nuovi assunti;

La presenza di costi associati al tempo in cui i nuovi dipendenti raggiungono gli indicatori di prestazione richiesti.

A causa dell'elevato turnover del personale, l'organizzazione è costretta a spendere molti soldi per la formazione dei dipendenti appena assunti. Pertanto, vediamo che LLC "StroyEkspaniya" non ha sviluppato un sistema di adattamento efficace, a seguito del quale vi è un elevato turnover del personale nell'organizzazione, che aumenta i costi di mantenimento del personale.

3. Sviluppo di un sistema di adattamento del personale (algoritmo, processo aziendale)

3.1 Programma di adattamento del personale

Un buon programma di adattamento e orientamento del dipendente sul posto di lavoro ha le seguenti qualità: è pianificato con cura, il suo contenuto è chiaro, i ruoli dei partecipanti al processo sono chiaramente definiti.

La direzione dell'organizzazione ritiene che l'adattamento del personale non porti all'efficienza, il direttore non vede la relazione tra le prestazioni del dipendente e il sistema di adattamento. Allo stesso tempo, non viene effettuata la valutazione dell'efficacia dei processi di adattamento.

Abbiamo identificato tre componenti correlati del piano di gestione di LLC "StroyEkspaniya".

Tabella 15 Piano aziendale per l'adattamento del personale presso StroyEkspaniya LLC.

Considera tutti i punti del piano aziendale:

1. Obiettivi strategici dell'azienda

La missione, gli obiettivi e gli obiettivi di StroyEkspansiya LLC sono descritti nel secondo capitolo.

2. Analisi del lavoro del personale.

Un'analisi dettagliata è fornita nel secondo capitolo.

3. Sviluppo di un complesso di adattamento.

Secondo una ricerca condotta da aziende occidentali, un programma di adattamento di alta qualità può ridurre il turnover dei dipendenti del 30-40% all'anno.

Il dipartimento delle risorse umane è incoraggiato a utilizzare una varietà di metodi efficaci per selezionare i candidati per i lavori. Per un lavoro di reclutamento efficace, dovrebbe essere introdotto un sistema di selezione competitiva in tre fasi, comprendente domande, test e un colloquio obbligatorio con il direttore del candidato. Sulla base di test e domande, l'esecuzione di lavori di prova, i candidati dovrebbero essere valutati per la conformità ai requisiti del posto di lavoro, la posizione vacante di uno specialista e un manager.

Si propone di assumere candidati per un lavoro con un periodo di prova di 3 mesi e di esercitarsi nell'assunzione di dipendenti con contratti di lavoro a tempo determinato. Su base competitiva, formare gruppi per l'istruzione e la formazione professionale dei lavoratori nelle professioni scarse. Dopo aver concluso un contratto di apprendistato con l'azienda, dopo aver studiato il materiale teorico, dopo aver completato la pratica e gli stage nei luoghi di lavoro, aver superato con successo gli esami finali, gli studenti vengono trasferiti a posti di lavoro. Per ridurre i costi del lavoro dei dipendenti dei servizi del personale, si propone di acquistare un software per automatizzare le procedure di test, domande e formazione.

A causa del fatto che il personale esistente del dipartimento delle risorse umane non è efficace, è consigliabile aumentare il personale del dipartimento di un'unità: il responsabile delle risorse umane.

È impossibile costruire un sistema efficace di adattamento del personale senza il supporto del direttore. Innanzitutto, il regista dovrebbe prendere come assioma che solo un'impresa con un sistema di adattamento sviluppato può raggiungere il successo in un mercato libero.

Per un amministratore che lo comprende, è consigliabile adottare le seguenti misure per supportare l'adattamento del personale nella sua impresa:

1. Introdurre la posizione di responsabile delle risorse umane al personale dell'organizzazione. Assegnagli un compito e dagli ampi poteri. Consideralo come uno dei principali partecipanti alle attività produttive dell'impresa.

2. Sviluppare un sistema di adattamento dei dipendenti dell'impresa, svolgendo funzioni volte a migliorare il clima dell'organizzazione, dell'impresa.

3. Assumere professionisti qualificati. Queste persone sono costose, ma anche l'azienda ne trae vantaggio.

Si propone di sviluppare un codice etico per LLC "StroyEkspaniya" nel cui processo di sviluppo, per determinare i valori dell'impresa, dovrebbero prendere parte dirigenti e rappresentanti di tutte le divisioni dell'azienda e i materiali di un dovrebbe essere utilizzata l'indagine sociologica dei dipendenti dell'organizzazione.

Il nuovo dipendente stesso è interessato ad essere aggiornato il più rapidamente possibile e senza complicazioni. L'esperienza mostra che sarebbe bello per i primi mesi scegliere un dipendente che prendesse il patrocinio del nuovo arrivato, in modo che ci fosse qualcuno a cui chiedere informazioni sulle norme e le tradizioni dell'organizzazione. Si propone di introdurre un sistema di tutoraggio nell'organizzazione. Il mentore dovrebbe delineare e seguire un piano per introdurre il "nuovo arrivato" nel corso degli affari.

I punti di forza e di debolezza del nuovo dipendente emergono abbastanza rapidamente. Si consiglia di parlare con lui delle opportunità di sviluppo professionale. Prima ciò accadrà, più indolore per l'organizzazione sarà la sua assenza per diverse settimane. Se il nuovo arrivato vede l'interesse che l'organizzazione sta mostrando nell'approfondire e migliorare le sue conoscenze e abilità, cercherà di soddisfare le aspettative della leadership.

Un'organizzazione deve spendere molti soldi per trovare uno specialista di talento, ma perderlo è ancora più costoso. Chiunque creda che un principiante debba trovare in se stesso la forza per conquistare il proprio posto dovrebbe tenere a mente che può trovare in se stesso la forza per lasciarlo.

Se un nuovo dipendente è ben istruito, avrà fiducia nel leader, nell'organizzazione, capirà le sue esigenze, si sentirà a suo agio, efficiente e disposto a lavorare.

Il programma di adattamento proposto consente di determinare la linea d'azione per l'attuazione del processo di adattamento. Questo richiede:

1. Fare un elenco dei dipendenti che saranno inclusi nel gruppo di lavoro per lo sviluppo e l'attuazione del programma di adattamento. Includere in questo gruppo un responsabile delle risorse umane: uno psicologo, un direttore tecnico, un direttore di cantiere, un capo di un dipartimento commerciale, un economista.

2. Sviluppare un programma di adattamento per i nuovi dipendenti dell'organizzazione.

L'intera procedura di adattamento è suddivisa in quattro fasi, ognuna delle quali comporta l'esecuzione di determinati compiti, che, a loro volta, vengono assegnati all'uno o all'altro partecipante alla procedura.

Procedura di adattamento del personale

Fase I. Tre giorni prima del rilascio di un nuovo dipendente.

1) Chiamare il dipendente alla vigilia della sua partenza ufficiale al lavoro e assicurarsi che tutto sia in ordine.

2) Informare in anticipo i dipendenti dell'arrivo di un nuovo dipendente.

3) Preparare tutto il materiale informativo che verrà consegnato al dipendente il primo giorno di lavoro, ovvero:

Elenco dei telefoni interni, elenco dei telefoni fissi aziendali;

Modulo di richiesta connessione Internet e posta elettronica;

Regole per effettuare chiamate internazionali e interurbane, chiamate personali;

Modulo di richiesta per il collegamento alle comunicazioni aziendali.

4) Preparare i necessari pass e permessi di parcheggio.

5) Fornire e verificare se il posto di lavoro è preparato:

Personal computer (un set standard di programmi per ufficio, la documentazione utente minima richiesta, connessione a una rete locale, regole di stampa in rete e posizione delle stampanti di rete in ufficio, ecc.);

Telefono;

Attrezzature per ufficio (ubicazione di fax, attrezzature per fotocopie e altri dispositivi per ufficio, regole per il loro utilizzo, ecc.);

Un set base di cancelleria e materiali di consumo.

6) Preparare una serie di materiali stampati, includendo, se necessario, le seguenti sezioni:

Missione dell'azienda, storia dell'azienda;

Cultura aziendale,

Regolamento del personale, rapporti intraaziendali;

Struttura organizzativa, regolamento di reparto, mansionari;

Tecnologie di lavoro, misure di sicurezza;

Elenco dipendenti con posizione, stanza di lavoro, numero di telefono, e-mail;

Un elenco di risposte alle domande più comuni dei principianti, con l'indicazione delle persone a cui rivolgersi per ulteriori chiarimenti;

7) Determinare la necessità di misure di formazione speciali per lo sviluppo di un nuovo dipendente delle sue mansioni lavorative.

8) Determinare i criteri per il successo del periodo di prova, le opzioni per la sua risoluzione anticipata.

1) Assicurarsi che la descrizione del lavoro sia preparata e corretta.

2) Determinare il curatore.

fase. Il primo giorno lavorativo di un nuovo dipendente...

1. Lo specialista del servizio del personale è tenuto a:

1) Incontra un nuovo dipendente e portalo sul posto di lavoro. Se accettato, presenta un "pacchetto per principianti" - armamentario aziendale.

2) Condurre adeguatamente il personale del nuovo dipendente e tutti i relativi briefing.

3) Discutere lo stile di gestione, la cultura, le tradizioni, le norme, ecc., adottati nell'organizzazione.

4) Discutere il primo giorno lavorativo.

2. Il diretto superiore è obbligato:

1) Presentare il dipendente a subordinati, colleghi, conoscere il curatore.

2) Analizzare, insieme al nuovo dipendente, le sue responsabilità lavorative e compilare un piano di lavoro per un periodo di prova.

4) Spiegare il sistema di incentivazione utilizzato in azienda e le regole per l'applicazione delle sanzioni.

5) Spiegare le regole per il rimborso di eventuali costi, nonché la procedura e l'emissione dei salari, il pagamento delle assenze per malattia e dei congedi.

6) Introdurre la struttura organizzativa.

7) Discutere il primo giorno lavorativo.

Il curatore è obbligato:

1) Familiarizzare con la normativa interna sul lavoro e fornire le seguenti informazioni:

Pause di lavoro per riposo, ora e durata del pranzo;

La procedura per segnalare le assenze forzate dal lavoro (ad esempio, al capo di un dipartimento o ad una segretaria telefonicamente);

Lasciare l'azienda durante l'orario di lavoro;

Requisiti di aspetto;

Sistema di accesso, la procedura per l'apertura e la chiusura di un ufficio.

2) Fornire informazioni personali: l'ubicazione della sala da pranzo, servizi igienici, luoghi di riposo, fumo, parcheggio, ecc.

3) Fornire informazioni sulle tradizioni del dipartimento o del gruppo in cui lavorerà il dipendente e le regole valide per questa posizione.

Tabella 17 Contenuto approssimativo del programma di adattamento

	Chi conduce
Familiarità generale con l'organizzazione: tipi di attività dell'organizzazione, i suoi obiettivi, priorità, tendenze di sviluppo, posizione di mercato, problemi dell'organizzazione, struttura organizzativa generale, informazioni sull'alta direzione	Capo del dipartimento delle risorse umane
Familiarizzazione con il sistema di remunerazione nell'organizzazione: norme e forme di remunerazione, classificazione dei dipendenti; con paga fine settimana; il costo del lavoro; sanzioni	Capo contabile
Familiarizzazione con le prestazioni sociali: tipi di assicurazione, prestazioni varie, caratteristiche della previdenza, opportunità di formazione, infrastruttura sociale dell'organizzazione, regole per il calcolo delle prestazioni sociali	Capo contabile, presidente del comitato sindacale
Familiarizzazione con la tutela e la sicurezza del lavoro, le norme di sicurezza e controllo antincendio, le regole di condotta in caso di incidenti.	Direttore tecnico
Familiarizzazione con il rapporto del dipendente con l'amministrazione e il sindacato: i principi di politica del personale e selezione del personale, termini e condizioni di lavoro; i diritti e gli obblighi dei dipendenti; funzioni dei sindacati; disciplina e sanzioni; norme per la protezione dei segreti commerciali	Capo del dipartimento del personale, presidente del comitato sindacale
Spiegazione delle funzioni del cantiere: obiettivi, funzioni e priorità della divisione, sua struttura, rapporti all'interno della divisione e con le altre divisioni	Direttore di cantiere
Spiegazione di compiti e responsabilità: descrizione del lavoro, contenuto del lavoro e risultati attesi; una spiegazione della sua importanza e relazione con altri lavori nel dipartimento e nell'organizzazione; durata e orario della giornata lavorativa, pause; requisiti per la qualità del lavoro; criteri e metodi per la sua valutazione; eventuali requisiti aggiuntivi	Caposquadra, caposquadra
Studio delle regole di prescrizione: regole specifiche per un dato luogo di lavoro o unità, regole di sicurezza e protezione del lavoro; i tipi di aiuto che possono essere forniti, quando e come richiederlo; rapporti con ispettorati locali e nazionali; problemi legati al furto; togliere le cose dall'unità	Direttore tecnico, ingegnere addetto alla sicurezza, capocantiere
Ispezione suddivisione: sicurezza antincendio, pulsante di allarme antincendio; comportamento in caso di incidenti; informare su incidenti e pericoli; aree fumatori, aree pronto soccorso; norme igieniche	caposquadra
Il salario, il suo rapporto con i risultati del lavoro e le qualifiche, il meccanismo di maturazione, le opportunità di miglioramento	Capo contabile
Presentazione ai dipendenti del dipartimento	caposquadra
Ingresso socio-psicologico in squadra	caposquadra
Formazione professionale (se necessaria)	Caposquadra, corsi nell'organizzazione, corsi al di fuori dell'organizzazione

4) Conoscere la procedura delle comunicazioni e dei rapporti per posizione (all'interno del dipartimento, con altri servizi).

5) Conoscere il comportamento in caso di situazioni impreviste.

6) Discutere il primo giorno lavorativo.

Fase III. Durante la prima settimana lavorativa di un nuovo dipendente...

1. Lo specialista del servizio del personale è tenuto a:

1) Introdurre procedure di base e politiche del personale (opportunità di carriera).

2) Analizzare le competenze e sviluppare un programma individuale di formazione avanzata.

2. Il curatore è obbligato:

1) Conoscere la storia dettagliata dell'azienda, la sua missione, strategia e obiettivi, politica nel campo della collaborazione con partner e consumatori, fasi di portare i prodotti al consumatore.

2) Introdurre l'elenco dei documenti con cui un nuovo dipendente deve prima familiarizzare.

3) Spiegare come funziona il sistema amministrativo ed economico dell'organizzazione, le regole e le procedure esistenti (ad esempio, ordinazione di veicoli, cancelleria, ecc.).

4) Presentare i dipendenti con i quali il nuovo dipendente coopererà.

5) Conoscere il contenuto del lavoro, i requisiti e gli standard delle prestazioni lavorative, i limiti dell'autorità, la responsabilità.

6) Introdurre procedure speciali.

7) Introdurre il sistema di segnalazione.

Fase IV. Dopo la scadenza del periodo di prova.

1. Lo specialista del servizio del personale è tenuto a:

1) Lascia che il nuovo dipendente compili la scheda di valutazione (Appendice 5).

2) Rivedere la scorecard completata prima della discussione.

3) Condurre una discussione e concentrarsi sul feedback atteso dal dipendente (per conoscere la sua opinione sull'azienda nel suo insieme, sul modo di fare affari, suggerimenti per miglioramenti, ecc.).

2. Il diretto superiore è obbligato:

1) Informare il dipendente della fine del periodo di prova e fissare una data per discutere i risultati del suo lavoro durante questo periodo.

2) Condurre una discussione e concentrarsi sul feedback atteso dal dipendente (scoprire la sua opinione sull'azienda nel suo insieme, sul modo di fare affari, suggerimenti per miglioramenti, ecc.).

Per i dipendenti assunti in posizioni manageriali, un supervisore diretto è un mentore. Per controllare il lavoro del dipendente durante il periodo di prova, il foglio di valutazione del lavoro viene compilato durante il periodo di adattamento (vedi Allegato 6).

Al termine del periodo di prova, il dipendente compila il Rapporto del dipendente sui risultati del periodo di prova (vedi Allegato 7).

Durante il periodo di prova, il superiore diretto compila il foglio "Valutazione del dipendente dopo il superamento del periodo di prova" (vedi Allegato 8).

Al termine del periodo di prova entrambi i documenti vengono trasferiti al servizio di gestione del personale. Un dipendente assunto per una posizione lavorativa viene nuovamente istruito sulla sicurezza nel negozio, riceve un'istruzione di produzione. Il mentore presenta il nuovo arrivato agli altri membri del team, gli spiega e gli mostra come lavorare con l'attrezzatura. Durante tutto il processo di onboarding, il mentore mantiene il feedback con il nuovo dipendente. L'adattamento del lavoratore dura due mesi. Alla fine del secondo mese, il principiante è certificato. A seconda dei risultati, al dipendente viene offerto di estendere la formazione o continuare a lavorare come specialista certificato.

Affinché il sistema di tutoraggio sia efficace, l'organizzazione deve sviluppare un sistema di motivazione per i tutor. Quindi, questi ultimi ricevono un premio se il nuovo arrivato supera con successo il processo di adattamento. La specificità della produzione nell'organizzazione è tale che l'elevato turnover del personale influisce sulla qualità dei servizi di costruzione, poiché la sua produzione richiede la partecipazione di specialisti qualificati. Si può notare che un programma di adattamento ben progettato svolge uno dei ruoli chiave nella riduzione del turnover del personale. Un sistema di adattamento ben congegnato e adeguatamente organizzato consente a un'impresa di raggiungere i seguenti obiettivi:

Riduci i costi riducendo il tempo necessario ai nuovi dipendenti per raggiungere gli standard di prestazione lavorativa stabiliti. Questi ultimi acquisiscono prima le competenze necessarie, raggiungono un determinato livello di produttività e iniziano a realizzare un profitto.

Per creare una sensazione di soddisfazione lavorativa nel nuovo membro della squadra, a seguito della quale quest'ultimo avrà una diminuzione del livello di ansia, si sentirà più sicuro.

Cogli l'opportunità di "crescere" il tuo staff professionale.

Ridurre il turnover del personale e il costo per attirarne di nuovi. È diffuso il fatto che un gran numero di neoassunti parte nei primi mesi di lavoro in azienda. Un sistema di adattamento consolidato consente sia di conoscere meglio il dipendente sia di aiutarlo a integrarsi nell'organizzazione. Quindi, è un processo reciprocamente vantaggioso.

Abbiamo elencato le componenti principali di un piano di adattamento. Il responsabile delle risorse umane è tenuto a mettere insieme un piano per un dipendente specifico, tenendo conto della sua precedente esperienza e dei tratti della personalità, e tutti i partecipanti al processo sono tenuti a monitorare l'attuazione del piano di adattamento sviluppato.

Puoi esercitare efficacemente il controllo utilizzando il metodo dei colloqui di valutazione, che vengono effettuati con la partecipazione di un nuovo dipendente, il suo diretto superiore e un manager di livello superiore. Di norma, tali colloqui vengono condotti alla fine del periodo di prova, ma è consentito fissare una frequenza diversa, ad esempio alla fine di ogni mese di lavoro da tre a sei mesi. Anche in questo caso, tutto dipende dalle specificità di una particolare situazione (la complessità del caso).

La presenza di problemi in azienda è indicata dal licenziamento di un dipendente di sua spontanea volontà durante il primo anno di lavoro. Anche se questo è un incidente isolato, è un segno che qualcosa non va. Di conseguenza, più alto è questo indicatore, maggiore è l'attenzione da prestare all'organizzazione del processo di adattamento per il nuovo personale.

Va sempre ricordato che i manager hanno a che fare con le persone. Un atteggiamento rispettoso e umano non solo verso il nuovo arrivato, ma anche verso tutti gli altri dipendenti dell'azienda, garantisce l'evitamento di molti problemi.

3.2 Calcolo dell'efficienza economica delle misure per migliorare il processo di adattamento di LLC "StroyExpansion"

Consideriamo più in dettaglio le misure proposte e calcoliamo l'efficienza economica della loro attuazione.

Gli indicatori che devono essere analizzati includono:

1) Il costo di adattamento di un dipendente (di professione).

Questo indicatore è calcolato attraverso il costo dell'orario di lavoro delle persone coinvolte nel processo, nonché il costo delle dispense, un posto di lavoro automatizzato, ecc. Si consiglia di calcolare questo indicatore in termini di dipendenti.

2) Il costo della formazione di un mentore (di professione).

La formazione di un mentore è intesa come la quantità di investimenti effettuati nello sviluppo delle competenze professionali di un mentore, nello sviluppo delle attività di formazione che i tutor condurranno per i principianti.

3) Percentuale di dipendenti che fungono da tutor (per professione).

La percentuale è determinata dal personale di servizio. Dipende dal numero di unità, prima di tutto, e dal numero di nuovi arrivati ​​in queste unità.

4) Percentuale dei dipendenti che hanno superato con successo il periodo di prova rispetto al totale dei dipendenti assunti.

5) L'opposto di questo è l'indicatore "Percentuale di dipendenti che hanno lasciato l'azienda durante o dopo il periodo di prova". È importante per un responsabile delle risorse umane analizzare chi ha avviato la risoluzione del contratto di lavoro: il dipendente o il suo diretto superiore.

È importante ricordare che se tali casi non sono isolati, la ragione potrebbe risiedere in un sistema di reclutamento imperfetto ed è necessario analizzare se l'azienda assume tali dipendenti.

6) La parte di costo del progetto è costituita dai costi associati direttamente all'attuazione del progetto.

I costi di implementazione del progetto includono:

1. Spese associate alla ricerca di un nuovo dipendente (espansione del dipartimento risorse umane).

2. Spese relative alla retribuzione aggiuntiva del lavoratore dipendente e trattenute sociali dal libro paga di un nuovo dipendente.

3. Spese per l'acquisto dei mobili e delle attrezzature necessarie per l'organizzazione del posto di lavoro di un nuovo dipendente.

4. Spese per la copertura dei posti vacanti dei dipendenti licenziati.

5. Spese per il software (software) "Kadrovik".

Queste sono le spese per l'acquisto di software, manutenzione, installazione del programma, nonché per l'acquisto di un posto di lavoro per un dipendente del dipartimento del personale.

Consideriamo più in dettaglio i costi associati all'implementazione del progetto.

1. Spese associate alla ricerca di nuovi dipendenti.

Per molto tempo, LLC "StroyEkspaniya", quando cerca nuovi dipendenti, utilizza i servizi della compagnia televisiva "Region", inserendo un annuncio nella sezione "Occupazione". Ritengo opportuno inserire un annuncio per una settimana. Il costo di un annuncio sarà di 1000 rubli.

2. Successivamente, calcoleremo i costi associati alla retribuzione di un dipendente assunto del dipartimento Risorse umane di StroyExpansia LLC. Questi costi sono riportati nella tabella 18.

Tabella 18 Spese legate alla retribuzione dei neoassunti

Calcoliamo le detrazioni per bisogni sociali dalla cassa integrazione guadagni nella tabella 19.

Tabella 19 Calcolo dei contributi sociali

Documenti simili

Considerazione dei tipi e delle fasi di adattamento nell'impresa. Descrizione dei principi di base dell'adattamento del personale nelle imprese russe e straniere. Sviluppo di raccomandazioni per migliorare il sistema di adattamento dei dipendenti dell'impresa studiata.

tesi, aggiunta il 13/10/2017


Descrizione dei principali problemi e giustificazione della necessità di adeguare il personale dell'impresa. Essenza, obiettivi, forme e fasi di adattamento. Criteri per valutare l'efficacia dell'adattamento. Analisi e miglioramento della gestione del sistema di adattamento presso Aelita LLC.

tesina, aggiunta il 19/07/2011


Fasi di costruzione di un sistema di valutazione del personale in azienda. Il concetto e l'essenza dell'adattamento, i suoi principali obiettivi e fasi. Caratteristiche e analisi dell'attività dell'imprenditrice individuale Filicheva N.S. I principi della politica del personale dell'impresa, il sistema di gestione dell'adattamento del personale.

rapporto di pratica, aggiunto il 01/11/2015


Fondamenti teorici e metodologici per lo studio dell'adattamento del personale. Uno studio empirico sull'adattamento dei nuovi dipendenti alla LLC "Petros". Breve descrizione delle caratteristiche della gestione dell'adattamento. Questionario personale. Intervista con il manager dell'impresa.

tesina, aggiunta il 27/11/2017


Indicazioni e tipi di adattamento del personale. Caratteristiche e analisi del sistema di gestione del personale di CJSC "LUX". Analisi della composizione del personale. Soddisfazione dei dipendenti assunti. Elenco delle misure consigliate per ottimizzare il sistema di adattamento.

tesina aggiunta il 26/06/2013


Aspetti teorici dell'adattamento del personale nell'organizzazione. Analisi delle attività di LLC PDK Optima, nonché del sistema di gestione del personale esistente presso l'impresa Sviluppo di un progetto per migliorare il processo di gestione dell'adattamento del personale.

tesi, aggiunta il 24/09/2010


L'essenza dell'adattamento dei lavoratori nell'organizzazione, i suoi tipi e fattori. Sviluppo di un programma di adattamento dei dipendenti. Peculiarità della gestione dell'adattamento del personale sull'esempio della società "Foma" LLC. Caratteristiche generali dell'impresa, i principali metodi di adattamento del personale.

test, aggiunto il 25/12/2011


Concetto di adattamento del personale. Sviluppo di un sistema di misure che abbiano un effetto positivo sul processo di adattamento. Analisi della struttura gestionale di JSC "Fatan". Analisi delle attività economiche ed economiche. Analisi della composizione del personale. Formazione di una riserva di personale.

tesina aggiunta il 13/12/2014


Essenza, concetto, direzioni, tipi e fasi principali dell'adattamento personale. Analisi delle attività produttive ed economiche di Mobile TeleSystems OJSC. Sviluppo di misure raccomandate per ottimizzare il sistema di adattamento del personale nell'organizzazione.

tesina aggiunta il 05/06/2015


Il concetto di adattamento, la sua essenza e caratteristiche, i principali obiettivi e obiettivi nel collettivo di lavoro. Sistema di gestione per l'adattamento di un dipendente in azienda, componenti e procedura. Sistema di gestione dell'adattamento del personale presso JSC "ZMA", modi per migliorarlo.

Nell'ambito di un progetto congiunto con la casa editrice Eksmo, continuiamo a pubblicare i testi dei libri della collana "HR-Library". Portiamo alla vostra attenzione un estratto dal libro

Gli indicatori che devono essere analizzati includono:

* Il costo di adattamento di un dipendente (per professione).

Questo indicatore è calcolato in termini di costo del tempo di coloro che sono coinvolti nel processo di adattamento e include il tempo impiegato dal mentore, il responsabile di linea, il servizio del personale, nonché il costo di dispense e altri materiali. Si consiglia di calcolare questo indicatore per diverse professioni.

L'appendice fornisce un esempio di calcolo del costo del processo di adattamento per un manager di livello dirigenziale junior utilizzando il metodo dell'analisi dei costi funzionali.

* Il costo della formazione di un mentore (di professione).

La formazione di un mentore è intesa come la quantità di investimenti effettuati nello sviluppo delle competenze professionali di un mentore, nello sviluppo delle attività di formazione che i tutor condurranno per i principianti.

* Percentuale di posizioni coperte dal sistema di adeguamento.

Naturalmente, idealmente questa percentuale dovrebbe essere del 100%. È più conveniente tenere traccia della situazione reale con l'aiuto di una matrice di adattamento, mediante la quale è possibile tenere traccia di quali azioni e in relazione a quale categoria di dipendenti sono già state applicate e qual è il piano per il periodo successivo.

* Percentuale di dipendenti che fungono da tutor (per professione).

Quale dovrebbe essere esattamente questa percentuale è determinata dal servizio del personale. Dipende dal numero di unità, prima di tutto, e dal numero di nuovi arrivati ​​in queste unità. Non è compito fare concorrenza tra i mentori, è importante che il sistema stesso funzioni.

* Percentuale di dipendenti che hanno superato con successo il periodo di prova, rispetto al totale dei dipendenti assunti.

È auspicabile che questo indicatore sia uguale al 100%.

L'opposto di questo è l'indicatore "Percentuale di dipendenti che hanno lasciato l'azienda durante o dopo un periodo di prova". È importante per un responsabile delle risorse umane analizzare chi ha avviato la risoluzione del contratto di lavoro: il dipendente o il suo diretto superiore.

È importante ricordare che se tali casi non sono isolati, la ragione potrebbe risiedere in un sistema di reclutamento imperfetto ed è necessario analizzare se l'azienda assume tali dipendenti.

Rotazione del personale

Tasso di rotazione del personale calcolato dalla formula:

Afluido= (HSW.s.zh.+ Huv.nar.disc.) / Hlista merx 100%

Dove:

Afluido- coefficiente di fluidità,
hSW.s.zh.- il numero dei licenziati volontariamente, persone,
huv.nar.disc.- il numero dei licenziati per violazione della disciplina del lavoro, delle persone,
hlista mer

Di solito, insieme al fatturato, gli specialisti calcolano molti altri indicatori.

Rapporto di turnover in ricezione calcolato dalla formula:

Aob.pr= Hadottato/ Hlista merx 100%

Dove:

Aob.pr- il coefficiente di fatturato alla reception,
hpri. - il numero di persone ammesse per il periodo, persone,
hlista mer- organico medio del periodo, persone;

Rapporto di rotazione del fuoco calcolato dalla formula:

Aob.v= Hlicenziamento./ Hlista merx 100%

Dove:

Aob.v- coefficiente di turnover al licenziamento,
hlicenziamento..
hlista mer- organico medio del periodo, persone;

Rapporto di costanza del personale per un certo periodo calcolato dalla formula:

Aveloce.= (Cnumero di elenco- Hlicenziamento.) / Hlista merx 100%

Dove:

Aveloce.- il coefficiente di costanza del personale,
CONnumero di elenco- buste paga inizio periodo, persone,
hlicenziamento.- il numero dei licenziati per il periodo, le persone,
hlista mer- il numero medio per questo periodo, persone.

Il tasso di turnover dei dipendenti è un indicatore della salute dell'azienda e delle decisioni gestionali prese nell'organizzazione.

È indispensabile calcolarlo e analizzarlo, rendendosi conto che un'alta percentuale di turnover del personale è solo una conseguenza dello stato attuale delle cose, e la vera ragione potrebbe essere la selezione analfabeta, l'adattamento inefficace e una cultura aziendale malsana.

Il turnover del personale dovrebbe essere calcolato da diversi punti di vista:

1) Per suddivisioni

Per cercare di trovare le ragioni, è importante capire da quali reparti escono i dipendenti.

Esempio. Il direttore di uno dei negozi al dettaglio, in una conversazione con il responsabile del personale dell'ufficio centrale, spiega l'alto tasso di turnover tra i venditori a causa dei bassi salari dei dipendenti. Prima di rivedere l'importo pagato, il responsabile delle risorse umane ha deciso di analizzare se tale percentuale differisce dalla media di rete. Si è scoperto che differisce in modo significativo, il che significa che la questione non riguarda affatto i salari, che sono standard per tutti i negozi, e la vera ragione potrebbe risiedere nel fatto che il direttore stesso, quando assume nuovi dipendenti, fa una scelta non a favore dei migliori candidati, il che, a sua volta, è una conseguenza delle scarse capacità di intervista del direttore.

2) Entro il periodo di lavoro in azienda

Tale periodo dipende, in primo luogo, dalla durata media del lavoro in azienda e può essere:

o Sei mesi - per le aziende con un elevato turnover del personale, ad esempio per un terminal logistico o grandi supermercati,

o Anno - per la maggior parte delle aziende

o Tre anni - per le aziende, il cui ingresso richiede molto tempo, ad esempio per un ufficio di progettazione, che attrae laureati di università specializzate, formandoli inoltre per un altro anno o due.

Questo indicatore - la percentuale di dipendenti che hanno lasciato l'azienda durante il primo anno di lavoro - può essere un indicatore del sistema di adattamento in quanto è possibile che abbiano preso la decisione di uscire nelle prime settimane di lavoro, ma per alcuni la ragione non lo ha fatto subito: ha dato un'altra possibilità all'azienda, o semplicemente non volevano "rovinare" il loro libro di lavoro.

3) Per motivi di licenziamento

In questo caso, stiamo parlando del vero motivo per cui il dipendente ha lasciato l'azienda. Ogni responsabile delle risorse umane può raccontare storie dalla propria esperienza, quando un dipendente, sebbene abbia scritto una dichiarazione di sua spontanea volontà, ma il vero motivo della separazione era diverso: in una violazione disciplinare o in una inadeguatezza della posizione.

Per la contabilità effettuata dal servizio del personale, è necessario registrare i motivi reali del licenziamento e l'iniziatore della separazione. Ad esempio, questo potrebbe essere l'indicatore: "Percentuale di dipendenti che hanno lavorato per meno di un anno e sono stati licenziati su iniziativa dell'azienda nell'officina n. 7".

Esempio. Il responsabile delle risorse umane dell'azienda non ha la possibilità di dialogare personalmente con i dipendenti che escono dagli uffici remoti, pertanto, una volta al mese, dopo aver effettuato tutte le transazioni con i licenziati, chiama selettivamente gli ex dipendenti per capire se le ragioni indicate dai dirigenti sono vero e non è nascosto sotto la frase "trasferirsi in un'altra città" separazione dell'azienda per insoddisfazione o aspettative deluse.

Esempio di domande ai dipendenti licenziati:

o Quando sei andato a lavorare per la prima volta, chi ti ha spiegato le responsabilità, le regole e le specifiche del lavoro?

o Hai letto la cartella Nuovo dipendente? Ti è stato dato del materiale stampato? hai capito tutto?

o Qualcuno ti ha aiutato con il tuo lavoro se qualcosa non ha funzionato? Chi (manager, colleghi, a poco a poco, nessuno)?

o Hai avuto problemi in squadra? Con chi (con il leader, con i colleghi)? Come sono stati risolti i problemi?

o Come puoi caratterizzare l'atmosfera generale della squadra?

o Quali sono i motivi del tuo licenziamento?

Rotazione del personale

Secondo i risultati dello studio AXES Management, vi sono differenze significative in termini di turnover del personale tra le aziende dei vari settori di attività. Il più alto turnover del personale si osserva nel settore del commercio al dettaglio.
Il grafico mostra che, nonostante la differenza dei valori numerici, l'andamento generale del fatturato per alcune categorie di dipendenti si mantiene per diversi settori di attività. Il tasso di turnover tra top manager e dirigenti è inferiore a quello tra specialisti e categorie speciali di lavoratori (commessi, cassieri, operai). Ciò è dovuto al fatto che con la crescita della posizione, aumentano le opportunità di crescita professionale, finanziaria e di status all'interno dell'azienda. Di conseguenza, i dipendenti sono più attaccati alla loro azienda.

Fatturato medio del personale nel 2006 per le aziende nei vari settori di attività